Streszczenie: Zmiana stanowiska na równorzędne w obrębie jednej firmy może być skuteczną odpowiedzią na zawodowy zastój, wypalenie lub brak perspektyw rozwoju. Choć wiąże się z ryzykiem, pozwala zdobywać nowe umiejętności, rozwijać relacje międzydziałowe i budować długofalowe kompetencje, które zwiększają szansę na przyszły awans. Przykłady z firm takich jak Google, Synchrony czy Allstate pokazują, że wewnętrzna mobilność przynosi korzyści zarówno pracownikom, jak i organizacjom — podnosi zaangażowanie, retencję talentów i innowacyjność. Kluczowe dla sukcesu takich zmian są otwarte struktury, wsparcie liderów i kultura organizacyjna sprzyjająca rozwojowi przez wyzwania.
Ugrzęzłeś w miejscu zawodowo? Przeniesienie się na inne, ale równorzędne stanowisko w firmie wiąże się z pewnym ryzykiem, jednak może być właśnie tym, czego potrzebujesz.
Wydłużony w czasie proces awansów i słabszy rynek pracy sprawiły, że wiele osób czuje, jakby utknęło w miejscu. Rozwiązaniem może być zmiana stanowiska na inne, ale wciąż w obrębie tej samej firmy. Taki ruch może pomóc się rozwijać, pozostać zaangażowanym i zacieśniać współpracę między różnymi działami.
Dziennikarka Pattie Sellers sformułowała kiedyś trafne określenie: „kariera to nie drabina, tylko plac zabaw” – choć często cytuje się w tym kontekście Sheryl Sandberg, byłą dyrektor operacyjną Meta, ponieważ użyła tego porównania w swojej książce Włącz się do gry (Lean In). Ruch w bok lub w dół może się opłacić, jeśli podejdziemy do niego z właściwym nastawieniem. Zyskają na tym także pracodawcy.
Kilka razy zmieniałem stanowisko na równorzędne, a czasem nawet schodziłem niżej, z różnych powodów. Przede wszystkim jestem ogromnym zwolennikiem ciągłego uczenia się. Wiedziałem też, że aby zrealizować swoje długofalowe cele zawodowe, muszę zdobyć nowe kompetencje. Doradzałem też wielu osobom, które rozważały poważne zmiany w obrębie swojej ścieżki kariery.
Skąd wiadomo, że nadszedł moment, by rozważyć ruch w bok? A może jeszcze ważniejsze – jak poradzić sobie z wewnętrznym oporem wynikającym z tego, czego nas uczono o „właściwej” ścieżce kariery? Ten tekst stawia sobie za cel odpowiedzieć na dwa kluczowe pytania: Kiedy zmiana stanowiska na równorzędne to najlepsze wyjście? I dlaczego firmom opłaca się wspierać wewnętrzną mobilność pracowników oraz umożliwiać im zmianę ról w obrębie organizacji?
Rozglądanie się nie zawsze oznacza zmianę firmy
Okres dynamicznego odbicia rynku pracy po pandemii dobiegł końca. Obecnie sytuacja zawodowa wielu osób się ustabilizowała, co oznacza, że zmiana pracy stała się trudniejsza niż jeszcze kilka kwartałów temu. Liczba dostępnych ofert w relacji do liczby kandydatów spadła do poziomów sprzed pandemii, a tempo awansów zawodowych wyraźnie zwolniło. Choć nie obserwuje się masowych zwolnień, to także przejścia do nowych firm są coraz rzadsze.
W efekcie coraz więcej osób odnosi wrażenie, że utknęło w miejscu, i trudno się temu dziwić. Wielu z nas to zna: praca na autopilocie, spotkanie za spotkaniem i myśl, czy to już czas na zmianę. W pewnym momencie swojej kariery (a czasem nawet w kilku) prawie każdy prowadził taką rozmowę z samym sobą.
To dziś powszechne. Ponad 51% pracowników czuje się po pracy wyczerpana, a 44% mówi o wypaleniu. Stagnacja nie zawsze jest głównym powodem, ale często do niego prowadzi. Gdy mamy robić więcej za mniej, powtarzalne zadania przy ograniczonych zasobach szybko męczą. Dlatego zmiana stanowiska na równorzędne to opcja, którą warto rozważyć. Choć to ryzykowne i bez szybkich efektów, czasem lepsze niż kurczowe trzymanie się zasady „tylko w górę”. Czasem ciekawe możliwości czekają tuż obok, w tej samej firmie, a nawet w tym samym dziale.
