Pozycjonowanie jako fundament strategii biznesowej

Wiele firm, które nie realizują swoich celów biznesowych, zakłada, że źródłem problemów są marketing, sprzedaż lub sam produkt. Często jednak przyczyna leży gdzie indziej: w niewłaściwym pozycjonowaniu. Dopóki organizacja nie określi, dlaczego klient powinien wybrać właśnie jej ofertę, nawet najlepiej zaplanowane działania marketingowe i sprzedażowe nie przyniosą oczekiwanych rezultatów. O roli pozycjonowania w budowaniu przewagi konkurencyjnej, najczęstszych błędach popełnianych przez firmy oraz sposobach skutecznego komunikowania wartości produktu z April Dunford, światowej klasy ekspertką w dziedzinie pozycjonowania B2B i autorką dwóch książek wydanych przez ICAN Institute: Po prostu wyjątkowy! oraz Pitch sprzedażowy, rozmawia dr Witold Jankowski.

Witold Jankowski: Koncepcja pozycjonowania – czyli przekonanie, że o sukcesie rynkowym decyduje nie tylko jakość produktu, lecz także miejsce, jakie zajmuje on w świadomości klientów – ma już kilkadziesiąt lat i doczekała się bogatej literatury. Skąd wniosek, że ten dorobek pozostawił istotną lukę i warto było wrócić do tego tematu?

April Dunford: Moja przygoda z pozycjonowaniem zaczęła się od praktyki. Tuż po studiach trafiłam do niewielkiego start-upu, którego produkt miał wyraźne problemy rynkowe. Nie wiedząc jeszcze, że zajmujemy się pozycjonowaniem, przeprowadziliśmy gruntowną zmianę: zdefiniowaliśmy nowy sposób użycia, skierowaliśmy ofertę do innego segmentu klientów i zmieniliśmy model cenowy. Produkt odniósł sukces, a firmę przejęła duża spółka z San Francisco. Nowi właściciele powierzali mi kolejne produkty, oczekując, że „naprawię” je tak samo jak tamten. Problem polegał na tym, że nie potrafiłam wówczas precyzyjnie wyjaśnić, co właściwie zrobiłam. Postanowiłam to zrozumieć. Rozmawiałam z dyrektorami marketingu z Doliny Krzemowej i uczestniczyłam w programach edukacyjnych prowadzonych przez czołowe amerykańskie uczelnie.

Koncepcja Ala Riesa i Jacka Trouta pozostaje fundamentem tej dziedziny. Trafnie definiują oni pozycjonowanie i pokazują, dlaczego ma ono kluczowe znaczenie. Ograniczeniem – przynajmniej z mojej perspektywy – jest jednak to, że ta koncepcja powstała w 1982 r., jeszcze przed erą internetu, i opierała się głównie na przykładach produktów masowych i konsumenckich, takich jak repozycjonowanie Jamajki jako kierunku turystycznego. Tymczasem ja zajmowałam się sprzedażą baz danych.

Jeszcze większym problemem był brak praktycznej metodologii. Książki znakomicie wyjaśniały, czym jest pozycjonowanie i dlaczego ma znaczenie, ale nie odpowiadały na pytanie, jak przeprowadzić ten proces krok po kroku. Przez kolejnych sześć–siedem lat szukałam wzorca. Gdy po latach opublikowałam własną książkę, była ona próbą skodyfikowania metodologii rozwijanej przez ponad dwie dekady – z myślą o firmach technologicznych B2B, które potrzebowały narzędzi dostosowanych do specyfiki swojego rynku.

Zanim przejdziemy do metodologii, zacznijmy od podstaw. Naszymi czytelnikami nie są wyłącznie marketerzy. Czym jest pozycjonowanie w Pani rozumieniu?

Pozycjonowanie określa, dlaczego dany produkt jest najlepszym wyborem dla konkretnej grupy klientów i jaką wyjątkową wartość dostarcza lepiej niż dostępne alternatywy. Innymi słowy, odpowiada na pytanie: dlaczego klient powinien wybrać właśnie to spośród wszystkich sposobów rozwiązania swojego problemu?

