Streszczenie: Artykuł analizuje, jak liderzy mogą odbudować psychologiczny kontrakt zaufania w zespole, szczególnie po jego naruszeniu. Podkreśla znaczenie transparentnej komunikacji, empatii i konsekwentnego działania w przywracaniu zaufania. Zaleca liderom aktywne słuchanie, otwartość na feedback oraz tworzenie środowiska sprzyjającego bezpieczeństwu psychologicznemu. Odbudowa zaufania wymaga czasu i zaangażowania, ale jest kluczowa dla efektywności i spójności zespołu.
Powrót do biur nie może się udać bez tego składnika. Jak odbudować psychologiczny kontrakt zaufania w zespole?
Wdrażanie polityki powrotu do biur to nie tylko kwestia liczby dni spędzanych stacjonarnie. Badania wykazują, że ważniejszy może okazać się sposób jej wprowadzenia, komunikowania i elastyczność egzekwowania. Fala demotywacji, z którą boryka się wiele przedsiębiorstw, wynika z tego, że rynek pracy naruszył psychologiczny kontrakt, niepisanie definiujący relacje zawodowe. Co powinni wiedzieć liderzy, by odbudować utracone zaufanie i skutecznie przeprowadzić transformację?
Decyzja o powrocie do biur lub utrzymaniu pracy zdalnej to jedno z głównych źródeł polaryzacji. Choć obie strony doszukują się w nich niewłaściwych intencji – jedna wysuwając oskarżenia o mikrozarządzanie, druga z kolei o roszczeniowość i lenistwo – prawda leży w zupełnie innym miejscu. Badania pokazują, że każdy z trybów pracy może zostać wprowadzony zarówno z pozytywnym, jak i z negatywnym rezultatem. W czym zatem tkwi problem? W ograniczonym zaufaniu pomiędzy pracodawcami a pracownikami, wynikającym z czysto transakcyjnego traktowania stosunku pracy. Sytuacja wymaga natychmiastowej ze strony liderów, aby jej efekty nie przybrały na sile.
Psychologiczny kontrakt został zerwany – co się zmieniło?
Według Anne-Laure Fayard, profesor na Uniwersytecie Lizbońskim, i Johna Weeksa, profesora na IMD w Lozannie, problemy z powrotem do pracy z biura wynikają z głębokiego kryzysu zaufania pomiędzy pracownikami i pracodawcami. Swego rodzaju niepisany psychologiczny kontrakt, wykraczający poza wyłącznie zapłatę za wykonaną pracę, został aktualnie zerwany. Opierał się on o założenie, że przedsiębiorstwa gwarantowały stabilność zatrudnienia i troskę o dobrostan pracowników. W zamian za to zatrudnieni byli lojalni wobec swoich firm i dobrowolnie wspierali ich rozwój.
Nowoczesna gospodarka cechuje się wysoką rotacją na stanowiskach, zwłaszcza wśród specjalistów. W efekcie coraz więcej osób przyjmuje czysto transakcyjne podejście. Pracodawcy nie chcą inwestować w zatrudnionych, ponieważ obawiają się ich odejścia do konkurencji. Natomiast pracownicy są niezadowoleni z prekaryzacji zatrudnienia i nie są skłonni wkładać za dużo wysiłku w pracę. Przykładem takich zachowań mogą być znane z mediów społecznościowych trendy społeczne, takie jak quiet quitting, czyli ograniczanie aktywności w pracy do jedynie podstawowych obowiązków, czy zjawiska oparte na silnej skłonności do spontanicznego rezygnowania z pracy, takie jak rage applying lub revenge quitting.
