Gdy odpowiedzialność zespołu spada: cztery trudne pytania dla liderów

Agresja nie nauczy ludzi odpowiedzialności. Zamiast oceniać, lider powinien zrozumieć przyczyny ich zachowania i zacząć zmiany od siebie.

Pewnego razu musiałam zawieźć krwawiącego współpracownika na ostry dyżur. To było wstrząsające doświadczenie. Skaleczył się rozbitym kubkiem, który wypadł z kuchennej szafki, a krew z jego dłoni nie przestawała płynąć. Najbardziej uderzające nie było jednak to, jak poważny uraz może spowodować banalny wypadek, lecz to, jak trudno było ustalić, kto właściwie powinien mu pomóc.

W pracy nie zawsze od razu wiadomo, kto za co odpowiada.

Często wracam myślami do tej sytuacji, gdy słyszę od liderów, raz po raz, że brak odpowiedzialności w zespole jest zachowaniem, które najbardziej ich niepokoi. Ci liderzy, nierzadko zmęczeni i zniechęceni, mają poczucie, że ich zespoły nie potrafią wziąć na siebie odpowiedzialności nawet za najdrobniejsze zadania.

Co się tu dzieje? Czy odpowiedzialność stała się dziś dobrem rzadkim? Czy ktoś machnął magiczną różdżką i nagle wszyscy przestaliśmy czuć się za cokolwiek odpowiedzialni?

Czy naprawdę staliśmy się niepoważni i niesłowni?

Nie.

Okazuje się, że konkretne zmiany w sposobie, w jaki dziś pracujemy, sprawiają, że indywidualna odpowiedzialność w miejscu pracy stała się znacznie trudniejszym wyzwaniem. I choć, zgodnie z duchem artykułu o odpowiedzialności, nie zamierzam nikogo z niej zwalniać, to z pewnością nie rozwiążemy problemu, grożąc palcem i napominając ludzi, by „byli bardziej odpowiedzialni”.

Liderzy powinni raczej zrozumieć, co powstrzymuje ludzi przed odpowiedzialnym działaniem, a następnie te bariery usunąć. Jest jednak i mniej dobra wiadomość. Może się okazać, że trzeba będzie zakwestionować także niektóre własne, utrwalone nawyki.

Potraktuj te działania jak „wyłączniki bezpieczeństwa”, chwilowe zatrzymanie całego systemu, aby uruchomić go ponownie w taki sposób, by odpowiedzialność była trwale wpisana w sposób funkcjonowania organizacji.

Pytanie o odpowiedzialność nr 1. Czy za dużo osób jest zaangażowanych?

„Gdy wszyscy są odpowiedzialni, nikt nie jest odpowiedzialny”. Zjawisko to bywa opisywane jako „tragedia wspólnego pastwiska” i często przywoływane przez badaczy pracy umysłowej, takich jak Cal Newport, jako systemowy problem współczesnej pracy opartej na wiedzy. Dziś jednak owo „wszyscy” bywa dodatkowo zwielokrotnione przez technologię.

Rozważmy uproszczony przykład. W czasach spotkań wyłącznie stacjonarnych liczba uczestników była ograniczona wielkością sali. Mogło zabraknąć krzeseł, ktoś przysiadał na stole obok kawy i ciastek, ale istniała realna granica.

Teraz spójrzmy na spotkanie online. Microsoft Teams czy Zoom mogą pomieścić nawet tysiąc osób. Tysiąc. Planiści przestrzeni konferencyjnych zakładają około dwóch metrów kwadratowych na osobę. Spotkanie dla tysiąca uczestników wymagałoby więc sali o powierzchni dwóch tysięcy metrów kwadratowych, czyli stukrotnie większej niż przeciętna sala konferencyjna. W praktyce oznacza to, że ograniczenia wielkości spotkania niemal zniknęły.

Większość z nas nie uczestniczy oczywiście w tysiącosobowych spotkaniach. Takie liczby zdarzają się podczas ogólnofirmowych wystąpień. Jednak w środowisku wirtualnym spotkania liczące kilkadziesiąt osób stały się normą, choć wyraźnie przekraczają rozsądne granice. Nie dziwi nas już rozmowa online z liczbą osób, która w świecie fizycznym zajęłaby trzy lub cztery sale konferencyjne. A powinna.

Spójrzmy teraz na skrzynkę mailową. Ilu adresatów było w polu „do wiadomości” w ostatniej wiadomości, którą otrzymałaś? Gdy tak duże grupy stają się codziennością, niezwykle trudno uchwycić indywidualną odpowiedzialność. Trudno spojrzeć na mail z dwudziestoma sześcioma osobami w kopii lub siedzieć na spotkaniu z trzydziestoma pięcioma uczestnikami i powiedzieć sobie: „To ja jestem za to odpowiedzialna. Dokładnie wiem, co mam zrobić”.

Wyłącznik bezpieczeństwa: twórz podzespoły i małe grupy zadaniowe.

