Gorące serca i brutalna rzeczywistość, czyli o budowaniu empatii w organizacji

Empatia liderów to za mało, gdy systemy, procesy i decyzje organizacji świadczą o braku troski. Oto cztery strategie, które skutecznie adresują to wyzwanie.

W świecie biznesu często słyszymy o „wyścigu szczurów” i bezwzględnym pięciu się po korporacyjnej drabinie „po trupach”. Taki scenariusz często przywodzi na myśl „Władcę Much”, gdzie prym wiodą najsilniejsi, a słabsi muszą ustąpić. Wielu uważa, że aby przetrwać i odnieść sukces, po prostu „trzeba być twardym”. Ale czy to jedyna droga?

Co zabawne w sposobie, w jaki mówimy o brutalności życia w organizacjach, to to, że same te metafory są błędne. Przecież ani „szczury w wyścigu”, ani ci, którzy „idą po trupach”, nie są w swej naturze złośliwi czy bezwzględni. A kiedy historia z „Władcy Much” rozegrała się w prawdziwym życiu, gdy grupa chłopców szkolnych została uwięziona na wyspie, faktycznie współpracowali i pomagali sobie nawzajem. Udało im się nawet z powodzeniem nastawić złamaną nogę jednemu z nich.

Badania nad naturą ludzką pokazują bowiem, że w gruncie rzeczy jesteśmy dość miłymi istotami. Jedno z szeroko zakrojonych badań wykazało, że w sytuacji, gdy testowano hojność, pierwsze impulsy ludzi były bezinteresowne: Kiedy ludzie szybko podejmowali decyzje, byli bardziej skłonni do dzielenia się pulą pieniędzy. Pragnienie czynienia dobra jest w nas zakorzenione od dzieciństwa; na przykład, dzieci wybierają kukiełkę, która wydaje się pomagać innym kukiełkom, zamiast kukiełki, która zachowuje się okrutnie.

Co więc dzieje się w organizacjach? Jak to się dzieje, że w sumie przyzwoici ludzie tworzą zgromadzenia, w których empatia wydaje się być tak deficytowa? Niedawne dane pokazują, że tylko 41% pracowników czuje, że ktoś się o nich troszczy w pracy. Inne badania pokazują, że aż 92% ludzi szuka empatycznych organizacji, szukając pracy. Widzisz tę głęboką rozbieżność? Tak wielu z nas chce czuć się docenionych w pracy, a jednak nie czuje, że ktokolwiek się o nich troszczy.

Kiedy tak wiele kluczowych talentów wydaje się być w niedoborze, jak naprawić ten problem i stworzyć tego rodzaju empatyczne firmy, w których ludzie faktycznie chcą pracować?

Budowanie empatii organizacyjnej

Organizacje zainwestowały już wiele czasu, pieniędzy i wysiłku w nauczanie kadry kierowniczej, jak być bardziej empatycznym. NIe zmarnowano przy tym ani złotówki, ani minuty. Badania pokazują silną pozytywną korelację między relacjami podwładnych dotyczącymi empatii ich menedżera a ocenami, jakie menedżer otrzymuje od własnego szefa. Innymi słowy, empatyczni liderzy to lepsi liderzy.

Kształtowanie empatycznych liderów jest zatem konieczne, ale niewystarczające. W świecie rozwoju przywództwa jest wspaniałe powiedzenie: „Czysta ryba, brudny staw.” Idea: Możesz podjąć wspaniałe wysiłki, aby poprawić zachowanie liderów w określonym wymiarze (czyszczenie ryby), ale ostatecznie zostają oni z powrotem umieszczeni w środowisku pełnym niewłaściwych sygnałów (brudny staw)… a lider ponownie grzęźnie w błocie. Twój cudownie empatyczny lider zmaga się z działaniem w środowisku, w którym każdy system, proces i decyzja wydaje się sygnalizować brak troski.

Spójrzmy więc zamiast tego na cały ekosystem organizacji. Jakie dźwignie są dostępne, aby faktycznie oczyścić staw? Jak sprawić, by empatia stała się stałym stanem organizacji? Zacznij od tych czterech strategii.

1. Wykorzystaj persony pracowników do weryfikacji decyzji

U podstaw, empatia nie jest skomplikowana — to zdolność do zrozumienia, jak twoje słowa lub działania mogą sprawić, że ktoś inny się poczuje. Testowanie kluczowych decyzji w oparciu o starannie przemyślane persony pracowników może symulować ten sposób myślenia na poziomie korporacyjnym.

