Zmiana w chaosie. Połącz zmianę z innowacją

Transformacja cyfrowa w biznesie staje się nowoczesnym synonimem słowa „zmiana”. A tej nie lubimy, bo kojarzy nam się z modelem procesu zmiany Kübler‑Ross, który odbieramy jako długi, energochłonny i o niepewnym zakończeniu. Transformację zaś postrzegamy bardziej pozytywnie – przez wizualizację, eksplorację, przygotowanie, wykonanie i przyspieszenie. Zazwyczaj ten ostatni element stawiamy sobie za cel, nawet jeśli jest niewerbalizowany.

Mówiąc „transformacja cyfrowa”, myślimy o systemach, technologiach i sztucznej inteligencji, ale tak naprawdę sercem udanej transformacji są dane, i to one powinny stanowić jej cel. W procesie transformacji cyfrowej, którą realizujemy w Grupie Impel, to właśnie dane są punktem wyjścia do kolejnych podejmowanych kroków. Dają zdolność do zarządzania, analizy w czasie rzeczywistym i wykorzystania sztucznej inteligencji do weryfikacji scenariuszy i rekomendowania decyzji.

„MIT Sloan Management Review Polska” porusza wszechstronnie temat transformacji, pokazując wizje, zmiany i potęgę danych przez studia przypadków, analizy i merytoryczne artykuły. Uczy, jak skutecznie radzić sobie z wyzwaniami, odkrywa doświadczenia innych i pokazuje, jak sukces transformacyjny przełożyć na kierunek naszego działania. Zachęcam Państwa do lektury najnowszego numeru.

W 2007 roku Reed Hastings, ówczesny CEO Netflixa, podjął odważną i ryzykowną decyzję o uruchomieniu streamingu online – alternatywy wobec dochodowego biznesu wypożyczania płyt DVD.  Był to krok w nieznane, wymagający ogromnych inwestycji w rozwój nowej, niepewnej jeszcze technologii, trudnych negocjacji z wytwórniami filmowymi o prawa do transmisji oraz przekonania klientów do zmiany swoich nawyków. Mimo tych wyzwań Hastings postawił na przyszłość, dokonując przełomowej transformacji, która zrewolucjonizowała sposób konsumowania treści wideo na całym świecie.

Przykład Netflixa pokazuje, że każda organizacja w pewnym momencie staje przed kluczowym wyborem: trzymać się sprawdzonego modelu czy podjąć ryzyko i zainwestować w innowacje. Nie każda transformacja kończy się sukcesem. Wiele firm, mimo że dostrzega potrzebę zmian, wpada w pułapki, które paraliżują ich rozwój. W tym wydaniu „MIT Sloan Management Review Polska” przyglądamy się najczęstszym wyzwaniom, jakie napotykają organizacje próbujące przeprowadzić proces reinwencji, czyli „wymyślić się na nowo”.

Nowe strategie mogą zwiększyć rentowność i satysfakcję z usług subskrypcyjnych.

Usługi subskrypcyjne oferowane przez Costco i Amazona były dopiero początkiem. Dziś konsumenci mogą zamawiać regularne dostawy niemal wszystkiego – od „hitu miesiąca” i kolorowanek po dwumiesięczne zestawy narzędzi survivalowych. Choć tradycyjne subskrypcje, takie jak dostarczanie gazet czy mleka do domów, funkcjonują od dekad, obecnie coraz większą popularność zdobywają usługi obejmujące szeroką gamę produktów fizycznych, dostarczanych prosto pod drzwi.

Subskrypcje przynoszą firmom wiele korzyści, a jedną z kluczowych jest stabilny i przewidywalny przepływ gotówki. Jednak największym wyzwaniem dla firm, które dostarczają produkty fizyczne bezpośrednio do klientów, pozostają wysokie koszty dostaw „na ostatnim kilometrze”, które znacząco uszczuplają zyski. Choć problem ten dotyczy wielu branż, to właśnie firmy subskrypcyjne są na niego szczególnie narażone. Jednocześnie mają one najlepsze możliwości, by skutecznie minimalizować te wydatki.

Koszty „ostatniego kilometra” mogą stanowić nawet 53% całkowitych wydatków w łańcuchu dostaw, głównie ze względu na nieudane próby dostarczenia, wyższe koszty paliwa, pojazdów i pracy.

Bloomingdale’s, którego sklepy detaliczne często określane są jako „Bloomie’s”, czy sieć hoteli Howard Johnson, reklamująca się hasłem „Go Happy. Go HoJo”, to tylko dwa przykłady marek, które wykorzystują w promocji pseudonimy nadane im przez klientów.

Konsumenci chętnie tworzą dla znanych marek żartobliwe i chwytliwe przezwiska, które zyskują popularność w codziennym języku. Na pierwszy rzut oka wykorzystanie tych pseudonimów w kampaniach marketingowych wydaje się doskonałym sposobem na budowanie relacji z odbiorcami. Nasze najnowsze badania jednak pokazują, że taka strategia może przynieść efekty odwrotne do zamierzonych.

Łatwo dostępne narzędzia generatywnej sztucznej inteligencji stają się potężnym narzędziem w rękach oszustów. Przy minimalnym wysiłku mogą oni tworzyć niezwykle realistyczne fałszywe treści – obrazy, teksty, nagrania audio i wideo – które potem wykorzystują w działaniach przestępczych. Skala zagrożenia stała się szczególnie widoczna w lutym ubiegłego roku, kiedy pracownik hongkońskiej firmy przelał 25 mln dolarów na konto przestępców, którzy za pomocą technologii deepfake sfingowali wideokonferencję i podszyli się pod dyrektora finansowego i innych współpracowników.

Według prognoz Deloitte, generatywna sztuczna inteligencja może zwiększyć straty wynikające z oszustw w USA z 12,3 mld dolarów w 2023 r. do 40 mld dolarów w 2027 r. W ankiecie przeprowadzonej w maju 2024 r. wśród ponad 1500 członków kadry zarządzającej i menedżerów wyższego szczebla co czwarty respondent przyznał, że w ciągu ostatnich 12 miesięcy jego organizacja padła ofiarą incydentu związanego z deepfake’ami. Ponad połowa badanych (52%) przewiduje wzrost liczby i skali takich ataków, zwłaszcza skierowanych na systemy finansowe i księgowe firmy.

Kiedy rady nadzorcze wybierają nowego dyrektora zarządzającego (CEO), stają przed trudnymi decyzjami dotyczącymi warunków zatrudnienia. Kontrakty dla CEO to złożone dokumenty, zawierające systemy motywacyjne powiązane wynikami w różnych obszarach.

Jak jednak skonstruować umowę, która najlepiej wspiera rozwój firmy? Oto trzy kluczowe wnioski z najnowszych badań akademickich, które mogą być pomocne w tym procesie:

Amerykański rynek pracy obecnie doświadcza najniższego wskaźnika dobrowolnych odejść z pracy od czasu pandemii.

Z danych Biura Statystyki Pracy (Bureau of Labor Statistics) wynika, że pracownicy w różnych branżach są obecnie bardziej związani ze swoimi miejscami pracy niż w poprzednich latach. Podczas gdy zatrzymanie pracowników było głównym wyzwaniem dla pracodawców w okresie „wielkiej rezygnacji”, obecnie mogą poszukiwać sposobów na zwiększenie liczby dobrowolnych odejść, takich jak wprowadzanie obowiązku powrotu do biur.

Bob Stiller założył firmę Green Mountain Coffee Roasters w 1981 r. i kierował jej dynamicznym rozwojem. Do 2012 r. pełnił funkcję przewodniczącego rady nadzorczej. W 2009 r. Nasdaq uznał akcje firmy za najbardziej dochodowe w ciągu dekady, a magazyn „Business Ethics” dwukrotnie wyróżnił ją jako najlepszą korporację obywatelską. Pod jego kierownictwem Green Mountain Coffee stała się największym dostawcą kawy fair trade, Stiller opisał swoje doświadczenia w książce Better & Better: Creating a Culture of Purpose, Engagement, and Transformative Human Engagement, McGraw Hill (2025). Kluczowym elementem jego sukcesu jest metoda „doceniającego dociekania” (appreciative inquiry), koncentrująca się na wzmacnianiu pozytywnych aspektów organizacji. W rozmowie z „MIT Sloan Management Review” opowiedział, jak wpłynęła na jego firmę i styl przywództwa.

Co zainspirowało cię do wykorzystania tej metody?

Po raz pierwszy zastosowaliśmy tę metodę, kiedy poprosiliśmy pracowników o podzielenie się świeżymi pomysłami na usprawnienie realizacji naszych celów. Zebraliśmy grupę około 20 osób i nauczyliśmy je podstawowych technik przeprowadzania wywiadów. Następnie sparowaliśmy uczestników, dając im zestaw pytań do rozmowy z partnerem – część z nich miała charakter osobisty, a część dotyczyła efektywności działań.

Od agentów AI po dane nieustrukturyzowane – te trendy zasługują na szczególną uwagę przedsiębiorców i menedżerów w 2025 r. Poznaj najnowsze dane oraz porady od ekspertów „MIT Sloan Management Review”.

Przełom roku to tradycyjnie czas prognoz i analizy trendów. Wraz z rosnącym znaczeniem nauki o danych (data science) i sztucznej inteligencji (artificial inteligence; AI) dla globalnej gospodarki menedżerowie muszą nie tylko uważnie śledzić rozwój AI, ale także aktywnie dostosowywać strategie biznesowe do jej wpływu.

Znaczenie obserwacji trendów w AI

Chociaż wiele mówi się o wykorzystaniu AI do formułowania przewidywań, wydaje się, że niewiele firm faktycznie korzysta z niej w tym celu – my również nie użyliśmy AI do tworzenia naszej listy kluczowych trendów. Zamiast tego oparliśmy się na najnowszych „tradycyjnych” badaniach i analizach.

Isaac Asimov powiedział kiedyś: „Nie boję się komputerów, ale boję się ich braku”. Dziś moglibyśmy powiedzieć to samo o sztucznej inteligencji. Jedni widzą w niej narzędzie oszczędności i rozwoju, inni boją się, że coś im umknie, jeśli jej nie wykorzystają. O tym, czym jest i czym może się stać AI, Paweł Kubisiak rozmawia z Aleksandrą Przegalińską, czołową badaczką sztucznej inteligencji w Polsce.

Paweł Kubisiak: Jako badaczka i wykładowczyni jest pani znana z pionierskiego wykorzystania algorytmów sztucznej inteligencji w pracy i nauczaniu. Dlatego zacznę od podziękowań za to, że dotarła pani na to spotkanie ze mną osobiście, a nie w postaci awatara czy agenta AI.

Aleksandra Przegalińska: Mam wrażenie, że im więcej korzystam z awatara, tym większa staje się moja potrzeba osobistego kontaktu z ludźmi. Awatary są bardzo przydatne w edukacji. Współtworzymy obecnie na Akademii Leona Koźmińskiego projekt „Uniwersytet Europejski” – wirtualny kampus oparty na sztucznej inteligencji. Studenci będą mieli dostęp do kursów prowadzonych przez awatary, będą mogli trenować rozmowy egzaminacyjne czy powtarzać materiał. To fantastyczne narzędzie wspierające naukę. Ale im dłużej nad tym pracujemy, tym bardziej widzimy, jak istotna jest równowaga między technologią a bezpośrednim kontaktem z ludźmi.

LLM‑y mogą zwiększać produktywność pracowników, ale generowane przez nie rezultaty często cechują się mniejszą dawką kreatywności i oryginalności niż dzieła ludzi.

Systemy generatywnej sztucznej inteligencji (GenAI) imponują swoją wszechstronnością i skutecznością w wielu zadaniach. Pracownicy chętnie z nich korzystają, aby przyspieszyć proces pisania tekstów i programowania. Narzędzia takie jak ChatGPT obiecują znaczący wzrost produktywności, co skłania wielu menedżerów do włączania ich do codziennych procesów. Nasze badania wskazują, że obok ewidentnych korzyści związanych z większą efektywnością mogą jednak przynieść one również pewne wyzwania.

Nadmierne poleganie na AI może osłabiać kreatywność pracowników, zniechęcając ich do wykorzystywania swojej unikalnej wiedzy i przedstawiania własnych pomysłów. Może także prowadzić do coraz bardziej jednolitych rezultatów, ograniczając korzyści wynikające z różnorodności zespołu. W dłuższej perspektywie zjawisko to może hamować innowacyjność i osłabiać oryginalność. Menedżerowie, którzy chcą zwiększyć efektywność swoich zespołów dzięki dużym modelom językowym (LLM), powinni wspierać pracowników w świadomym łączeniu produktywności z kreatywnością, dbając o harmonijną współpracę człowieka z AI.

Zaangażuj kluczowych partnerów wewnątrz i na zewnątrz organizacji, aby wspólnie wspierać rozwój talentów i budować przyszłych liderów. Takie sojusze to krok w stronę bardziej inkluzywnego przywództwa.

Gdy decydenci uwzględniają osoby z różnych środowisk ekonomicznych, pokoleń, płci, ras i grup etnicznych, orientacji seksualnych, poziomów sprawności fizycznej oraz wyznań, zyskują na tym wszyscy – pracownicy, klienci, dostawcy, inwestorzy i społeczności, w których działają firmy. Od ponad dwóch dekad współpracuję z globalnymi organizacjami, wspierając rozwój liderów z niedostatecznie reprezentowanych grup. Zespoły, które wspólnie budowaliśmy, stawały się silniejsze, bardziej godne zaufania, odporniejsze i innowacyjne. Dzięki temu lepiej odpowiadały na potrzeby interesariuszy i zwiększały wartość całej organizacji.

Aby dokonać realnej zmiany, niezbędne są wpływy, wsparcie oraz zaangażowanie osób, które uwierzą w dany cel. Dlatego zawieranie partnerstw z interesariuszami – zarówno wewnątrz organizacji, jak i poza nią – jest podstawowym elementem skutecznych działań na rzecz budowania różnorodności, wyrównywania szans i tworzenia inkluzywnej kultury organizacyjnej.

Michael Platt, wybitny neuronaukowiec z Wharton School, w swojej książce Mózg lidera dzieli się fascynującymi spostrzeżeniami na temat tego, jak myślą najlepsi światowi liderzy.

Dzięki badaniom nad funkcjonowaniem mózgu autor pokazuje, jak nauka może wspierać rozwój przywództwa, empatii i pomagać w skutecznej komunikacji.

Mądrzy liderzy zapraszają swoje zespoły do wspólnego kształtowania przyszłości, zachęcając do przewidywania możliwych scenariuszy.

Tożsamość organizacyjna, architektura biznesu oraz wewnętrzne modele współpracy mogą być zarówno atutami, jak i przeszkodami w dążeniu do rozwoju w nowych sektorach.

9 stycznia 2007 roku Steve Jobs wszedł na scenę podczas konferencji Macworld w San Francisco i ogłosił: „Dziś Apple deklaruje, że wymyśli telefon na nowo”. Obiecał, że pierwsza generacja iPhone’a trafi do sprzedaży w ciągu zaledwie sześciu miesięcy. Prototyp, który trzymał w dłoni, był jednak daleki od ukończenia. Zespół Jobsa wciąż pracował nad stworzeniem bardziej trwałego ekranu dotykowego. Choć szkło było rozważane jako jedna z kilku możliwości, Apple nie znalazł dotąd materiału, który nie pękałby przy upadku telefonu.

Zaraz po prezentacji Jobs zadzwonił do Wendella Weeksa, dyrektora zarządzającego firmy Corning, która w przeszłości współpracowała z Thomasem Edisonem przy tworzeniu szklanych obudów do pierwszych żarówek. Jobs dał Weeksowi zaledwie kilka dni na podjęcie decyzji, czy Corning podejmie z Apple’em współpracę nad opracowaniem trwałego szklanego ekranu dotykowego. Dla Weeksa takie zobowiązanie oznaczałoby konieczność przekierowania ogromnych zasobów i 300 pracowników z dobrze prosperującego działu LCD, który zapewniał firmie bardzo potrzebny przepływ gotówki.

Aby przeprowadzić zmianę, jakiej potrzebuje twoja organizacja, musisz dostosować do niej swój styl przywództwa.

Jednym z największych wyzwań, przed którymi obecnie stają liderzy, jest dynamiczna i nieprzewidywalna zmienność wymagań związanych z ich rolą, czego ostatnie dwa lata wyraźnie dowiodły. Liderzy musieli równocześnie reagować na pandemię, zarządzać zespołami pracującymi zdalnie oraz mierzyć się z dodatkowymi wyzwaniami, takimi jak sprawiedliwość społeczna, zakłócenia w łańcuchach dostaw, zmiany klimatyczne, hybrydowe modele pracy i niestabilność geopolityczna.

Wielu komentatorów mogłoby z łatwością uznać, że kluczowymi cechami lidera są elastyczność i empatia. Choć niewątpliwie odgrywają one istotną rolę, szczególnie w obecnych, pełnych wyzwań czasach, to jednak najważniejszym atrybutem przywództwa pozostaje umiejętność efektywnego działania w kontekście sytuacyjnym. Skuteczni liderzy to ci, którzy potrafią dostosować swoje podejście do sytuacji, w której się znaleźli, i wyzwań, z jakimi się mierzą.

Elastyczne systemy, samodzielni i odpowiedzialni pracownicy oraz kultura otwarta na zmiany przyczyniają się do doskonałych wyników biznesowych.

W coraz bardziej niepewnym i nieprzewidywalnym świecie budowanie zdolności organizacji do wprowadzania zmian jest równie ważne, a może nawet ważniejsze, jak posiadanie doskonałej strategii, sprawnie zaplanowanych operacji czy utalentowanego zespołu. Choć umiejętność szybkiego reagowania na pojawiające się trendy, zagrożenia i szanse od zawsze była fundamentem sukcesu firm, tempo zmian w ostatnich dekadach uczyniło ją najważniejszym czynnikiem determinującym powodzenie organizacji.

Kowale w dawnych kuźniach musieli dostosowywać się do nowych technologii i wymagań klientów na przestrzeni wieków. Z kolei firmy motoryzacyjne z połowy XX w. reagowały na zmieniające się przepisy i preferencje konsumentów w perspektywie dekad. Dziś potrzeba adaptacji jest niemal nieustanna i odbywa się w znacznie węższych ramach czasowych – miesięcy, a czasem nawet tygodni. Samo uświadomienie sobie konieczności zmian jednak nie wystarcza.

Dowiedz się, na czym powinni skupić się liderzy zarządzający wieloma zmianami wprowadzanymi w tym samym czasie, by uniknąć chaosu i maksymalnie wykorzystać ich potencjał.

Większość porad dotyczących wprowadzania zmian organizacyjnych koncentruje się na realizacji pojedynczych inicjatyw. W stabilnym środowisku miało to sens – projekty można było planować i wdrażać stopniowo, w uporządkowanej kolejności, niczym kontrolerzy lotów koordynujący starty samolotów na jednym pasie, jeden po drugim, w bezpiecznych odstępach czasu. Jednak w dzisiejszych realiach, naznaczonych dynamicznie zmieniającymi się rynkami, globalnymi kryzysami i błyskawicznym postępem technologicznym, organizacje muszą działać szybko i wielotorowo. To tak, jakby kontrolerzy lotów pod presją czasu pozwalali na równoczesny start wielu samolotów – ryzyko kolizji rośnie wykładniczo. Niestety, menedżerowie odpowiedzialni za zmiany wciąż zbyt słabo rozumieją mechanizmy takich „kolizji” i sposoby minimalizowania związanego z nimi ryzyka.

Nieumiejętne zarządzanie zależnościami między różnymi inicjatywami może negatywnie wpłynąć na wyniki organizacji na trzy sposoby.

Współczesny krajobraz biznesowy charakteryzuje się narastającą niepewnością. Dynamiczne zmiany, nieprzewidywalność oraz złożoność otoczenia – potęgowane przez globalne kryzysy, rewolucję technologiczną i ewoluujące oczekiwania klientów – podważają tradycyjne podejścia do zarządzania strategicznego. W tym kontekście redefinicja strategii staje się nie tylko wyborem, ale i pilną koniecznością. Firmy, które kurczowo trzymają się przestarzałych modeli, narażają się na utratę konkurencyjności, a w konsekwencji – na zagrożenie dla swojej przyszłości.

WIELE FIRM wciąż opiera swoje strategie na klasycznym modelu planowania, zakładającym przewidywalność przyszłości i tworzenie szczegółowych, kilkuletnich planów. W czasach stabilności podejście to było skuteczne. Jednak w erze gwałtownych zmian technologicznych, politycznych i społecznych długoterminowe plany szybko tracą na aktualności. Tradycyjnie firmy mogły opracować model biznesowy i utrzymywać go przez lata, bazując na stabilności i barierach wejścia. Dziś jednak sukces wymaga elastyczności i zdolności do szybkiej adaptacji – konkurencja, technologia i oczekiwania klientów zmieniają się w coraz szybszym tempie. A to wymaga nowego podejścia do strategii i procesu zarządzania strategicznego.

Przemyślany i dobrze zaprojektowany projekt grywalizacyjny może skutecznie zmienić zachowania i nawyki pracowników, co prowadzi do wzrostu ich zaangażowania i podniesienia kolektywnej inteligencji zespołów. Poznaj rozwiązania, które inspirują ludzi do nauki i działania oraz przynoszą długofalowy wzrost efektywności.

Historia ludzkości bogata jest w różnego rodzaju rewolucje, spośród których szczególną rolę odgrywają przełomy technologiczne przekładające się na wykładniczy wzrost ludzkiej wydajności. Człowiek urodzony w czasach wynalezienia maszyny parowej miał szansę przejechać się pierwszym pociągiem. Jego dziecko mogło podróżować przez całą Europę, wnuki – przepłynąć ocean, a prawnuki dziś mogą okrążyć świat samolotem. Podczas gdy nasi dziadkowie rzadko opuszczali swoje miasta czy wsie, my możemy w ciągu jednej doby znaleźć się na drugim końcu świata i nie potrzebujemy do tego specjalnych przygotowań. To efekt niesamowitej wydajności produkowanych dziś maszyn i technologii, które dają nam możliwości, jakich nie mieli nasi przodkowie.

Inteligencja zbiorowa

Taki niesamowity postęp jest możliwy dzięki naszej ewolucyjnej zdolności do adaptacji. Ten mechanizm pozwalający nam przystosować się do nowych sytuacji, niezależnie od tego, czy jest to zjawisko pozytywne, jak pojawienie się nowej technologii, czy negatywne, jak kataklizm naturalny, nazywamy „inteligencją kolektywną” (collective IQ). Termin ten wprowadził amerykański naukowiec Doug EngelbartIndeks górny 11, nazywając w ten sposób miarę zdolności ludzi do współpracy w obliczu ważnych wyzwań. Chodzi tu o umiejętność przewidywania sytuacji lub reagowania na nie dzięki wykorzystaniu: zbiorowej percepcji, pamięci, doświadczenia wizji, rozumowania, zdolności do planowania i przewidywania, co pozwala zdobyć wiedzę potrzebą do rozwiązania problemów. W dużym uproszczeniu: collective IQ można potraktować jako miarę efektywności zespołów.

Niezależnie od tego, czy pracujecie nad nowym produktem lub usługą, szukasz lekarstwa na raka czy prowadzisz badania społeczne, kluczowym czynnikiem decydującym o efektywności zespołu jest kolektywne IQ. Dlatego z perspektywy biznesowej niezwykle istotne jest zrozumienie, co wpływa na wzrost lub spadek tego wskaźnika oraz jak skutecznie podnosić kolektywną inteligencję, by sprostać nadchodzącym wyzwaniom. Podczas gdy indywidualne IQ w dużej mierze zależy od wrodzonych cech mózgu, IQ grupy opiera się na tym, jak jej członkowie angażują się w proces równoczesnego rozwijania, integrowania i stosowania swojej wiedzy do realizacji wspólnej misji. Ważną rolę odgrywa także to, jak korzystają ze wspólnej bazy wiedzy dostępnej w ramach „dynamicznego repozytorium”.

Doug Engelbart, badając zjawisko inteligencji zbiorowej, sformułował prawo mówiące, że ludzka wydajność rośnie wykładniczo – podobnie jak inne zjawiska w świecie technologii cyfrowych. Prawo Moore’a pokazuje wykładniczy wzrost mocy obliczeniowej (liczba tranzystorów na chipie podwaja się mniej więcej co dwa lata), a prawo Metcalfe’a wskazuje na wykładniczy wzrost wartości sieci wraz z liczbą jej użytkowników. Prawo Engelbarta wyjaśnia przyczynę tego zjawiska – ludzie wykorzystują coraz potężniejsze narzędzia technologiczne do zwiększania swojej wydajności i wspólnego rozwiązywania problemów. Ten postęp widać w kolejnych przełomach: od pierwszych komputerów, przez internet i media społecznościowe, aż po generatywną sztuczną inteligencję. Jednak sama technologia to tylko narzędzia – kluczem do sukcesu jest umiejętność ich skutecznego wykorzystania przez zespoły w celu podnoszenia zbiorowej inteligencji.

Ankieta przeprowadzona przez redakcję „MIT Sloan Management Review Polska” na platformie LinkedIn miała na celu zbadanie, w jakim stopniu ekologiczny aspekt produktów wpływa na decyzje zakupowe konsumentów i ich podejście do zrównoważonego rozwoju. W głosowaniu wzięli udział głównie menedżerowie oraz profesjonaliści z różnych branż, co pozwoliło uzyskać perspektywę osób z doświadczeniem biznesowym.

Ankieta przeprowadzona przez redakcję „MIT Sloan Management Review Polska” na platformie LinkedIn miała na celu zbadanie, w jakim stopniu ekologiczny aspekt produktów wpływa na decyzje zakupowe konsumentów i ich podejście do zrównoważonego rozwoju. W głosowaniu wzięli udział głównie menedżerowie oraz profesjonaliści z różnych branż, co pozwoliło uzyskać perspektywę osób z doświadczeniem biznesowym. Do ankiety wybrano pięć typów konsumentów, które scharakteryzowali autorzy artykułu Czy konsumenci naprawdę wybierają ekologiczne produkty?

Generatywne rozmowy, uwzględniające różne perspektywy w celu wypracowania nowych rozwiązań, są potężnym narzędziem, pomocnym w pokonywaniu wyzwań, przed którymi stają dziś organizacje. Eksperci z Wharton i SEB wyjaśniają neuronaukowe podstawy jego skuteczności.

Większość menedżerów ocenia kandydatów głównie pod kątem kompetencji, jednak to charakter pracowników ma moc transformowania DNA firmy. Dowiedz się, jak go trafnie ocenić i wykorzystywać jako siłę napędową organizacji.

Mówi się, że zatrudniamy za kompetencje, a zwalniamy za charakter. Wystarczy spojrzeć na przykład Boeinga, który znalazł się w kryzysie z powodu błędnych decyzji przywódczych. Te decyzje poważnie wpłynęły na jakość i bezpieczeństwo jego samolotów, podważając zaufanie publiczne do tej firmy, co ostatecznie zmusiło prezesa do ustąpienia ze stanowiska. Mimo to debata dotycząca wyboru nowego prezesa tej pogrążonej w kryzysie organizacji koncentruje się na dylemacie, czy powinien nim zostać inżynier czy księgowy – czyli na kwestiach kompetencyjnych. W dyskusji brakuje najważniejszego aspektu: potrzeby wyłonienia lidera o silnym charakterze i umiejętności podejmowania trafnych decyzji opartych na wartościach.

W rozważaniach o przyszłych liderach zbyt rzadko pojawia się temat mocnych i słabych stron ich charakterów. Choć menedżerowie często twierdzą, że uwzględniają charakter w procesie rekrutacji, w praktyce sprowadza się to głównie do oceny zgodności z wartościami organizacji. Nadmierny nacisk kładą na takie cechy jak ambicja i odpowiedzialność, zaniedbując równie istotne przymioty, takie jak pokora czy umiarkowanie. Takie podejście może prowadzić do utrwalenia toksycznych zachowań lub błędnych decyzji, które przenikają do kultury organizacyjnej. W efekcie osoby o silnym, zrównoważonym charakterze często tracą zaangażowanie lub decydują się na odejście, zwłaszcza gdy kolejne awanse wskazują, że firma premiuje ograniczony i niezdrowy zestaw cech.

Nie ma wątpliwości, że decyzje związane z zatrudnianiem, zwalnianiem i awansowaniem fundamentalnie kształtują kulturę organizacyjną – zarówno w sposób pozytywny, jak i negatywny. Mówiąc wprost: kultura organizacyjna odzwierciedla charakter osób, które ją tworzą. Dlatego osobowość staje się najważniejszym czynnikiem kształtującym jej rozwój. Na podstawie doświadczeń ze współpracy z wieloma organizacjami, które świadomie równoważą charakter i kompetencje w swoich praktykach HR, mogę wskazać kilka istotnych wniosków.

Praca ponad siły to relikt przeszłości. Nowoczesne przywództwo to sztuka inteligentnej wydajności, strategicznego myślenia i troski o najcenniejszy zasób – własną energię. Dowiedz się, jak realizować ambitne cele, nie tracąc zdrowia i wewnętrznej równowagi.

Długie godziny pracy przez lata uchodziły za symbol zaangażowania i klucz do sukcesu. Jako seryjny przedsiębiorca na własnej skórze doświadczyłem, jak wysoką cenę można zapłacić za kulturową obsesję na punkcie ciężkiej pracy. Przez lata działałem na najwyższych obrotach, zaniedbując sen, aktywność fizyczną, zdrowie i życie prywatne. Pamiętam, jak mówiłem do żony, kiedy zakładałem pierwszą firmę: „Słuchaj, jeżeli to zrobię, to musimy liczyć się z tym, że trzy, cztery lata z życia będę miał wycięte”. Nie doszacowałem…

Pracoholizm jest uzależnieniem, które łatwo usprawiedliwiać, bo przecież: „nie robię nic złego, nie piję, nie imprezuję – ciężko pracuję, by zbudować firmę i lepszą przyszłość dla swojej rodziny”. Mój organizm w końcu jednak powiedział: „Dość!”.

Nadmierne wymagania wobec siebie, brak umiejętności delegowania zadań i ciągłe dążenie do doskonałości to pułapka, w którą łatwo wpaść. Jak z niej wyjść i odzyskać radość z pracy?

Dążenie do perfekcji, nadmierne obciążanie siebie i innych obowiązkami, poczucie stałej konieczności udowadniania wszystkim, że potrafię, mogę, zrobię, stanę na rzęsach, ale dam radę, nieumiejętność proszenia o pomoc i niedawanie sobie przyzwolenia na popełnienie błędów oraz na odpoczynek. Znamy to doskonale, prawda?

Ewa jest mi w dwójnasób bliska: dlatego że popełnia te same błędy, które ja kiedyś popełniałam. Gdy byłam szefową Panoramy TVP2 (23 lata temu), udzieliłam wywiadu jednemu z poczytnych magazynów kobiecych. Powiedziałam w nim m.in. o tym, jaki mam świetny zespół i że „nie wymagam od niego więcej niż od siebie”. Wszak do redakcji przychodziłam pierwsza, wychodziłam ostatnia i wypruwałam sobie żyły, żeby powstawały jak najlepsze programy.

Współczesne środowisko korporacyjne nieustannie stawia przed liderami i liderkami trudne wyzwania związane z utrzymaniem równowagi między życiem zawodowym a prywatnym. W obliczu rosnących oczekiwań, tempa i stopnia złożoności pracy zdrowie psychiczne osób zarządzających nabiera kluczowego znaczenia dla dobrostanu całych zespołów. Dlatego dbałość o własny stan emocjonalny powinna stać się priorytetem nie tylko ze względów osobistych, ale także organizacyjnych.

Z perspektywy neuropsychologicznej chroniczny stres ma wiele negatywnych konsekwencji dla funkcjonowania mózgu: zakłóca procesy decyzyjne, ogranicza zdolności poznawcze oraz wpływa na naszą pamięć roboczą, co w efekcie utrudnia podejmowanie strategicznych decyzji. Przewlekły stres aktywuje oś HPA (podwzgórze–przysadka–nadnercza), skutkując nadprodukcją kortyzolu. Wysoki poziom tego hormonu może prowadzić do upośledzenia funkcji płatów czołowych, które są niezbędne do planowania, podejmowania decyzji i kontroli emocji.

W globalnych korporacjach, gdzie presja na wyniki idzie w parze z kulturą „ciągłej dostępności”, liderzy stają przed nie lada wyzwaniem. Jak pogodzić wysokie wymagania, nieustanny pęd i zalew informacji z dbaniem o własne zdrowie i dobrostan zespołu? Poznaj historię Ewy Groń, dyrektorki w międzynarodowej firmie technologicznej Apex Digital, która na własnej skórze przekonała się, jak cienka jest granica między zaangażowaniem a wypaleniem zawodowym. Czy […]

Coraz więcej firm wprowadza obowiązkową politykę powrotu do biur, licząc na wzrost efektywności. Natomiast dane pokazują wyraźnie, że takie restrykcyjne podejście może przynieść odwrotny skutek. Jak więc stworzyć przestrzeń, do której pracownicy będą chcieli chętnie wracać z własnej woli, a nie z przymusu?

CORAZ WIĘCEJ FIRM powraca do tradycyjnego modelu pracy stacjonarnej przez pięć dni w tygodniu, rezygnując z elastycznych form, takich jak praca hybrydowa czy zdalna. Zarządy uzasadniają tę decyzję chęcią zwiększenia efektywności zespołów, jednak wielu pracowników podchodzi do tego sceptycznie. W efekcie wymuszony powrót do biura nie zawsze przynosi oczekiwane rezultaty. Co więcej, już trzy lata temu badania Future Forum Pulse Report 2022 wskazywały, że sztywne nakazy pracy stacjonarnej mogą obniżać satysfakcję zawodową i prowadzić do wzrostu rotacji pracowników. Nowsze analizy potwierdzają te obawy. Jak czytamy w artykule Przymus powrotu do biura, czyli jak stracić najlepszych pracowników autorstwa Brianna Elliotta, opublikowanym w 2024 r. w „MIT Sloan Management Review Polska”, firmy narzucające rygorystyczne zasady dotyczące obecności w biurze borykają się z większymi trudnościami w zatrzymywaniu talentów oraz spadkiem zaangażowania zespołów. To kolejny dowód na to, że powrót do dawnego modelu pracy nie zawsze przynosi oczekiwane korzyści, a strategia powinna uwzględniać realne potrzeby i oczekiwania pracowników.

Czego pracownicy oczekują od nowoczesnego biura? Elastyczności, wygody, technologii? I jaką rolę te oczekiwania odgrywają w tworzeniu nowoczesnego biura, które spełnia oczekiwania dzisiejszych pracowników? Kluczowe staje się spojrzenie na nowe potrzeby związane z projektowaniem sal konferencyjnych.

BIURO TO NIE TYLKO BUDYNEK. To coś więcej niż przestrzeń do wypełnienia meblami. To miejsce, które wspiera, zachęca i ułatwia wykonywanie obowiązków, a czasem działa również jako katalizator pomysłów. Jeśli jest dobrze zaaranżowane i, co najważniejsze, dostosowane do potrzeb pracowników, może mieć ogromny wpływ na to, jak ludzie wykonują swoją pracę, a tym samym – na sukces firmy. Nowoczesne biuro przeszło znaczące zmiany w ciągu ostatniej dekady. Otwarte przestrzenie zastąpiły tradycyjne farmy boksów, hybrydowa i zdalna praca stała się nową normą, a technologia zmieniła sposób, w jaki pracujemy. W rezultacie pracownicy mają wyższe oczekiwania co do miejsca pracy. Wraz ze wzrostem pracy zdalnej, elastycznymi harmonogramami i naciskiem na równowagę między życiem zawodowym a prywatnym nowoczesne biuro musi dostosować się do potrzeb swoich pracowników.

Przez tysiące lat ewolucji nasze ciało doskonaliło reakcję „walcz lub uciekaj”. Przodkowie musieli być w ciągłej gotowości do działania w przypadku zagrożenia. Dziś te same mechanizmy obronne uaktywniają się podczas odczytywania maili czy w obliczu pilnego deadline’u. Nasze organizmy wciąż reagują tak, jakbyśmy mieli stanąć oko w oko z tygrysem szablozębnym. Zamiast ucieczki – zastygamy przed monitorem. W TEJ RZECZYWISTOŚCI zmianie ulega […]

Rynek biurowy istotnie zmienił się wskutek pandemii, a ostatnie lata to czas, w którym jego ewolucja wyraźnie przyspieszyła. Główną siłą napędową tego procesu było upowszechnienie się hybrydowego modelu pracy, a wraz z nim pojawienie się nowych oczekiwań – zarówno wśród pracowników, jak i pracodawców. Ich wspólnym mianownikiem stała się potrzeba jeszcze większej elastyczności, rozumianej już nie tylko w ujęciu tego, skąd i jak pracujemy, ale też efektywnego zarządzania zasobami, w tym również przestrzenią do pracy.

IDEALNĄ ODPOWIEDZIĄ na wyzwania nowych czasów okazały się biura elastyczne, które – dotąd traktowane jako rozwiązanie dla mikroprzedsiębiorców i freelancerów– dziś bez wątpienia możemy uznać za jednego z głównych beneficjentów wspomnianej już ewolucji, a przy tym doskonałe uzupełnienie oferty biur tradycyjnych.

Przyszłość rekrutacji należy do podejścia zrównoważonego, w którym charakter i kompetencje są jak dwie strony tego samego medalu.
Badania „MIT Sloan Management Review” (2025) pokazują, że charakter kandydata wpływa nawet w 70% na długoterminową efektywność współpracy, podczas gdy kompetencje twarde to zaledwie 10–15% sukcesu. Charakter można określić jako złożoną i dynamiczną całość, która podlega nieustannym przemianom pod wpływem czynników wewnętrznych i zewnętrznych.

Dla liderów zmiana to stały element rzeczywistości. Przechodzą przez nią wielokrotnie, wdrażając nowe strategie, oDla liderów zmiana to stały element rzeczywistości. Przechodzą przez nią wielokrotnie, wdrażając nowe strategie, optymalizując procesy i restrukturyzując zespoły. Problem zaczyna się wtedy, gdy ich sprawdzone metody nagle przestają działać.

„Zmiana? Była, jest i będzie. Przechodziłem przez nią dziesiątki razy. Sytuacje się zmieniają, ale zasady są proste: jasny kierunek, częsta optymalizacja działań, dobra komunikacja. Tylko dlaczego tym razem czuję, że to nie działa?” – powiedział mi niedawno podczas sesji mentoringowej dyrektor zarządzający z branży finansowej. Wielu liderów myśli, że skoro ich styl zarządzania sprawdził się w przeszłości, to sprawdzi się zawsze. Najtrudniejsze okazuje się nie samo zarządzenie zmianą, ale uświadomienie sobie, że często to lider najpierw musi zmienić podejście.

Autorzy artykułu Leading Change Means Changing How You Lead dzielą zmiany na trzy kategorie i pokazują, że każda z nich wymaga od lidera innego podejścia do wyznaczaniu kierunku, kształtowania nastawienia zespołu i komunikacji.

Potrzeba adaptacji jest jednym z kluczowych wyzwań współczesnego biznesu. Obecnie firmy zbyt często tkwią w tradycyjnych, sztywnych schematach skoncentrowanych na stabilności, biurokracji i centralizacji decyzji – co może hamować rozwój organizacji.

Inwestycja w rozwój umiejętności adaptacyjnych, aby pracownicy mogli samodzielnie identyfikować problemy, proponować rozwiązania i angażować się w proces zmiany z pewnością korzystnie wpływa na funkcjonowanie organizacji. Ważne jest jednak, aby w podążaniu za ogólnoświatowymi trendami zarządzania nie stracić z oczu lokalnej charakterystyki biznesu i kultury pracy. Bezwzględnie należy pamiętać również o otoczeniu regulacyjnym oraz dobrych praktykach zarządczych, m.in. w obszarze ESG, gdzie sformalizowane zasady, ustanowione polityki oraz udokumentowana ich realizacja są nie tylko doceniane, ale często wręcz wymagane.

Redakcja „MIT SMRP”: Rozpoczynała pani karierę w IT w okresie, gdy branża ta była wyraźnie zdominowana przez mężczyzn, co mogło kształtować zarówno dynamikę zespołów, jak i postrzeganie kompetencji kobiet. Z jakimi wyzwaniami musiała się pani zmierzyć na początku kariery oraz jakie podejścia lub strategie okazały się najbardziej skuteczne w budowaniu pozycji i dalszym rozwoju zawodowym?

Anna Niesłony‑Wolny: Rozpoczynając karierę zawodową w międzynarodowym środowisku, byłam nie tylko jedyną Polką w zespole, ale też jedną z nielicznych kobiet w tej branży. Wbrew pozorom nie było to barierą. Wręcz przeciwnie – spowodowało, że wiele osób wspierało mnie w tej przygodzie. Spotkałam się z bardzo dużą serdecznością i pomocą. Nie bałam się prosić o rady bardziej doświadczonych kolegów, którzy chętnie dawali mi cenne wskazówki oraz doceniali moją inicjatywę i zaangażowanie. Zrozumiałam, że kluczem do sukcesu są otwartość, wytrwałość i umiejętność budowania relacji opartych na wzajemnym zaufaniu. Przekonanie o wartości współpracy oraz świadomość, że sukces wymaga proaktywnego działania, odegrały kluczową rolę w rozwoju mojej kariery. Dziś wiem, że nie warto ograniczać swoich możliwości przez wątpliwości czy wewnętrzne przekonania oparte na stereotypach. Sukces w każdej branży jest osiągalny, jeśli potrafimy świadomie korzystać z dostępnych zasobów i współpracować z ludźmi wokół nas.

W dobie cyfrowej transformacji efektywne zarządzanie dokumentacją HR staje się kluczowe dla sukcesu każdej organizacji. WSAudiology, globalny lider w dziedzinie innowacyjnych rozwiązań słuchowych, postawił na Scanner Vision, by zoptymalizować procesy i sprostać wyzwaniom dynamicznego rynku.

Współczesny biznes wymaga od firm ciągłego doskonalenia i optymalizacji procesów. Dotyczy to również obszaru HR, gdzie skuteczne zarządzanie dokumentacją ma kluczowe znaczenie dla efektywności i bezpieczeństwa danych. O wyzwaniach i korzyściach płynących z wdrożenia nowoczesnych rozwiązań cyfrowych w tym obszarze rozmawiamy z Rafałem Bednarczykiem i Olgą Michalską, ekspertami z globalnej firmy będącej liderem w dziedzinie innowacyjnych rozwiązań słuchowych.