Aby przyciągnąć zdolnych kandydatów, organizacje muszą dawać jasne sygnały, że tworzą miejsce pracy sprzyjające poczuciu wspólnoty, sensu i rozwoju. Te trzy cechy szczególnie doceniają utalentowani pracownicy.
Na papierze to była jej wymarzona praca. Jako wiceprezes ds. komunikacji w globalnej firmie farmaceutycznej, Rushmie Nofsinger spodziewała się, że obejmie wymagającą funkcje. Rolę, w której będzie mogła wykorzystać swoje mocne strony i pasje, by pozytywnie wpływać na sprawy, które naprawdę ją poruszały. Szybko jednak przekonała się, że nie będzie miała realnego wpływu na strategię komunikacji. Co więcej, jej przełożony mikrozarządzał jej pracą i jasno dawał do zrozumienia, że nie jest zainteresowany jej rozwojem zawodowym. Mimo wysokiego wynagrodzenia, świetnych benefitów i atrakcyjnych dodatków, praca nie dawała jej satysfakcji — dlatego postanowiła odejść i poszukać nowego zajęcia.

Aż 51% pracowników aktywnie szuka obecnie nowego zatrudnienia — to najwyższy odsetek od dekady. Wiele osób przyznaje, że oferowane wynagrodzenie i benefity nie są już wystarczające, by praca miała dla nich sens. Te osoby tęsknią za pracą, która będzie znacząca. Choć ten kryzys sensu stanowi wyzwanie dla wielu pracodawców, to dla bystrych organizacji stwarza on również ogromną szansę na pozyskanie wysokiej klasy talentów.

Czego szukają najlepsze talenty?

Podobnie jak Rushmie, dziś najlepsi specjaliści oczekują od pracy czegoś więcej niż tylko wypłaty. Chcą należeć do społeczności wyznającej wspólne wartości. Chcą rozumieć, jak ich działania przekładają się na coś większego, i mieć możliwość rozwoju poprzez stawiane im wyzwania.

Nasze badania wykazały pozytywną korelację pomiędzy poczuciem sensu w pracy a wyższą motywacją wewnętrzną, większym zadowoleniem i niższą rotacją. Podobne wnioski płyną z innych badań. W jednym z nich wytrwałość osób pozyskujących fundusze wzrosła o 142%, a suma zebranych środków aż o 171%, gdy pokazywano im, jak ich praca pomaga innym ludziom. W naszym trzyletnim badaniu przeanalizowaliśmy opinie ponad 2000 osób z 25 branż. Chcieliśmy lepiej zrozumieć, jakie praktyki przywódcze i struktury organizacyjne wpływają na poczucie sensu pracy, jaki odczuwają utalentowani pracownicy. Najbardziej zaskoczyło nas to, że „nasiona” znaczącej pracy są zasiewane na długo przed pierwszym dniem nowego pracownika w firmie.

Potencjalni pracownicy już na etapie rekrutacji oceniają, czy dana praca będzie dla nich znacząca. Co więcej, te sygnały nie tylko wpływają na decyzję o przyjęciu oferty. Dodatkowo kształtują też późniejsze poczucie sensu przez cały okres zatrudnienia. Jeśli liderzy podkreślą możliwość wykonywania znaczącej pracy już w procesie rekrutacyjnym, mogą nie tylko zdobyć najlepszych kandydatów. Mogą także zwiększyć ich zaangażowanie, produktywność i lojalność.

Zauważenie „czerwonych flag” organizacji — jak duża rotacja czy słabe przywództwo — jest stosunkowo łatwe, ale unikanie negatywnych sygnałów to za mało. Psychologia pozytywna uczy, że dobrostan to nie tylko brak cierpienia. Tak samo znacząca praca to nie tylko brak czerwonych flag, lecz przede wszystkim obecność zielonych. Liderzy mogą budować takie miejsca pracy, świadomie troszcząc się o dobrostan pracowników. Aby wyróżnić się na współczesnym, konkurencyjnym rynku pracy, organizacje muszą dawać jasne sygnały, że tworzą środowisko sprzyjające poczuciu wspólnoty, celu i rozwoju.

