Streszczenie: Artykuł analizuje pułapki nadmiernego optymizmu w zarządzaniu. Autorka ostrzega, że jednostronnie pozytywne wyniki mogą maskować rzeczywiste problemy organizacyjne, takie jak brak innowacyjności, tłumienie krytycznych opinii czy niezdolność do adaptacji w dynamicznym środowisku biznesowym. Podkreśla znaczenie kultury organizacyjnej, która promuje otwartość na różnorodne perspektywy, konstruktywną krytykę i ciągłe doskonalenie. Liderzy powinni aktywnie poszukiwać informacji zwrotnych, zarówno pozytywnych, jak i negatywnych, aby podejmować świadome decyzje i unikać samozadowolenia, które może prowadzić do stagnacji lub kryzysu.
Czy rosnące wskaźniki na prezentacji wyników firmy rzeczywiście zawsze są powodem do radości? Niekoniecznie. Jeśli pojawiają się zbyt często, mogą świadczyć nie o wyjątkowo korzystnej passie, ale o presji dostarczania pozytywnych wiadomości przełożonym. Zamiecione pod dywan problemy jednak prędzej czy później wyjdą na jaw.
Pozytywne wyniki mogą budzić niepokój
Pozytywne wyniki napawają optymizmem. Jeśli jednak pojawiają się zbyt często, powinny stanowić sygnał alarmowy. Czy koniunktura może być bowiem nieprzerwanie korzystna? Jeśli zbyt długo wszystkie wewnętrzne wskaźniki rosną, warto się nad nimi pochylić. Z doświadczeń renomowanej firmy consultingowej Bain & Company wynika, że aż 70% programów transformacji organizacyjnej kończy się fiaskiem. Bardzo często zdarza się tak, że wszystkie założone cele pozornie są realizowane, a dopiero pod koniec projektu wychodzą na jaw mankamenty. Aby uniknąć takich sytuacji, trzeba dokładnie zbadać źródło błędów.
Dlaczego w organizacjach występuje zniekształcenia danych?
Zniekształcenie danych nie zawsze wynika ze złej woli, nieuczciwości lub niekompetencji pracowników. Ludzie mają naturalną tendencję do unikania tego, co budzi dyskomfort, dlatego mogą dążyć do przedstawiania przełożonym tylko lepszych wyników lub pomijania problemów. Dyskusje o wpadkach bywają bowiem nieprzyjemne. Problemem może być także kultura organizacyjna, która nie toleruje błędów. W takiej sytuacji mało kto będzie miał odwagę, żeby wyjść przed szereg i zwrócić uwagę na trudności. Przy wielopoziomowej hierarchii z kolei rozmywa się odpowiedzialność i nie wszystko dociera do samej góry.
Zachodzi także efekt dystorsji – działania poszczególnych osób i działów mogą być profilowane pod ustalone KPI, nie zaś pod interes przedsiębiorstwa. Podobne efekty może wywołać również nadmierna gloryfikacja sukcesów. Sprawia ona, że pracownicy oraz działy skupiają się wyłącznie na pozytywnych rezultatach. Liderzy powinni dążyć do zachowania balansu pomiędzy tymi skłonnościami, zachęcając do dzielenia się sukcesami i analizowani słabych punktów, co pomaga wszystkim się rozwijać i wspólnie realizować strategię firmy. Problemy stanowią cenne wskazówki, co należy dopracować, oraz informacje, jak zmienia się rynek. Liderzy potrzebują czerwonych wskaźników, żeby móc obiektywnie ocenić sytuację i właściwie na nią zareagować.
Ukrywanie problemów wyniszcza organizację od wewnątrz
Zamiatanie problemów pod dywan to działanie brzemienne w skutkach w dalszej perspektywie. Prowadzenie firmy i realizowanie strategii bez reagowania na bieżąco na pomniejsze trudności przypomina jazdę samochodem, z którego opon powoli schodzi powietrze. Przez pewien czas wszystko będzie się toczyć. Jeśli jednak nie zareagujemy w porę, stracimy impet i zaczniemy zmagać się z coraz większym oporem. Przykładowo, jeśli w danej organizacji występuje zbyt duża presja na kwartalne wyniki finansowe, mogą być one osiągane w nieoptymalny sposób. Sprzedawcy mogą skupić się na maksymalizacji przychodów od stałych, pewnych klientów zamiast pozyskiwać nowych. W rezultacie otrzymamy krótkoterminowy sukces finansowy, ale będzie on okupiony zastojami w późniejszych okresach. Eksperci Bain & Company zalecają wprowadzenie zasady red is good do kultury organizacyjnej. Oznacza ona traktowanie negatywnych wskaźników jako wartościowych informacji zwrotnych. Nie powinny stawać się tematem tabu, lecz bodźcem do poszukiwania nowych rozwiązań i wprowadzania innowacji.