W praktyce pozycjonowanie opiera się na pięciu elementach. Po pierwsze, musimy określić, z kim konkurujemy, czyli jakie inne możliwości klient bierze pod uwagę. Po drugie – zidentyfikować to, co nas wyróżnia, tj. unikatowe cechy produktu i kompetencje firmy. Po trzecie – zdefiniować wartość, jakiej konkurencja nie jest w stanie dostarczyć. Po czwarte – precyzyjnie wskazać idealnego klienta. W przypadku firm technologicznych B2B nie chodzi o dotarcie do wszystkich odbiorców, lecz do tych, którzy najlepiej pasują do naszej oferty i są najbardziej skłonni do zakupu. Po piąte wreszcie, trzeba określić kategorię rynkową, w której chcemy być postrzegani. To istotne, ponieważ sposób nazwania produktu może zasadniczo zmienić to, jak odbierają go klienci.

To prowadzi do fundamentalnego pytania. Czy pozycjonowanie jest przede wszystkim ćwiczeniem komunikacyjnym, elementem strategii, czy może wynika ze zmian w samym produkcie?

To kluczowe pytanie i zarazem źródło wielu nieporozumień. Każdy produkt technologiczny pojawia się na rynku z określoną tożsamością – został stworzony z myślą o konkretnym problemie i segmencie klientów. Jest to jednak jedynie punkt wyjścia. Firmom zwykle towarzyszy także długofalowa wizja rozwoju, wyznaczająca kierunek na kolejne lata.

Dobrym przykładem jest Salesforce. Początkowo była to firma oferująca wyłącznie system CRM. Dziś jej portfolio obejmuje także rozwiązania dla marketingu, do obsługi klienta, komunikacji wewnętrznej i wielu innych obszarów. Między aktualnym stanem firmy a jej wizją znajduje się strategia. Na każdym etapie tej drogi pozycjonowanie powinno wyglądać inaczej. Odpowiada ono bowiem na pytanie, jak wygrywać na rynku tu i teraz – z obecnym produktem, dla konkretnych klientów i w określonym otoczeniu konkurencyjnym. Za trzy lata odpowiedź może być zupełnie inna. Produkt się rozwinie, firma dokona przejęć, zmieni się rynek. Jeszcze kilka lat temu sztuczna inteligencja nie odgrywała istotnej roli w strategiach technologicznych. Dziś trudno wyobrazić sobie dyskusję o rozwoju firmy bez uwzględnienia tego wątku.

Dlatego pozycjonowanie nie jest ani wizją, ani strategią, ani mapą drogową produktu. Jest najbardziej przekonującą narracją rynkową, jaką firma może sformułować w danym momencie. Trzeba jednak zakładać, że wraz ze zmianami zachodzącymi na rynku będzie ona wymagała regularnej aktualizacji.

Skoro pozycjonowanie ma tak strategiczne znaczenie, kto powinien za nie odpowiadać? Dyrektor zarządzający, dyrektor marketingu, dyrektor sprzedaży czy menedżer produktu?

Odpowiem przykładem. Pracowałam kiedyś w firmie, której produkt – baza danych sprzedawana online za 200 dolarów jako narzędzie dla programistów – okazał się rynkową porażką. Sprzedaliśmy zaledwie 200 egzemplarzy. Otrzymałam wtedy zadanie: skontaktować się z klientami i ustalić, co poszło nie tak.

Przeprowadziłam około stu rozmów. Większość klientów nawet nie pamiętało, że kupiło nasz produkt. Jednak pięć rozmów całkowicie zmieniło nasze spojrzenie na sytuację. Ci klienci byli zachwyceni. Wykorzystywali nasze rozwiązanie jako niewielką bazę danych działającą na wytrzymałych urządzeniach mobilnych używanych przez pracowników terenowych, synchronizowaną z centralną bazą Oracle. Był to zupełnie inny sposób wykorzystania produktu, niż zakładaliśmy podczas jego projektowania.

Kiedy przedstawiłam te wnioski zespołowi, w którego skład wchodzili dyrektor zarządzający, menedżer produktu i szef sprzedaży, szybko stało się jasne, że nie mamy do czynienia z decyzją marketingową. Nasz produkt był postrzegany jako „arkusz kalkulacyjny z SQL”, a chcieliśmy repozycjonować go jako „wbudowywalną bazę danych dla urządzeń mobilnych”. Taka zmiana pociągała jednak szereg konsekwencji: nowy model sprzedaży, odejście od e-commerce na rzecz sprzedaży bezpośredniej, zmianę polityki cenowej i sposobu pakietowania produktu, budowę zespołu handlowego oraz modyfikację planu rozwoju produktu, aby uwzględnić funkcję synchronizacji. To były decyzje obejmujące całą organizację.

