W czasach kryzysu firmy skłonne są przyznawać klientom duże upusty, by tylko utrzymać sprzedaż i udziały w rynku. Światowy autorytet w zakresie polityki cenowej przestrzega przed konsekwencjami takich działań i pokazuje, jak osiągnąć cel bez obniżania wartości marki w dłuższej perspektywie.
Broniąc się przed spadkiem popytu wywołanym dekoniunkturą, firmy oferują klientom znaczne obniżki cen. Aby nie nazywać tego wprost, dilerzy samochodów, na przykład, uzasadniają swoje promocje spadkiem kursu walut, kolejną rocznicą wejścia na rynek czy końcem rocznika. Czy takie „obiektywne” okazje są dobrym sposobem na pobudzenie popytu bez obniżania domniemanej wartości produktu?
Niestety, nie. Co najmniej z dwóch powodów. Po pierwsze, im więcej takich okazji, tym częściej klient słyszy o cenie, a nie o wartości, którą za nią dostaje. Wartość produktu schodzi zatem – w jego percepcji – na plan dalszy, co trudno będzie szybko odbudować po kryzysie. Poza tym cena sygnalizuje wartość – jeśli spada cena, spada też wartość produktu lub usługi w oczach klienta. Po drugie, aby firmy odczuły pozytywne efekty elastyczności cenowej, rabaty – nawet te „obiektywne” – muszą być znacznie głębsze niż dotąd. W czasach kryzysu elastyczność cenowa jest bowiem mniejsza. Ludzie przestają kupować nie dlatego, że nagle uznają cenę za zbyt wysoką, ale dlatego, że się boją o to, co będzie jutro z ich pracą lub zarobkami. Niewielkie obniżenie ceny nie wystarczy, by pozbyli się strachu. Z kolei duże obniżenie ceny może ich skłonić do zmiany nastawienia, ale jest dla firmy bardzo ryzykowne – w krótkim terminie oznacza balansowanie na granicy opłacalności, a w średnim – może wywołać wojnę cenową, a więc niemal pewne straty.
Menedżerowie wolą obniżyć cenę, niż ograniczyć produkcję, bo obie decyzje wydają się im przynosić ten sam skutek, ale ta pierwsza jest znacznie mniej kontrowersyjna dla pracowników, inwestorów i opinii publicznej.
Skoro rabaty cenowe są tak ryzykowne, dlaczego firmy je stosują?
Najczęściej z niewiedzy. Menedżerowie wolą obniżyć cenę, niż ograniczyć produkcję, bo obie decyzje wydają się im przynosić ten sam skutek, ale ta pierwsza jest znacznie mniej kontrowersyjna dla pracowników, inwestorów i opinii publicznej. Faktycznie, obniżkę cen łatwiej wprowadzić w życie, ale jej skutki nie są już takie oczywiste. Wbrew powszechnemu przekonaniu 10‑procentowa obniżka ceny jest znacznie bardziej kosztowna od 10‑procentowej redukcji wolumenu. Redukcja wolumenu – poza utratą przychodów – przynosi bowiem dodatkowo oszczędności kosztów, w tym kosztów zmiennych. Firmy brną jednak w obniżki cen i – znowu z niewiedzy – popełniają kolejny błąd, źle ustalając wysokość rabatu. Dzieje się tak, bo znakomita większość menedżerów po prostu nie rozumie systemów dwuwymiarowych, a takim jest pojęcie elastyczności cenowej. Wystarczy spojrzeć na wzór matematyczny tego pojęcia, by zauważyć, że nie jest to proste działanie typu mnożenie lub dzielenie. Problem z tym mają nie tylko doświadczeni menedżerowie, ale też 90% spotykanych przeze mnie absolwentów studiów MBA z najlepszych szkół na świecie.
Czy firmy powinny zatem zrezygnować z rabatów cenowych na czas kryzysu?
Zapewne zabrzmi to dość radykalnie, ale w wielu przypadkach tak. Zastrzegam, że mówimy tu o czasach kryzysu i strachu. Straty w postrzeganej wartości marki, spowodowane przez takie głębokie, nieprecyzyjnie wyliczone zniżki, trudno jest potem odrobić. Na szczęście, firmy mają do dyspozycji inne narzędzia, które pozwalają im pobudzić sprzedaż bez podważania wartości marki. Takim dość rzadko używanym narzędziem jest na przykład rabat naturalny. Producent jachtów, z którym niedawno współpracowałem, zamiast dawać ostatecznemu klientowi rabat cenowy w skromnej wysokości 16,6%, zdecydował się wejść w układ z dilerami. Na mocy układu każdy diler, który zamówi u niego pięć jachtów, dostanie jeden za darmo. Rabat cenowy jest ten sam, co byłby w przypadku pojedynczych jachtów, czyli 16,6% (100% wartości 6 jachtów: 6 jachtów), ale przynosi większy obrót. Przy okazji pozwala utrzymać zatrudnienie (a wyspecjalizowanych fachowców nie jest łatwo zrekrutować) i nie obniża percepcji wartości. (Jachty należą do tych dóbr luksusowych, w których obniżka ceny może powodować wręcz obniżenie popytu. Bezpośrednie obniżki cen dla odbiorców końcowych nie byłyby więc tu zbyt skuteczne).
Jak jeszcze można pobudzić popyt bez podważania wartości marki?
