Streszczenie: Najnowszy odcinek podcastu MIT Sloan Management Review Polska poświęcony jest zjawisku „pułapki silosów”, czyli brakowi komunikacji między poszczególnymi działami w firmie, co może kosztować organizację miliony dolarów. Ekspertki z branży farmaceutycznej, Maria Jessa-Jabłońska reprezentująca dział medyczny oraz Maria Wiśniewska z działu marketingu, omawiają przyczyny powstawania takich barier, do których należą między innymi rygorystyczne regulacje, niezrozumienie wzajemnych obowiązków oraz różnice w celach operacyjnych. Autorki książki „Marketing w przemyśle farmaceutycznym” przekonują, że izolacja informacyjna prowadzi do marnowania ogromnych szans rynkowych, na przykład poprzez brak przygotowania na problemy z dostępnością leków u konkurencji. Rozwiązaniem tego problemu jest ewolucja ról wewnątrz firmy, oparta na mądrym, empatycznym przywództwie oraz zjednoczeniu wszystkich pracowników wokół jednego, nadrzędnego celu, jakim jest dobro pacjenta.
Wyobraźcie sobie taką sytuację: jesteście dyrektorami marketingu w dużej firmie. Wasz główny konkurent właśnie zalicza potężną wpadkę – ma kryzys jakościowy i wycofuje swój produkt z rynku. Macie przed sobą prostą drogę do rynkowego zwycięstwa, ale wasz dział marketingu o tym nie wie, ponieważ dział produkcji zapomniał mu o tym powiedzieć. Typowy silos organizacyjny! A efekt? Nie zwiększyliście mocy produkcyjnej i nie zabezpieczyliście zapasów w magazynie. Zamiast przejąć rynek, po prostu bezradnie patrzycie, jak historyczna szansa ucieka wam przez palce.
To nie jest scenariusz z filmu grozy. Dla menedżerów to brutalna rzeczywistość zjawiska znanego jako „pułapka silosu”, w której brak komunikacji pomiędzy jednym działem a drugim kosztuje miliony dolarów. O tym, jak zburzyć te mury i zmienić korporacyjną sztafetę w grę zespołową, rozmawialiśmy w najnowszym podcaście MIT Sloan Management Review Polska.
Naszymi rozmówczyniami były autorki artykułu „W pułapce silosów”, które przez lata stały po dwóch stronach barykady:
- Maria Jessa-Jabłońska – lekarka, doktor nauk medycznych i wykładowczyni akademicka, ekspertka od operacji i strategii.
- Maria Wiśniewska – prawniczka, prawdziwy marketingowiec i doradczyni strategiczna w sektorach farmaceutycznym i telemedycznym.
Oto najważniejsze wnioski płynące z tej dyskusji.
Korzenie problemu: Dlaczego przestaliśmy ze sobą rozmawiać?
Praca w działach marketingu i medycznym historycznie wyglądała zupełnie inaczej, głównie dlatego, że w przeszłości nie było aż tylu rygorystycznych regulacji. Kiedy Polska weszła do Unii Europejskiej w 2004 roku i dołączyła do struktur europejskich oraz światowych organizacji, zapisy wymusiły zmianę podejścia w całej branży.
- Działy medyczne zostały w firmach wyraźnie wydzielone ze względu na etykę oraz przepisy compliance.
- Wobec ogromu nowych regulacji wygodniej i bezpieczniej było pracować indywidualnie, co mocno nasiliło tworzenie się silosów.
- Pracownicy utwierdzali się w przekonaniu, że powinni odpowiadać wyłącznie za swój mały wycinek kompetencji.
Problem z silosami polega często na tym, że pracownicy wzajemnie nie znają swoich obowiązków ani obszarów odpowiedzialności. Chociaż w procesie onboardingu nowym osobom prezentuje się wszystkie działy jako jeden współpracujący organizm, czar szybko pryska, gdy każdy wraca do swojego biurka.
Zderzenie dwóch światów
W tradycyjnym ujęciu działy te miały zupełnie odmienną dynamikę pracy. Dział medyczny przyjął na siebie często niewdzięczną rolę weryfikatora materiałów promocyjnych, co bywało bolesne dla marketingu. Bywał postrzegany jako hamulcowy wydłużający procesy. Materiał, który miał pomóc z dnia na dzień, utykał na trzy miesiące w dziale medycznym, który musiał wszystko skrupulatnie zweryfikować.
