Streszczenie: To, co stanowi profesjonalizm, różni się w zależności od organizacji, ale najczęściej standaryzuje właściwe zachowania w miejscu pracy. Najskuteczniejsze normy zawodowe są sprawiedliwe, dobrze zdefiniowane i zniechęcają do negatywnych zachowań, jednocześnie wspierając spójność zespołu. Liderzy mogą zainicjować systematyczny przegląd podejścia swojej organizacji do profesjonalizmu poprzez pięcioetapowy proces, w którym aktywnie definiują normy i oczekiwania, które doprowadzą ich wyjątkową organizację do sukcesu.
Normy zawodowe zbyt rzadko poddajemy krytycznej analizie. Określ standardy obowiązujące w twoim zespole — i wskaż zachowania nieakceptowalne — dzięki temu pięcioetapowemu procesowi.
„Profesjonalizm” obejmuje szeroki zbiór wspólnych przekonań i oczekiwań dotyczących tego, jak ludzie w danej branży lub miejscu pracy powinni się ze sobą komunikować i współpracować. Chodzi tu o styl komunikacji, punktualność czy zasady prowadzenia spotkań. Opinie w tych kwestiach bywają jednak podzielone. Kamery włączone? Kamery wyłączone? Czy spotkania zaczynają się dokładnie o pełnej godzinie? Czy kilkuminutowe spóźnienie jest dopuszczalne, czy raczej obraźliwe?
Nasze rozmowy o profesjonalizmie przypominają zwykle ogród, któremu pozwolono rosnąć bez pielenia chwastów i zwalczania szkodników, by następnie w nieskończoność spierać się, czy rezultat jest „dobry”, czy „zły”. Nigdy jednak nie była to właściwa dyskusja, ponieważ liczy się kontekst. Prawdziwe pytanie brzmi: czy normy zawodowe obowiązujące w twojej organizacji są dobre lub złe akurat dla twojego miejsca pracy?
Choć część norm jest wspólna dla wielu środowisk — na przykład dotrzymywanie zobowiązań, traktowanie współpracowników z szacunkiem czy stosowna komunikacja — profesjonalizm nie ma jednej, uniwersalnej definicji. Różni się w zależności od regionu, kultury, sektora i branży. Jednak jako zestaw norm oddzielających zachowania pożądane („profesjonalne”) od niepożądanych („nieprofesjonalnych”) profesjonalizm ze swej natury wyklucza pewne osoby dla dobra całości. Dobrze i sprawiedliwie zdefiniowane standardy zawodowe skutecznie chronią przed szkodliwymi zachowaniami, a jednocześnie budują wspólne poczucie tożsamości wśród ludzi o różnym pochodzeniu, łącząc ich indywidualne wysiłki we wspólny efekt. Zdefiniowane źle, profesjonalizm potrafi jednak dzielić i rozpraszać zespoły, usystematyzować czynną dyskryminację oraz bagatelizować — a nawet premiować — zachowania szkodliwe.
Jako doradca organizacyjny, konsultant do spraw przywództwa i analityk systemów pracy przekonałam się, że kluczem do wypracowania profesjonalizmu, który naprawdę działa, jest aktywne definiowanie norm i standardów dla własnej, konkretnej organizacji. Zdecydowanie zbyt wielu liderów lekceważy swoją zdolność do kształtowania tego, co oznacza profesjonalizm. Zamiast pytać, które normy najlepiej służyłyby ich ludziom, przyjmują domyślnie zasadę „tak zawsze u nas było”. W rezultacie profesjonalizm w miejscu pracy bywa mieszanką sprzeczności: normy sygnalizujące kompetencje i umiejętności współistnieją z przestarzałymi zasadami, które mogą nieświadomie stawiać część zespołu w gorszym położeniu. Normy zniechęcające do rozmów o obowiązkach opiekuńczych w pracy potrafią na przykład wykluczać opiekunów i rodziców. Oczekiwania dotyczące „normalnego” wyglądu i mowy ciała mogą ograniczać swobodę wyrażania siebie osobom neuroatypowym lub należącym do społeczności LGBTQ+. A dress code’y określające „akceptowalne” fryzury mogą stygmatyzować osoby o naturalnych włosach o afrykańskiej strukturze.
Normy definiowane w kontekście
Każdy lider ponosi odpowiedzialność za stworzenie wersji profesjonalizmu zaprojektowanej dla swojego unikalnego kontekstu pracy. Premiując zachowania pomocne, które wydobywają z każdego to, co najlepsze, a zniechęcając do zachowań szkodliwych, które obniżają efektywność, liderzy mogą zaprojektować szyty na miarę kodeks profesjonalizmu — taki, który służy ludziom, zamiast stawać się dla nich przeszkodą. Poniżej przedstawiam, jak poprowadzić wspólny proces przemyślenia na nowo podejścia do profesjonalizmu w miejscu pracy — niezależnie od regionu geograficznego, sektora czy branży.
