Streszczenie: W Polsce kobiety są coraz lepiej wykształcone i posiadają odpowiednie kompetencje do zajmowania kluczowych stanowisk w przedsiębiorstwach. Niemniej jednak, stereotypy i mentalność obu płci sprawiają, że w zarządach firm zasiada jedynie kilkanaście procent kobiet. Nie wynika to z ich niższych kwalifikacji, lecz z barier społecznych utrudniających rozwój zawodowy i awans. Badania wskazują, że firmy zarządzane przez zróżnicowaną płciowo kadrę menedżerską osiągają lepsze wyniki biznesowe i mają silniejszą pozycję rynkową. Według raportu McKinseya, organizacje, w których zarządy składały się z co najmniej trzech kobiet, odnotowały o 41% wyższą stopę zwrotu z kapitału oraz o 56% lepsze wyniki operacyjne. Osiągnięcie 30% udziału kobiet w zarządach, określanego jako „masa krytyczna”, pozwala zarówno kobietom, jak i mężczyznom efektywniej uczestniczyć w procesie podejmowania decyzji. Niższy odsetek kobiet ogranicza ich wpływ na firmę i uniemożliwia pełne wykorzystanie ich doświadczeń.
W Polsce kobiety są coraz lepiej wykształcone, mają wiedzę i kompetencje, by zajmować kluczowe stanowiska w przedsiębiorstwach. Jednak stereotypy i mentalność przedstawicieli obu płci powodują, że wciąż niewiele menedżerek dociera na szczyt.
W Polsce w zarządach zasiada tylko kilkanaście procent kobiet. Sytuacja ta nie jest wynikiem ich niższych kwalifikacji czy kompetencji zawodowych, ale stereotypów, które stanowią barierę na drodze do rozwoju zawodowego i awansu. Tymczasem badania pokazują, że firmy, które są zarządzane przez zróżnicowaną płciowo kadrę menedżerską, odnoszą większe sukcesy biznesowe i mają lepszą pozycję rynkową. Według raportu McKinseya, tam gdzie zarządy miały reprezentację co najmniej 3 kobiet, organizacje osiągały o 41% wyższą stopę zwrotu z kapitału oraz o 56% wyższe wyniki operacyjne. 30‑procentowa reprezentacja pań w zarządach jest nazywana „masą krytyczną”, która sprawia, że zarówno kobiety, jak i mężczyźni mogą efektywniej uczestniczyć w procesie podejmowania decyzji. Niższy odsetek zdecydowanie zmniejsza wagę oddziaływania kobiet na firmę, sprawiając, że ich doświadczenia nie mogą być w pełni wykorzystane.
Spotkania klubowe, czyli networking
W MetLife Polska tę kwestię rozwiązano na kilka sposobów. Priorytetem jest wspieranie działań wyrównujących szanse menedżerek w biznesie, aby doprowadzić do zatrudnienia kobiet i mężczyzn w proporcji pół na pół, zwłaszcza na poziomie kadry zarządzającej średniego szczebla. W tym celu powstał Klub Kobiet w Biznesie, który ma działać w ramach tzw. Global Women’s Network – społeczności kobiet w MetLife. Spotkania klubowe można określić jako typowy networking, w którym uczestnicy obu płci wymieniają się doświadczeniami, budując relacje, uzyskując wzajemne wsparcie i porady. Jest też grono nieformalnych coachów i mentorów. Klub zamierza organizować szkolenia i warsztaty podnoszące kwalifikacje pań i ich wiedzę na temat zarządzania karierą.
Jak pomóc kobietom
Na podstawie rozmów z członkami klubu o tym, jakie działania mogłyby podnieść wskaźnik udziału kobiet na stanowiskach kierowniczych, powstała lista pomysłów i sugestii. Na pierwszym miejscu znalazł się elastyczny czas pracy. Kobiety podkreślały, że zdalna praca kilka razy w miesiącu ewentualnie elastyczny czas pracy pozwoliłby im lepiej się zorganizować, dzieląc czas między dom a pracę zawodową. Czas pracy był wskazywany jako jedna z najistotniejszych barier hamujących karierę menedżerską młodszych pracownic. Członkinie Klubu Kobiet w Biznesie zaplanowały też warsztaty, które mają przygotowywać koleżanki do planowania kariery zawodowej. Z ich doświadczeń wynika, że kobietom brakuje pewności siebie, a także nie potrafią ułożyć sobie działań rozwijających osobistą karierę zawodową w perspektywie nawet 3-, 5‑letniej. Szefem Klubu został prezes MetLife, co sprawia, że z samego zarządu wyszedł sygnał, iż warto wesprzeć tę inicjatywę oraz że firma daje szanse rozwoju każdej marzącej o tym menedżerce.
Inną inicjatywą są programy mentorskie, których celem jest rozwój pracowników. Każda menedżerka może taki program zrealizować. Powinna tylko poprosić o to przełożonego lub samodzielnie znaleźć mentora. Mentorzy z kolei chętnie podejmują współpracę z utalentowanymi osobami, ponieważ są zobowiązani, aby budować coraz większą grupę ewentualnych następców.
Program „Różnorodność i współpraca”
Szacunek dla różnorodności oraz zapobieganie wykluczeniu są głęboko zakorzenione w kulturze MetLife. Dla firmy, która prowadzi działalność na całym świecie, różnorodność – nie tylko w kontekście płci, ale także pochodzenia i wieku – jest siłą napędową rozwoju i osiągania sukcesów. Pomaga lepiej zrozumieć, doceniać oraz przedstawiać specyficzne punkty widzenia pracowników, klientów i partnerów biznesowych. Z tego powodu w ubiegłym roku MetLife zainicjował duży program „Różnorodność i współpraca”. W jego ramach są uruchamiane pojedyncze programy coachingowe, mentoringowe i sponsorskie. Przynoszą one świetne rezultaty, dając szansę na rozmowy z osobami, które osiągnęły sukces w organizacji i teraz chętnie dzielą się swoimi doświadczeniami. LZ
