Aby w pełni wykorzystać potencjał pracy hybrydowej, liderzy powinni być przygotowani na kompromisy, jasno określić swoje oczekiwania i dokładniej zastanowić się nad tym, jak mierzyć produktywność pracowników.
Doświadczenie pandemii pozwoliło nam na przeprowadzanie niekończących się eksperymentów związanych z systemem pracy. Początkowo dotyczyły one lokalizacji (dom stał się alternatywą miejsca wykonywania obowiązków zawodowych), a wkrótce zaczęły obejmować również czas pracy (rygor pracy od 9.00 do 17.00 rozpoczął ewolucję w kierunku bardziej elastycznych form zarządzania czasem). Nawet teraz liderzy obserwują wpływ tych eksperymentów na swoje organizacje i produktywność pracowników z mieszanką niepokoju, nadziei i ciekawości.
W połowie lipca wraz z moim zespołem badawczym w HSM przeprowadziłam webinarium badawcze na temat produktywności. Częściowo po to, by zbadać, jak zmieniło się jej postrzeganie i mierzenie oraz co te zmiany oznaczają dla jednostek, menedżerów, zespołów i całej struktury organizacyjnej. W webinarium wzięło udział ponad 200 osób, głównie z działów HR, większość z nich piastowała stanowiska na szczeblu kierowniczym. Była to niewielka, lecz zróżnicowana próba, reprezentująca 79 organizacji i 28 krajów. Zgłębiliśmy obecną sytuację, korzystając z ankiet ilościowych uzyskanych podczas sesji.
Jeden z rezultatów wyróżnił się na tle wyników. Aż 61% ankietowanych stwierdziło, że tryb hybrydowy miał pozytywny wpływ na produktywność (16% oceniło, że bardzo pozytywny, a 45%, że pozytywny). Tylko dla 15% był on negatywny. Oczywiście odpowiedź na pytanie, czy zawsze jest to najlepsze rozwiązanie, jest bardziej złożona niż proste „tak” lub „nie”.
Co wynika z eksperymentów z pracą hybrydową przeprowadzanych na całym świecie?
Badanie potwierdziło to, co w ciągu ostatnich trzech lat wyklarowało się z moich obserwacji tego, jak ludzie pracują oraz co napędza wysoką i konsekwentną wydajność. Chociaż wciąż pracujemy przedstawieniem kompleksowych wyników, możemy podzielić się siedmioma kluczowymi wnioskami, czyli prawdami na temat pracy hybrydowej i produktywności.
1. Praca hybrydowa to spektrum.
Nasze badania wskazują, że od zakończenia pandemii nastąpiło ustabilizowanie polityk przedsiębiorstw. Niektóre firmy (jak JPMorgan i Tesla) wymagają od większości pracowników powrotu do biur. Inna (jak Airbnb) wdrażają politykę pracy z dowolnego miejsca. Większość plasuje się gdzieś pomiędzy. Spotykamy się z takimi określeniami jak „większość w biurze” (Goldman Sachs) lub „dni pracy w biurze ustalane przez zespół” (Apple i Salesforce) oraz „elastyczny model” (HSBC i CCL Industries). Wszystkie dotyczą pracowników spędzających część czasu w biurze, a część w domu, pracując zdalnie. Innymi słowy: jest to różnorodne, elastyczne spektrum.
2. Jasna komunikacja zasad jest kluczowa.
Moja rada dla kadry kierowniczej w sprawie pracy hybrydowej: jasno określcie zasady „kontraktu”, jaki zawieracie z pracownikami. Nie udawajcie, na przykład, że istnieje elastyczność w sytuacji, gdy kultura organizacyjna wymaga pracy w biurze, a niestawienie się w nim jest karane. Ludzie są w pełni zdolni do podejmowania świadomych decyzji dotyczących organizacji, w których chcą pracować. Aby jednak decydować, potrzebują jasnych i jednoznacznych informacji o warunkach zatrudnienia.
