Streszczenie: BrakOdpowiedziDlaURL
Każda firma ma inną krzywą uczenia się, kulturę organizacyjną, inne zasoby ludzkie i talenty oraz odmienne podejście do podejmowania nowych wyzwań i ryzyka. Dlatego też skalowanie Agile w każdej firmie jest różne.
Najnowszy raport Instytutu Badawczego Capgemini „Agile at Scale” pokazuje, że skalowanie Agile to nie taka prosta sprawa. Agile – czyli deklaracja wspólnych zasad dla zwinnych metod tworzenia oprogramowania – to zarazem buzz word, jak i idea, które mają zrewolucjonizować biznes.
Zdaniem autorów publikacji przyjęcie podejścia „big‑bang”, czyli wielkiego wybuchu, w którym organizacje starają się skalować wszystko naraz, pracując z większą liczbą zwinnych zespołów, szukając gotowych, kompleksowych rozwiązań, nie sprawdza się.
Dzieje się tak, ponieważ każda firma uczy się w innym tempie, jest tworzona przez innych ludzi, ma inne nastawienie do nowych wyzwań i ryzyka. Raport wykazuje też, że efektywne skalowanie Agile to przede wszystkim ciągłe planowanie i dążenie do technicznej perfekcji.
Elastyczność wartością XXI wieku
W przeciągu ostatnich 60 lat średnia długość życia firm, również tych z grona największych amerykańskich organizacji notowanych na giełdzie, zmniejszyła się o dwie trzecie. Świat przyspieszył. Globalny pęd nie oszczędził biznesu. Umiejętność szybkiego dostosowywania się do zmian rynkowych i środowiskowych w sposób produktywny i efektywny kosztowo jest kluczem do przetrwania. Jednakże nie wystarczy tylko „działać” w zgodzie z Agile.
Aby przetrwać w dzisiejszych czasach, trzeba również „być”” Agile. Wiele dużych firm jest już na drodze do wdrażania zwinności organizacyjnej, a skalowalna adaptacja zwinnego podejścia w całym biznesie pozostaje ważnym wyzwaniem dla przedsiębiorstw w wielu sektorach. Jednak pomimo tego, że ogromna większość organizacji (90%) praktykuje zwinne metodologie, to zaledwie 20% osiąga w nich dojrzałość.
Wyzwania i bariery, szanse i możliwości
Raport Capgemini „Agile at Scale” pokazuje główne wyzwania i bariery związane z wdrażaniem zwinności w przedsiębiorstwach. Najważniejsze wnioski wyciągnięto z serii pogłębionych wywiadów z kadrą kierowniczą z całego świata, które przeprowadzono w sektorach: motoryzacyjnym, lotniczym, bankowym, ubezpieczeniowym, produktów konsumpcyjnych, detalicznym, farmaceutycznym, telekomunikacyjnym, użyteczności publicznej, ale także w sektorze publicznym.
Raport wskazuje na trudności w zmianie kultury organizacyjnej i sposobu myślenia jako na istotne przeszkody w osiągnięciu zwinności, tak aby wymagane zmiany biznesowe i techniczne występowały po kolei, bez zbytniego pośpiechu.
W raporcie podkreślono również, że kierownictwo wyższego szczebla jest często nadal powiązane z tradycyjnym podejściem do raportowania i zarządzania ryzykiem.
Sprawozdanie wskazuje na kilka obszarów, które wymagają stopniowej transformacji, ale zawiera również cztery kluczowe zalecenia dla firm, które chcą odnieść sukces w stosowaniu metodologii Agile.
Jakie to są zalecenia? Co powinniśmy wiedzieć, wdrażając Agile?
Eksperymentuj na mniejszą skalę
Warto rozpoczynać od inicjatyw ukierunkowanych na klienta i stopniowo je wdrażać. Raport wskazuje, że w organizacjach o niewielkim doświadczeniu z Agile szeroko zakrojone skalowanie prowadzi do frustracji, ponieważ potrzebny jest czas na to, aby kultura Agile rozwinęła się stopniowo. W takich sytuacjach ludzie odczuwają niezadowolenie i rozczarowanie, często wracają do tradycyjnego podejścia. Co więcej, jest to sprzeczne z głównym celem Agile – podejściem nastawionym na powtarzalność procesu i na uczenie się.
Organizacje powinny rozpocząć od działań bliższych klientowi – albo od ścieżki klienta czy obsługi klienta. Takie inicjatywy powinny generować widoczne rezultaty, które można łatwo wprowadzić na rynek. Stanowią doskonałe pole testowe dla Agile i oferują znaczącą wartość od transformacji doświadczeń klientów do skrócenia czasu potrzebnego do otrzymania informacji zwrotnych. Zasadniczo najpierw powinno wprowadzać się „podejście Agile” zanim wprowadzimy Agile.
Bądź przywódcą, który inspiruje
Raport wskazuje na zmianę kultury organizacyjnej poprzez zmianę zachowań i skupienie się na rozwijaniu nowych umiejętności. Podkreśla znaczenie przywództwa działającego jako wzór do naśladowania poprzez okazywanie otwartości na zmiany, inwestowanie w ciągłe uczenie się i przyswajanie nowych postaw. Badanie pokazuje też, że hiperspecjalizacja i myślenie „silosowe” to duże wyzwania we wdrażaniu Agile. Zespoły Agile powinny mieć określone obszary specjalizacji (głębokość), ale jednocześnie pozostać adaptacyjne, tak by poszerzać zakres działalności w innych aspektach projektu.
Umiejętnie zarządzaj finansowaniem innowacji
Kluczową kwestią jest również skupienie się na strategicznym zarządzaniu portfelem usług. W świecie Agile wymaga to połączenia strategii biznesowej z dostarczaniem wartości na różnych poziomach organizacji. Jest to niezbędne do optymalizacji wydajności w ramach całego portfolio przedsiębiorstwa. W efekcie ważna jest zmiana finansowania poprzez odejście od cykli rocznych – większość liderów Agile rezygnuje z uciążliwych cykli planowania rocznego, przechodząc na elastyczne finansowanie.
Nie bój się łączyć DevOps z Agile
Wiele organizacji wdraża Agile i DevOps (od ang. development and operations: zespalanie rozwoju i eksploatacji przy zapewnieniu jakości) oddzielnie. Obie metodyki mogą działać od siebie niezależnie, ale istnieją wyraźne korzyści płynące z połączenia ich w jedną całość, wspierając poprawę jakości i współpracę zespołów. Mikrousługi oferują organizacjom szybką i częstą ewolucję funkcji aplikacji, a także jej komponentów usługowych. Umożliwia to skalowalność i czyni systemy informatyczne zdolnymi do dostosowywania się do zmieniających się potrzeb biznesowych. W rezultacie to prosta droga do sukcesu.
