Streszczenie: Klient staje się centralną postacią w firmie – nie tylko w dziale obsługi, ale w całej organizacji. Wymaga to redefinicji ról, procesów i priorytetów. W podejściu customer-centric każdy pracownik, bez względu na stanowisko, musi rozumieć wpływ swojej pracy na doświadczenie klienta. Kluczowe jest budowanie kultury organizacyjnej opartej na empatii, współpracy i zrozumieniu potrzeb odbiorców. Liderzy mają tu szczególne zadanie – ich postawa i decyzje powinny odzwierciedlać klientocentryczność. Transformacja w tym kierunku to nie tylko zmiana struktury, ale również sposobu myślenia. Firmy, które potrafią skutecznie zaangażować wszystkich pracowników w działania na rzecz klienta, zyskują lojalność, reputację i przewagę konkurencyjną.
Zmiany zachodzące na współczesnym rynku powodują, że producenci i sieci handlowe zmagają się z coraz trudniejszymi wyzwaniami sprzedażowymi.
Na wyniki finansowe przedsiębiorstw silnie wpływa dziś niestabilna sytuacja rynkowa, w tym spadek wartości złotego oraz wszelkie wydarzenia, które skłaniają konsumentów do oszczędzania, takie jak wzrost kursu franka szwajcarskiego, niepewna sytuacja polityczna, a nawet strajki. Dzieje się tak, gdyż trudne lata kryzysu nauczyły konsumentów, nawet tych zamożniejszych, rozsądnego wydawania pieniędzy, a dodatkowo szeroki dostęp do informacji o towarach, usługach i ich cenach poprzez Internet i urządzenia mobilne ułatwia klientom porównywanie cen i poszukiwanie okazji zakupowych. W efekcie wielu z nich czeka z nabyciem wypatrzonego towaru do promocji czy wyprzedaży. Można to zaobserwować w sklepach i galeriach handlowych, które na co dzień świecą pustkami, by wypełniać się po brzegi w okresach sezonowych obniżek cen.
Jak powiedział kiedyś Sam Walton, legendarny założyciel sieci Walmart, klient jest szefem nas wszystkich – to właśnie on może zwolnić wszystkich pracowników z zarządami włącznie, jeżeli nie będzie robił zakupów. Dlatego firmy muszą dostosować się do tych zmieniających się zwyczajów klientów i dotyczy to również marek z segmentu premium. Warto tu jednak podkreślić, że producenci dóbr luksusowych mają znacznie więcej możliwości przekonania klientów do zakupu i pola do eksperymentowania niż firmy, które rywalizują wyłącznie ceną. Właściciele marek premium muszą jednak doprowadzić do perfekcji obsługę klienta i ułatwiać mu podejmowanie decyzji zakupowych.
Producent markowej odzieży zauważył, że klienci coraz częściej zwlekają z zakupami do wyprzedaży. Prezes i założyciel firmy zastanawia się, jak odwrócić ten trend i utrzymać wizerunek marki premium.
Pierwszym obszarem, który w sieci Dynamic Wear wymaga poprawy, jest zadbanie o pełne zatowarowanie salonów firmowych. Prezes, który w przypadkowym salonie nie mógł znaleźć swojego rozmiaru koszuli, powinien natychmiast uczulić swoich pracowników, aby usprawnili system monitorowania i rotowania zapasów, tak by w szczycie sezonu klienci nie mieli problemów ze znalezieniem najpopularniejszych rozmiarów czy wzorów. I chodzi tu nie tylko o dostawy produktów z magazynów do sklepów, ale też o rotacje pomiędzy poszczególnymi salonami. Niezwykle istotne są też działania merchandisingowe, czyli taka ekspozycja produktów na sklepowych półkach, która pomoże sprzedać dostępne towary. Nasze doświadczenia wskazują, że klienci bardzo często podejmują decyzje o zakupie w punkcie sprzedaży i właściwe ułożenie towarów, częste odświeżanie ekspozycji oraz oczywiście pomoc sprzedawcy bardzo pomagają w podejmowaniu decyzji zakupowych.
Kolejnym obszarem, którego zagospodarowanie pomoże sieci Dynamic Wear w utrzymaniu klientów i skłonieniu ich do zakupów poza sezonami wyprzedażowymi, są programy lojalnościowe. Wysokomarżowa marka premium nie powinna pod żadnym pozorem znacząco obniżać cen i rywalizować z Zarą czy H&M, za to może zaoferować swoim stałym klientom niewielkie upusty czy specjalne promocje, które nawet łowców okazji mogą zachęcić do odwiedzania salonów częściej niż tylko w okresie sezonowych obniżek cen czy zmian kolekcji. W sieci Wittchen programy lojalnościowe pełnią bardzo istotną rolę, staramy się pielęgnować kontakty z naszymi stałymi klientami i regularnie proponujemy im atrakcyjne oferty, które trafiają w gusta odbiorców. W ramach programów lojalnościowych można dodatkowo zwiększać obrót, proponując klientom promocje przy sprzedaży łączonej, czyli oferowaniu rabatów na drugi czy kolejny kupiony produkt. Wówczas niewielki spadek marży jest z powodzeniem rekompensowany wzrostem obrotu.
Bardzo skutecznym rozwiązaniem, które sami z powodzeniem stosujemy, jest wykorzystanie outletów do sprzedaży końcówek kolekcji. Outlety znajdują się w mniej prestiżowych lokalizacjach niż salony firmowe i galerie handlowe, dlatego rzadko odwiedzają je klienci marek premium. Dzięki temu sprzedaż końcówek kolekcji nie powoduje erozji marki, tak jak akcje wyprzedażowe. Wręcz przeciwnie – produkty kupują klienci aspirujący, którzy z czasem, wraz z poprawą sytuacji materialnej, mogą stać się stałymi klientami sieci.
Jeżeli jednak firma zdecyduje się na utrzymanie wyprzedaży również w salonach, warto w momencie największego szturmu klientów wydzielić część powierzchni i mocno wyeksponować nową kolekcję, żeby konsumenci od razu nabrali chęci na nowe produkty. Wówczas można wręczać klientom kupony rabatowe, które zachęcą ich do powrotu po sezonie wyprzedażowym i dokonania kolejnych zakupów już nowej kolekcji. Natomiast rozwiązaniem, które zdecydowanie odradzam prezesowi Dynamic Wear, jest wprowadzenie drugiej, tańszej marki. Ani on sam, ani menedżerowie sieci nie mają doświadczenia w zarządzaniu dwiema różnymi markami i dlatego ten ryzykowny krok może przynieść więcej szkody niż pożytku. Wprowadzenie nowej marki jest procesem drogim i czasochłonnym i wcale nie ma pewności, że nowa marka zyska uznanie dotychczasowych klientów Dynamic Wear.