Można obniżyć cenę czegoś, co nie ma bezpośredniego związku z wartością marki. Na początku ubiegłego roku Chrysler zrobił tak z benzyną. Klientom, którzy kupowali jego nowe samochody w Stanach Zjednoczonych, oferował obniżenie ceny benzyny do 2,99 dolara za galon przez pierwsze trzy lata po zakupie. Zamiast subsydiować samochód, subsydiował benzynę. Korzyść nie polega tu jednak tylko na ograniczeniu szkód dla wizerunku. Z takim rabatem – zwanym pozytywnie gwarancją ceny – wiążą się też poważne oszczędności. Widać to na przykładzie dużego producenta samochodów w Europie, któremu proponowałem rozważenie podobnego zabiegu. Za pierwsze trzy lata od zakupu nowego samochodu miał zwracać różnicę między promocyjną ceną 1,2 euro za litr benzyny a rzeczywistą 1,5 euro za litr, spotykaną na stacjach. Przyjmując, że każdy samochód przejechałby przez ten czas 20 tysięcy kilometrów rocznie (czyli 60 tysięcy przez 3 lata), spalając 10 litrów na 100 kilometrów, zużyłby łącznie 6 tysięcy litrów. Jeśli producent dołożyłby do każdego wypalonego litra 0,3 euro, łączny rabat wyniósłby 1800 euro. Zamiast tego koncern zdecydował się jednak wprowadzić prosty rabat cenowy w wysokości 2050 euro od każdego samochodu. Zrobił to, choć na zamianie rabatów mógłby zaoszczędzić 250 euro za sztukę, nie tracąc nic na wizerunku. Tym razem jednak górę wziął tradycyjny, prosty sposób myślenia o polityce cenowej.
Zaleca pan zamianę tradycyjnych rozwiązań cenowych na bardziej kreatywne. Czy sama modyfikacja polityki cenowej wystarczy, by powstrzymać zapaść cen i marki?
Dużo zależy również od organizacji. Im większa, tym trudniej w niej utrzymać spójność i dyscyplinę. Szczególnie że decyzje o przyznaniu rabatu pozostawiane bywają w gestii indywidualnego sprzedawcy. Równie często odpowiedzialność za przyznawanie rabatów rozmywa się po całej organizacji, tak jak u pewnego znanego producenta oprogramowania. Szefowie firmy, zapytani o to, czy o wielkości rabatów decyduje poznany przeze mnie specjalista od polityki cenowej z centrali, stwierdzili, że nie, bo jest to jedynie menedżer funkcyjny, z trzeciego szczebla zarządzania. Kiedy jednak odwiedziliśmy największy zagraniczny rynek firmy i spytaliśmy tamtejszych menedżerów, kto ustala wysokość przyznawanych przez nich rabatów, okazało się, że w 80% był nim ten właśnie niepozorny specjalista z centrali.
Z kolei najwyżsi menedżerowie pewnej instytucji finansowej oferującej bankowość dla najzamożniejszych klientów (private banking) dopiero po 2 miesiącach od rozpoczęcia badań dowiedzieli się, że faktyczne ceny, jakie pobierają ich oddziały, bardzo różnią się od cen katalogowych. Najlepszy oddział przyznawał rabaty o średniej wysokości 16%, a najgorszy – rabaty rzędu 35%. Utrzymaniu tak dużych różnic w wysokości prowizji i trudnościom w ich wykryciu sprzyjała skala prowadzonej działalności (200 – 300 pozycji transakcyjnych w katalogu). Nawet jednak jeśli odpowiedzialność za rabaty cenowe jest rozproszona między setki lub tysiące sprzedawców, specjalistów i konsultantów, straty z tytułu ich nadmiernej hojności można powstrzymać dzięki wprowadzeniu odpowiednich systemów. Przekonał się o tym pewien duży producent narzędzi. Wprowadził on system motywacyjny, według którego im wyższy był rabat, tym niższa była prowizja sprzedawcy. Następnie wyposażył swoich sprzedawców w specjalne komputery przenośne pozwalające im wyliczyć prowizję w trakcie negocjacji. Zmiana systemu i inwestycja w komputery szybko się zwróciły. Po trzech miesiącach od wprowadzenia średni rabat spadł w firmie z 16% do 14%, bez utraty wolumenu.
Nawet jeśli odpowiedzialność za rabaty cenowe jest rozproszona między sprzedawców i specjalistów, straty z tytułu ich nadmiernej hojności można powstrzymać dzięki wprowadzeniu odpowiednich systemów i narzędzi.
Nie wszystkie produkty i usługi da się jednak zestandaryzować tak, by każdy pracownik wiedział, jaki może dać na nie upust. Z taką sytuacją ma do czynienia koncern GE. Aby zapanować nad rabatami przyznawanymi na różne niestandardowe rozwiązania, firma ta wprowadziła specjalne stanowisko wiceprezesa ds. polityki cenowej (chief pricing officer). Umiejscowiony tylko o jeden szczebel poniżej prezesa, Jeffreya Immelta, ma dużo władzy, ale nie wykorzystuje jej do centralizowania decyzji. Zamiast tego zajmuje się organizowaniem procesów, systemów i szkoleń, które obowiązywałyby w poszczególnych jednostkach biznesowych i w centrali.
Na efekty pracy wiceprezesów ds. polityki cenowej trzeba jednak poczekać. Czasu wymaga też zdobycie informacji o skali obniżek w firmie i osobach je udzielających, wprowadzenie kreatywnych rabatów, a nawet wdrożenie najprostszych narzędzi obliczeniowych. Jeśli firma nie dysponuje czasem, warto równolegle z działaniami w zakresie obniżek jak najszybciej – i to z własnej inicjatywy – zredukować wolumen. Ograniczenie produkcji pozwoli nam zmniejszyć presję rynku na naszą ofertę i utrzymać ceny – nośnik naszej marki.
