Millenialsi pod presją: co dalej z młodymi menedżerami?

Coraz częściej millenialsi skarżą się na presję, przemęczenie i brak stabilności, co wywołuje rosnące wypalenie młodych menedżerów z pokolenia Y. Wysoka inflacja, sztywna kultura pracy i nierealistyczne oczekiwania wobec wykorzystania AI dodatkowo potęgują problem. O tym, co organizacje mogą zrobić, by zatrzymać talenty i zadbać o dobrostan menedżerów, rozmawiamy z ekspertką rynku pracy Dagną Frydrych.

Redakcja MIT SMRP: Raport ManpowerGroup przygotowany we współpracy z z rocketjobs.pl wskazuje, że ponad połowa menedżerów z pokolenia millenialsów na świecie odczuwa wysoki stres w pracy, a niemal 30% rozważa odejście w ciągu najbliższego półrocza. Czy  czynniki specyficzne dla polskiego rynku takie jak tempo transformacji, presja płacowa w dużych miastach, styl zarządzania potęgują ten problem? Czy polscy menedżerowie tego pokolenia mierzą się z unikalnymi wyzwaniami na tle rówieśników z innych krajów?

Dagna Frydrych: Wypalenie młodych menedżerów to problem globalny, ale w Polsce nakładają się na niego dodatkowe czynniki. Pierwszym z nichjest sytuacja ekonomiczna – niedawno mieliśmy jedną z najwyższych inflacji w Europie, a wzrost płac realnych nie nadążał za rosnącymi cenami. Koszty życia (zwłaszcza w dużych miastach) drastycznie wzrosły: ceny mieszkań biją rekordy, a kredyty hipoteczne należą do najdroższych w UE. Młodzi liderzy odczuwają silną presją finansową, walczą o utrzymanie poziomu życia, spłacają drogie kredyty, borykają się z wysokimi kosztami życia. Nic dziwnego, że ich poczucie stabilności maleje.

Drugim czynnikiem jest zestaw doświadczeń wyniesionych przez to pokolenie. Wielu millenialsów pamięta lata 90. i obawy swoich rodziców o zatrudnienie , gdy stopa bezrobocia wynosiła nawet 20–30%. To sprawia, że są bardziej wyczuleni na brak stabilności zawodowej. Nawet dziś, mimo silniejszej gospodarki, gdzieś z tyłu głowy pozostaje obawa , że dobra passa może się odwrócić.

Trzecim czynnikiem jest kultura pracy. W wielu polskich firmach ciągle dominuje hierarchiczny, zachowawczy styl zarządzania. Młodzi menedżerowie czują, że muszą być zawsze dostępni i dowozić wyniki na 110%. Rzadko rozmawia się otwarcie o stresie czy potrzebie odpoczynku, a przyznanie się do przeciążenia bywa uznawane za słabość. Taka kultura w połączeniu z czynnikami ekonomicznymi sprawia, że nasi millenialsi na kierowniczych stanowiskach są szczególnie narażeni na wypalenie zawodowe.

Żyjemy w czasach dużej niepewności pandemia, wojna w Ukrainie, wysoka inflacja. Co mogą zrobić zarządy firm, aby wesprzeć liderów w radzeniu sobie z taką presją?

Te zewnętrzne turbulencje silnie odbijają się na psychice menedżerów. Nie da się odciąć od kontekstu ostatnie lata to nawarstwiające się złe wiadomości. Efekt jest taki, że wielu liderów żyje w chronicznym stresie i często zadaje sobie pytanie: „Czy moja firma da radę? Co będzie za miesiąc?”. Taki przewlekły lęk obniża  poczucie stabilizacji i sprzyja wypaleniu, bo stres nie mija po wyjściu z biura.

Co mogą z tym zrobić zarządy? Szczera komunikacja, realne wsparcie psychologiczne i dobry przykład z góry to trzy filary, na których zarząd powinien oprzeć wsparcie dla swoich menedżerów w niepewnych czasach.

