Streszczenie: W ostatnich latach Crédit Agricole dynamicznie rozwijał się, przekształcając z banku detalicznego w bank uniwersalny oferujący produkty dla wszystkich linii biznesowych. Dział HR odegrał kluczową rolę w tej transformacji, stając się strategicznym partnerem odpowiedzialnym za kształtowanie angażującej kultury pracowniczej oraz inicjowanie zmian wspierających rozwój organizacji. Mitsmr+2Mitsmr+2Mitsmr+2
W ostatnich latach rozwój Crédit Agricole znacznie przyspieszył. Firma przekształciła się z banku detalicznego w bank uniwersalny z ofertą produktową dla wszystkich linii biznesowych. Dział HR został jednym ze strategicznych partnerów transformacji. Wziął na siebie odpowiedzialność za kształtowanie kultury angażującej pracowników i opracowywanie rozwiązań dających impuls do zmian.
Chcąc dobrze ukierunkować transformację kultury, dokonaliśmy wielowymiarowej diagnozy stanu naszej organizacji. W tym celu wykorzystaliśmy zróżnicowane narzędzia diagnostyczne, takie jak grupy fokusowe, badania zaangażowania pracowników i kultury organizacyjnej. Za ich pomocą poznaliśmy m.in. trendy zmian w ostatnich latach, potrzeby pracowników dotyczące środowiska pracy, oczekiwania dotyczące sensu i sprawczości w pracy. Ważnych informacji dostarczyła analiza postaw pracowników reprezentujących różne generacje. Okazało się, że zmiana pokoleniowa następowała szybciej, niż sądziliśmy. Dzisiaj milenialsi i młodsze pokolenia stanowią większość pracowników naszego banku, a menedżerowie zarządzają specjalistami reprezentującymi cztery pokolenia.
Nowe spojrzenie na firmowy HR
Wnioski z szeroko zakrojonych badań skłoniły nas do odświeżenia HR‑owego słownika, a w konsekwencji narzędzi wykorzystywanych w procesach. W projektowaniu aktywności zarówno dla specjalistów, jak i menedżerów postawiliśmy na nowe kategorie, takie jak zaangażowanie, spełnienie, docenienie, duma, dobrostan, energia. Dla specjalistów były to naturalne potrzeby, a dla menedżerów stanowiły okazję do zredefiniowania zakresu roli lidera w pracy z zespołem. Aby ułatwić menedżerom zrozumienie ich wpływu na zaangażowanie pracowników, wprowadziliśmy w poszczególnych zespołach pulsacyjny, kwartalny pomiar zaangażowania.
W pierwszym roku badania menedżerowie wyższego szczebla brali udział w coachingu grupowym, co pozwoliło na dzielenie się doświadczeniami pracy z różnymi aspektami zaangażowania. Dziś nieco zmodyfikowana odpowiedź zwrotna od pracowników pozwala menedżerom szybciej i trafniej reagować na bieżące zmiany w zespołach. W efekcie zaangażowanie w większości zespołów systematycznie rośnie.
To doświadczenie uczy nas, jak różne zespoły mogą być wrażliwe na zmiany w zakresie zadań, dostępu do narzędzi lub reorganizacji pracy. Wskaźnik zaangażowania wszedł do agendy celów strategicznych i jest częścią celów rocznych zarządu oraz menedżerów wyższego szczebla. Model wykorzystania badania pulsacyjnego do bieżących interwencji został doceniony w Grupie Crédit Agricole i wprowadzą go inne banki.