Rozbijanie nieefektywnie dużych zespołów bywa w organizacjach politycznie trudne. Jednak jeśli jako lider chcesz, by ludzie realnie brali odpowiedzialność za wykonanie zadań, musisz to zrobić. Wokół konkretnych problemów buduj małe, zadaniowe zespoły. Chcesz, by sprawa została naprawdę rozwiązana? Zaangażuj w nią od czterech do ośmiu osób. Tyle liczy zespół określany czasem jako „na dwa pudełka pizzy”.

Wyraźnie komunikuj powstanie takiego podzespołu. A potem wykorzystaj technologię, by chronić jego granice. Możesz ustawić zaproszenia na spotkania tak, by nie dało się ich przekazywać dalej, oraz wiadomości e-mail tak, by nie można było dodawać kolejnych osób do kopii. Może to być odczytane jako odważny gest, lecz jeśli zespół rozumie, że niewielka skala jest częścią jego zadania, szybko doceni spokój, który pozwala po prostu wykonać pracę.

Pytanie o odpowiedzialność nr 2. Czy dzieje się zbyt wiele rzeczy naraz?

Czy dostrzegasz tu pewien motyw nadmiaru? Nie chodzi już tylko o zbyt wiele osób, lecz także o zbyt wiele spraw. Czas, by liderka uczciwie spojrzała w lustro.

Kiedyś uczestniczyłam w spotkaniu zespołu zarządzającego, podczas którego jedna z osób skarżyła się prezesowi, że ma trzydzieści siedem priorytetów. Brzmiało jak figura retoryczna. Nie było nią. Ta osoba miała rzeczywistą listę trzydziestu siedmiu pozycji. Jeśli do każdego z tych priorytetów dodać kilka strumieni działań, wynikające z nich zadania oraz kolejne działania pochodne, liczba czynności szybko idzie w setki. A mówimy wyłącznie o kluczowych priorytetach organizacji, jeszcze przed tym, co pojawia się każdego dnia na bieżąco.

Jeśli jako pracowniczka masz na głowie kilkadziesiąt spraw, jak masz zdecydować, za które naprawdę odpowiadasz? Jak w ogóle wybrać, od czego zacząć?

Niestety liderzy często przedstawiają problem nadmiaru zadań jako kwestię indywidualnej produktywności. To nie my daliśmy ci zbyt wiele niepowiązanych ze sobą tematów, bez jasnej ramy porządkującej priorytety, w sytuacji gdy wiele osób oczekuje, że ich sprawa będzie najważniejsza. To ty nie potrafisz ustalać priorytetów. Powinnaś umieć bez wysiłku na nowo układać kolejność zadań w każdej chwili i spokojnie odpierać napływ ponaglających wiadomości.

Przestańmy wmawiać ludziom, że to ich wina. To, co z zewnątrz wygląda jak brak odpowiedzialności, bywa desperacką próbą utrzymania się na powierzchni. Wbrew powszechnemu wyobrażeniu tonący człowiek nie krzyczy i nie macha rękami. Całą energię zużywa na to, by nie pójść pod wodę. Milknie i ogranicza ruchy.

Podobnie osoby przytłoczone nadmiarem niepowiązanych zadań nie protestują głośno. W ciszy próbują uniknąć kolejnej fali. Nie obserwujesz braku odpowiedzialności. Widzisz naturalny skutek przeciążonego systemu.

Wyłącznik bezpieczeństwa: eliminuj lub automatyzuj pracę, która ma najmniej sensu.

Jako liderka możesz sama zmagać się z tym samym naporem spraw. Ograniczenie długiej listy tego, co „wydaje się konieczne”, do tego, co „naprawdę konieczne”, bywa trudne, a czasem politycznie niewygodne. Nie próbuj jednak analizować bezsensownej pracy na poziomie każdej osoby z osobna. Zajmij się całymi kategoriami działań, które w oczywisty sposób nie wnoszą wartości.

Jedną z nich jest praca pozorowana. To działania wykonywane na pokaz, bardziej przypominające przedstawienie niż realny wysiłek. Często jest to „praca o pracy”, nadmierne analizowanie lub dokumentowanie tego, co już zostało zrobione. Część takich czynności można zautomatyzować. Narzędzia oparte na sztucznej inteligencji potrafią przygotować podsumowanie spotkania szybciej i sprawniej niż człowiek.

W pozostałych przypadkach warto rozpocząć stałą rozmowę wokół pytania: „Czy możemy obyć się bez tego?”. Nierzadko istnieją całe inicjatywy, których nikt nie ceni, lecz nikt też nie chce jako pierwszy tego powiedzieć. Systematyczna dyskusja o ograniczaniu biurokracji daje liderce przestrzeń do eliminowania zbędnych działań. A to z kolei ułatwia mobilizowanie ludzi do brania odpowiedzialności za to, co rzeczywiście ma znaczenie.

Pytanie o odpowiedzialność nr 3. Czy role w zespole są jasne?

Nieprecyzyjnie określone role w zespole tworzą szczególnie frustrujący problem z odpowiedzialnością. Ludzie wiedzą, że za coś odpowiadają w ogólnym sensie, lecz nie potrafią wskazać, za który konkretny fragment pracy powinni się zabrać. Są bardzo blisko odpowiedzialności, a jednocześnie bardzo daleko.