Technologia AI miała zwiększyć produktywność i odciążyć ludzi. Tymczasem badania pokazują, że prawie połowa pracowników korzystających z AI nie potrafi osiągnąć oczekiwanych efektów, a 77% uważa, że te narzędzia zamiast pomagać – dołożyły im obowiązków. Czy menedżerowie dostają odpowiednie wsparcie i szkolenia, by efektywnie korzystać z AI, czy padają ofiarą nierealistycznych oczekiwań transformacji cyfrowej?

Faktyczne wdrożenia dopiero raczkują, ale wielu menedżerów odczuwa presję, by natychmiast osiągać lepsze wyniki dzięki AI, choć brakuje im narzędzi i wskazówek, jak to zrobić. Często wygląda to tak: zarząd mówi: „Zautomatyzujcie procesy przy użyciu AI”, ale nie zapewnia szkolenia ani metodologii. Tylko ok. 25% firm szkoli menedżerów w tym zakresie reszta liczy, że nauczą się sami, co rodzi frustrację (część próbuje robić to po godzinach, inni czują się  zagubieni).

Nic więc dziwnego, że w krótkim okresie AI bywa raczej dodatkowym obciążeniem niż realnym wsparciem . Choć wiele firm widzi potencjał sztucznej inteligencji, to 37% pracowników przyznaje, że te narzędzia zwiększyły u nich poziom stresu i nie przełożyły się jeszcze na obiecywany wzrost efektywności. Liderzy znajdują się  między młotem a kowadłem: z jednej strony odczuwają presję „bo AI już jest, więc mają być efekty”, z drugiej strony mierzą się z chaosem wdrożeniowym i przeciążonym zespołem Jesteśmy w fazie przejściowej. Docelowo AI pewnie przyniesie oczekiwane usprawnienia, ale na razie firmy muszą uzbroić się w cierpliwość i zainwestować w edukację ludzi. W przeciwnym razie zamiast cyfrowego skoku będziemy mieli falę wypalonych liderów.

W Polsce trwa rywalizacja o talenty zwłaszcza w branżach technicznych i specjalistycznych. Tymczasem wielu menedżerów z pokolenia millenialsów jest bliskich wypalenia. Jak to wpływa na zdolność firm do zatrzymania kluczowych pracowników? Czy inwestycje w dobrostan menedżerów stają się strategiczną koniecznością w walce o talenty?

Wypalenie młodych menedżerów to cichy zabójca zdolności firm do utrzymania pracowników. Jeśli przeciążony lider odchodzi, organizacja traci nie tylko jego, często rozpada się też cały zespół. Na rynku, gdzie brakuje specjalistów, mało która firma może sobie na to pozwolić.

Liczby alarmują: prawie jedna trzecia menedżerów z pokolenia millenialsów na świecie rozważa odejście z pracy w ciągu najbliższych sześciu  miesięcy. To wyraźny sygnał, że zadbanie o ich dobrostan jest koniecznością, nie luksusem. Firma, która chce zatrzymać talenty, musi tak zorganizować pracę, by liderzy się nie wypalali.

W praktyce oznacza to wdrożenie strategii wellbeingowych jako realnego wsparcia. Mowa o pomocy psychologicznej, coachingu, szkoleniach z radzenia sobie ze stresem czy rozwoju kompetencji miękkich, a także o kulturze szanującej work-life balance. Warto podkreślić, że takie podejście przynosi realne korzyści — organizacje wspierające swoich menedżerów charakteryzują się niższą rotacją pracowników.. Zaopiekowany menedżer wykazuje większą lojalność, a do tego potrafi lepiej zatroszczyć się o swój zespół. To efekt kuli śnieżnej: inwestycja w dobrostan liderów zwraca się w postaci zaangażowanych zespołów i stabilnej kadry kierowniczej.

Polski rynek pracy intensywnie poszukuje równowagi między elastycznością pracy, której oczekują millenialsi, a efektywnością organizacji. Czy zbyt rygorystyczne podejście do powrotu do biur może zaostrzyć problem wypalenia?