Postanowiliśmy przeprowadzić prosty test. Zatrudniliśmy jednego handlowca, nie zmieniając niczego więcej. W ciągu tygodnia sprzedał on 5 tys. licencji. Dla porównania: wcześniej przez cały okres działalności sprzedaliśmy jedynie 200 egzemplarzy produktu. To był wystarczający dowód, że obraliśmy właściwy kierunek.

Dlatego uważam, że zmiana pozycjonowania oznacza w praktyce zmianę strategii wejścia na rynek. Może wpływać na politykę cenową, model dystrybucji, strukturę zespołu czy plan rozwoju produktu. Nie da się jej przeprowadzić wyłącznie w obrębie marketingu. Skuteczne pozycjonowanie wymaga współpracy osób reprezentujących różne funkcje. Sprzedaż najlepiej wie, z kim firma rzeczywiście konkuruje. Zespół produktowy rozumie, które funkcje i możliwości są najbardziej wartościowe dla klientów. Dyrektor zarządzający lub założyciel musi natomiast ocenić, czy organizacja jest gotowa na zmianę kierunku.

Nieprzypadkowo to najczęściej prezesi kontaktują się ze mną w sprawie pozycjonowania, a nie dyrektorzy marketingu. Zazwyczaj mówią: „Coś tu nie działa. Handlowcy od lat korzystają z tej samej prezentacji, a marketing nie przynosi oczekiwanych efektów”. Albo: „Sam potrafię sprzedać ten produkt, ale nie umiem nauczyć tego innych”. To klasyczne sygnały świadczące o problemach z pozycjonowaniem.

Spróbujmy naszkicować podstawowe etapy tej metodologii. Jak wygląda ten proces i w jakiej kolejności należy go przeprowadzić?

Kiedy po raz pierwszy próbowałam uporządkować własne podejście do pozycjonowania, zaczęłam od rozłożenia go na pięć podstawowych elementów. Są to: alternatywy konkurencyjne, czyli to, co klient wybrałby, gdyby nasza oferta nie istniała; właściwości wyróżniające, a więc cechy produktu i kompetencje firmy niedostępne u konkurencji; wartość wyróżniająca, czyli korzyści wynikające z tych właściwości; profil idealnego klienta, który szczególnie ceni tę wartość; oraz kategoria rynkowa tworząca kontekst, w którym klient postrzega nasz produkt.

Szybko jednak zrozumiałam, że te elementy są ze sobą nierozerwalnie powiązane. Wyróżniająca wartość wynika z wyróżniających właściwości – nie można jej po prostu wymyślić. Z kolei właściwości mają znaczenie tylko w odniesieniu do konkretnych konkurentów. Profil idealnego klienta jest konsekwencją wartości, jaką oferujemy, a wybór kategorii rynkowej wpływa na to, z kim jesteśmy porównywani. Wszystko zależy od wszystkiego.

Przełom nastąpił, gdy sięgnęłam do teorii Claytona Christensena i koncepcji jobs to be done. Zrozumiałam wtedy, że cały proces należy rozpocząć od zdefiniowania alternatyw konkurencyjnych. Jeśli tego nie zrobimy, stworzymy pozycjonowanie, które dobrze brzmi podczas warsztatów strategicznych, ale nie odróżnia nas od tych rozwiązań, które klient faktycznie rozważa.

Dlatego mój proces ma charakter sekwencyjny. Najpierw zbieramy zespół reprezentujący różne funkcje organizacji. Następnie ustalamy, jakie alternatywy klient wybrałby pod naszą nieobecność. Kolejny krok to identyfikacja wyróżniających właściwości – tego, czym dysponujemy my, a czego nie mają konkurenci. Później przekładamy te właściwości na język wartości. Nie pytamy, czy mamy opatentowany protokół, lecz o to, co ten protokół umożliwia klientowi. Czy pomaga zwiększyć przychody? Obniżyć koszty? Ograniczyć ryzyko? Z szerokiej listy korzyści wybieramy dwie lub trzy najważniejsze wartości.