Zobacz także: Porównywanie: potężne narzędzie rozwoju czy pułapka demotywacji? Jak robić to mądrze?
5 kroków przekazywania i raportowania niepomyślnych wyników
Podstawową kompetencją, którą muszą mieć wszyscy członkowie organizacji, jest umiejętność komunikowania negatywnych informacji w konstruktywny sposób. Wymaga to dużej samodyscypliny, szczerości oraz zaufania. Według ekspertów „Harvard Business Review” najlepiej takie wiadomości przekazywać w pięciu krokach:
- Jasne i konkretne przedstawienie problemu z uwzględnieniem jego wpływu na zespół i cele organizacji.
- Wskazanie dotychczasowych działań i wykazanie kroków już podjętych w celu przeciwdziałania problemowi.
- Zaproponowanie rozwiązania oraz przedstawienie jego alternatyw wraz z omówieniem możliwych scenariuszy, korzyści i ryzyk.
- Wskazanie możliwych konsekwencji proponowanego działania, zarówno dla wyników, jak i pracowników.
- Zaproszenie zwierzchników do współpracy, np. poprzez prośbę o opinię lub o zgodę na dalsze działania, przy jednoczesnym przyjęciu odpowiedzialności za rezultat.
Liderzy powinni premiować podobną postawę oraz tak samo postępować podczas komunikacji z zespołem. Jeśli firma ma problemy, świadomość ich podstaw i wysiłków podjętych w celu ich rozwiązania może nie tylko wzmocnić morale zespołu, ale też podnieść jego produktywność i skłonić do innowacyjności.
Jak przyjmować złe wiadomości i budować kulturę szczerości
Jeżeli w organizacji występuje problem z przekazywaniem złych wieści, dobry lider powinien w pierwszej kolejności przyjrzeć się postawie zarządu. Być może sposób, w jaki najwyższa kadra menedżerska komunikuje się z resztą firmy, skłania do przemilczania niektórych problemów. Z perspektywy lidera kultura szczerości to podstawa, ale jej budowanie stanowi niemałe wyzwanie. Wymaga bowiem umiejętnego podchodzenia do wszystkich wiadomości, zarówno dobrych, jak i złych, ze spokojnym i rzetelnym osądem. Lider powinien dążyć do tego, by stworzyć bezpieczną i wspierającą przestrzeń, w której można poruszać wszystkie tematy, również te wskazujące na braki w organizacji. Warto ustalić, które z niepomyślnych wyników rzeczywiście są efektem pomyłek pracowników, a które skutkiem reakcji rynkowych lub innych zewnętrznych zmiennych. Jeśli skupimy się na przyczynach niepowodzeń jako na obszarach wymagających poprawy, nie zaś na porażkach, damy zespołowi sygnał, że nie są one powodem do wstydu czy lęku. Dzięki temu cała organizacja może sprawnie się rozwijać i na bieżąco wprowadzać modyfikacje tam, gdzie są one niezbędne.
Pozytywne wyniki to nie zawsze zniekształcenie danych
Pozytywne wyniki nie muszą być jednak jednoznacznym sygnałem, że kryje się pod nimi drugie dno. Często bowiem sytuacja firmy może być zwyczajnie korzystna, co naturalnie odbije się na wskaźnikach. Mimo wszystko warto w takiej sytuacji przeanalizować i zrozumieć źródło sukcesów. Być może okażą się one efektem konkretnych działań, które można wzmocnić lub skalować. Warto wydobyć z nich wskazówki do określania dalszej strategii. Nie można jednak zapominać, że nawet jeśli przedsiębiorstwo rzeczywiście radzi sobie bez zarzutu, nie należy spoczywać na laurach. Ulepszanie i usprawnianie działalności to klucz do długofalowego sukcesu. Konkurencja nie śpi, a kto w nowoczesnej gospodarce stoi w miejscu, ten w rzeczywistości się cofa.
