Choć czasy się zmieniają, prawdziwą wiedzę ekspercką wciąż buduje się poprzez wytrwałe powtarzanie czynności, obserwację i reagowanie na informację zwrotną. Oto, jak liderzy mogą pogłębiać własne umiejętności, umożliwiając jednocześnie rozwijanie talentów innym osobom w organizacji.
Nastał czas, kiedy wszyscy zastanawiamy się nad swoim życiem zawodowym i staramy się jak najlepiej przygotować się do niego w perspektywie długoterminowej. Wraz ze wzrostem średniej długości życia i szybkim rozwojem technologicznym, staje się to koniecznością. W swoich badaniach od dawna skupiłam się na koncepcji wieloetapowego życia zawodowego w kontekście jego elastyczności i adaptacyjności. Idea polega na tym, aby nie podążać z góry wytyczoną pełnowymiarową ścieżką: edukacja, praca, a następnie emerytura; lecz aby każdy człowiek indywidualnie określał własną sekwencję etapów kariery. Z każdego z tych okresów, intensywnej nauki, eksploracji i pracy bierze się fragmenty odpowiadające indywidualnym aspiracjom i zmieniającym się wymaganiom rynku pracy.
Po głębszym przemyśleniu tej idei i zaobserwowaniu jej skuteczności w poszczególnych ścieżkach kariery i społecznościach na całym świecie, staje się jasne, że aby ten model zadziałał, w życiu człowieka muszą ugruntować się silne podstawy, które zapewnią stabilność podczas poszczególnych etapów kariery oraz definiują tożsamość zawodową.
W ciągu ostatnich dwóch lat moje badania i obserwacje skupiały się na tych silnych podstawach. Jedną z nich jest mistrzostwo. zdolność do tworzenia głębokiego zasobu wiedzy i umiejętności w sposób podobny do tego, w jaki rzemieślnicy doskonalą swoje rzemiosło. Podstawą tego rodzaju kompetencji jest to, co nazywam mikroumiejętnościami – umiejętnościami, które każdy z nas rozwija. Razem składają się w cenne i unikalne połączenie zdolności. W ciągu życia zawodowego obszary mistrzostwa są stale poszerzane i uzupełniane, częściowo poprzez rekombinację istniejących mikroumiejętności, a częściowo przez dodawanie nowych. Zastanawiając się nad własnym życiem zawodowym, widzę, że osiągnęłam elastyczny wieloetapowy model kariery poprzez rozwijanie mikroumiejętności w dwóch powiązanych ze sobą obszarach mistrzostwa: nauczaniu i wystąpieniach oraz badaniach i pisaniu.
Interesuje mnie szczególnie, czy idea mistrzostwa, która osobiście bardzo mnie porusza, znajduje posłuch również u innych. W październiku 2024 roku wraz z zespołem HSM Advisory zorganizowałam webinar badawczy zatytułowany „Budowanie mistrzostwa”, którego celem było odpowiedzi na niektóre z tych pytań. Na przykład: jakie obszary kompetencji rozwijali już liderzy i jakie chcieliby rozwijać w przyszłości? Jakie są główne procesy rozwojowe, dzięki którym ludzie osiągają mistrzostwo? I jakimi zasobami dysponują organizacje, by wspierać jednostki w budowaniu różnego rodzaju wyspecjalizowania? Miałam okazję zadać te pytania 96 uczestnikom z 23 krajów, reprezentującym organizacje z sektorów szkolnictwa wyższego, zarządzania zasobami ludzkimi, przemysłu naftowego i gazowego, doradztwa biznesowego oraz prawa. Oto pięć najważniejszych wniosków, które wyniosłam z tego spotkania.
1. Mistrzostwo to idea, która przeżywa dziś renesans.
Od dawna toczy się debata o to, jaka strategia rozwoju kompetencji jest najrozsądniejsza. Czy warto być generalistą i budować szeroki (choć nieuchronnie płytki) wachlarz umiejętności oraz wiedzy, aby lepiej odnaleźć się w zmieniającym się otoczeniu biznesowym? A może lepiej postawić na specjalizację i dogłębnie opanować kilka wybranych dziedzin?
Obie strategie mają swoje zalety. Jednak od ponad dekady przekonuję do koncepcji mistrzostwa, czyli do zanurzenia się w wybranej dziedzinie i osiągnięcia w niej prawdziwej biegłości. Moje przekonanie tylko się umocniło w dobie generatywnej sztucznej inteligencji. Skoro narzędzia technologiczne potrafią przeszukiwać informacje i „wiedzieć po trochu o wielu rzeczach”, to rolą człowieka staje się sięgnięcie głębiej – poszerzanie perspektywy, gromadzenie mądrości, budowanie relacji i utrwalanie wspomnień.
W trakcie webinaru poprosiłam uczestników, aby wskazali dziedzinę, w której obecnie osiągnęli mistrzostwo, oraz obszar, w którym planują je rozwijać w przyszłości. Do najczęściej wymienianych kompetencji należały: zarządzanie projektami, negocjacje, coaching, kierowanie złożonym zespołem, myślenie strategiczne oraz zarządzanie relacjami z interesariuszami. Jeśli chodzi o przyszłość, wielu uczestników podkreślało, że mistrzostwo będzie coraz wynikać ze współpracy człowieka z maszyną, a szczególnie w kontekście wykorzystania sztucznej inteligencji.
2. Mistrzostwo nadal buduje się poprzez obserwację, powtarzanie i informację zwrotną.
Socjolog Richard Sennett, badając rzemieślników, takich jak hutnicy szkła czy muzycy, opisał proces ich rozwoju jako przechodzenie przez trzy etapy: uczeń, czeladnik, mistrz. Postęp ten dokonuje się dzięki uważnej obserwacji mistrza, wielokrotnemu powtarzaniu czynności oraz ciągłemu otrzymywaniu informacji zwrotnej. Gdy myślę o własnej drodze do mistrzostwa, widzę ten sam schemat. Na przykład jedną z mikroumiejętności, które wykorzystuję podczas prowadzenia zajęć, jest mapowanie systemowe. Technikę tę wykorzystałem w kilku moich książkach, takich jak „Living Strategy”. Umiejętność tę zawdzięczam okresowi, kiedy miałam okazję obserwować mistrza mapowania systemów Richarda Boyatzisa. To był mój punkt startowy.
Czasy się jednak zmieniły. Dziś firmy inwestują w programy szkoleniowe, a wielu z nas korzysta z platform e-learningowych. Czy te narzędzia rzeczywiście odpowiadają temu, jak ludzie nabywają biegłość? Wyniki ankiety przeprowadzonej podczas naszego webinaru były pod tym względem fascynujące. Okazuje się, że to, co było skuteczne dla weneckich hutników w średniowieczu, stosuje się również w naszej epoce. Ponad połowa uczestników (52%) wskazała „praktykę i powtarzanie” jako główny sposób budowania mistrzostwa. Następnie 21% „obserwację mistrza” a 17% „otrzymywanie wymagającej informacji zwrotnej”. Tylko 4% uznało „udział w programie szkoleniowym” za kluczowy, tyle samo wskazało „czytanie”. Jedynie 1% wskazał „oglądanie kursów online”.
Oczywiście, to niewielka próba badawcza, ale skłania do ważnych refleksji. Jeśli praktyka i powtarzanie są tak istotne, czy rzeczywiście dajemy ludziom na nie wystarczająco dużo czasu? Skoro „obserwowanie mistrza” jest tak ważne, jakie niesie to wnioski dla pracy zdalnej i w zespołach rozproszonych? Dlaczego udział w formalnych programach szkoleniowych tak słabo do nas przemawia? I wreszcie: dlaczego nauka online, w którą tak mocno inwestujemy, nie jest postrzegana jako skuteczna droga do głębokiego rozwoju kompetencji?
3. Demonstrowanie własnego mistrzostwa innym jest nie lada wyzwaniem.
Spacerując po weneckich pracowniach szklarskich bez trudu można odróżnić ucznia od mistrza. Uczniowie ćwiczą, tworząc małe zwierzątka (koniki, pieski, koty), które sprzedaje się za kilka euro na ulicy. Dzieła mistrzów trafiają natomiast do ekskluzywnych butików. Są unikatowe i certyfikowane, często opatrzone opisem osobowości i aspiracji mistrza hutnika, jego drogi do opanowania rzemiosła oraz charakterystyki danego dzieła. To właśnie owo dzieło staje się świadectwem mistrzostwa.
Ten proces potwierdzania kompetencji stanowi istotny element budowania mistrzostwa w zawodach o jasno wyznaczonej ścieżce rozwoju, takich jak medycyna, architektura, prawo czy rachunkowość. Wszędzie tam, gdzie najwyższy poziom umiejętności poświadcza się formalnymi akredytacjami nadawanymi przez organizacje branżowe.
Niektóre z wcześniej wspomnianych obszarów wiedzy, jak zarządzanie projektami czy coaching, również dają możliwość zdobycia certyfikatów. Ale co z takimi kompetencjami jak zarządzanie relacjami z interesariuszami czy negocjacje? Jak mistrz w tych dziedzinach może zaprezentować swoje umiejętności i zbudować reputację, skoro nie ma możliwości certyfikacji jego kwalifikacji?
Zadałam grupie pytanie: „Jak komunikujecie innym swoje mistrzostwo?”. Wśród komentarzy znalazły się: „dzielenie się studiami przypadku mojej pracy”, „LinkedIn”, „referencje” i „bycie wzorem do naśladowania”. Niektórzy komentowali, że mają nadzieję, iż jeśli wykonają pracę dobrze, ich sieć kontaktów sama zrobi resztę. Inni po prostu powiedzieli: „Ja w ogóle się w to nie angażuję”. Rozglądając się po inwestycjach w obszarze kapitału ludzkiego, dostrzegam wiele startupów, takich jak Mindstone. Jest to londyńska firma szkoleniowa specjalizująca się we wdrażaniu umiejętności związanych ze sztuczną inteligencją w miejscu pracy. Mają nadzieję, że w nadchodzących latach powstaną rozwiązania z zakresu sztucznej inteligencji, które pomogą weryfikować i komunikować poziom kompetencji pracowników.
4. Firmy nie zawsze chcą wspierać rozwój mistrzostwa.
Dostrzegam potencjalne napięcie między indywidualnym dążeniem do osiągnięcia biegłości a priorytetami firmy. Z mojego doświadczenia wynika, że osiągnięcie mistrzostwa w danej dziedzinie może zająć całe dekady. Pojawia się więc pytanie: jakie wymierne korzyści otrzymuje firma wspierająca taki rozwój?
Zapytałam uczestników: „Jakie napięcia występują pomiędzy jednostką a organizacją w kontekście rozwijania mistrzostwa?”. Przedstawiłam pięć możliwych źródeł napięć i poprosiłam o wskazanie tego, które najbardziej do nich przemawia. Zdecydowana większość (44%) wskazała na „brak wsparcia ze strony organizacji”. Wśród pozostałych odpowiedzi znalazły się m.in.: „brak spójności – moja specjalizacja nie jest priorytetem firmy”, „kultura organizacyjna nie sprzyja rozwojowi”, czy „brak docenienia bądź możliwości wykorzystania obszaru mistrzostwa”.
Inne bariery w opanowywaniu kluczowych umiejętności dotyczyły przede wszystkim czasu potrzebnego na ćwiczenie. Aż 25% respondentów wskazało „brak czasu do własnej dyspozycji”, a 20% „presję związaną z bieżącą pracą”.
5. GenAI jest postrzegane raczej jako partner niż zagrożenie.
Wpływ generatywnej sztucznej inteligencji na rozwój ludzkich kompetencji jest przedmiotem intensywnej debaty. Czy korzystanie z narzędzi takich jak ChatGPT będzie skutkować uogólnionymi odpowiedziami na problemy, pozbawionymi unikalnej, ludzkiej perspektywy? W kontekście ćwiczenia, czy szybkość pomysłów generowanych przez GenAI zniweluje trud ludzkiej pracy polegającej na ciągłym powtarzaniu? A co z tymi, którzy jako kluczowy element rozwoju mistrzostwa wskazali „wymagającą informację zwrotną”? Czy spokojne, wyważone odpowiedzi botów treningowych nie pozbawią procesu nauki konstruktywnego napięcia, które niesie ze sobą ludzka krytyka?
Odpowiedzi na te pytania staną się jaśniejsze z czasem, gdy zdobędziemy więcej doświadczeń i przeprowadzimy odpowiednie eksperymenty. Dlatego nie dziwi fakt, że na pytanie „Jak oceniasz wpływ AI na rozwój własnego mistrzostwa?” aż 44% uczestników webinarium odpowiedziało: „Nie wiem”.
Spośród tych, którzy wyrazili konkretną opinię, 36% zgodziło się ze stwierdzeniem: „AI może realnie pomóc mi w rozwoju mistrzostwa”. Tylko 11% wyraziło obawę, że „AI przyspieszy pracę i ograniczy czas na praktykę”, a zaledwie 9% uznało, że „może mnie powstrzymać przed nauką”.
Jestem świadoma faktu, że 96 osób to stosunkowo mała próba badawcza. Wydaje mi się jednak, że można tu znaleźć pewne ważne spostrzeżenia dotyczące rozwoju kompetencji, które są istotne zarówno dla jednostek, jak i liderów korporacji.
Myśląc o mojej 30-letniej drodze do osiągnięcia mistrzostwa, komentarze uczestników webinarium naprawdę do mnie przemawiają. Tak, chcemy budować mistrzostwo i tak, zdajemy sobie sprawę ze znaczenia praktyki, uczenia się od mistrzów i informacji zwrotnej. To stawia funkcję lidera w centrum uwagi: powinien być postrzegany jako osoba aktywnie rozwijająca swój wysoki poziom wiedzy i umiejętności, jednocześnie dająca innym przestrzeń oraz kontakty wymagane do rozwijania własnego mistrzostwa.