Dopiero wtedy definiujemy profil idealnego klienta. Zastanawiamy się, jaki typ organizacji najbardziej potrzebuje tej konkretnej wartości. Czy są to firmy działające w branżach regulowanych? Organizacje określonej wielkości? A może przedsiębiorstwa korzystające z konkretnego środowiska technologicznego?

Ostatnim etapem jest wybór kategorii rynkowej, która najlepiej eksponuje naszą wartość w oczach idealnych klientów. Efektem całego procesu jest jasna odpowiedź na pytanie, dlaczego klient powinien wybrać właśnie nas. Następnie przekładamy to pozycjonowanie na prezentację sprzedażową i testujemy ją w rozmowach z rzeczywistymi klientami.

Wspomnijmy o Pani drugiej książce Pitch sprzedażowy. Skąd pomysł, by po książce o pozycjonowaniu napisać kolejną, poświęconą sprzedaży?

Nie planowałam tego. Pracując z kolejnymi firmami, zaczęłam jednak dostrzegać powtarzający się schemat. Warsztaty z pozycjonowania kończyły się sukcesem, dyrektorzy sprzedaży byli przekonani do nowego podejścia, a mimo to niewiele się zmieniało. Marketing aktualizował komunikację, natomiast handlowcy nadal korzystali z tych samych prezentacji co wcześniej.

Początkowo zakładałam, że doświadczeni sprzedawcy potrafią samodzielnie przełożyć pozycjonowanie na prezentację sprzedażową. Oczywiście przechodzą oni szkolenia z różnych metodologii, takich jak MEDDIC czy Sandler, ale żadna z nich nie odpowiada na pytanie, jak zbudować narrację sprzedażową wychodzącą bezpośrednio ze strategicznego pozycjonowania firmy. Tymczasem właśnie prezentacja sprzedażowa jest jednym z najlepszych sposobów weryfikacji pozycjonowania. To moment konfrontacji z rynkiem. Naturalnym krokiem stało się więc opracowanie metody, która łączy oba procesy.

Obserwując ponad sto firm, zauważyłam, że większość prezentacji sprzedażowych ewoluuje przez lata w sposób organiczny. Są stopniowo rozbudowywane, ale rzadko projektowane od nowa na podstawie aktualnego pozycjonowania. To bardzo powszechny błąd.

Książka Pitch sprzedażowy odpowiada więc na praktyczne pytanie: jak, mając dobrze zdefiniowane pozycjonowanie, przygotować skuteczną prezentację na pierwsze spotkanie z potencjalnym klientem? Jak przedstawić własną perspektywę, pokazać swoją odrębność i zakomunikować wartość w taki sposób, aby odpowiedź na pytanie „dlaczego właśnie twój produkt?” była dla odbiorcy oczywista.

Jak wygląda struktura takiej prezentacji?

Opracowany przeze mnie model prezentacji sprzedażowej składa się z ośmiu elementów podzielonych na dwie fazy.

Pierwsza z nich to faza przygotowawcza (setup), której celem jest osadzenie rozmowy w odpowiednim kontekście rynkowym, zanim jeszcze zaczniemy mówić o własnej ofercie. Rozpoczynamy od przedstawienia problemu z naszej perspektywy. Pokazujemy, dlaczego trudno go rozwiązać i dlaczego obecnie dostępne rozwiązania nie przynoszą oczekiwanych rezultatów. Nie jest to neutralny opis rynku, lecz nasza interpretacja sytuacji, która doprowadziła nas do stworzenia określonego produktu.

Następnie omawiamy alternatywne metody rozwiązania problemu, wskazując zarówno ich mocne strony, jak i ograniczenia. To zwykle moment dialogu z klientem. Pytamy, czy korzystał już z takich rozwiązań i jakie ma z nimi doświadczenia. W praktyce jest to również etap pozycjonowania konkurencji – pokazujemy, w czym poszczególne podejścia sprawdzają się dobrze, a gdzie przestają być skuteczne.