Nie sądzę, aby był to dylemat wyłącznie na polskim rynku. Podobne napięcie obserwujemy na  Zachodzie. Kilka globalnych korporacji, jak choćby Amazon czy JPMorgan, otwarcie zażądało całkowitego powrotu pracowników do biur. Zbudowano narrację, że obecność w biurze sprzyja produktywności i innowacyjności, choć trudno oprzeć się wrażeniu, że stoi za tym także interes branży nieruchomości biurowych. W rzeczywistości efektywność pracy zależy od specyfiki danego stanowiska. Osoba analizująca dane może być równie (jeśli nie bardziej) skuteczna w zaciszu domowego gabinetu niż w biurze. Mimo to wielu pracodawców zwłaszcza w Polsce nadal ceni kontrolę obecności ponad realne wyniki. To podejście rodem z poprzedniej epoki. Brakuje zaufania i umiejętności mierzenia efektów, więc pokutuje przekonanie, że tylko praca odtwórcza, wykonywana pod bezpośrednim nadzorem na miejscu, ma realną wartość

Tymczasem pracownicy szczególnie młodsze pokolenia na własnej skórze przekonali się, że model zdalny lub hybrydowy działa efektywniej. Po pandemii wielu z nas udowodniło, że przy eliminacji biurowych rozpraszaczy i dojazdów, codzienne obowiązki można zrealizować w krótszym czasie niż standardowe osiem godzin.. Niektórzy wykorzystali tę szansę, przeprowadzając się dalej od centrów dużych miast, także ze względu na niższe ceny mieszkań. I choć praca w biurze ma również wiele zalet, sprzyja pracy zespołowej, wymianie wiedzy i integracji, to w takich przypadkach zmuszanie pracowników do powrotu do biur może przynieść odwrotny skutek. Okazuje się, że codzienne dojazdy pochłaniają kolejne godziny, generują stres i de facto wydłużają czas pracy. Stanie w korkach i reorganizacja życia pod dyktando obecności w siedzibie firmy odbijają się na samopoczuciu pracowników.

Co więcej, badania to potwierdzają. Według najnowszego raportu ManpowerGroup aż 72% pracowników z pokolenia millenialsów oczekuje od pracodawcy elastyczności i możliwości pracy zdalnej lub hybrydowej. Firmy, które tego nie oferują, szybko tracą atrakcyjność na rynku talentów, co przekłada się na rosnącą rotację pracowników. . Krótko mówiąc, sztywne podejście do modelu pracy generuje dziś realne koszty biznesowe. Ma to również  związek z wypaleniem zawodowym: z tego samego raportu wynika, że 39% młodych liderów odczuwa stres, wynikający z nakazu powrotu do biura, co może utrudniać im realizację zadań. To poważny sygnał ostrzegawczy jeśli firma uparcie forsuje pełen powrót do biura , ryzykuje spadekiem zaangażowania i utratą zdrowia przez pracowników. Pamiętajmy, że wielu menedżerów w ostatnich latach rekrutowałpo pracowników,  obiecując im swobodę wyboru trybu pracy. Niejedna organizacja podczas pandemii rosła w siłę, przyciągając kandydatów hasłem „pracuj, skąd chcesz”.Dziś wycofywanie się z tych obietnic podważa zaufanie i może odbić się na retencji. Taka zmiana zasad gry w pół drogi, choć legalna, bywa postrzegana jako nadużycie zaufania. Dla kierowników średniego szczebla oznacza to dodatkowe obciążenie: nie dość, że sami muszą wrócić do biura, to jeszcze mierzą się z demotywacją swoich zespołów, którym obiecano wcześniej większą swobodę.

Czy w perspektywie tych zmieniających się oczekiwań podejście najwyższego kierownictwa do pracy zdalnej i hybrydowej zacznie ewoluować? Czy to będzie efekt zmiany pokoleniowej – młodsi liderzy, obdarzający zespoły większym zaufaniem, będą kładli nacisk na wyniki zamiast na kontrolę? A może na szybką ewolucję nie pozwalają inne czynniki, jak uwarunkowania prawne, kulturowe albo presja biznesowa?