1. Zdefiniuj sukces dla swojego unikalnego kontekstu
Zrób krok w tył, aby dostrzec szerszy obraz. Poproś swoich pracowników i kluczowych partnerów, aby podzielili się z tobą tym, jak — ich zdaniem — wygląda sukces w twoim miejscu pracy. Większa sprzedaż produktów? Zadowoleni klienci? Silnie zaangażowani pracownicy? Oparte na zaufaniu relacje z liderami lokalnej społeczności? Plan sukcesji zapewniający stabilne przywództwo na kolejną dekadę? Zdefiniowanie efektów, które mają dla twojej organizacji największe znaczenie, osadza wszystkie twoje działania w „dlaczego” sięgającym głębiej niż „bo tak zdecydował szef”.
2. Wskaż zachowania nieakceptowalne
Wyobraź sobie pracownika, który znakomicie dostarcza wyniki — ale sposób, w jaki to robi, jest na tyle rażący, że podważa jego własny sukces, a być może również sukces całego zespołu. Oczywistymi zachowaniami nieakceptowalnymi są przemoc fizyczna, nękanie lub zastraszanie, przemoc słowna oraz dyskryminacja — nawet ze strony twojego najlepszego pracownika. Trudniej jest zdefiniować przewinienia bardziej subtelne. Co, jeśli stanowisko pracy takiej osoby jest zabałaganione? Nie jest to idealne, ale być może wybaczalne. Co, jeśli brak higieny osobistej sprawia, że współpracownicy jej unikają? To już bardziej niepokojące. A co, jeśli po spotkaniach ważni klienci czują się lekceważeni lub upokorzeni? To może być zachowanie nieakceptowalne.
Zachowania nieakceptowalne nie są jednak uniwersalne i mogą różnić się w zależności od kultury czy branży. Praktyka wskazywania tego, co w twojej organizacji stanowi granicę nie do przekroczenia, jest cenna właśnie dlatego, że potrafi ujawnić normy kulturowe lub wspólne przekonania tak głęboko zakorzenione, że stają się praktycznie niewidoczne. Omów to zespołowo, aby zidentyfikować obszary, w których twoi kluczowi partnerzy mogą zgadzać się lub różnić w ocenie tego, które zachowania przekraczają granicę.
3. Określ minimalne oczekiwania niezbędne do osiągnięcia sukcesu
To najbardziej niekomfortowy etap. Skoro profesjonalizm zależy od naszej definicji, moglibyśmy chcieć definiować go aspiracyjnie — jako najwyższe oczekiwania, jakie da się postawić, byśmy stawali się najlepszą wersją samych siebie. Zawsze mówić „proszę” i „dziękuję”, zawsze co do joty przestrzegać każdej normy kulturowej, wcielać doskonałość w każdej interakcji zawodowej — oto ideał. Żaden człowiek nie jest jednak doskonały w jakimkolwiek otoczeniu, a co dopiero w pracy. Jako narzędzie pragmatyczne profesjonalizm najlepiej sprawdza się wtedy, gdy definiuje minimalne standardy zachowania, jakich oczekujemy od współpracowników — o jeden stopień powyżej granicy tego, co nieakceptowalne.
Może się na przykład okazać, że nie da się wymagać od współpracowników noszenia uniformu, ale sukces w naszym miejscu pracy zdefiniujemy jako silne poczucie wspólnej tożsamości grupowej i dbałość o szczegóły. Te kryteria mogą znaleźć odzwierciedlenie w dress codzie, który stawia wymóg, by ubranie nie miało widocznych zabrudzeń ani plam, ale zawierało dodatek z logo firmy.
W idealnym świecie każdy w miejscu pracy byłby uprzejmy i serdeczny w każdej interakcji, jednak ludzka natura czyni to nierealnym. Możemy za to zdefiniować sukces w naszym miejscu pracy jako wymóg skutecznej komunikacji i dobrej pracy zespołowej. Polityka pełnego szacunku postępowania może stawiać oczekiwanie, że będziemy komunikować się w sposób, który sprawia, iż nasi współpracownicy czują się bezpiecznie i z szacunkiem — a jeśli nie sprostamy temu oczekiwaniu, szybko naprawimy swój błąd.
Jako narzędzie pragmatyczne profesjonalizm najlepiej sprawdza się wtedy, gdy definiuje minimalne standardy zachowania, jakich oczekujemy od współpracowników.