Zobacz także: Revenge quitting: nowy trend, który powinien zaalarmować liderów
Firmowe regulacje często opierają się na sztywnych zasadach
Gdy zaufanie jest już i tak nadwątlone, wprowadzenie odgórnych i sztywnych norm, np. dotyczących powrotu do biur, może generować niezadowolenie wśród pracowników. Według badań grupy Pracuj.pl aż 65 % zatrudnionych preferuje tryb hybrydowy bądź zdalny. Gdy możliwość pracy w tych trybach zostaje ograniczona, czują, że odebrano im prawo, które gwarantował im ów psychologiczny kontrakt. Patrząc na sprawę z perspektywy transakcyjnej, oczekiwaliby za to zapłaty. Przykładowo w formie dodatkowych premii, które najczęściej nie są przewidziane przy takich zmianach. Dlatego kluczem do wypracowania udanej polityki pracy jest właśnie odbudowa zaufania z myślą o obopólnych korzyściach. Pracownicy będą skłonni znosić pewną niewygodę, jeśli będą mieli pewność, że mogą liczyć na wzajemność. Pracodawca natomiast będzie skłonny wziąć pod uwagę ich potrzeby i dostosować wprowadzane rozwiązania.
Należy pamiętać również, że zarówno praca z biura, jak i praca zdalna łączą się ze specyficznymi korzyściami. Na miejscu łatwiej o komunikację i współpracę pomiędzy członkami zespołu. Tryb zdalny zaś sprzyja skupieniu i sprawnej realizacji indywidualnych zadań, co pozwala zaoszczędzić czas i wysiłek. Ponadto, znacząco ogranicza koszty związane z wynajmem powierzchni biurowych. Te wartości są przydatne w nowoczesnym środowisku pracy.
Etyka w miejscu pracy
Podejmowane przez przedsiębiorstwo działania wynikają ostatecznie z przyjętego przez nie systemu etycznego. Fayard i Weeks twierdzą, że dotychczas większość polityk przedsiębiorstw opierała się na tzw. etyce sprawiedliwości. Jest to sposób myślenia o moralności zakładający, że istnieją pewne uniwersalne zasady, które powinny obowiązywać wszystkich w każdej sytuacji. Przyjęcie tego sposobu myślenia ma konkretne implikacje dla zarządzania. Ustanawiane normy zarządzania muszą obowiązywać wszystkich pracowników, bądź poszczególne działy. Zasady powinny być jasno zdefiniowane i egzekwowane w sposób konsekwentny i sprawiedliwy. Przykładem postępowania wynikającego z takich założeń może być polityka firmy Amazon, która we wrześniu 2024 r. nakazała ponad dwu tysiącom swoich pracowników bezwarunkowy i pełny powrót do pracy z biura.
Tymczasem w wielu organizacjach ten paradygmat jest wypierany przez nowy, bardziej spersonalizowany schemat, określany jako etyka opieki. Stawia ona indywidualne podejście do poszczególnych sytuacji, w oparciu o określone czynniki, ponad ideą wyznaczenia jednej normy, uniwersalnej dla wszystkich.
Jak przedsiębiorstwo może opiekować się pracownikami?
Chociaż schemat, w którym dwoje pracowników podlega dokładnie tym samym zasadom, wydaje się sprawiedliwy, można dostrzec w nim pewne luki. Przykładowo, pracownik wewnętrznego wsparcia IT może być bardziej potrzebny w biurze każdego dnia niż specjalista ds. marketingu. Wynika to z charakteru ich pracy – dział IT nieraz musi interweniować w przypadku awarii sprzętu, podczas gdy osoba odpowiedzialna za media społecznościowe potrzebuje większego pola do pracy kreatywnej i skupienia się na bieżących projektach. Podobnie pracownicy sprawujący opiekę nad niesamodzielnymi członkami rodziny – np. małymi dziećmi lub osobami starszymi – mogą potrzebować większej elastyczności. Etyka sprawiedliwości wskazuje, że powinni spędzać tyle samo czasu w biurze co ich współpracownicy. Taka polityka firmy może jednak sprawić, że będą zmuszeni całkowicie porzucić pracę. Dlatego zgodnie z zasadami etyki opieki można zdecydować się na selektywne rozluźnienie norm.
Jak wprowadzać sprawiedliwe zasady, zachowując indywidualne podejście?