Kolejny krok to zdefiniowanie tego, co nazywam „idealnym światem”. Wspólnie z klientem próbujemy określić, jak wyglądałoby optymalne rozwiązanie jego problemu. Jeśli jeszcze przed zobaczeniem naszego produktu klient uznaje, że właśnie takiego efektu poszukuje, możemy przejść do drugiej części prezentacji.

Druga faza, czyli follow-through, koncentruje się już na naszej ofercie. Przedstawiamy kategorię rynkową, w której działamy, oraz ogólny obraz rozwiązania. Następnie przechodzimy do najważniejszego elementu – prezentacji wartości, jaką dostarczamy klientowi, i sposobu, w jaki ją tworzymy. To właśnie na tę część poświęcamy najwięcej czasu. W przypadku czterdziestopięciominutowej prezentacji może to być nawet trzydzieści minut.

Kolejnym etapem jest przedstawienie dowodów potwierdzających nasze deklaracje. Mogą to być referencje klientów, studia przypadków, wyniki wdrożeń czy niezależne rekomendacje. Chodzi o pokazanie, że obiecywane korzyści mają potwierdzenie w praktyce.

W niektórych sytuacjach warto również odnieść się do potencjalnych obiekcji, zanim klient sam je zgłosi. Jeśli możemy przewidzieć, że pojawią się wątpliwości dotyczące na przykład złożoności wdrożenia lub kosztów zmiany, lepiej odnieść się do nich zawczasu.

Na końcu formułujemy jasne wezwanie do działania. Może nim być umówienie kolejnego spotkania z odpowiednimi osobami, wspólne zdefiniowanie projektu pilotażowego lub przygotowanie oferty. Celem jest wskazanie konkretnego następnego kroku, który pozwoli kontynuować proces sprzedaży.

Proces sprzedaży jest jednocześnie procesem kwalifikacji klientów. Na którym etapie Pani metodologia pomaga rozpoznać, że dana szansa sprzedażowa nie ma realnych perspektyw?

Kwalifikacja powinna rozpoczynać się jak najwcześniej i przebiegać równolegle na kilku poziomach. Wstępna selekcja prowadzona przez dział sprzedaży lub marketingu pozwala odpowiedzieć na podstawowe pytania: jakiej wielkości jest firma, jakim dysponuje budżetem, w jakiej branży działa. Dzięki temu wiele kontaktów można odrzucić jeszcze przed pierwszą rozmową.

Kwalifikacja odbywa się również za pośrednictwem działań marketingowych. Już sam fakt, że ktoś przeczytał określony artykuł lub uczestniczył w konkretnym webinarze, dostarcza informacji o jego potrzebach i stopniu dopasowania. Podobnie działa analiza zachowań użytkowników produktu. W modelach freemium sposób korzystania z wybranych funkcji często wiele mówi o potencjale sprzedażowym klienta.

Moja metodologia dotyczy pierwszej merytorycznej rozmowy, która odbywa się po wstępnej kwalifikacji, ale jeszcze przed etapem budowania w pełni spersonalizowanej oferty. Kluczowy mechanizm selekcji jest wbudowany w fazę przygotowawczą prezentacji. Jeżeli podczas definiowania „idealnego świata” okazuje się, że klient nie przywiązuje wagi do wartości, która stanowi naszą główną przewagę, wiemy, że nie jest odpowiednim odbiorcą naszej oferty. Jeśli na przykład wyróżnia nas bezpieczeństwo i zgodność z regulacjami, a klient otwarcie przyznaje, że nie ma to dla niego większego znaczenia, dalsze prowadzenie procesu nie ma sensu. Im precyzyjniejsze pozycjonowanie, tym szybciej można rozpoznać niedopasowanie i uniknąć marnowania czasu po obu stronach.

Większość Pani doświadczeń pochodzi ze świata technologii. Czy opisana metodologia ma szersze zastosowanie? A może są sytuacje, w których po prostu się nie sprawdza?

Tworzyłam ją z myślą o tym, co nazywam zakupem wymagającym namysłu. Chodzi o sytuacje, w których klient analizuje dostępne możliwości, porównuje je i odczuwa realne konsekwencje błędnej decyzji.

Przeciwieństwem jest zakup impulsywny lub nawykowy. Kupując gumę do żucia przy kasie, nikt nie prowadzi analizy rynku ani nie konsultuje się ze sprzedawcą. Ryzyko pomyłki jest minimalne, więc pozycjonowanie odgrywa znacznie mniejszą rolę.