Co cenią utalentowani pracownicy?

Zgodnie z naszymi badaniami, trzy kluczowe składniki znaczącej pracy to wspólnota, wkład i wyzwanie, które przekazują następujące komunikaty:

• „Jestem tutaj ważny/a.” Wspólnota rodzi się z możliwości bycia autentycznym i poczucia przynależności do zespołu.
• „Moja praca ma znaczenie.” Wkład polega na zrozumieniu, jak codzienne obowiązki przekładają się na większe cele organizacji i wpływają pozytywnie na interesariuszy.
• „Staję się coraz lepszy/a.” Wyzwanie to możliwość nauki, rozwoju i poszerzania kompetencji, przy jednoczesnym wsparciu rozwojowym ze strony liderów.

Każdy z tych trzech elementów to „zielona flaga”, którą jako menedżer zatrudniający możesz zaakcentować. Podczas gdy Ty oceniasz wartości i kompetencje kandydata, on szuka sygnałów, że Twoja firma będzie dla niego znaczącym miejscem pracy. Zielone flagi nie wynikają z opisu stanowiska czy wysokości wynagrodzenia. Znajdują się w historiach i przykładach, którymi dzielą się obecni pracownicy organizacji.

Oto, jak możesz je wyeksponować w procesie rekrutacji.

Zielona flaga nr 1: Poczucie wspólnoty

Już od pierwszego spotkania kandydaci chcą wiedzieć, czy Twoja organizacja to miejsce, w którym będą czuć się częścią zespołu. Jesteśmy istotami społecznymi — chcemy być akceptowani jako autentyczne jednostki i mieć poczucie przynależności do większej całości.

Aby pokazać, że wspólnota jest ważną wartością w Twojej firmie, zastanów się nad wspólnymi doświadczeniami i praktykami, które ceni Twój zespół. W jaki sposób pracownicy są zachęcani do autentycznego bycia sobą i budowania poczucia przynależności? Czy potrafisz opowiedzieć historię z życia organizacji, która pokazuje rytuały i rutyny budujące wspólnotę?

Historie wspólnoty często zaczynają się od zdań takich jak:

• „Ponieważ wielu z nas pracuje zdalnie, znajdujemy czas, by łączyć się ze sobą poprzez…”
• „Kiedy dołączyłem do firmy, mój menedżer od razu pomógł mi zbudować sieć kontaktów, organizując…”
• „Jednym z moich ulubionych wydarzeń zespołowych jest…”

Kandydaci poszukujący znaczącej pracy chcą usłyszeć, jak współpracownicy nawiązują relacje wykraczające poza codzienne obowiązki. W trakcie rozmowy rekrutacyjnej warto podzielić się opowieściami pokazującymi, że organizacja inwestuje w budowanie autentycznych relacji. Opowiedz o wartościach firmy i zapytaj kandydatów o ich własne.

Zielona flaga nr 2: Poczucie wpływu

Kandydaci chcą wiedzieć, że wykonywana przez nich praca będzie miała znaczenie. Niezależnie od tego, czy chodzi o uznanie od współpracownika, podziękowanie od klienta, czy poczucie, że ich działania wspierają realizację większych celów firmy — ludzie odnajdują głębszy sens wtedy, gdy potrafią powiązać efekty swojej pracy z rozwojem organizacji i pozytywnym wpływem na innych.

Każda interakcja z kandydatem to okazja, by przekazać, jaką wartość może nieść przyszła rola. Dzieląc się osobistą historią — np. sytuacją, w której Twoja praca miała wpływ na realizację zespołowych celów lub pozytywnie wpłynęła na klienta — pomagasz kandydatowi dostrzec sens i potencjał swojego przyszłego wkładu.