Co ciekawe, takie rozmyte role często są efektem działań menedżerów działających w dobrej wierze, którzy chcą uniknąć nadmiernej kontroli. Dążąc do tego chwalebnego celu, liderka nie doprecyzowuje wystarczająco, jak praca powinna zostać wykonana.

Istnieje też silny mit kulturowy dotyczący zespołów zwinnych, według którego wszyscy w naturalny sposób wiedzą, co i jak należy zrobić. W praktyce nikt, kto rzeczywiście zna zasady pracy zwinnej i funkcjonowania zespołów, nie rekomendowałby takiej nieokreślonej struktury. Jeśli nie wiesz, że jesteś rozgrywającą, pierwszą bazową czy bramkarką, skąd masz wiedzieć, co zrobić z piłką? Podobnie zespoły bez jasno określonych ról mogą sprawiać wrażenie nieodpowiedzialnych. W rzeczywistości są to ludzie, którzy próbują ustalić, komu i kiedy przekazać zadanie.

Wyłącznik bezpieczeństwa: nie zlecaj pracy całemu zespołowi bez rozmowy o rolach, za każdym razem.

Ta praktyka może na początku wydawać się nienaturalna. Gdy po raz pierwszy zaczniesz doprecyzowywać, kto odpowiada za który element zadania, może to brzmieć zbyt podstawowo, a nawet mentorsko. Można jednak zrobić to w otwarty sposób, na przykład: „Ustalmy, czego dokładnie potrzebujemy. Pomóżcie mi określić, kto zajmie się którym fragmentem”.

To może wydawać się niezręczne, ale szybko zobaczysz, jak często zespół nie ma jasności co do tego, kto co zrobi. Taka rozmowa porządkuje sytuację i w naturalny sposób wzmacnia poczucie odpowiedzialności.

Pytanie o odpowiedzialność nr 4. Czy poprosiłeś ludzi o coś nierozsądnego, a nikt nie ma odwagi przeciwstawić ci się?

To moment wymagający szczerości.

Czasem, gdy wygląda na to, że ludzie nie biorą odpowiedzialności i zadania nie są realizowane, powód jest prosty. Osoba, którą o coś poprosiłaś, naprawdę uważa, że to zły pomysł.

I nie mówi ci tego wprost.

Słowo „strach” może być zbyt mocne. Czasem ludzie nie chcą zabierać twojego czasu na dyskusję o czymś, co ich zdaniem ma wątpliwą wartość. Zakładają, że masz szerszy ogląd sytuacji i że dostrzegasz logikę, której oni nie widzą. Bywa też, że obawiają się zawodowych konsekwencji sprzeciwu.

W każdej z tych sytuacji nie usłyszysz „nie”, ale zadanie i tak nie zostanie wykonane. Z zewnątrz wygląda to jak brak odpowiedzialności. W rzeczywistości ktoś próbuje wziąć odpowiedzialność za rezultat, po cichu chroniąc cię przed skutkami nietrafionej decyzji.

Wyłącznik bezpieczeństwa: bądź przełożonym, z którym można rozsądnie polemizować.

Nie musisz być osobą, do której wszyscy przychodzą się wyżalić. Nie chodzi też o uległość. Jednak w środowisku pracy pełnym informacji i przejrzystości styl zarządzania polegający na byciu nieprzystępną ścianą nie prowadzi do niczego dobrego.

Jeśli ludzie czują, że nie mogą zgłaszać zastrzeżeń wobec tego, co mają zrobić lub w jaki sposób mają to zrobić, tracisz dostęp do kluczowych informacji, które mogłyby pomóc tobie i zespołowi działać skuteczniej.

Nie czekaj na pozorne przejawy braku odpowiedzialności, by zmienić podejście. Wystarczy prosty sygnał, że cenisz zdanie innych. Gdy prosisz o wykonanie zadania, zapytaj, czy ktoś widzi lepszy sposób działania. Czy zgadzają się z samą decyzją? Czy zgadzają się z podstawowym sposobem jej realizacji? A potem zrób rzecz najtrudniejszą. Zamilknij, wysłuchaj i zastosuj przynajmniej jedną z otrzymanych uwag.

Jeśli będziesz robić to konsekwentnie, ludzie realnie pomogą ci lepiej wykonywać twoją pracę. I sami staną się bardziej odpowiedzialni, bo będą współtworzyć właściwy kierunek działania.

Dobrze rozumiana odpowiedzialność nie jest skomplikowaną teorią. To małe zespoły, jasne priorytety i role oraz liderka, która potrafi korygować własne podejście w odpowiedzi na informacje zwrotne. Gdy takie mechanizmy staną się stałym elementem działania organizacji, możesz być zaskoczona, jak wysoki poziom odpowiedzialności jest w stanie osiągnąć twój zespół. A gdy pojawi się prawdziwy kryzys, oby nie związany z czyimś krwawieniem, docenisz, że ten mechanizm już działa.