Myślę, że wpływa na to wiele złożonych czynników, a zmiana nie nastąpi z dnia na dzień. Po pierwsze, dopiero niedawno nasze prawo pracy zaktualizowało definicje pracy zdalnej – wcześniej funkcjonowała głównie „telepraca”, więc brakowało klarownych ram prawnych dla modelu hybrydowego. Po drugie pamiętajmy, że to kwestia zmian mentalnych oraz umiejętności korzystania z wielu narzędzi, które wspierają pracę zdalną. Na pewno zmiany pokoleniowe przyspieszają transformację podejścia do pracownika oraz adaptacji nowych technologii i metod zarządzania pracą. To dzięki nim możemy lepiej rozumieć, jakie zadania wykonuje nasz pracownik i czy realizuje założone cele.

Moim zdaniem kluczowe będzie jednak  uświadomienie sobie biznesowych kosztów, poniesionych na skutek braku elastyczności. Nie ma ludzi niezastąpionych ale są tacy, których zastąpienie jest bardzo drogie i czasochłonne. Dlatego rozsądny pracodawca powinien  dążyć do kompromisu z wartościowymi pracownikami, zamiast trwać przy sztywnych regułach. Szczególnie młodzi, utalentowani liderzy oczekują, że organizacja będzie z nimi współpracować, a nie tylko od nich wymagać. Dojrzała firma to taka, która potrafi zarządzać nie tylko poprzez procedury i nakazy, ale także poprzez motywację i zaufanie. Dając ludziom większą swobodę działania i rozliczając ich z rezultatów, a nie za obecności, budujemy kulturę odpowiedzialności a przy okazji lojalność i zaangażowanie zespołów. W dłuższej perspektywie właśnie takie podejście pozwoli organizacjom odnieść sukces: przyciągać i utrzymywać najlepsze talenty oraz szybko adaptować się do nowych wyzwań rynku.

Jakie konkretne formy wsparcia powinny dziś oferować firmy, aby wzmocnić swoich menedżerów z pokolenia millenialsów? Mam na myśli programy i systemy szkoleń z zarządzania stresem i budowania odporności po doskonalenie przywództwa hybrydowego. Co daje najlepsze efekty i co powinno być priorytetem?

Powinny działać w trzech obszarach:

• zadbać o zdrowie psychiczne i work-life balance (zapewnić pomoc psychologiczną, promować odpoczynek),
• zapewnić mentoring i wymianę doświadczeń (młodzi liderzy powinni uczyć się od bardziej doświadczonych, oraz czuć wsparcie grupy),
• inwestować w rozwój kompetencji (szkolenia przywódcze i technologiczne, które podnoszą kompetencje zamiast wywoływać lęk).

Badania pokazują, że menedżerowie korzystający z takich programów, odczuwają wyraźnie niższy poziom stresu, a to dowodzi, że wsparcie  naprawdę działa.

Ostatecznie jaką rolę w zapobieganiu wypaleniu odgrywa najwyższe kierownictwo (prezesi, zarządy)? Jakie zmiany w stylu zarządzania i systemach oceny są niezbędne, by zdrowie liderów i zespołów traktować tak samo priorytetowo jak wyniki finansowe?

Decydującą. Top management nadaje ton całej organizacji. Jeśli zarząd tylko deklaruje, że dba o ludzi, ale w praktyce nagradza podejście „wyników po trupach”, to kultura organizacyjna się nie zmieni. Potrzebne są konkretne działania.

Zarząd powinien konsekwentnie: dawać przykład równowagi (nie nagradzać przepracowania), włączyć troskę o ludzi do KPI menedżerów oraz reagować na „wyniki kosztem ludzi” (nawet jeśli ich autor uchodzi za gwiazdę). Tylko wtedy zdrowie zespołu będzie faktycznie równie ważne co wyniki.

Podsumowując – to od najwyższego kierownictwa zależy, czy podejście zorientowane na człowieka stanie się częścią DNA firmy. Gdy tak się dzieje, ludzie widzą, że firma ich szanuje i chroni, co przekłada się na większe zaangażowanie oraz lojalność wobec firmy. Wtedy mamy organizację naprawdę odporną i gotową na wyzwania przyszłości.

^[1] https://www.manpowergroup.pl/raporty-rynku-pracy/

Zobacz też: