Najpierw wdrażaj, potem pytaj (albo nie pytaj w ogóle)

Kiedyś firmy poświęcały długie lata na zgłębianie wymogów biznesu, zanim w ogóle pomyślały o wprowadzeniu na rynek nowego oprogramowania. Dziś tańsze aplikacje chmurowe (Cloud Computing) sprawiają, że wszelkie decyzje wdrożeniowe podejmowane są „w locie” – i nie ma od tego odwrotu.

Założyciel firmy Facebook Inc., Mark Zuckerberg, zgrabnie podsumował współczesną filozofię innowacji technologicznych, mówiąc o konieczności „szybkiego poruszania się i psucia różnych rzeczy”. W coraz większym stopniu tego rodzaju sposób myślenia – jak się wydaje – kieruje również procesem wdrażania nowych technologii. I zjawisko to wykracza poza Dolinę Krzemową.

Przez dziesięciolecia firmy wymagały, by ich zespoły informatyczne poznawały, modelowały i weryfikowały wymogi biznesu przed napisaniem choćby linijki kodu, a także przed wyborem nowej platformy technologicznej, nowego produktu lub nowej usługi. Współcześnie podejście to wydaje się czymś niemal ekscentrycznym.

Firmy przed wprowadzeniem nowej technologii nie budują już gigantycznych schematów blokowych, nie analizują zadań ani nie tworzą modeli wymogów biznesowych. Po prostu realizują programy pilotażowe i wdrażają technologię – często zanim jeszcze posiądą jasny obraz problemu biznesowego, który próbują rozwiązać. Swego czasu tego rodzaju praktyki zostałyby uznane za herezję. A jednak stały się one normą, napędzaną przez przyspieszające tempo zmian technologicznych, przez obawę o utratę udziału w rynku na rzecz nowych graczy wprowadzających przełomowe rozwiązania oraz przez łatwość, z jaką da się wdrożyć nowe technologie za pośrednictwem chmury.

To trudne środowisko gospodarcze, szczególnie dla organizacji kultywujących dawne dobre tradycje. Jednak dyrektorzy ds. informatycznych muszą się do tej nowej rzeczywistości dostosować albo grozi im, że na stałe znajdą się w tyle za konkurencją.

Dwuletnie badanie

W ramach szerszego badania poświęconego zmianom we wdrażaniu technologii mój zespół spędził dwa lata, gromadząc dane z ankiet i wywiadów dotyczących ewoluującej relacji pomiędzy biznesem a technologią. Rozmawialiśmy z ludźmi pełniącymi role o charakterze biznesowym i technologicznym w wielu różnych branżach.

Najbardziej znaczącą obserwacją naszego zespołu była szybka śmierć szczegółowej analizy wymogów i modelowania ich. Aż 71% spośród pytanych osób było przekonanych, że technologię da się wdrożyć, nie mając na myśli konkretnego problemu. Tylko jedna trzecia stwierdziła, że posiada jasno zdefiniowany proces wdrażania nowych technologii. Co być może najbardziej zaskakujące, połowa respondentów opisywała inicjatywy pilotażowe – szybkie, tanie testy nowej technologii na niewielką skalę – jako „czysto eksperymentalne”, bez przeprowadzania jakiejkolwiek analizy wymogów.

Usłyszeliśmy stały motyw. Jak to określił pewien menedżer procesów biznesowych w spółce farmaceutycznej z listy Fortune 100: „Porzuciliśmy restrykcyjny proces wdrożeniowy, który można by opisać hasłem »najpierw wymogi, potem technologia« – cokolwiek to tak naprawdę oznacza. A dlaczego? Ponieważ chcemy być elastyczni i konkurencyjni oraz chcemy wykorzystywać nowe możliwości technologiczne. Gromadzenie wymogów trwa wieczność, a – jak dotąd – nie sprawiło, że nasze poprzednie projekty były bardziej udane”.

Większości firm realizujących testy pilotażowe nowych technologii nie udaje się dokonać ilościowego pomiaru ich znaczenia z punktu widzenia ROI (zwrotu z inwestycji) lub TCO (całkowitego kosztu posiadania).

Inne oprogramowanie, inne podejście

Sama idea, że technologie będzie się pozyskiwać i wdrażać bez udokumentowanych, zweryfikowanych wymogów, stoi w sprzeczności z tym, czego specjalistów ds. technologii i biznesu uczono przez dziesięciolecia w XX wieku. To często strona biznesowa nalegała na skomplikowane gromadzenie i walidację wymogów. Menedżerowie często narzekali na pęd do wdrażania nieprzetestowanych technologii lub – co gorsza – technologii o niezweryfikowanych modelach TCO i ROI.

