Streszczenie: Na polskim rynku, zwłaszcza w najbardziej konkurencyjnych branżach, tradycyjne metody sprzedaży tracą na skuteczności. Coraz więcej firm nie realizuje założonych planów sprzedażowych, co sygnalizuje potrzebę odejścia od sztywnych, procesowych struktur na rzecz bardziej elastycznych i innowacyjnych podejść. Sprzedaż oparta na wnikliwej obserwacji (insight selling) staje się kluczowa dla przedsiębiorstw dążących do wyróżnienia się na tle konkurencji. Jednakże, jak pokazuje badanie „Wyzwania dyrektorów sprzedaży” przeprowadzone przez ICAN Research w 2013 roku, aż 40% firm nie zrealizowało planów sprzedażowych w pierwszej połowie tego roku. Co więcej, nawet posiadanie formalnej metodologii sprzedaży nie gwarantuje sukcesu, jeśli nie jest ona skutecznie wdrożona. W porównaniu z badaniem z 2010 roku, widać postęp w implementacji systemów zarządzania sprzedażą, ale nadal wiele firm popełnia podstawowe błędy, co utrudnia osiągnięcie zamierzonych celów. Przyszłość sprzedaży w Polsce zmierza w kierunku modeli opartych na głębokim zrozumieniu klienta, co wymaga nie tylko nowych kompetencji handlowców, ale także menedżerów zdolnych do zarządzania takimi zespołami. Kluczowe będzie znalezienie równowagi między uporządkowanymi procesami a kreatywnością i swobodą działania, co stanowi wyzwanie dla prawdziwych liderów sprzedaży.
Na polskim rynku w branżach o najwyższym poziomie konkurencyjności dotychczasowe podejście do sprzedaży przestaje się sprawdzać, a problemy przedsiębiorstw z realizacją prognoz zwiastują rychły schyłek sztywnej i procesowej organizacji sprzedaży. I choć ta zmiana nie nastąpi z dnia na dzień, to nadszedł już czas na przygotowanie działów sprzedażowych do oferowania odkrywczych i niestandardowych rozwiązań.
Sprzedaż oparta na wnikliwej obserwacji (insights selling) nie jest narzędziem dla przedsiębiorstw, które rywalizują z konkurencją w oferowaniu podobnych i niczym niewyróżniających się rozwiązań. To narzędzie dla firm i zespołów sprzedażowych, które osiągnęły określony poziom świadomości, dojrzałości kultury zarządzania sprzedażą i jakości ludzi w zespołach, pozwalający na oderwanie się od codziennego wyścigu sprzedażowego i wznosazenie się w kierunku coraz bardziej wyrafinowanych oczekiwań klientów. Skala tego wyzwania może przypominać zmiany, które rozpoczęły się w Polsce 15 lat temu wraz z próbami transformacji sprzedaży transakcyjnej na doradczą. Wówczas wyścig ruszył, ale praktyka pokazuje, że zaledwie 20% organizacji zbliżyło się do tego, co można nazwać przestawieniem się na inny sposób kreowania wartości dla klienta.
Co wynika z badania „Wyzwania dyrektorów sprzedaży”
Patrząc z perspektywy polskiego rynku sprzedażowego, warto zadać sobie pytanie: W jakim stopniu machina sprzedażowa zaistniała już na naszym rynku oraz czy sprzedaż oparta na wnikliwej obserwacji jest kolejnym antidotum na bolączki owej machiny? W poszukiwaniu odpowiedzi na to pytanie może pomóc analiza wyników badania „Wyzwania dyrektorów sprzedaży” przeprowadzonego przez ICAN Research w 2013 roku. Wyniki te pokazują, że szefowie sprzedaży dość optymistycznie oceniają sytuację i perspektywy swoich działów, jednak mimo to aż 40% badanych firm nie zrealizowało planu sprzedażowego w pierwszej połowie 2013 roku. Większość z tych organizacji nie ma formalnej metodologii sprzedaży, czym można tłumaczyć słabe wyniki. Jednak co trzecia z nich dysponuje taką metodologię, okazała się ona jednak niewystarczająca, by zapewnić sukces sprzedażowy. Obecne rozwiązania już nie wystarczają, a w firmach, które nie zrealizowały planu sprzedażowego, jest wiele do zrobienia.
Zadanie dla prawdziwych liderów
Problem staje się jeszcze bardziej widoczny, gdy porównamy te wyniki z podobnym badaniem przeprowadzonym przez HBRP w 2010 roku. Z zestawienia tych dwóch badań wynika, że firmy działające w Polsce są niezwykle zróżnicowane pod kątem poziomu dojrzałości i rozwoju w zakresie systemów i procesów sprzedaży. Szczególnie niepokojący jest fakt, że wiele projektów, jakie podejmują przedsiębiorstwa w Polsce, okazuje się nieskutecznymi pod kątem celów i założeń, gdyż są objawem „szkolnych błędów” na drodze do podnoszenia efektywności i skuteczności sprzedaży. Z porównania wynika również, że w Polsce w ostatnich trzech latach nastąpił silny przyrost organizacji, które weszły w epokę machiny sprzedażowej. W 2010 roku prawie połowie polskich działów sprzedaży sen z powiek spędzała nieprzewidywalność wywołana brakiem wdrożenia odpowiednich systemów i procesów zarządzania sprzedażą. Natomiast już w 2013 roku grupa ta zmniejszyła się do prawie jednej trzeciej.
Badania wskazują również, że w Polsce zaledwie kilka procent przedsiębiorstw znajduje się na tym etapie rozwoju, w którym panują najlepsze warunki do przeprowadzenia transformacji opisywanej przez autorów artykułu. Na szczęście tempo ich przyrastania jest większe niż na dojrzałych i stabilnych rynkach zachodnich i coraz więcej szefów sprzedaży rozumie, że sprzedaż oparta na wnikliwej obserwacji to właściwy kierunek dla tych, którzy chcą być liderami na swoich rynkach i jako pierwsi wybudować przewagę konkurencyjną w zespołach sprzedaży. Ale wymaga to nie tylko nowych handlowców (stanowią zaledwie 13–17% całej populacji sprzedawców), ale i całkowicie nowych menedżerów zarządzających tymi handlowcami. A to wygląda na mocno nieuświadomioną potrzebę na polskim rynku.
Gdy przed kilku laty miałem przyjemność wdrażać systemowe rozwiązania sprzedażowe z polskim klientem będącym częścią międzynarodowej korporacji, wyniki tej przemiany były na tyle dobre, że po odniesionym sukcesie w kraju rozwiązania te zostały uznane za europejski standard i przeniesione na inne oddziały tej globalnej firmy. I choć takich rozwiązań i przykładów z naszego rynku wciąż jest zbyt mało, to dalsza ewolucja organizacji sprzedażowych w Polsce będzie zmierzała w kierunku sprzedaży opartej na wnikliwej obserwacji. Kluczem do sukcesu będzie odpowiednie wyważenie, gdzie, kiedy i jak przeprowadzać tak głęboką transformację systemową.
Prawdziwy smak sukcesu poczują dopiero ci, którzy będą potrafili pogodzić dwa, wydawałoby się sprzeczne, rozwiązania i znajdą sposób, by uporządkować zarządzanie sprzedażą za pomocą takich procesów i systemów, które podniosą przewidywalność wyników i równocześnie pobudzą kreatywność, wnikliwość i swobodę działania handlowców. To zadanie dla prawdziwych liderów sprzedaży.