3. Liderzy muszą być przygotowani na kompromisy.
Kolejną radą dla kadry kierowniczej wyższego szczebla jest uświadomienie sobie, że każdy kontrakt wiąże się z kompromisami. Teraz, po trzech latach eksperymentów z różnymi formami pracy hybrydowej, staje się coraz bardziej jasne, na czym one polegają. Weźmy na przykład formę pracy z biura każdego dnia. Wadami nakazu powrotu do biura są: utrata wysoce utalentowanych osób, które cenią elastyczność, oraz potencjalny spadek energii u tych, którzy muszą dojeżdżać do pracy z daleka. Z kolei w przypadku pracy z domu przez większość dni potencjalnym ryzykiem jest osłabienie kultury organizacyjnej ze względu na brak interakcji społecznych. Oczywiście doświadczony menedżer może mentorować i szkolić zdalnie, jednak wielu ma z tym problemy. W rezultacie niedoświadczeni pracownicy mogą nie otrzymać odpowiedniej ilości uwagi przełożonego, tak ważnej na tym etapie rozwoju. Liderzy obligatoryjnie muszą stawić czoła nieuniknionym wadom wszelkich zawieranych umów i na miarę możliwości łagodzić ich negatywne skutki.
4. Uznaj wartość różnych punktów widzenia w kwestii wpływu pracy hybrydowej na produktywność.
Podczas niedawnego spotkania zespołu kierowniczego, w którym uczestniczyłam, oraz podczas globalnego webinarium, zaobserwowałam występowanie różnych – pozornie niespójnych – narracji. Na spotkaniu kierownictwa globalnej firmy fintechowej byłam zewnętrzną prelegentką. Przygotowałam pięć tematów do omówienia (w tym gorący temat generatywnej AI). Jednak ku mojemu zdziwieniu zdałam sobie sprawę, że tematem dnia jest właśnie praca hybrydowa. Słuchając uważnie debaty, wciąż wyłapywałam słowo „ produktywność” . Mówiąc dokładniej, chodziło o obawę, że w dłuższej perspektywie praca hybrydowa osłabi efektywność wykonywania zadań.
Jak już wcześniej zauważyłam, 61% uczestników mojego webinarium stwierdziło, że praca hybrydowa ma pozytywny wpływ na produktywność, podczas gdy raptem 15% miało przeciwną opinię. Piętnaście procent to znacznie niższy odsetek, jednak nie jest on bez znaczenia.
To oczywiste, że występują różne narracje. Grupy liderów, takie jak liderzy branży fintech, martwią się wpływem hybrydyzacji. Z kolei członkowie grupy webinarowej, bardziej reprezentatywnej dla działów rozwoju i HR, byli ogólnie bardziej optymistyczni.
5. Produktywność to skomplikowane pojęcie, które trudno zmierzyć.
Główną osią debaty w temacie pracy hybrydowej są obawy dotyczące produktywności. Umieśćmy zatem problem w odpowiednim kontekście. Podczas webinarium zadaliśmy pytanie: „Czy zwiększenie wydajności stanowiło dla ciebie wyzwanie?”. Tylko 13% odpowiedziało, że nie stanowi to dla nich wyzwania. Zapytaliśmy, dlaczego zwiększanie produktywności jest aż takim skomplikowanym procesem. W odpowiedzi otrzymaliśmy informację zwrotną, że produktywność to złożona, słabo rozumiana i trudna do zweryfikowania koncepcja. Innymi słowy: nie zależy wyłącznie od pracy hybrydowej. Istnieją jednak dwa zjawiska, poprzez które wybór modelu pracy oddziałuje na efektywność. Dostrzegłam je w odpowiedziach na dwa kolejne pytania.
Pierwsze pytanie miało charakter jakościowy: „Opisz sytuację, w której czujeszsię produktywny”. Uczestnicy webinarium zamieścili swoje opinie na czacie oraz udostępnili dłuższe wypowiedzi za pomocą formularza. Wśród komentarzy znalazły się takie określenia, jak „dobre flow”, „skupienie, energia i kontrola”, „duma z moich osiągnięć”, „dobra współpraca z innymi” oraz „poczucie autonomii”. Oczywiste jest, że my, ludzie, wiemy, kiedy czujemy się produktywni, i nie mamy problemu z opisywaniem swoich uczuć.