Wyniki zaangażowania całego banku były dla nas wskazówką przy opracowywaniu programów wspierających zmiany kultury organizacyjnej, nawyków i stylów pracy. Zdecydowaliśmy się wybrać tematy, które były istotne dla pracowników i nowe dla liderów. Metodyczne podejście do zarządzania zmianą wpłynęło na sposób projektowania nowych rozwiązań. Najbardziej inspirujący okazał się model ADKAR, dzięki któremu przeorganizowaliśmy formy aktywności we wdrażanych programach. Oprócz tradycyjnego dostarczenia wiedzy, umiejętności, narzędzi lub procesów, dbaliśmy o wyeksponowanie osobistych potrzeb, wartości i motywacji pracowników do zmian oraz organizację wydarzeń budujących społeczność i dających satysfakcję ze współdziałania.
Program powerON
Zgodnie z ideami modelowania pracy (job‑crafting) uznaliśmy, że stwarzając pracownikom przestrzeń do podejmowania decyzji o zakresie i sposobie realizacji zadań, jesteśmy w stanie osiągnąć więcej, niż wprowadzając jednolite standardy pracy w każdym miejscu firmy. Program powerON rozpoczęliśmy od zaangażowania wszystkich pracowników, umożliwiając im diagnozę nawyków wpływających na poziom energii. Każdy otrzymał raport na ten temat opatrzony spersonalizowanymi rekomendacjami, co pomogło w identyfikacji osobistej motywacji do zmiany i określeniu jej najbardziej pożądanego kierunku.
Na tym etapie przeszkoliliśmy menedżerów oraz ambasadorów projektu z efektywnego zarządzania energią w organizacji. Po przekazaniu wiedzy i dyskusjach zespoły mogły umówić się na zmiany nawyków w zakresie organizacji pracy, regeneracji, współpracy i dbałości o zdrowie. Przez kolejne miesiące kilkadziesiąt zespołów testowało różne podejścia, które pozwalały im na bardziej skuteczną realizację celów: godziny ciszy ułatwiające pracę w skupieniu, nowy sposób dystrybucji zadań, reorganizację spotkań czy większą dbałość o ruch i nawyki żywieniowe w ciągu dnia.
Wyniki zaangażowania całego banku były dla nas wskazówką przy opracowywaniu programów wspierających zmiany kultury
Po kilku miesiącach zaprosiliśmy ponad 100 przedstawicieli zespołów do podzielenia się wnioskami z testowanych zmian. Na podstawie ich rekomendacji przygotowaliśmy kolejne programy promujące nowe style pracy w banku oraz wytyczne do organizacji przestrzeni w nowej siedzibie wrocławskiej centrali. Zgodnie z koncepcją Activity Based Working zdecydowaliśmy się zwiększyć mobilność pracowników, pozwolić im na pracę zdalną i umożliwić korzystanie z przestrzeni w całej siedzibie. Przy wsparciu ponad 100 przeszkolonych ambasadorów rozpoczęliśmy promowanie krótszych i mniej formalnych spotkań.
Ponadto uświadamiamy pracownikom wagę regeneracji i aktywnego wypoczynku jako ważnych elementów efektywności zawodowej i osobistej. Integrujemy ich wokół sportowych form aktywności, na przykład trzy razy w roku organizujemy Power Wyzwania Sportowe. W ramach tej inicjatywy pracownicy zbierają drużyny i stawiają sobie cele sportowe na najbliższe trzy miesiące. Do tej pory wzięło w niej udział blisko 600 osób z różnych obszarów biznesowych i poziomów organizacji. Pulsacyjne badania zaangażowania pokazują, że o 15% wzrosło poczucie równowagi między pracą a życiem prywatnym.
Program ijatoszanuje
Wyniki zaangażowania i grupy fokusowe z pracownikami różnych zespołów przyniosły wiele ciekawych obserwacji. Mobilizując pracowników do wysiłku, często koncentrujemy się na motywowaniu do realizacji celu w terminie, a po jego osiągnięciu przechodzimy do kolejnych wyzwań. Nie dajemy sobie wystarczająco dużo czasu na przeanalizowanie rezultatów pracy i docenienie ich wartości z różnych perspektyw, co jest niezbędnym warunkiem poczucia sensu i spełnienia w pracy. Tę potrzebę wyrazili nasi pracownicy, więc zwróciliśmy na nią uwagę w kolejnym programie kształtującym kulturę Crédit Agricole.