Weźmy jako przykład decyzje dotyczące powrotu do biura z ostatnich kilku lat. Organizacja, która inteligentnie przemyślała różnorodny i prowokacyjny zestaw person reprezentujących osoby, na które decyzja miałaby wpływ, zebrałaby odpowiednie odpowiedzi na nieuchronną lawinę pytań i zastrzeżeń. Liderzy mieliby odpowiedzi dla pracowników w miastach z trudnymi dojazdami, dla pracujących rodziców, którzy potrzebowali elastyczności na początku i na końcu dnia, dla menedżerów zastanawiających się, jak najlepiej zaplanować swój czas na interakcję z zespołami, i tak dalej. Pracownicy mogli nie być zachwyceni z każdej odpowiedzi („Nie, nie będziemy płacić za parking”), ale fakt, że organizacja przemyślała różne scenariusze, wykazałby podstawowe zrozumienie, że ludzie są różni — co jest budulcem demonstrowania empatii.

Organizacje mogą również osiągnąć szybkie sukcesy na froncie empatii dzięki tego rodzaju testowaniu person. W powyższym przykładzie, prośba do pracowników o nieplanowanie spotkań w biurze zbyt blisko początku i końca dnia pomogłaby osobom dojeżdżającym z daleka, pracującym rodzicom i menedżerom. Jest to empatyczne uzupełnienie podstawowej decyzji o powrocie do biura, a nie jej unieważnienie.

2. Przydziel liderom odpowiedzialność za kluczowe elementy doświadczenia pracownika

Wiele z najmniej empatycznych działań podejmowanych przez organizacje jest efektem „decyzji-duchów” — decyzji, których nikt świadomie nie podjął (ostatnio) i których nikt świadomie nie posiada, lub takich, które wiele osób uważa, że posiadają jednocześnie. Na przykład, pracownicy często cytują przeciążenie procesami (główny czynnik wypalenia) jako przykład braku organizacyjnej empatii. Organizacja, która by się troszczyła, zauważają, nie nakładałaby na pracowników wielu procesów i krytycznych terminów jednocześnie; liderzy zrozumieliby, że ciężar nie może być udźwignięty na raz. Ten punkt widzenia zakłada centralnego „rozumiejącego” — postać tak samo realną jak Zajączek Wielkanocny. W rzeczywistości, procesy dręczące pracowników są prawdopodobnie w posiadaniu szeregu liderów; niektóre mogą być „procesami-zombie”, które trwają od dawna bez zaktualizowanego wkładu. Krytycznie, nikt nie posiada zadania zarządzania obciążeniem w całości.

W rzeczywistości, procesy dręczące pracowników są prawdopodobnie w posiadaniu szeregu liderów.

Przydzielanie kluczowych elementów doświadczenia pracownika konkretnym liderom do zarządzania może wprowadzić empatię w sytuacjach, gdzie jej wyraźnie brakuje. Organizacje mogą również rozważyć nadanie rolom przywódczym skoncentrowanym na doświadczeniu pracownika większych uprawnień — nawet poprzez ich powiązanie z operacjami zamiast z HR, co jest zmianą, którą wprowadzają niektóre przyszłościowo myślące organizacje. Postrzeganie doświadczenia pracownika jako sumy decyzji operacyjnych daje organizacjom platformę dla empatii: wyznaczasz grupę liderów, aby konkretnie posiadali odpowiedzialność za to, jak wszystkie te decyzje sumują się w codziennym życiu pracownika.

3. Wyeliminuj „procesy zombie”

Niektóre „procesy-zombie”, które wydają się pozbawione empatii dla pracowników, mają swoje specyficzne pochodzenie: dawno temu lider z problematycznymi zachowaniami miał szczególny sposób postępowania z czymś, i ten sposób po prostu się utrwalił. Teraz jest to uszkodzony lub neutralny proces, obsługiwany w szczególnie nieempatyczny sposób.

W wielu firmach procesy pozyskiwania talentów i zarządzania wynikami mogą być bardzo podatne na to zjawisko. Podczas tych dwóch istotnych działań, pracownicy lub potencjalni pracownicy oczekują empatii, ale często jej nie doświadczają. Liderzy, którym brakuje naturalnej empatii, mogą iść na skróty, gdy stają w obliczu czasochłonnych procesów związanych z ludźmi. Z czasem, zwłaszcza jeśli niekompetentny lider jest szczególnie wpływowy, pójście na skróty może po prostu stać się „sposobem, w jaki robimy rzeczy”. Kandydaci są przeprowadzani w sposób lakoniczny i chaotyczny; decyzje o awansie są komunikowane bez kontekstu. Ważne rozmowy są prowadzone źle — nie celowo, ale dlatego, że standardowa praktyka organizacyjna sprawia, że ludzie poświęcają minimalny czas i wysiłek na dyskusje, które mają ogromne znaczenie.