Współczesne praktyki wdrożeniowe zakładają, że to nowe technologie dyktują wymogi, a nie odwrotnie – co wyjaśnia, dlaczego wiele rozwiązań technologicznych zostaje odkrytych w trakcie procesu implementacji, a nie wcześniej. Mówiąc nieco inaczej, wiele firm nie ma jasno sprecyzowanego pomysłu na to, co zrobić z konkretnymi technologiami. Wierzą one jednak, że rozwiązania te posiadają ogromny potencjał, który z czasem się ujawni. Jeśli więc chcą dokonać cyfrowej transformacji swoich firm, by utrzymać konkurencyjność, nie mają innego wyjścia, jak szybko te nowe technologie wdrożyć.

Kluczowa zmiana

Podejście takie jest możliwe, gdyż w procesie informatyzacji nastąpiła wielka zmiana. W miejsce ogromnych, ogólnofirmowych systemów, które kosztowały miliony, a wdrożenie ich zajmowało całe lata, pojawia się relatywnie niedrogie oprogramowanie wykorzystujące chmurę. Często rozwiązuje ono bardzo konkretne problemy, czasami ograniczone do jednej jednostki biznesowej lub jednego działu. A technologia stale ewoluuje. W rezultacie firmy czują, że muszą działać szybko, wypróbowywać wiele pomysłów i akceptować nieuniknione porażki. Jeśli coś źle działa, straty są znacznie niższe – koszty mierzy się w kwotach rzędu dziesiątek tysięcy dolarów, a nie w milionach, a harmonogramy obejmują kilka miesięcy, a nie kilka lat.

„Przeprowadziliśmy programy pilotażowe nowych urządzeń i aplikacji, szczególnie aplikacji mobilnych, w bardzo szybkim tempie – powiedział nam pewien menedżer ds. IT w firmie ubezpieczeniowej. – Na szczęście do porażek dochodzi szybko i są zazwyczaj tanie dzięki temu, że technologia pochodzi z chmury. Chmura zmienia nasz sposób myślenia o programach pilotażowych. Czyni eksperymentowanie łatwym, ponieważ »przegrana jest szybka i tania«, a to lubią wszyscy, zwłaszcza dyrektor finansowy”.

Dzikie wdrożenia

Takie podejście, rzecz jasna, nie jest niczym nowym. Tak zwane Shadow IT – zjawisko polegające na tym, że jednostki biznesowe „na dziko” wdrażają technologie bez wiedzy i zezwolenia dyrektora ds. IT – było od dawna plagą wielu firm. W przeszłości działania te mogły mieć poważne implikacje, ponieważ łamały protokoły bezpieczeństwa i zanieczyszczały zbiory danych. Współcześnie Shadow IT zasadniczo wygrało. Technologia w wielu firmach jest obecnie mocno zdecentralizowana – jej wdrażanie przeszło w gestię poszczególnych jednostek biznesowych, a szefowie tych jednostek dysponują sporą przestrzenią swobody we wdrażaniu testów pilotażowych, gdy zauważą coś, co może zadziałać.

Jak stwierdził pewien wiceprezes jednostki biznesowej spółki mediowej: „Shadow IT omija analizę wymogów, ale to nie jest całkiem złe, prawda? Jednostki biznesowe będą starały się wszelkimi sposobami zarabiać pieniądze, a czasami to oznacza, że wdrożą technologię natychmiast, jeśli będą uważały, że może ona rozwiązać pewne problemy. (…) Nie ma sposobu na to, bym zamknął taki projekt, nawet gdybym chciał – ale nie chcę”.

Szybkie wdrożenia

W wielu różnych branżach istnieje szeroka zgoda co do tego, że najważniejsze argumenty za szybką implementacją IT to okazja do ograniczenia kosztów i do dokonania transformacji cyfrowej. Tuż za nimi plasuje się obawa o konkurencyjność.

Na podstawie wywiadów i odpowiedzi udzielonych przez 150 menedżerów w latach 2016–2017, od analityków po prezesów różnych branż, w odpowiedzi na pytanie o ewoluującą relację pomiędzy biznesem a technologią.

