Premium
Powrót inflacji sprawia, że negocjacje cenowe stają się coraz bardziej wymagającą i strategicznie kluczową umiejętnością.
Przez wiele lat stopy inflacji w dużej części świata pozostawały na niskim poziomie, co stanowiło pozostałość po latach siedemdziesiątych XX wieku, w niewielkim stopniu dotycząc większości zaopatrzenia, łańcucha dostaw oraz liderów operacyjnych. Niektóre towary mogły podlegać gwałtownym wzrostom cen, lecz te czynniki zazwyczaj ustępowały, nim mogły wywołać znaczny wzrost cen w różnych obszarach gospodarki. Jednakże to się zmieniło i dzisiaj handlowcy planują i dokonują zakupów dla swoich kategorii w jednym z najcięższych środowisk inflacyjnych, jakich przemysł doświadczył od dziesięcioleci. Kiedy dostawca proponuje handlowcowi podwyżkę cen, zwłaszcza w tym środowisku ekonomicznym, kupiec może nie mieć odpowiednich narzędzi, możliwości lub czasu, aby określić, czy taki wzrost cen jest uzasadniony.
Skąd organizacja może wiedzieć, że krótkoterminowy wzrost cen jest uczciwy i zgodny z zapotrzebowaniami? W jaki sposób firmy mogą się przygotować do radzenia sobie z długoterminowymi konsekwencjami rynków inflacyjnych?
Aby zrozumieć proces określania, które podwyżki cen są sprawiedliwe, a które nie, rozważmy pewien przykład. Wiodący detalista z branży odzieżowej otrzymał niedawno podwyżki cen od dostawców wielu swoich głównych marek, z których każdy jako powód podwyżki podawał inflację. Firma nie była pewna, jak na to zareagować.
Detalista musi ustalić, czy jego dostawcy wprowadzają podwyżkę, która jest zgodna z wpływem inflacji na poniesione przez nich koszty. Choć nie jest możliwe udzielenie dokładnej odpowiedzi na to pytanie, detalista może przynajmniej sprawdzić, czy ta podwyżka mieści się w odpowiednim przedziale.
Aby to zrobić, zaczął od zidentyfikowania głównych nakładów kosztów, wykazujących najwyższy poziom zmian, szczególnie w środowisku inflacyjnym. W przykładzie tym nakładami takimi były towary (takie jak bawełna, poliester, elastan) oraz praca i transport (koszty importu, spedycji i frachtu).
Po drugie, oszacowano procent całkowitego kosztu, jaki stanowią powyższe nakłady. Załóżmy, że tkanina stanowi około 50% całkowitego kosztu męskiej koszulki bawełnianej. Bezpiecznie jest także założyć, że włókno bawełniane (które ma indeks towarowy, co sprawia, że jego koszt jest stosunkowo łatwy do zbadania) stanowi około jednej trzeciej kosztu tkaniny.
Po trzecie, firma wybrała odpowiedni punkt wyjścia, od którego należy obliczyć zmianę w nakładach na koszty. Jest to istotna decyzja, która czasami wymaga uzgodnienia z dostawcą, aby ustalić punkt, w którym uzgodniona cena właściwie uwzględnia koszty materiałów, pracy i frachtu dostawcy. Obie strony mogą następnie przeanalizować dane ekonomiczne z ostatnich trzech do pięciu lat, aby prześledzić, jak się zmieniały ceny towarów i innych nakładów oraz jak sprawiedliwie wynikające z tego korzyści i koszty zostały rozdzielone pomiędzy nabywcę i dostawcę. Oczywiście, dostawca powtórzy ten proces w odniesieniu do swoich dostawców, na każdym poziomie łańcucha dostaw.
W czwartym i ostatnim kroku firma obliczyła akceptowalny zakres wzrostu cen. Według wiarygodnych szacunków, wzrost cen bawełny o 6% przekłada się na wzrost kosztów całkowitych o 1%: 6% x 50% x 33% = 1%. W tym przypadku ceny bawełny wzrosły o 12%, co spowodowało wzrost kosztów o 2% (więcej w ramce Historia cen).
Po przeanalizowaniu proponowanej podwyżki cen należy skupić się na uszeregowaniu kategorii według stopnia ryzyka ponoszonego przez firmę. Zrozumienie, które kategorie są narażone na inflację, wraz z aktualnymi warunkami umów dotyczących tych kategorii, pomaga w przygotowaniu odpowiedzi dla dostawców.
Prezentowana poniżej macierz ryzyka uwzględniająca inflację (lub deflację) oraz stopień wystawienia na działanie sił rynkowych może pomóc w określeniu szerokiego zestawu dźwigni handlowych i technicznych, które wspierają pozycję obronną przed inflacją. Niektóre dźwignie mogą natychmiast ograniczyć wzrost kosztów, inne zwiększają przyszłą odporność.
Bezpośrednie okazje handlowe do złagodzenia zmienności obejmują zazwyczaj maksymalizację wydatków w ramach istniejących kontraktów, których ceny nie są indeksowane o inflację, oraz żądanie wycofania nieindeksowanych kontraktów, które obejmowały okresy, gdy ceny towarów spadały. Rozwiązania cyfrowe i analityczne mogą usprawnić analizę czystych rejestrów, aby określić, ile powinny kosztować zakupy względem znacznej części wydatków firmy, co pozwala menedżerom na ilościowe określenie stopnia, w jakim presja inflacyjna powinna wpłynąć na ceny dostawców. By zwiększyć odporność w przyszłości, współpraca z dostawcami może przyczynić się do zwiększenia wspólnej efektywności i potencjalnie pomóc organizacji spojrzeć szerzej niż tylko na cenę, zmiany w jakości lub specyfikacjach albo na znalezienie sposobów na mniejsze wydatki. Wreszcie firmy mogą rozważyć zacieśnienie współpracy pomiędzy zespołami odpowiedzialnymi za ustalanie cen i zaopatrzenie w celu rozważenia możliwego wpływu inflacji na ceny, jakie firma nalicza swoim klientom.
Umiejętność wykorzystywania zewnętrznych zasobów do realizacji strategii firmy, w tak niewielkim stopniu doceniana przez polskie przedsiębiorstwa, staje się dziś jedną z ważnych kompetencji najbardziej konkurencyjnych firm. Jak zatem powinien wyglądać modelowy proces dochodzenia do decyzji outsourcingowej i od czego zależy ostateczne powodzenie kontraktu? W lutym 2005 roku w „Harvard Business Review” ukazał się artykuł Strategic Sourcing: From Periphery to the […]
Pełnemu wykorzystaniu możliwości outsourcingu logistyki w dystrybucji sprzyja zastosowanie innowacji technologicznych. Najwięcej z nich dotyczy wyposażenia magazynów, systemów informatycznych oraz wykorzystania telekomunikacji. Duża konkurencja na rynku logistycznym sprawia, że operatorzy gotowi są do inwestowania w nowe rozwiązania, dostosowane do potrzeb konkretnego kontraktu outsourcingowego. Oto najważniejsze kierunki działań: integracja systemów informatycznych operatora logistycznego i jego dostawcy pozwalająca na wymianę danych […]
Budowa zaufania i partnerskich relacji między firmą a operatorem logistycznym realizującym dystrybucję jej towarów może przyczynić się do osiągnięcia znacznie lepszych efektów tej współpracy. Firmy jednak często zaniedbują ten obszar i koncentrują się na własnych korzyściach. Tymczasem partnerstwo może przynosić obu stronom korzyści na wszystkich poziomach zarządzania projektem outsourcingowym. Na poziomie strategicznym partnerstwo polega na podziale ryzyka finansowego […]
W 2004 roku rynek nieruchomości biurowych powinien się ustabilizować. Czynsze zatrzymają się na mniej więcej stałym poziomie i przez kilka lat ich wysokość nie powinna się zmieniać. Warto renegocjować umowy najmu i dodatkowe korzyści. Warszawa to największy rynek biurowy w Europie Środkowej i Wschodniej. Ponieważ jednak inne polskie miasta, jak Wrocław, Poznań, Gdańsk, Kraków, Katowice czy Szczecin, stają się lokalnymi […]