Pozyskiwanie talentów i zarządzanie wynikami mogą być bardzo podatne na procesy-zombie.

Ustanowienie konkretnych wytycznych dotyczących kluczowych szczegółów może zrewidować te procesy, odsuwając je od historycznych błędów i kierując ku bardziej empatycznemu sposobowi działania. Kodyfikacja małych zachowań — takich jak ilość czasu, jaką należy poświęcić na nieformalną rozmowę na początku rozmowy kwalifikacyjnej, lub jakie słowa używać (a jakich nie) podczas wyjaśniania, dlaczego odmówiono awansu — może ostatecznie podnieść poziom empatii dla zaskakująco dużych grup ludzi.

4. Zresetuj normy, aby umożliwić szybsze podejmowanie decyzji

Oczywiście, nie każde zachowanie można skodyfikować, nie każdą chwilę doświadczenia pracownika można idealnie zarządzać, i byłoby to wyczerpujące, aby dopasować każdą decyzję do każdej możliwej persony. W tak wielu przypadkach organizacje polegają na tym, że jednostki podejmują empatyczne decyzje w locie w szeregu sytuacji. Jak organizacje mogą mieć wpływ na te momenty, kiedy nikt nie patrzy?

Odpowiedź jest prosta i wraca do naszych błędnych wyobrażeń o psach, rekinach i chłopcach szkolnych. To na nas wszystkich spoczywa obowiązek zresetowania norm dotyczących tego, czy można działać z empatią — obalenia mitu, że biznes musi być brutalną walką na gołe pięści. Tak wiele zależy od tego, czy liderzy potrafią zrozumieć długoterminową kalkulację związaną z niezachowywaniem się empatycznie — prawdziwy koszt kształtowania organizacji, która wydaje się nie dbać o ludzi i w której większość ludzi nie chciałaby pracować.

Cynicy mogą zapytać: „Czy w erze AI empatia w pracy nadal ma znaczenie?” W rzeczywistości, w miarę jak technologia robi coraz więcej, zmierzamy do świata, w którym zachowania takie jak empatia stają się jedyną rzeczą, która ma znaczenie. Badanie przeprowadzone przez Capgemini, gdy użycie AI zaczęło osiągać punkt zwrotny, wykazało, że zapotrzebowanie organizacji na całe spektrum inteligencji emocjonalnej może wzrosnąć nawet sześciokrotnie, ponieważ rutynowe zadania są automatyzowane, pozostawiając tylko bardziej wymagające emocjonalnie zadania dla pracowników ludzkich. Dziś, gdy podróż z AI naprawdę nabiera tempa, budowanie empatycznej organizacji może zacząć odblokowywać pełne spektrum emocjonalnie inteligentnych zachowań.

Empatia to pierwszy krok na długiej drodze do stworzenia odpowiedniego środowiska dla ludzi w pracy. To potwierdzenie, które mówi: „Widzę twoje człowieczeństwo. Widzę cię. Masz znaczenie.”

Która organizacja nie chciałaby wysłać tej wiadomości do ludzi, którzy tam pracują?

Bibliografia:

1. Girden, E.S. „Cannibalism in Dogs”. Journal of Comparative Psychology, vol. 14, nr 3, grudzień 1932, s. 409-413;
2. Kluger, J. „Are Shark Attacks Increasing? Here Are What the Data Say”. Time, 7 lipca 2023 (https://time.com);
3. Bregman, R. „The Real Lord of the Flies: What Happened When Six Boys Were Shipwrecked for 15 Months”. The Guardian, 9 maja 2020 (www.theguardian.com).
4. Ward, A.F. „Scientists Probe Human Nature — and Discover We Are Good, After All”. Scientific American, 20 listopada 2012 (www.scientificamerican.com).
5. Aglietti, T. „Are We Born Good or Evil? (Naughty or Nice)”. BBC Earth, dostęp: 13 lutego 2024 (www.bbcearth.com).
6. Harter, J. „In New Workplace, U.S. Employee Engagement Stagnates”. Gallup, 23 stycznia 2024 (www.gallup.com).
7. Gonzales, M. „6 Ways to Become a More Empathetic Organization”. SHRM, 13 czerwca 2022 (www.shrm.org).
8. Gentry, W.A., Weber, T.J., Sadri, G. „Empathy in the Workplace: A Tool for Effective Leadership”. Plik PDF. Greensboro, Karolina Północna: Center for Creative Leadership, listopad 2011 (https://cclinnovation.org).
9. Crummenerl, C., Pendlebury-Green, A., Buvat, J., i in. „Emotional Intelligence — the Essential Skillset for the Age of AI”. Plik PDF. Boston: Capgemini Research Institute, 2019 (www.capgemini.com).