Streszczenie: Firma badawcza Forrester Research określa obecny cykl gospodarczy jako Erę Klienta (Age of the Customer), podkreślając znaczenie klienta w biznesie. Jednak w praktyce podejście firm do klienta bywa różne:
Yeti: Klient jest obecny jedynie w deklaracjach, ale brakuje realnych działań na jego rzecz.
Bożek: Nadmierne wsłuchiwanie się w sugestie klientów prowadzi do bezkrytycznego ich wdrażania, co może być niekorzystne. MIT Sloan Management Review Polska
Król: Organizacja rzeczywiście stawia klienta w centrum, rozumie jego potrzeby i dostosowuje do nich swoje działania. MIT Sloan Management Review Polska
Aby sprawdzić, czy firma jest klientocentryczna, warto ocenić m.in. znajomość potrzeb klientów, dopasowanie oferty, przepływ informacji w organizacji oraz spójność doświadczeń klienta we wszystkich punktach kontaktu. MIT Sloan Management Review Polska
Firma badawcza Forrester Research definiuje obecny cykl gospodarczy jako Erę Klienta (Age of the Customer), co może budzić zdumienie, gdyż to oczywiste, że klient od zawsze powinien być w centrum naszego biznesu. Gdy spojrzy się na dokumenty strategiczne, prospekty giełdowe, czy czyta wywiady z przedstawicielami firm, można zauważyć odmienianie na wszelkie możliwe sposoby sformułowań o klientocentryczności, królu‑kliencie, doskonałości relacji, adwokatach klienta, jakości obsługi etc. Rzeczywiście tak jest lub przynajmniej tak być powinno, ale… w praktyce wygląda nieco inaczej. Jak? Sprawdź.
Yeti
Przypadki – niestety dość częste – to sytuacja, kiedy klient istnieje tylko na poziomie górnolotnych sformułowań, ale nikt go nigdy nie widział w pracy operacyjnej. Można nawet stosować wzór o wprost proporcjonalnej zależności pomiędzy jakością relacji z klientem a wielkością czcionki dla sloganów prokonsumenckich wywieszanych w korytarzach. To trochę złośliwe, jednak w większości wypadków jest to problem implementacji strategii, kaskadowania celów i odpowiedniego ustawienia procesów, a później systematycznej egzekucji, na szczęście – mało jest organizacji, które celowo lekceważą konsumentów. Jednak prawie każda ma na sumieniu grzechy z tego zakresu.
Bożek
Czy można być zbyt proklienckim, zbyt uważnie słuchać klientów i ich sugestii? Jest w tym paradoks, ale tak jak każda dobra praktyka może mieć swoje negatywne odmiany, zdarzają się też organizacje, które co prawda dobrze przemodelowały swoje procesy w odniesieniu do klienta i mają systemy wspomagające, natomiast występuje u nich syndrom bożka.
Niemal każda sugestia od klienta jest traktowana jako prawda objawiona i od razu zlecana do realizacji. Może to być związane ze złym ustawieniem KPI lub z chęcią zapewnienia sobie alibi: przecież klient tak chciał. Co charakterystyczne – syndrom bożka częściej występuje w organizacjach usługowych.
Najważniejsze to stale rozpoznawać i zaspokajać bieżące i przyszłe potrzeby klientów, a nie bezkrytycznie implementować sugestie, jak spełnić te oczekiwania poprzez produkty czy usługi.
Szczegół – jakże istotny: zapewne nieco to przerysowali w swoich wypowiedziach zarówno Steve Jobs, jak i Henry Ford, ale niewątpliwie obaj dotknęli istoty problemu. Pierwszy stwierdził, że ludzie nie wiedzą, czego chcą, dopóki im tego nie pokażesz. Drugi – że gdybyśmy zapytali klientów, czego potrzebują, to powiedzieliby, że szybszego konia, ponieważ jeszcze nie wiedzą, czym jest samochód.Oczywiście nie możemy podchodzić z arogancją do sugestii klientów – ale zanim je wdrożymy, wprowadźmy odpowiednią procedurę weryfikacji.
Król
Czy twoja organizacja jest klientocentryczna? Sprawdź się.
Znasz swojego klienta, rozumiesz jego bieżące potrzeby i potrafisz przewidzieć przyszłe oczekiwania.
Usługi i produkty oraz moment ich sprzedaży są dopasowane do konkretnych klientów.
W organizacji nie ma silosów, przepływ informacji pomiędzy jednostkami jest optymalny, a potrzeby klientów są nadrzędnym imperatywem.
W każdym punkcie styku z klientem organizacja oferuje mu identyczne doświadczenie.
Procesy w firmie rozpoczynają się i kończą na kliencie.
Organizacja jest dynamiczna – zarówno oferta, jak i procesy wewnętrzne stale dostosowują się do potrzeb klientów.
Cykl życia klienta jest zdefiniowany oraz permanentnie monitorowany i aktualizowany.
Systemy, które wspierają procesy biznesowe organizacji, uwzględniają bieżącą i przyszłą charakterystykę prac: segmentację, raportowanie, wielokanałowość.
KPI w firmie są odpowiednio ze sobą powiązane i kaskadowane.
Co ciekawe, firmy z szeroko rozumianej branży finansowej bardzo często odpowiadają, że już wdrożyły lub właśnie wdrażają założenia wpisujące się w działanie organizacji klientocentrycznej – możliwe, że wpływ na to mają wyniki badań klientów pokazujące, jak silnie na przychody sektora finansowego mogą oddziaływać odpowiednie relacje z klientami.
Badanie te wskazują, że:
Polscy klienci wykazują największą tendencję do zmiany banku (raport Bain & Company: Lojalność klientów w bankowości detalicznej, 2013).
Ponad 30% klientów banków deklaruje brak lojalności w stosunku do obecnego banku (Badanie doświadczenia klienta w relacji z bankami w Polsce, Deloitte 2012)
Polscy konsumenci uważają że ubezpieczyciele niewystarczająco dbają o stałego klienta (Światowe badanie konsumentów usług ubezpieczeniowych EY 2012).
Zysk
Czy to się opłaca? Jeśli postawimy klienta w centrum swojego biznesu, czy będziemy zarabiać mniej? To pytania, które pojawiają się w wielu dyskusjach strategicznych. W zasadzie celem jest zwiększanie wartości firmy poprzez zwiększanie wartości klienta – w relacji do wartości, jaką dajemy klientowi. Więc odpowiedź na zadane powyżej pytania zdecydowanie brzmi tak. A zatem, jeśli chcesz zarabiać więcej, odpowiedz: kim dla ciebie jest klient?