Drugie pytanie również miało charakter jakościowy: „Jak mierzysz produktywność w swojej firmie?”. Wśród komentarzy znalazły się „wskaźniki wykorzystania”, „algorytmy”, „przychód na pracownika”, „terminowość dostaw” i „opinie klientów”. Należy zwrócić szczególną uwagę na różnicę między odczuciami związanymi z produktywnością, które są opisami ludzkimi a miarami produktywności, które przypominają parametry maszyn. Wyzwanie polega na tym, że powszechnie stosowane miary produktywności odzwierciedlają konkretne, weryfikowalne rezultaty. Nasza ludzka perspektywa natomiast koncentruje się na energii, współpracy i uczuciach.
Oto jedno z największych wyzwań pracy hybrydowej. Wiele zawodów, które mogą operować w tym modelu, takie jak zarządzanie projektami, planowanie strategiczne, tworzenie prezentacji i coaching zespołu, opiera się na zadaniach poznawczych, które rzadko obejmują łatwe do zweryfikowania i porównania wskaźniki produktywności. Jeśli chcemy lepiej zrozumieć potencjalne korzyści dla produktywności, które wynikają z pracy hybrydowej, takie jak zwiększenie energii dzięki wyeliminowaniu dojazdów do pracy i zwiększenie autonomii w środowisku domowym, musimy poszerzyć swoje spojrzenie na wskaźniki. To samo dotyczy wyzwań związanych z produktywnością, takich jak współpraca z innymi, która może stanowić problem, gdy pracownicy są odizolowani w domach.
6. Warto postrzegać pracę hybrydową jako możliwość przy projektowaniu stanowisk pracy.
Poprosiliśmy uczestników webinarium o podzielenie się przykładami, kiedy i jak osiągnęli wzrost produktywności. Wyłoniły się trzy główne grupy: kiedy korzystali z generatywnej sztucznej inteligencji i chatbotów, kiedy nawiązywali bardziej efektywną współpracę oraz kiedy rozwijali umiejętności. Następnie poprosiliśmy ich o ocenę, który z pięciu potencjalnych czynników wzrostu produktywności jest najważniejszy: 33% wskazało „pracę z maszynami”, 24% „projektowanie pracy”, a 23% „liderów”. To ważne, ponieważ chociaż praca hybrydowa była postrzegana przede wszystkim jako czynnik zwiększający elastyczność, w rzeczywistości jest jednym z elementów projektowania pracy. Innymi słowy: pytanie, które powinniśmy zadać, brzmi nie tyle: „Jak praca hybrydowa może zapewnić elastyczność pracy?”, ile: „Jak przeprojektowanie pracy może zwiększyć produktywność, wykorzystując pracę hybrydową jako czynnik umożliwiający nowe praktyki?”. Z perspektywy projektowania stanowisk pracy należy skupić się na tym jak zwiększyć zakres współpracy, zapewnić więcej czasu na pracę w skupieniu i wyeliminować czynności wyczerpujące energię.
7. Wykorzystuj w dyskusji rozszerzony zestaw wskaźników produktywności.
Zbyt często przejście na pracę hybrydową postrzegane jest niemal jak dogmat wiary: albo się w nią głęboko wierzy, albo jest się jej całkowitym przeciwnikiem. To, co usłyszałam od zespołu zarządzającego w branży fintech, było bardziej zniuansowanym pytaniem o produktywność. Chcieli zrozumieć szczegółowy wpływ pracy hybrydowej na nią i odpowiedzieć na nurtujące ich pytanie. Mianowicie: czy ją zwiększa, czy też ogranicza. To pytanie jest całkowicie uzasadnione.
Aby na nie odpowiedzieć, firmy muszą ponownie skupić się na wskaźnikach produktywności, zwłaszcza na miarach współpracy, energii i koncentracji. Niektóre z tych cech można mierzyć ilościowo (na przykład poprzez analizę sieci współpracowników), a niektóre jakościowo (na przykład dzięki ankietom oceniającym poziom energii i koncentracji). Dopóki te mechanizmy monitorowania produktywności nie zostaną wdrożone, dopóty pozbawieni realnych danych liderzy będą mogli jedynie wyrażać obawy i dyskutować czysto teoretycznie o wpływie pracy hybrydowej na produktywność.
