Streszczenie: Przywódcy stoją przed coraz większymi wyzwaniami związanymi z nowymi realiami rynkowymi i potrzebą dostosowywania się do dynamicznie zmieniającego się świata. W obliczu trudności związanych z globalną transformacją, liderzy muszą opracować strategię, która obejmuje nie tylko adaptację do nowych technologii, ale także zdolność do przewidywania przyszłych trendów. Badania wskazują, że skuteczność liderów w takich czasach zależy od ich zdolności do integracji technologii z kulturą organizacyjną oraz od umiejętności dostosowywania procesów do zmieniających się potrzeb pracowników i rynku. Odpowiedzią na wyzwania są innowacje i elastyczność, które stanowią fundament przyszłego rozwoju organizacji. Przewaga będzie leżała w umiejętności zarządzania zespołami zdalnymi i hybrydowymi oraz wykorzystaniu narzędzi cyfrowych w codziennej pracy.
Przedstawiamy wyniki badań prowadzonych przez największe ośrodki akademickie na świecie, m.in. London Business School, Harvard Business School, Stanford Graduate School of Business oraz HEC Paris.
Spotkania via Zoom mogą wzmocnić relacje i ograniczyć samotność
HARVARD BUSINESS SCHOOL
Boston, St. Zjednoczone
AMIT GOLDENBERG jest psychologiem z wykształcenia i adiunktem w Harvard Business School, w dziale Negotiation Organization & Markets. Jego badania skupiają się na roli emocji w interakcjach społecznych, szczególnie w kontekście zagadnień społecznych i politycznych.
Ludzie są zmęczeni nadmiarem spotkań na Zoomie, z drugiej strony wymiana opinii czy informacji tylko przez e‑mail lub Slacka oraz brak fizycznej interakcji z innymi sprawia, że czują się wyizolowani, samotni. Jest na to rada. Badania nad oceną internetowych strategii łagodzenia samotności, przeprowadzone przez Amita Goldenberga i jego zespół, przy współpracy z kadrą zarządzającą Airbnb, pokazują, że interakcje na platformach takich jak Zoom i Twitch mogą zbliżyć się do prawdziwego kontaktu. Mogą, wbrew pozorom, stanowić pewien ratunek przed poczuciem wyobcowania.
Badania przynoszą jednocześnie odpowiedź na pytanie, co takie interakcje oznaczają dla zdalnych i hybrydowych miejsc pracy.
Wyniki badań zawierają dobrą wiadomość dla firm wdrażających zasady pracy z domu. Sugerują, że pracownicy mogą walczyć z samotnością, angażując się w wirtualne zadania bez konieczności fizycznego przychodzenia do biura. Ważne jest, aby menedżerowie w miejscach pracy i nauczyciele zajęć online spotykali się na Zoomie i aby te spotkania były interaktywne, a nie pasywne, polegające jedynie na przekazaniu informacji przez e‑mail lub Slacka. Moderatorzy wirtualnych spotkań powinni zachęcać „słuchaczy” do aktywnego uczestnictwa, prosząc o informacje zwrotne lub tworząc dyskusyjne podgrupy, gdzie może dalej odbywać się wymiana opinii. LZ
Droga do cyrkularnego łańcucha wartości
STANFORD GRADUATE SCHOOL OF BUSINESS
Stanford, St. Zjednoczone
HAU LEE jest profesorem ds. operacji, informacji i technologii oraz jednym z dyrektorów wydziału zajmującego się inicjatywami w aspekcie innowacji łańcucha wartości na Stanford Graduate School of Business.
Profesor Lee razem z Caroline Yuandi Ling oraz Barchim Gillaiem opublikowali raport The Road Toward A Circular Value Chain (lipiec 2022), w którym stwierdzają, że liniowy model konsumpcji, w ramach którego produkty są wytwarzane, konsumowane, a następnie wyrzucane, osiąga swoje granice. Coraz więcej firm i dostawców zdaje sobie sprawę, jak pilna jest konieczność zmiany ich działalności w kierunku obiegu zamkniętego. Niektórzy opracowali już szereg odpowiednich rozwiązań w takich dziedzinach, jak: projektowanie produktu, projekt opakowania, zaopatrzenie, produkcja, wysyłka i dostawa, konsumpcja, logistyka zwrotów i koniec cyklu życia produktu.
Autorzy raportu uważają, że pomyślne przejście na gospodarkę o obiegu zamkniętym wymaga od wszystkich zainteresowanych stron – organizacji pozarządowych, rządów, instytucji naukowych i badawczych, konsultantów, inwestorów, konsumentów i pracowników – podjęcia działań, abyśmy mogli zostawić przyszłym pokoleniom lepszy świat do życia. Liderzy, którzy chcą wdrożyć cyrkularne praktyki, powinni zatem rozpocząć ten proces od zapewnienia zaangażowania kadry kierowniczej i ustanowienia zestawu celów, o które może walczyć cała firma. Następnie powinni opracować plan realizacji i wdrożyć mechanizmy śledzenia postępów. Ilekroć rzeczywiste wyniki odbiegają od oczekiwań, muszą nowo ustalone praktyki odpowiednio zmodyfikować. LZ
Jak zatrzymać talenty?
WHARTON SCHOOL OF THE UNIVERSITY OF PENNSYLVANIA
Filadelfia, St. Zjednoczone
Profesorowie zarządzania z Wharton, STEPHANIE CREARY i NANCY ROTHBARD, oraz JARED SCRUGGS zbadali, jak poprawić kulturę organizacyjną poprzez oparte na danych praktyki różnorodnościowe, równościowe i inkluzywne.
Według przeprowadzonego w tym roku przez „The Wall Street Journal” badania, nowo zatrudnione osoby w USA rzucają pracę średnio już po… 30 dniach. Dlatego wspomniani badacze z Wharton stworzyli ankietę, w której wzięło udział ponad 1,6 tys. pracowników z USA. Jej wyniki wskazują, że ponad 70% osób poszukujących pracy szuka zatrudnienia w firmie, która stosuje praktyki wspierające równość i różnorodność. Na podstawie udzielonych przez badanych odpowiedzi Creary, Rothbard i Scruggs wskazują trzy obszary, o które warto zadbać, by zatrzymać pracowników na dłużej.
Ich zdaniem menedżerowie mogą zbierać anonimowe informacje zwrotne na temat atmosfery w zespole, a następnie wspólnie z zespołem pracować nad rozwiązaniem zgłoszonych problemów. Menedżerowie powinni również wspierać swoich podopiecznych, wypowiadając się w ich imieniu i pomagając im np. w awansie. Zamiast polegać jedynie na działach HR, powinni też informować swoje zespoły o tym, dlaczego polityka równościowa, różnorodnościowa i włączająca ma znaczenie. MK
Gdy pniesz się w górę, rzuć wyzwanie najlepszym
LONDON BUSINESS SCHOOL
Londyn, Wlk. Brytania
PROFESOR NIRO SIVANATHAN wraz z zespołem badawczym przeanalizował ponad pięć milionów partii szachów rozegranych na platformie Chees.com i 117,8 tys. zawodowych meczów tenisa, by sprawdzić, czy prawdziwa jest hipoteza zakładająca, że kiedy pniesz się w rankingach, twoja konkurencja zaczyna popełniać więcej błędów.
Okazało się, że kiedy rywalizacja odbywała się między zawodnikiem, który niedawno awansował a tym o wyższej, ale stałej pozycji w rankingu, ten drugi faktycznie osiągał gorsze rezultaty. Główną tego przyczyną jest wzrost poczucia zagrożenia psychicznego osób zajmujących wyższe pozycje. Sivanathan wyjaśnia to zjawisko, posługując się analogią do rzutu piłką: gdy widzimy, że leci ona z dużą prędkością, jesteśmy bardziej skupieni na tym, gdzie wyląduje, niż na jej trajektorii. Podobnie jest z naszym postrzeganiem ludzi i organizacji. Kiedy widzimy, że np. tenisista awansuje w rankingu, nie możemy się powstrzymać od założenia, że będzie nadal piąć się w górę i przejmie naszą pozycję, co powoduje stres i popełnianie kolejnych błędów.
W interesie organizacji jest więc rywalizowanie bezpośrednio z najlepszymi graczami. Istnieje bowiem szansa, że z obawy przed konkurencją, która zaczęła sobie świetnie radzić, zaczną popełniać więcej błędów. MK
Możesz nauczyć się podejmować lepsze decyzje
HEC PARIS (ÉCOLE DES HAUTES ÉTUDES COMMERCIALES DE PARIS)
Paryż, Francja
Nowe badania profesor ANNE LAURE SELLIER pokazują, co zrobić, by pozbyć się ograniczeń, które utrudniają podejmowanie najlepszych decyzji.
Często podejmowane przez nas wybory to wypadkowe naszych emocji i doświadczeń. Podjęte w ten sposób decyzje niekoniecznie będą najlepszymi z możliwych. Do tej pory uważano, że należy po prostu zaakceptować, iż przy każdym wyborze ulegamy jakimś wpływom. Badanie profesor Sellier pokazuje, że jest sposób, by pozbyć się uprzedzeń.
W przeprowadzonym przez nią eksperymencie uczestniczyło 290 absolwentów HEC Paris, których zaproszono do wzięcia udziału w grze wymagającej podejmowania decyzji. W jej trakcie uczestnicy otrzymywali od obserwatorów spersonalizowaną informację zwrotną na temat ich podatności na uprzedzenia poznawcze. Następnie grupie zaprezentowano studium przypadku wymagające podjęcia przemyślanej decyzji. Nieprawidłowej, obarczonej błędami poznawczymi odpowiedzi rzadziej o 29% udzieliły te osoby, które wcześniej przeszły trening w formie gry i coachingu. Istnieje więc nadzieja, że również liderzy, jeśli podejmą się refleksji nad własnymi uwarunkowaniami poznawczymi, będą podejmować lepsze decyzje. MK