Podobnie może się okazać, że nie da się wymagać od współpracowników, by podczas rozmów wideo zawsze mieli włączoną kamerę. Sukces podczas ważnych dyskusji możemy jednak zdefiniować jako wymóg głębokiej, ludzkiej więzi — i dlatego nasz zespół przywódczy może postawić oczekiwanie, że kamery będą włączone podczas wyjazdów integracyjnych, wydarzeń budujących kulturę organizacji oraz dyskusji z udziałem całego zespołu.
4. Zrozum rozdźwięk między oczekiwaniami a rzeczywistością
Zapytaj swoich kluczowych partnerów, jakie zachowania są w praktyce nagradzane, a jakie karane. Możesz odkryć, że aspiracyjne normy przynoszą niezamierzone skutki. Liderzy mogą na przykład oficjalnie zachęcać pracowników do odpowiadania na e-maile w ciągu 24 godzin — ale w praktyce menedżerowie potrafią karać tych, którzy nie reagują błyskawicznie, nawet poza standardowymi godzinami pracy. Liderzy mogą komunikować, że efekty i wyniki liczą się bardziej niż pozorowana zajętość — ale w praktyce awanse wciąż mogą trafiać do pracowników, którzy sprawiają wrażenie stale zapracowanych, a nie do ich bardziej efektywnych kolegów, wyłącznie dlatego, że ci bardziej zajęci wydają się „bardziej oddani”.
Każdy z tych rozdźwięków ma realny koszt — nie tylko dla ludzi, lecz także dla twojej zdolności do zharmonizowania działań z definicją sukcesu przyjętą w kroku pierwszym. Jeśli luki te odzwierciedlają słabości behawioralne twojego punktu wyjścia, czyli „biernego profesjonalizmu”, ich domknięcie pomoże ci wypracować definicję profesjonalizmu znacznie bardziej funkcjonalną i korzystną — skrojoną na miarę twojego kontekstu i bezpośrednio powiązaną z sukcesem organizacji.
5. Premiuj to, czego chcesz, i zniechęcaj do tego, czego nie chcesz
Normy zawodowe nie są sztywną polityką, lecz środkiem do celu. Twoja własna definicja profesjonalizmu może zapewnić, że wszyscy w miejscu pracy wiosłują w tym samym kierunku, są chronieni przed zachowaniami krzywdzącymi i nadużyciami oraz mogą liczyć na ten sam standard wzajemnego szacunku w całej organizacji.
Jeśli dawne normy przestały już sprzyjać sukcesowi albo do jego osiągnięcia potrzebne są nowe — bądź zachodzą obie te sytuacje jednocześnie — nie wystarczy po prostu ogłosić zmiany zasad w e-mailu lub na zebraniu zespołu. Przywództwo musi dostosować swoje zachowania — zwłaszcza nieformalne nagrody i upomnienia — do zdefiniowanych norm zawodowych. Aby wesprzeć na przykład normę punktualności, menedżerowie mogą chwalić i doceniać tych, którzy najlepiej ją ucieleśniają, a jednocześnie reagować na każde zachowanie przekraczające granicę. Pracownika, który rutynowo dołącza do spotkań w ich połowie, należy skonfrontować z tym wprost, aby skorygować jego postępowanie.
Zwracaj uwagę na wszelkie istniejące zachowania, które przeczą normom, jakie próbujesz zbudować. Nowa norma punktualności może na przykład kolidować z niepisaną zasadą, że staż daje prawo do większej elastyczności, w myśl której część pracowników rozliczana jest według znacznie luźniejszego standardu niż pozostali. Aby terminowość rzeczywiście stała się priorytetem w całej organizacji, konieczne może okazać się jasne zakomunikowanie, że również kadra kierownicza wyższego szczebla musi teraz zjawiać się punktualnie, bez wyjątków — nawet jeśli w przeszłości była z tego zwalniana. Skupienie się na zmianie jednego zachowania lub jednej praktyki o dużym znaczeniu naraz oraz precyzyjne wskazanie, czego się oczekuje, a czego nie, może sprawić, że ta zmiana stanie się bardziej namacalna.
Profesjonalizm zawsze będzie potencjalnym źródłem sporów — w miarę jak zmieniają się czasy, a praca ewoluuje. Krytyka profesjonalizmu — zarzut, że może nie przekładać się w istotny sposób na sukces, że bywa stronniczy w stosowaniu lub że może prowadzić do krzywdy — odzwierciedla realną możliwość, iż normy, które masz dziś, nie są normami, których twoja organizacja potrzebuje. Zwłaszcza w czasach napięć bądź gotów rewidować to, co uznajesz za zachowanie profesjonalne, i pytać samego siebie, czy twoje normy najskuteczniej służą swojemu celowi: wzmacnianiu twoich ludzi. Gdy pojawi się wątpliwość, wróć do powyższych kroków, aby zaprojektować strategicznie spójny zestaw norm zawodowych, który pozwoli każdemu dać z siebie to, co najlepsze.