Brak możliwości rozwoju, nauki, trudny szef czy zła atmosfera często jasno wskazują, że czas na zmianę. Jeśli niekoniecznie chcesz przejść do innej branży, przeniesienie się na inne stanowisko wewnątrz firmy może okazać się strzałem w dziesiątkę.
Gdy byłem dyrektorem w Google, wewnętrzna mobilność — zwłaszcza wśród inżynierów — była bardzo duża. Firma wolała zatrudniać wewnętrznie i zatrzymywać talenty, dając im szansę zmiany zespołu lub obszaru pracy. Inżynierowie mogli łatwo zmieniać zespoły, by zdobywać nowe umiejętności i zwiększać swoje szanse na awans.
W „The Wall Street Journal” mój ulubiony dziennikarz, Chip Cutter, niedawno opisał ciekawy przykład z firmy Synchrony, gdzie pracownicy mogą „zamienić się” stanowiskami na minimum 90 dni, a maksymalnie nawet na rok. Jak powiedział DJ Casto, dyrektor HR w tej firmie: „Ludzie chcą mieć możliwość, by spróbować czegoś nowego i poczuć, że mogą robić to, co dla nich najlepsze”.
Wiele firm nie ułatwia takich ruchów poziomych, na jakie zezwalają Synchrony czy Google. Często brakuje do tego odpowiednich struktur, a systemy ocen i wynagradzania są nastawione głównie na awanse w górę. Zdarza się też, że menedżerowie niechętnie „oddają” utalentowanych pracowników, chcąc ich zatrzymać w swoim zespole. Nawet w takich organizacjach warto się rozglądać — rozwój jest możliwy, jeśli budujesz relacje poza działem i aktywnie szukasz okazji.
Nie bój się (za bardzo) niższego stanowiska
Jeśli nadal interesuje cię obecna specjalizacja, warto rozważyć zmianę stanowiska w obrębie tego samego obszaru. Takie „bliskie” ruchy poziome są szczególnie sensowne w branżach opartych na wiedzy eksperckiej, takich jak projektowanie, inżynieria czy finanse. Poznanie innych działów, ciekawe projekty, lepszy szef, dopasowany zespół czy stabilniejszy dział — to dobre powody, by zmienić zespół. A przy tym taka zmiana jest mniej ryzykowna niż całkowite przeskoczenie do innej funkcji.
Takie zmiany dają długofalowe korzyści: nawiązujesz kontakty, wracasz na ścieżkę rozwoju, zyskuje na tym i pracownik, i firma. Połączenie zmiany wewnętrznej ze studiami, mentoringiem czy konferencjami pomoże ci wyjść z marazmu i trzymać się obranej ścieżki.
Trudniejsze, choć jak najbardziej możliwe, jest przejście do zupełnie nowej funkcji, w której twoja sieć kontaktów jest ograniczona, a kompetencje nie są jeszcze w pełni rozwinięte. Są jednak dowody na to, że zmiana funkcji procentuje w dłuższym okresie. Szczególnie jeśli myślisz o awansie na stanowiska menedżerskie wyższego szczebla czy rolę dyrektora generalnego.
W krótkiej perspektywie taka zmiana często oznacza jednak zejście o „szczebel” niżej, chwilowy spadek ocen okresowych i stagnację w zarobkach. Z własnego doświadczenia wiem, że przyjęcie „mniejszej” roli bywa trudne — zwłaszcza tam, gdzie liczą się tytuły, budżety i liczba podwładnych.
W swojej karierze kilkukrotnie zmieniałem obszar zawodowy. Za każdym razem była to swego rodzaju gra va banque. Zmiany oznaczały co najwyżej utrzymanie pensji na tym samym poziomie i utratę typowych oznak władzy w korporacji. Często trafiałem też do środowiska, w którym miałem mniej doświadczenia.
Ale właśnie o to chodziło, bo chciałem nowych wyzwań. Częściowo dlatego, że lubię się uczyć, a częściowo, bo wiedziałem, że te role pomogą mi zostać lepszym liderem.
Za każdym razem, gdy decydowałem się na taki ruch, było trochę łatwiej. Coraz mniej przejmowałem się prestiżem, tytułami i symbolami statusu, a coraz bardziej ufałem w to, że podejmuję dobrą decyzję.
Wewnętrzna mobilność może być korzyścią dla obu stron
Jedna z moich ulubionych historii o rozwoju zawodowym pochodzi z firmy Allstate, która zwiększyła udział rekrutacji wewnętrznych z 45% do 60%. Wystarczyło, że rekruterzy zaczęli koncentrować się bardziej na pracownikach już zatrudnionych niż na kandydatach z zewnątrz. Wszystko zaczęło się od… rozmów przy kawie z pracownikami. Dyrektor HR Bob Toohey przyznał, że początki były trudne: „Gdy dzwoni rekruter z firmy, myślisz: Czy właśnie tracę pracę?”.