Nawet na rynku konsumenckim zdarzają się jednak zakupy wymagające głębszego namysłu. Pracowałam na przykład z firmą prowadzącą szkołę programowania. Kandydaci inwestowali kilka tysięcy dolarów, rozważali różne ścieżki edukacji, porównywali szkoły wyższe z kursami online i konsultowali swoje decyzje z doradcami. W takim przypadku kluczowe znaczenie miało określenie, wobec jakich alternatyw należy pozycjonować ofertę.

Ogólna zasada jest prosta: jeśli klient porównuje różne rozwiązania i na pewnym etapie procesu sprzedaży rozmawia z człowiekiem, moja metodologia może być skuteczna. Firmy B2B niemal zawsze spełniają te warunki. Co więcej, im wyższa wartość zakupu i im silniejsza konkurencja na rynku, tym większe znaczenie ma właściwe pozycjonowanie.

Nic nie trwa wiecznie, nawet skuteczne pozycjonowanie. Co powoduje jego erozję i w jaki sposób zarząd powinien monitorować ten obszar?

Istnieją trzy główne czynniki, które stopniowo osłabiają skuteczność pozycjonowania.

Pierwszym są zmiany zachodzące w samym produkcie. Nowe funkcjonalności mogą otwierać dostęp do nowych segmentów klientów lub tworzyć nowe źródła wartości. Nie każda aktualizacja wymaga zmiany pozycjonowania, ale większe modyfikacje często ją uzasadniają.

Drugim czynnikiem są działania konkurencji. Jeżeli firma buduje swoją pozycję wokół unikalnej cechy, a konkurenci zaczynają oferować podobne rozwiązania, przewaga różnicująca przestaje istnieć. Podobny efekt mogą wywoływać przejęcia i konsolidacja rynku.

Trzecią kategorię stanowią zmiany otoczenia rynkowego. Pandemia COVID-19 jest dobrym przykładem. Wiele firm komunikowało wcześniej wartość poprzez wspieranie wzrostu i rozwoju klientów. Gdy sytuacja gospodarcza gwałtownie się zmieniła, kluczowym argumentem stały się oszczędności i efektywność kosztowa.

Dlatego rekomenduję, aby co najmniej raz na sześć miesięcy zebrać zespół reprezentujący różne funkcje organizacji i przeprowadzić krótki przegląd. Wystarczy odpowiedzieć na dwa pytania. Czy w otoczeniu konkurencyjnym pojawiło się coś, co wymaga uwzględnienia? Czy nasze wyróżniające właściwości zmieniły się na tyle, że wpływają na wartość komunikowaną klientom? Jeżeli odpowiedź na oba pytania brzmi „nie”, można wrócić do tematu za kolejne pół roku. Jeśli jednak pojawiły się istotne zmiany, warto przeprowadzić pełny warsztat pozycjonowania. To prosty system wczesnego ostrzegania, który pozwala uniknąć sytuacji, w której firma odkrywa nieaktualność swojego pozycjonowania dopiero wtedy, gdy zaczynają spadać wyniki sprzedaży.

Jaki jest pierwszy krok w zakresie pozycjonowania, który dyrektor zarządzający powinien zrobić (poza przeczytaniem obu Pani książek)?

Pisałam te książki z myślą o tym, aby prezes mógł samodzielnie przeprowadzić proces pozycjonowania we własnej organizacji, angażując kilka kluczowych osób z zespołu. To najlepszy punkt wyjścia. Dodatkowo warto sięgnąć do klasycznych prac Ala Riesa i Jacka Trouta, które wciąż pozostają ważnym źródłem wiedzy, choć nie jest to warunek konieczny.

Osobom, które chciałyby zgłębić temat, polecam także mój podcast Positioning with April Dunford, w którym analizuję konkretne wyzwania i dylematy związane z pozycjonowaniem. Prowadzę również newsletter poświęcony tej tematyce. Oba źródła są dostępne na stronie aprildunford.com. Subskrybenci newslettera otrzymują także praktyczne szablony ułatwiające samodzielne przeprowadzenie procesu pozycjonowania. •