Zbyt mało analiz

Być może najbardziej zaskakującym wnioskiem z naszej analizy jest fakt, że większości firm realizujących testy pilotażowe nie udaje się liczbowo oszacować znaczenia danego wdrożenia z punktu widzenia ROI lub TCO. To kolejne poważne odejście od najlepszych praktyk z przeszłości, kiedy firmy dysponowały skomplikowanymi wskaźnikami mierzącymi zwroty z tych inwestycji. Obecnie przyjęcie nowej technologii może być motywowane zarówno lękiem przed pozostaniem w tyle, jak i dążeniem do poprawy wyników. Firmy poruszają się tak szybko, że nie mają czasu na pomiar rezultatów.

I rzeczywiście, gdy zapytaliśmy uczestników ankiety o czynniki stojące za szybkim wdrażaniem technologii, odpowiedzi w wielu różnych branżach były względnie spójne. (Zob. tabelę Czynniki napędzające szybkie wdrażanie technologii).

Istotnym czynnikiem było ograniczenie kosztów, tak samo jak okazja do cyfrowej transformacji firmy i wprowadzenie nowych modeli biznesowych. A jednak trzecim najczęściej cytowanym powodem były obawy o konkurencyjność. Firmy stoją w obliczu tak szerokiego spektrum zagrożeń i przełomów, których sprawcami mogą być nowi gracze z wielu sektorów, że jedynym wyjściem jest skok „na oślep” w nową technologię.

Przy takim sposobie myślenia formalne analizy „po fakcie” testów pilotażowych nie mają sensu, zresztą i tak nie ma na nie za wiele czasu. Liderzy biznesowi nie mają luksusu wysłuchiwania sprawozdań po przeprowadzeniu programu pilotażowego i zadawania pytań w rodzaju: „Czy to dobrze działa?”. Jeśli działa – będą wiedzieć. Poza tym – według tego sposobu myślenia – zwrot z inwestycji nie jest aż tak ważny w momencie, gdy faktyczna inwestycja w nową technologię kosztuje tak niewiele.

Presja na szybkość

Z naszych obserwacji w szczególności wynika, że presja na szybkie działania we wdrażaniu nowych technologii nie jest wywierana przez naczelne kierownictwo ani wyższą kadrę zarządzającą, tylko przez jednostki biznesowe bliższe „linii frontu”. Technologia zmienia się tak szybko – i wywiera wpływ na funkcje operacyjne działające na niższych poziomach schematu organizacyjnego – że większość liderów wyższego szczebla nie jest w stanie nadążyć za nowinkami technologicznymi, nie mówiąc o opracowaniu strategicznego podejścia do ich wdrożenia.

Nowe najlepsze praktyki

Trudno byłoby znaleźć dyrektora ds. IT z lat dziewięćdziesiątych, który przewidywałby śmierć formalnych, zweryfikowanych wymogów biznesowych i rozkwit procesów wdrożeniowych, w których to technologia jest najważniejsza. Nawet obecnie filozofia ta bez wątpienia zdenerwuje i zdezorientuje tradycyjnych, łaknących precyzji korporacyjnych finansistów. Żyjemy jednak w innym świecie, w którym szybkość liczy się bardziej niż precyzja, i nie ma od niego odwrotu.

Dziś nowe najlepsze praktyki polegają na szybkim działaniu, wczesnym wdrażaniu i szeroko zakrojonym eksperymentowaniu. Firmy powinny wytyczyć sobie konkretny cel transformacji, taki jak planowanie łańcucha dostaw, operacje produkcyjne czy zarządzanie relacjami z klientami. Powinny także wybrać kilka technologii, jak na przykład analitykę, sztuczną inteligencję czy usługi lokalizacyjne. Następnie muszą uruchomić testy pilotażowe, sprawdzić, co działa, i zadbać o szybkie upowszechnienie zwycięskich inicjatyw.

Wymogi biznesowe mogą pozostać tajemnicą, dopóki firmy nie wypróbują nowych technologii, tym bardziej że wiele z owych testów pilotażowych skończy się porażką. Ale alternatywa – próba powolnego i celowego działania przy jasnym określeniu zawczasu wymogów biznesowych – nie stanowi już opcji. Firmy powinny spodziewać się, że rozwiązania odkryją poprzez implementację, a nie przed jej rozpoczęciem. Bez wątpienia parę rzeczy się popsuje. Ale i tak firmy te zostawią konkurencję w tyle.

Stephen J. Andriole (@SteveAndriole) jest profesorem technologii biznesowych w Villanova School of Business w Villanova (Pensylwania).