Kluczowe jest zrozumienie potrzeb poszczególnych pracowników oraz swoich oczekiwań wobec nich. Wypracowanie właściwych rozwiązań to przede wszystkim kwestia dialogu. Nawet najlepsze, obiektywnie uzasadnione założenia nie zawsze sprawdzają się w konkretnych przypadkach. Być może osoba, której staramy się zapewnić ciszę do pracy w skupieniu, lepiej koncentruje się w hałasie, gdyż jest do niego przyzwyczajona. Etyki sprawiedliwości nie należy jednak w pełni odrzucać. Stanowi swego rodzaju moralną busolę, która pomaga zachować obiektywizm i nie wpaść w pułapkę przyznawania nadmiernych partykularnych przywilejów.
Przed podjęciem każdej decyzji warto spojrzeć na sytuację z trzech różnych perspektyw:
- Co jest słuszne moralnie?
- Co jest praktyczne?
- Dlaczego jest to ważne?
Pomoże to określić priorytety i upewnić się, że podjęte działania są efektywne i sprawiedliwe. Należy pamiętać również, że model pracy jest jednym z warunków zatrudnienia ustalanym już na etapie rekrutacji. Podobnie jak innego rodzaju benefity, możliwość pracy zdalnej i elastyczność trybu pracy są częścią kalkulacji ze strony pracownika na podobnej zasadzie, co wynagrodzenie. Zmiany w tym kontrakcie nie powinny być dyktowane jedynie zmianą polityki firmy.
Ogłaszając powrót do biura, należy pamiętać o relacjach i wartościach.
Jak pokazują badania agencji McKinsey w kontekście powrotu do biur znacznie ważniejsze od wyboru trybu pracy jest skoncentrowanie się na dobrych praktykach organizacyjnych. Przedsiębiorstwa powinny przede wszystkim promować współpracę w zespole. Bez względu na to, czy będzie ona odbywać się zdalnie, na miejscu bądź hybrydowo. W zależności od wybranej formy, można ją realizować na różne sposoby. Przykładowo, dla trybu hybrydowego może oznaczać to wyznaczenie jednego dnia w tygodniu, gdy cały zespół spotyka się w biurze. Dobrym rozwiązaniem dla zespołów rozproszonych jest również organizowanie cyklicznych szkoleń. Pozwala to nie tylko na integrację pracowników, lecz także na podniesienie ich kompetencji zawodowych. Ponadto należy zadbać o odpowiednią łączność i opracować formułę zebrań, w której będą mogły komfortowo współuczestniczyć zarówno osoby z biura, jak i te pracujące zdalnie.
Liderzy powinni skupić się na promowaniu i rozwijaniu kultury innowacji. Organizowanie części spotkań w trybie stacjonarnym to również doskonała okazja do wdrożenia mentoringu ze strony najlepszych specjalistów z organizacji. Pozwoli to nie tylko zwiększyć umiejętności mniej doświadczonych pracowników, ale też okazać zaufanie i uznanie mentorom. Firma powinna także inwestować w rozwój pracowników, aby jak najlepiej dopasować go do wybranej formy współpracy. Tego rodzaju praktyka stanowi też niepodważalną korzyść dla samego pracownika.
Psychologiczny kontrakt można odtworzyć
Raz utraconego zaufania nie jest łatwo odzyskać. Nie oznacza to jednak, że sytuacja jest beznadziejna. Świat biznesu zmienił się znacząco i dalej ewoluuje. Dlatego liderzy powinni nastawić się na ciągłe zmiany. Dzisiaj psychologiczny kontrakt społeczny pomiędzy pracodawcą a pracownikiem ma krótkoterminowy, transakcyjny charakter. Odpowiednie praktyki przywódcze mogą jednak reorientować go znów na długotrwałą współpracę, w której obie strony mogą na sobie wzajemnie polegać. Porozumienie w nowym wydaniu opiera się w większym stopniu na relacjach, które są wręcz niezbędne, by odbudować zaufanie. Indywidualne podejście i wzajemne zaufanie zdecydowanie zaprocentują większym zaangażowaniem pracowników w rozwój organizacji.