Nazwa programu ijatoszanuje pochodzi z reklamy naszego banku z udziałem Dawida Podsiadło. Tego zwrotu używają też pracownicy, by docenić wartość działań swoich lub kolegów. W ramach inicjatywy zaprojektowaliśmy formy aktywności na trzech płaszczyznach. Po pierwsze, przeformułowaliśmy komunikację związaną z realizacją strategii banku. Zachęciliśmy zarząd do kwartalnych podsumowań wyników z komentarzem, które z nich zasługują na #ijatoszanuję. Dzięki temu pracownicy różnych obszarów biznesowych mogą zobaczyć, w jaki sposób ich codzienne działania przyczyniają się do postępów całej organizacji. Informacje o postępach w realizacji celów strategicznych znajdują się w Strategy Room dostępnym dla pracowników. Podczas spotkań podsumowujących rok nie tylko świętujemy sukcesy w mniej formalny sposób, ale też zachęcamy do opowiadania o sukcesach rocznych z indywidualnej perspektywy różnych członków zespołów. Po drugie, zachęciliśmy menedżerów i zespoły do spojrzenia na efekty swojej pracy z wielu perspektyw. Nowe narzędzia komunikacyjne do podsumowań kwartalnych skłaniają do dyskusji o satysfakcji, docenieniu indywidualnego wkładu i znalezieniu zespołowego #ijatoszanuję. Po trzecie, inspirujemy pracowników do refleksji nad poczuciem spełnienia i sensu wykonywanej pracy. Dzielimy się z pracownikami artykułami i książkami o tym, jak drobne zmiany w pracy mogą wpłynąć na jej wartość i satysfakcję. W niedawno uruchomionym programie wolontariackim zachęcamy do wykorzystania umiejętności zawodowych w pracy społecznej, co zwiększa poczucie sprawstwa i przydatności.
Tegoroczne pulsacyjne wyniki zaangażowania wskazują, że poczucie spełnienia wzrosło o 7 punktów procentowych, a poczucie dumy z pracy o 15. Liczba odsłon artykułów intranetowych na ten temat i zwrot „i ja to szanuję” usłyszany w kuchni utwierdzają nas w przekonaniu, że odpowiadamy na realne potrzeby, a zmiana kultury organizacji idzie we właściwym kierunku.
Przeczytaj pozostałe artykuły raportu »
HR rekrutuje i edukuje
Rośnie strategiczna rola HR, ponieważ coraz większą barierą dla rozwoju polskich firm staje się dostępność kadr i edukacja pracowników. A HR potrafi ich przyciągać z rynku lub… znaleźć w firmie.
Elastyczność pracy zamiast wzrostu płacy
Pracodawcy odczuwają coraz większą presję płacową ze strony pracowników. Sytuacji nie ułatwiają podwyżki płacy minimalnej, rekordowo niski wskaźnik bezrobocia i konieczność konkurowania o kompetentnych pracowników.
Kompetencje językowe pracowników motorem wzrostu firmy
Firmy chętnie finansują pracownikom szkolenia z języka angielskiego, ponieważ przynoszą one korzyści obu stronom. Jednocześnie badania trendów HR dowodzą, że tradycyjne formy nauki się nie sprawdzają.
Jak sztuczna inteligencja zmieni proces rekrutacji
Firmy rekrutacyjne mają wysoko postawioną poprzeczkę. Muszą rozwijać się i wdrażać inteligentne rozwiązania i jednocześnie zaspokajać potrzeby pracodawców oraz pracowników.
Od czego zależy sukces programu benefitów
Z roku na rok rośnie zainteresowanie benefitami ze strony pracowników. Firmy odpowiadają na ich oczekiwania, przeznaczając na bonusy coraz więcej pieniędzy.