Historie o poczuciu wpływu często zaczynają się od zdań takich jak:

• „Jednym z moich największych osiągnięć tutaj było…”
• „Widzę efekt mojej pracy, kiedy…”
• „Często dziękuję kolegom z zespołu za pomoc, ponieważ…”

W rozmowie rekrutacyjnej koniecznie podkreśl, w jaki sposób Twoja praca wpływa na innych i jakie znaczenie może mieć rola, o którą ubiega się kandydat. Pokazanie tego związku może pomóc kandydatowi wyobrazić sobie siebie jako aktywnego i istotnego członka zespołu.

Zielona flaga nr 3: Możliwości rozwoju poprzez wyzwania

Na koniec — kandydaci chcą wiedzieć, że będą mieli możliwość rozwoju swoich kompetencji. Nie chcą przez całe życie wykonywać tej samej pracy, o którą właśnie się ubiegają. Chcą wiedzieć, że jeśli dołączą do Twojej firmy, będą stawiani przed wyzwaniami, które pozwolą im się rozwijać.

Nawet jeśli widzisz kandydata po raz pierwszy, pomóż mu dostrzec możliwą ścieżkę rozwoju w oparciu o jego aktualne umiejętności. Ten proces, znany jako „wychwytywanie mocnych stron”, pokazuje, że już teraz jesteście zainteresowani jego rozwojem — jeszcze zanim otrzyma ofertę pracy.

Możliwości wyzwań komunikowane są poprzez wypowiedzi takie jak:

• „Wielu członków naszego zespołu, którzy zaczynali na tym stanowisku, awansowało później na role liderskie.”
• „Miałem tu niesamowite możliwości rozwoju — przeszedłem z roli [X] do [Y] na przestrzeni kilku lat.”
• „Mój menedżer zawsze motywuje mnie i wspiera w rozwoju.”

Podczas rozmowy warto omówić perspektywy wykraczające poza samo stanowisko, na które aplikują kandydaci, oraz opowiedzieć, jak menedżerowie aktywnie wspierają rozwój członków zespołu i pomagają im wyznaczać cele rozwojowe.

Siła Pierwszego Wrażenia

Wysokiej klasy specjaliści, tacy jak Rushmie, oraz tysiące innych osób aktywnie poszukujących nowej pracy, uważnie wypatrują tych zielonych flag. Rushmie zdecydowała się na kolejną pracę — w startupie biotechnologicznym — głównie dzięki temu, co usłyszała od przyszłego menedżera podczas rozmowy rekrutacyjnej: że dostrzega jej mocne strony w komunikacji i strategii, że widzi dla niej potencjalne rozszerzenie roli o relacje inwestorskie i że osobiście będzie ją wspierał jako mentor, by to umożliwić.

W nowym miejscu pracy relacja Rushmie z pracą całkowicie się zmieniła. Codziennie przychodzi z entuzjazmem. Jest zmotywowana, by pracować ciężko, wnosić innowacyjne pomysły i nieustannie się rozwijać. Pracuje na najwyższych obrotach, a startup zyskał dzięki temu ogromnie na jej pasji i kreatywności.

Zielone flagi to nie tylko cecha, który doceniają utalentowani pracownicy— są też potężnym narzędziem do budowania wzajemnych oczekiwań i dopasowania między kandydatem a organizacją. Pokazując kandydatowi, że jest ważny, że jego praca będzie miała znaczenie i że będzie miał przestrzeń do rozwoju, menedżerowie tworzą fundament pod przyszłą współpracę z osobami bardziej produktywnymi, innowacyjnymi i zaangażowanymi w rozwój organizacji.

O autorach

Wes Adams i Tamara Myles to badacze psychologii pozytywnej oraz autorzy książki Meaningful Work: How to Ignite Passion and Performance in Every Employee (PublicAffairs, 2025).