Streszczenie: Pomysł na biznes w postaci aplikacji, która miała ułatwić załatwianie drobnych spraw, takich jak zakup prezentu czy naprawa butów, okazał się nieudany w Polsce, mimo sukcesu na Zachodzie. Firma Bring, stworzona przez Enio Chłapowskiego-Myjaka, miała oferować szybkie dostawy z punktu A do B w Warszawie, ale nie zdobyła popularności. Twórca projektu przyznaje, że brak doświadczenia technicznego, pomimo współpracy z matematykiem specjalizującym się w sztucznej inteligencji, okazał się kluczowym czynnikiem niepowodzenia.
Ten artykuł możesz także odsłuchać!
Pomysł na biznes wydawał się rewelacyjny: stworzenie aplikacji, która pomoże w szybkim załatwianiu drobnych spraw – kupna prezentu, przekazania dokumentu, naprawy butów u szewca – bez wychodzenia z domu. Na Zachodzie tego typu przedsięwzięcia doskonale sobie radzą, dlaczego więc nie spróbować w Polsce? Firma Bring nie zdołała jednak podbić naszego rynku. Enio Chłapowski‑Myjak, twórca nieudanego start‑upu dzieli się swoimi przemyśleniami na temat przyczyn porażki.
Na pomysł Bring wpadłem podczas przygotowywania się do sesji na studiach prawniczych. Wkuwałem kodeksy, a moje myśli odlatywały w kierunku różnych – rewelacyjnych moim zdaniem – pomysłów na biznes. Jedna idea utkwiła mi w głowie szczególnie. Chodziło o stworzenie tzw. asystenta na żądanie. Pomysł zrodził się z obserwacji firm zajmujących się dostawą żywności. Jest to gigantyczny rynek, który w Polsce zresztą wydaje się dobrze zagospodarowany: mamy chociażby Uber Eats, Pyszne.pl, Pizza Portal. Rywalizowanie z tymi graczami nie wchodziło więc w grę. Ale nie było na rynku rozwiązania, które zapewniałoby natychmiastowe dostarczenie wszystkiego poza żywnością. Wizja błyskawicznego załatwienia jakiejkolwiek drobnej sprawy niewymagającej pełnomocnictwa wydała mi się bardzo atrakcyjna. Sam byłem często zajęty i brakowało mi tego typu wsparcia. Na Zachodzie podobne rozwiązania już cieszą się ogromnym powodzeniem. Tak powstała wizja serwisu logistycznego Bring, który za 24,99 złotego dokonywał natychmiastowej dostawy przesyłek lub zakupów z punktu A do B na terenie Warszawy. Bring mógł za klienta odebrać komputer z serwisu, zawieźć dokumenty do księgowej, kupić choinkę czy przekazać bukiet kwiatów. Miał być typowym asystentem na zawołanie, dotychczas dostępnym jedynie prezesom firm i ważnym urzędnikom.
Przejmij kontrolę nad swoim mózgiem i wyzwól swój potencjał »
zebrałem dzięki prowadzeniu od kilku lat firmy zajmującej się organizacją eventów oraz modnego w Warszawie koktajlbaru „6 cocktails”. Do tej pory wszystkiego o nowych branżach uczyłem się sam, ale przy pracy nad Bring brakowało mi doświadczenia technicznego, które wydawało mi się niezbędne do współpracy choćby z zespołami programistów. Przez znajomych poznałem mojego późniejszego wspólnika, który był matematykiem i zajmował się zagadnieniami związanymi ze sztuczną inteligencją. Wydawało mi się to idealnym uzupełnieniem mojej wiedzy.
Pomysł konsultowałem nie tylko z moim wspólnikiem, ale także z moim najlepszym przyjacielem i kuzynem. Założył on kilka lat temu spółkę, która odnosi sukcesy zarówno w Polsce, jak i za granicą. Wymienialiśmy się doświadczeniami, otrzymywałem cenne wskazówki. Poza tym dostałem się do prestiżowego programu dla start‑upów w ramach Google Campus w Warszawie. Miałem więc wsparcie mentorów i ekspertów z różnych obszarów.
Kiedy Bring oficjalnie wystartował w listopadzie 2017 roku, wraz ze wspólnikiem czuliśmy się przygotowani na stawienie czoła wyzwaniom. Zainwestowaliśmy w projekt kilkaset tysięcy złotych prywatnych oszczędności, co gwarantowało nam funkcjonowanie operacyjne przez przynajmniej kilka miesięcy. Liczyliśmy również, że z ambitnym projektem dosyć szybko przebijemy się do funduszy VC, które zaciekawione nowatorskim produktem bez wahania zainwestują w start‑up i rozpędzą całą machinę. Niestety, nasze wyobrażenie o tym biznesie szybko zweryfikowały wyzwania, które przed nami stanęły.
Największe wyzwania
Specyfika rynku B2C
W trakcie rozwijania Bring często zmienialiśmy model biznesowy. Początkowo planowaliśmy działać przede wszystkim na rynku B2C i ułatwiać życie zapracowanym osobom w Warszawie. Dosyć szybko zdaliśmy sobie jednak sprawę, że liczba nowych użytkowników aplikacji nie wzrasta w takim tempie, jak zakładaliśmy. Wydawaliśmy pewne środki na promocję produktu w mediach społecznościowych oraz stworzyliśmy specjalny system poleceń, ale nie przekładało się to na wzrost liczby użytkowników. Jednocześnie ponosiliśmy dosyć wysoki koszt obsługi zamówień. Gdybyśmy osiągnęli krytyczną liczbę kilkuset zleceń dziennie, nasi kierowcy mogliby realizować wiele z nich jednocześnie, co generowałoby relatywnie niższe koszty. Otrzymywaliśmy jednak tylko około 20 zleceń rozsypanych po całym mieście, co stanowiło bardzo duże obciążenie dla naszej sieci logistycznej.
Hermetyczne korporacje
Gdy rynek B2C okazał się zbyt dużym wyzwaniem, postanowiliśmy zaproponować nasze rozwiązanie korporacjom jako benefit pracowniczy. Pracownik mógłby z usługi skorzystać raz w tygodniu (lub w miesiącu). Propozycja wartości jest w tym przypadku jasna. Pracownik może skoncentrować się na pracy i nie musi wychodzić z niej wcześniej, żeby np. zdążyć zrobić zakupy. Asystent Bring robi to za niego. Niestety, większość rozmów z przedstawicielami korporacji kończyła się niczym.
Wzbudzaliśmy podczas rozmów spore zainteresowanie, jednak mało kto chciał zaryzykować współpracę z nieznaną, młodą firmą. Żaden pracodawca nie chciał wprowadzać unikalnych benefitów, wykraczających poza przyzwyczajenia pracowników.
Rozbieżne wizje współzałożycieli
Harmonijna współpraca ze wspólnikiem i podobne zaangażowanie mają ogromny wpływ na tempo rozwoju start‑upu. W trakcie pracy nad rozwiązaniami okazało się, że ja i mój partner biznesowy inaczej traktujemy pracę w start‑upie. Mój wspólnik (który miał mniej udziałów ode mnie) od początku angażował się w wiele różnych projektów, a swoją rolę w Bring traktował doradczo. W konsekwencji mieliśmy rozbieżne wyobrażenia na temat naszego zaangażowania, które nie było dość jasno ustalone na początku współpracy. Ja chciałem zaangażować się w 100% w ten konkretny projekt, mój wspólnik miał już kilka kolejnych w zanadrzu. Nie twierdzę, że jedno podejście jest lepsze od drugiego, ale uważam, że co‑founderzy powinni mieć podobny poziom zaangażowania i mieć takie samo zdanie o tym, jak należy wspólnie rozwijać projekt.
Potrzeby kapitałowe
Logistyka to bardzo trudny rynek, na którym musisz mierzyć się z minimalnymi marżami i potężnymi kosztami, które generują samochody, paliwo, a przede wszystkim ludzie. Możliwości skalowania biznesu są tutaj inne niż w przypadku klasycznych aplikacji internetowych, gdzie z dnia na dzień możesz zyskać 500 tys. użytkowników bez generowania dodatkowych kosztów. W naszym biznesie obsługa nowych klientów często wymagała zatrudnienia nowych kierowców, nic więc dziwnego, że szybko wydawaliśmy zainwestowane środki. Jaki jest z tego wniosek? Aby utrzymać się w branży logistyki, potrzebujesz bardzo dużo pieniędzy, które możesz zainwestować. Zwłaszcza jeżeli funkcjonujesz w obszarze dostaw natychmiastowych. Tak się dzieje w większości spółek z obszaru food delivery. Zanim osiągną jakikolwiek zysk, na zbudowanie skali tracą miliony złotych pozyskiwane z kolejnych rund finansowania przez fundusze VC. Nawet Uber miał w 2018 roku gigantyczne straty, a jego prezes nieśmiało przyznaje, że może za trzy lata firma zacznie zarabiać. Największe spółki będą przepalać pieniądze do momentu, aż pozostali konkurenci upadną. Kto zostanie ostatni na rynku, ten wygra.
Ostrożne fundusze VC
Kwestie finansowe wraz z upływem czasu stawały się dla nas coraz większym wyzwaniem. Wydawało nam się, że biorąc pod uwagę technologiczny profil naszej działalności i obecność na modnym, dynamicznym rynku dostaw, nie będzie nam trudno pozyskać finansowania od funduszy VC. Niestety, choć doświadczenie i wiedza mojego wspólnika z zakresu sztucznej inteligencji i uczenia maszynowego wzbudzały początkowo zaciekawienie potencjalnych inwestorów, to i tak nie byli oni skłonni wyłożyć pieniędzy na tak wczesnym etapie. Przed startem zakładaliśmy, że dosyć szybko uda nam się uzyskać tzw. traction (czyli dowód na zapotrzebowanie rynku na nasz produkt), który przekona inwestorów. Niestety, z ich perspektywy byliśmy niepewną inwestycją na zbyt wczesnym etapie. Najczęściej słyszeliśmy od nich: „Super, ale wróćcie za rok, jak będziecie mieli 100 tysięcy euro miesięcznie przychodu”. Żeby jednak to osiągnąć, musielibyśmy zainwestować przynajmniej milion złotych, którego nie mieliśmy.
Nieudane próby reanimacji
Gdy zdaliśmy sobie sprawę, że samodzielnie nie przebijemy się na rynku B2C, a korporacje nie chcą z nami współpracować, postanowiliśmy przetestować kolejne rozwiązania. Jednym z nich była współpraca ze sklepami internetowymi (które mają także punkty sprzedaży) i natychmiastowe dostawy. Podczas robienia zakupów w internecie klient mógłby wybrać sposób dostawy: kuriera, który dostarczy paczkę w dwa dni (cena ok. 15 złotych) lub przesyłkę w ciągu dwóch godzin za 25 złotych. Plan wydawał się rozsądny; niestety, trudny do realizacji. W dalszym ciągu rywalizowaliśmy z tradycyjnymi firmami kurierskimi, które są bardzo duże i mają wypracowany model operacyjny. Ponadto partnerzy nie garnęli się do testowania dostaw natychmiastowych. Część argumentowała, że nie ma na to zapotrzebowania, a ci, którym na samą myśl zaświeciły się oczy, po chwili refleksji odpowiadali: „Może za pięć lat”.
Biznes nie istnieje bez strategii. »
W przypadku współpracy z firmami z branży e‑commerce dochodziły kolejne, bardziej przyziemne bariery. Po pierwsze – integracja tego rozwiązania na ich stronie wymagała od nich samych sporego zaangażowania. Po drugie – było to wyzwanie operacyjne. Firmy kurierskie dostarczają produkty z magazynów znajdujących się poza terenem Warszawy. Większość procesów odbywa się automatycznie, co zmniejsza ryzyko błędu (nowoczesny magazyn generuje wiarygodne i aktualne informacje dotyczące np. braku produktu na stanie). My natomiast, działając wyłącznie na terenie Warszawy, mieliśmy zamiar przekazywać produkty z punktów sprzedaży. To wymagałoby ze strony partnera: 1) przeniesienia części produktów z magazynu do sklepu; 2) wysiłku ze strony ekspedientki czy ekspedienta, którzy musieliby na bieżąco sprawdzać dostępność konkretnych produktów, a w końcu – 3) nieomylności systemów sklepów internetowych. Jakże często zdarza się, że zamawiamy produkt online, a później okazuje się, że nie ma go na stanie w wybranym punkcie sprzedaży. Gdybyśmy pośredniczyli w natychmiastowej dostawie, przy każdej takiej sytuacji ponosilibyśmy ogromne koszty przy niezrealizowanych zamówieniach. Sam sklep z kolei musiałby funkcjonować jako centrum logistyczne, do którego wpada nasz kierowca, zabiera produkt i odjeżdża. Rozmawialiśmy z kilkoma markami odzieżowymi. Przedstawiciele mniejszych z nich wzruszali ramionami: „Po co mamy to wprowadzać, skoro nawet najwięksi tego nie robią?”. Ci więksi z kolei traktowali nas protekcjonalnie, mówiąc, że jakby była potrzeba, to już dawno dogadaliby się z bardziej doświadczonym partnerem logistycznym.
Dziś wiem, że przed rozpoczęciem działalności trzeba przeanalizować wszystkie rodzaje ryzyka, wybrać odpowiednich partnerów biznesowych oraz precyzyjnie trafić w potrzeby konkretnego rynku.
Gdy współpraca ze sklepami okazała się zbyt trudna do realizacji na tym etapie, zdecydowaliśmy się na jeszcze inne rozwiązanie: współpracę z korporacjami taksówkarskimi. To miało nam pozwolić zmniejszyć koszty, a jednocześnie skupić się na innych częściach biznesu. Dla polskich taksówkarzy to również mogłaby być ciekawa propozycja. W końcu muszą zmierzyć się z dużą konkurencją ze strony Ubera. Dlaczego nie mieliby zrobić czegoś ekstra i mieć więcej zleceń? Bring zrezygnowałby z utrzymywania własnej floty i dzieliłby się zyskiem z taksówkarzami za sprawą dynamicznej stawki za kurs. Utrzymywalibyśmy również interfejs aplikacji i wysyłalibyśmy taksówkarzom konkretne zlecenia (aby maksymalnie ograniczyć ich wysiłek). Niestety, jednak kierowcy polskich taksówek nie chcieli zawracać sobie głowy. Na początku powiedzieli, że będą to robić za przynajmniej 50 złotych za kurs. Dodatkowo chcieli przyjmować tylko płatności w gotówce, odliczone co do grosza, np. 57,64 złotego. Kto dziś nosi takie pieniądze w portfelu?
Upadaj szybko
Google ma specyficzne podejście do porażki. Z jednej strony firma stworzyła wiele różnych produktów, w tym cyfrowych, które zrewolucjonizowały rynek, ale z drugiej – zainwestowała w całą gamę różnych projektów, które nie wypaliły. W organizacji tej funkcjonuje kultura „fail fast”. Streścić ją można tak: im wcześniej zorientujesz się, że projekt, nad którym pracujesz, nie powinien być kontynuowany, tym lepiej. Wydaje mi się także, że osoby, które poniosły jakąś porażkę, mają większą wartość na przykład z perspektywy amerykańskich funduszy, ponieważ cenią one doświadczenie oparte na niepowodzeniach. Porażka jest wspaniałą nauką, jeżeli wyciągamy z niej mądre wnioski.
Gdy po pół roku intensywnej pracy zacząłem orientować się, że pomysł może nie wypalić, postanowiłem wykorzystać wszelkie szanse, ale nie czekać zbyt długo. Zrobiłem podsumowanie wszystkich naszych zleceń, okazało się, że 80% z nich to przewóz z punktu A do punktu B. W tym momencie uświadomiłem sobie, że nie jesteśmy tym asystentem, który miał zatrząść rynkiem. Jesteśmy typowym kurierem, co oznacza, że rywalizujemy z każdą inną tego typu firmą. Wtedy uświadomiliśmy sobie, że nie mamy szans.
Wraz z partnerem zaczęliśmy wyciągać wnioski z efektów działania i stwierdziliśmy, że na razie nie możemy kontynuować przedsięwzięcia. Wydarzenia takie jak Experts Summit w Google Campus i rozmowy z samym zespołem Campusu utwierdziły mnie w przekonaniu, że polski rynek nie jest jeszcze gotowy na tego typu usługi. Zrozumiałem także, że nawet start‑upy, które na pierwszy rzut oka wydają się nowatorskie, mogą nie wypalić. Liczą się nie tylko takie podstawowe elementy, jak zespół, produkt i technologia, liczą się przede wszystkim miejsce i czas. Gdybym mógł się cofnąć w czasie i gdybym miał wiedzę, którą mam dziś, nie wystartowałbym z Bring. Zrobiłbym to za dwa lata.
Z porażki wyciągnąłem jednak wiele wniosków. Dziś już wiem, że przed rozpoczęciem działalności trzeba niezwykle sumiennie przeanalizować wszystkie rodzaje ryzyka, starannie wybrać odpowiednich partnerów biznesowych oraz precyzyjnie trafić w potrzeby konkretnego rynku.
Zamknięcie Bring to dopiero początek. Gdyby nie ta próba, to nie poznałbym wielu fantastycznych przedsiębiorców, z którymi wzajemnie się inspirujemy i wspieramy. Dzięki programowi w Google Campus poznałem mojego obecnego wspólnika Rafała Pluteckiego, z którym pracujemy nad nowym pomysłem: platformą internetową, która znacznie uprości proces budowlany dla prywatnych inwestorów. Od początku działamy według zasad design thinking, nieustannie kształtując produkt pod kątem potrzeb grupy docelowej. To oznacza, że przeprowadzamy wiele pogłębionych wywiadów i każda funkcja, którą decydujemy się wprowadzić do makiety, odpowiada jakiemuś problemowi. W ten sposób minimalizujemy ryzyko, że przeznaczymy masę czasu i środków na pomysł, który wydawał się fantastyczny, ale mógłby być niedostosowany do konkretnych potrzeb.
Z perspektywy eksperta »
Twórca start-upu nie musi być sam
Sukcesy osiągają te start-upy, które rozwiązują problemy konsumentów i których produkt od razu jest skalowalny do poziomu globalnego.