Firmy takie jak PepsiCo inwestują duże środki w rozwój wewnętrznych kompetencji, by wspierać rozwój pracowników i zatrzymać talenty w organizacji. Ich program myDevelopment łączy podejście oparte na umiejętnościach z bazą dostępnych ról i indywidualnych potrzeb, co pozwala pracownikom aplikować do tzw. projektów stretch (czyli wykraczających poza ich obecne obowiązki) oraz na krótkoterminowe, 90-dniowe przydziały, dzięki którym mogą sprawdzić się w nowym obszarze.
Dlaczego w interesie firmy leży wspieranie mobilności pracowników? Liderzy wiedzą, jak różni się pracownik „na autopilocie” od tego, który chce się uczyć i podejmować wyzwania. Możemy poprawić retencję talentów, wspierać dzielenie się wiedzą i pobudzać innowacyjność, wspierając zdrową mobilność wewnętrzną. Takie programy mogą być trudne. Często inwestujemy w wewnętrznych kandydatów z mniejszym doświadczeniem, bo mogą się okazać bardzo wartościowi.
Inwestowanie w programy mobilności wewnętrznej może przynieść także inne pozytywne efekty, które są trudniejsze do zmierzenia. Zwiększenie liczby ruchów poziomych może zmniejszyć wypalenie zawodowe, utrzymać produktywność, obniżyć koszty szkoleń w porównaniu do zatrudniania osób z zewnątrz i poprawić nastawienie pracowników, gdy zauważą, że organizacja chce inwestować w ich przyszłość.
W dłuższej perspektywie różnorodność funkcjonalna i zespołowa to jedne z najważniejszych dźwigni napędzających innowacje. Rozwijanie liderów z doświadczeniem zdobytym w różnych jednostkach biznesowych i działach przynosi korzyści. To właśnie takiego profilu szukają firmy przy rekrutacji kadry kierowniczej, a menedżerowie z dogłębnym zrozumieniem firmy w różnych obszarach są z natury lepszymi kandydatami na stanowiska kierownicze niż osoby z zewnątrz.
Sojusznicy i sponsorzy mogą wyciągnąć pomocną dłoń
W swojej karierze przynajmniej trzy razy zmieniałem stanowisko na równorzędne. Te ruchy przyspieszyły mój rozwój i pozwoliły zbliżyć się do celów długoterminowych. Ryzykowałem, ale opłaciło się — kluczem było wsparcie liderów, którzy pomogli mi przejść trudne momenty, i sojuszników po drugiej stronie.
Do Google zostałem zatrudniony do działu rozwoju biznesu, ale od początku budowałem relacje z innymi liderami — na przykład z Sameerem Samatem, który wówczas był wiceprezesem ds. zarządzania produktami. Sameer był gotowy zostać moim sponsorem w przejściu do obszaru zarządzania produktami, o ile przez rok czy dwa udowodnię swoją wartość.
W Slacku zdobyłem zaufanie wielu osób z kierownictwa, w tym mojej szefowej, Tamar Yehoshua, ówczesnej dyrektor ds. produktów. Poparła mój pomysł stworzenia think tanku Future Forum — mimo że ten projekt formalnie nie podlegał pod jej dział. Udało się go zrealizować dzięki wsparciu ówczesnego CEO, Stewarta Butterfielda, oraz sponsorowaniu mnie przez radcę prawnego firmy, Davida Schellhase’a. Przez lata zbudowałam z Davidem zaufanie — i to ono było kluczowe, bym mógł zebrać niewielki zespół i rozpocząć dość ryzykowne, nowe przedsięwzięcie.
Jeśli myślisz o zmianie, ogromnym wsparciem może być znalezienie sojuszników — osób, które opowiedzą Ci więcej o interesującym Cię zespole lub funkcji, podpowiedzą, jakie kompetencje warto rozwinąć, i pomogą zrozumieć, czy będziesz pasować do nowego miejsca.
Jeszcze lepiej, jeśli uda Ci się znaleźć sponsora — kogoś, kto zobowiąże się wesprzeć Cię w trakcie całego procesu przejścia. Świadomość, że ktoś aktywnie Cię wspiera, znacząco zmniejsza osobiste ryzyko i stres związany ze zmianą.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Zbuduj zespół zarządzający odpowiedni do swojej strategii