Z drugiej strony marketing, który odpowiada na naciski działy handlowego z góry, z dołu i z zewnątrz, musi cechować się elastycznością i natychmiastową reakcją. Aby uniknąć frustracji, marketingowcy często rezygnowali z bieżącej pracy z działem medycznym, przygotowując ulotki z góry na cały rok i zamykając się we własnym silosie. Prowadziło to do kuriozalnych sytuacji na rynku – bywało tak, że jednego dnia lekarza odwiedzał najpierw przedstawiciel handlowy z przekazem promocyjnym, a zaraz po nim, w drzwiach mijał się z przedstawicielem medycznym z tej samej firmy, by dyskutować z tym samym lekarzem o badaniach klinicznych.
Milionowe koszty izolacji informacyjnej
Konsekwencje braku współpracy potrafią być druzgocące. Dobitnie pokazuje to przykład błędnego prognozowania sprzedaży przez dział marketingu. Przygotowując budżet dla leku finansowanego z programu lekowego, marketing przyjął standardowy, optymistyczno-realistyczny scenariusz. Problem w tym, że pominięto kluczowy sygnał z rynku: bezpośrednia konkurencja miała bardzo duży problem z dostępnością swojego leku, co stanowiło ogromną szansę biznesową.
Niestety, marketing nie współpracował systematycznie z działem medycznym, przez co nie wiedział o tej szansie. Dział medyczny z kolei nie wysłał skutecznie „czerwonej flagi” informującej o kłopotach konkurencji. W konsekwencji firma poniosła trudne do policzenia koszty: nie przygotowano odpowiednio produkcji ani zapasów, by wypełnić lukę rynkową, a przedstawiciele medyczni nie zostali wyposażeni w odpowiednie informacje. Konsekwencje ponieśli także sami pacjenci, którym zabrakło dostępu do terapii.
Ewolucja w stronę gry zespołowej
Sztafeta kompetencji powoli zmienia się jednak we współpracę opartą na synergii. Postęp w farmakoterapii – mechanizmy działania nowoczesnych szczepionek, terapie genowe czy leki immunomodulujące – jest tak niesamowity, że wymusza grę zespołową. Wiara, że dobry produkt obroni się sam, to mit. […] Przekonanie, że nauka nie potrzebuje marketingu, jest ryzykowne.
Dział medyczny wychodzi z roli wyłącznie doradczej i staje się jednym z kluczowych, strategicznych partnerów i filarów firmy. Lekarze mają dzisiaj znacznie większe potrzeby merytoryczne – interesują ich wyniki badań, wytyczne i dane wynikające z codziennej praktyki klinicznej. Ale marketing nie jest w stanie sam sprostać wymaganiom podejścia wielokanałowego (omnichannel) bez wysokiej jakości contentu dostarczanego przez ekspertów medycznych. Dobra współpraca wygląda dzisiaj tak: dział medyczny w profesjonalny sposób komunikuje wyniki badań, a marketing przekłada je na rynkowe wartości i konkretne korzyści.
Empatia i wspólny cel: Przepis na sukces
O tym, czy działy utkną w silosach, bardzo często decyduje ego i postawa przywódców. Z jednej strony organizacje potrzebują silnych liderów. Z drugiej – spór wewnątrz firmy jest konstruktywny tylko do momentu, w którym działy walczą o coś, a nie ze sobą. Konkurencja powinna być zawsze skierowana na zewnątrz, nigdy do wewnątrz organizacji.
Świadomy przywódca rozumie, że fundamentem skutecznego działania jest inteligencja emocjonalna, w tym samoświadomość, empatia i motywacja. Zespoły nie chcą być popychane – chcą podążać za liderem, który daje przykład własnym zachowaniem.
A co ma być tym ostatecznym spoiwem jednoczącym cele finansowe z działaniami klinicznymi? Pacjentocentryzm. Chociaż działy mają różne cele szczegółowe (np. marketing maksymalizuje sprzedaż, a dział medyczny edukuje), celem nadrzędnym i globalnym firmy zawsze pozostaje dostarczenie pacjentowi skutecznego leku i poprawa jakości jego życia.
Dlatego, jeśli zauważasz wojny terytorialne w swojej organizacji, pamiętaj o niezwykle celnej radzie, która padła w trakcie naszej rozmowy:
„Jeżeli chcesz być gdzieś pierwszy, biegnij sam. Ale jeżeli chcesz dojść daleko, idź w grupie, w zespole”.
Artykuł powstał na bazie podcastu MIT Sloan Management Review Polska. W rozmowie uczestniczyły Maria Jessa-Jabłońska i Maria Wiśniewska, autorki kompendium wiedzy: „Marketing w przemyśle farmaceutycznym”.
Cały artykuł przeczytasz tutaj:
