Zima 2023

Decyzja o tym, czy płacić okup cyberprzestępcom przetrzymującym dane jak zakładników, zależy od tego, jakie wybory podjęli liderzy na długo nim do ataku w ogóle doszło.

Przestępczość z wykorzystaniem oprogramowania ransomware rośnie: w samych Stanach Zjednoczonych częstotliwość występowania tej formy cyberataku wzrosła o 200% w latach 2019‑2021. Jest to istotne zagrożenie, a jednak wielu liderów jest zaskoczonych, gdy pada ofiarą takiego ataku. Ransomware to złośliwe oprogramowanie, posługujące się szyfrowaniem w celu blokady dostępu do danych na zainfekowanym urządzeniu, w efekcie skutecznie paraliżujące system komputerowy. Sprawcy ataku żądają zapłaty w zamian za odszyfrowanie plików i przywrócenie dostępu do zainfekowanych systemów. Taktyka ta pochodzi z lat 80‑tych XX wieku, lecz stała się poważnym zagrożeniem dla firm po 2010 roku wraz z pojawieniem się kryptowalut, z których świat przestępczy często korzysta.

Cechą ransomware jest to, że jest zagrożeniem z wieloma niewiadomymi utrudniającymi planowanie reakcji. Wiele organizacji pragnie po prostu znaleźć najszybsze wyjście z sytuacji, a często oznacza to zapłacenie okupu, nawet gdy obciążenie finansowe może być znaczne, a rezultat bardzo niepewny. W niedawnym badaniu przeprowadzonym wśród 300 firm 64% przyznało, że w ciągu ostatnich 12 miesięcy doświadczyło ataku ransomware, a 83% z nich zapłaciło okup. Jednocześnie raptem 8% organizacji, które zapłaciły, odzyskało wszystkie swoje dane, a aż 63% straciło połowę.

Niektóre organizacje otrzymują żądanie drugiego (i być może nawet wyższego) okupu, mimo że pierwszy  został zapłacony w terminie. Najgorszy scenariusz to taki, w którym ofiara  zapłaci, lecz nie otrzyma klucza deszyfrującego lub okaże się on nieskutecznyIndeks górny 1¹.

Organizacje, które decydują się nie płacić, także ponoszą koszty w postaci przestojów w ich działalności i utraconych przychodów. Firmy nieprzygotowane na atak, bez niezawodnego systemu kopii zapasowych lub planu reagowania na incydenty, ponoszą największe straty – nie tylko finansowe, lecz także wizerunkowe.

Jeżeli twoja organizacja zostanie dotknięta atakiem ransomware, pierwszym krokiem powinno być powiadomienie organów ścigania oraz, w stosownych przypadkach, odpowiednich organów ochrony danych. Kolejne kroki zależą od tego, jak dobrze organizacja jest przygotowana na tego rodzaju ataki. Niniejszy artykuł ma za zadanie pomóc zespołom kierownictwa wyższego szczebla w podjęciu decyzji, jakie działania należy podjąć, zadając sześć pytań o charakterze pomocniczym. Rozważenie tych kwestii z dużym wyprzedzeniem przed nastąpieniem ataku może nakłonić do krytycznych działań, mogących całkiem wyeliminować zagrożenie albo pozwolić na lepszą reakcję i szybszy powrót do normalnego funkcjonowania w razie gdy atak dojdzie do skutku.

1. Czy jesteś przygotowany technicznie?

W lipcu 2021 r. ransomware REvil zaatakował firmę Kaseya. Hakerzy potrzebowali zaledwie dwóch godzin, by wykorzystać lukę w serwerach firmy i zainfekować tysiące powiązanych ze sobą systemów. Jest to czas niewystarczający, by większość systemów obrony sieciowej mogła skutecznie zareagować. Przyjęcie postawy „przypuszczalnego naruszenia”, opartej na absolutnym braku zaufania do systemów cyberochrony i traktującej priorytetowo procesy wykrywania prób ataku, bądź odzyskiwania danych, pozwoli organizacjom działać bardziej proaktywnie i skupić się zarówno na reagowaniu, jak i zapobieganiu.

W przypadku zagrożenia ransomware’em najważniejsze jest sprawdzenie, jak wygląda stan kopii zapasowych w organizacji. Posiadanie aktualnej kopii zapasowej oraz możliwość zapobiegania zaszyfrowaniu jej przez ransomware daje organizacjom pierwszą przewagę strategiczną. Jednakże samo posiadanie kopii zapasowych to za mało  – organizacje muszą mieć pewność, że w w sytuacji awaryjnej odzyskają z nich dane. A jeśli nabiorą podejrzeń, że tak nie jest, powinny zadbać o naprawę tego stanu rzeczy.. Zdolność ta w wielu organizacjach jest wciąż niedostateczna: aż w 58% firm proces odzyskiwania danych zawodzi. Niezwykle ważne jest, aby organizacje regularnie testowały swoją zdolność odzysku danych, tak aby nie spotkała ich przykra niespodzianka w momencie nadejścia kryzysu. Należy także pamiętać, że hakerzy dążą do znalezienia miejsca przechowywania kopii zapasowych i ich zaszyfrowania. Przechowywanie ich w miejscu fizycznie oddalonym od siedziby firmy, ale też w żaden sposób nie łączącym się z firmową siecią bardzo utrudnia ich odnalezienie.

Nowe technologie zmieniają nie tylko funkcjonowanie firm, ale także rewolucjonizują życie we wszystkich zakątkach świata. Przedstawiamy najciekawsze innowacje, które przydają się w biznesie.

Niezależnie od sytuacji gospodarczej jednym z priorytetów liderów pozostaje stworzenie unikatowych produktów i usług, które przyciągną klientów. Nowe technologie wychodzą tej potrzebie naprzeciw. Potrafią nadać wirtualnym prezentacjom bardziej ludzki charakter albo podnieść jakość obsługi telefonicznej, poprawiając akcent anglojęzycznych pracowników call center. Mogą też wspierać liderów w bardziej osobistym wymiarze: pomagać im regulować stres i napięcie, których – zwłaszcza w tak niepewnych czasach – im nie brakuje. Przyglądamy się trzem nowym technologiom, które opracowano, by wspierały firmy.

Istnieje sposób na efektywną ochronę danych osobowych podczas ich współdzielenia, jednak wymaga on wiedzy specjalistycznej. Trzeba też liczyć się z pewnymi kompromisami.

W miarę jak różne organizacje coraz częściej starają się przetwarzać dane, zarówno na użytek wewnętrzny, jak i w celu udostępniania ich partnerom w cyfrowych ekosystemach, pojawia się coraz więcej przepisów nakazujących wzmocnienie ochrony prywatności klientów. Niestety, tradycyjne sposoby zabezpieczania informacji poufnych mogą prowadzić do spektakularnych katastrof, narażając organizacje na procesy sądowe, kary administracyjne oraz utratę dobrej reputacji.

Od lat dwudziestych ubiegłego wieku statystycy opracowali wiele metod ochrony tożsamości i danych wrażliwych. Jednak ostatnie doświadczenia wskazują, że nawet po usunięciu nazwisk, numerów ubezpieczenia społecznego i innych szczegółów umożliwiających identyfikację doświadczony haker może przejąć edytowane rejestry, połączyć je z publicznie dostępnymi informacjami i tym sposobem zidentyfikować ludzi stojących za poszczególnymi rekordami albo ujawnić poufne dane, takie jak trasy podróży znanych osób czy urzędników państwowych. Im więcej informacji udostępnia organizacja, tym większe jest prawdopodobieństwo ujawnienia danych umożliwiających identyfikację osób, niezależnie od tego, jakie środki ochrony się stosuje.

Zbieranie szczegółowych, a co za tym idzie – użytecznych danych jest zatem z natury sprzeczne z ochroną prywatności.

Aby rozwiązać powyższy dylemat, informatycy opracowali matematyczną metodę nazwaną prywatnością różnicową (differential privacy – DP), której działanie opiera się na kompromisowym podejściu. Aby zapewnić skuteczną ochronę prywatności, należy „odpuścić sobie”, oczywiście do pewnego momentu, dokładność danych. Co więcej, DP daje organizacjom możliwość pomiaru oraz kontroli takiego kompromisu. Wielu badaczy uważa obecnie DP za złoty standard pozwalający użytkownikom na publikowanie statystyk albo tworzenie nowych zbiorów danych przy jednoczesnym kontrolowaniu stopnia, w jakim prywatność jest narażona na naruszenia.

Jak działa prywatność różnicowa

Wynaleziony w 2006 roku mechanizm DP działa poprzez dodawanie niewielkich błędów, zwanych szumem statystycznym, albo wprost do danych bazowych, albo już do algorytmu służącego do obliczeń statystycznych. Ogó

Redukcja kosztów pozostaje jednym z głównych priorytetów wielu organizacji. Inteligentna automatyzacja jest sprawdzonym sposobem na osiągnięcie tego celu. Poprzez adaptowanie kolejnych rozwiązań przedsiębiorcy spodziewają się zmniejszyć koszty o 31% w ciągu najbliższych trzech lat.

Raport pt. Automation with Intelligence 2022 po raz siódmy podsumowuje najważniejsze trendy w zakresie optymalizacji wydajności pracy dzięki zastosowaniu nowych rozwiązań technologicznych, jak również tendencji na przyszłość w tym zakresie.

Jak podkreśla ekspert firmy Deloitte, Oskar Machoń: Rozwiązania z zakresu process mining (eksploracja procesów) oraz task mining (eksploracja behawioralna) mogą być naturalnie zastosowane w każdej organizacji, w której praca jest oparta na procesach biznesowych. Nasz raport jednoznacznie wskazuje, że branże, które najczęściej wykorzystują process mining, to firmy z obszaru finanse, e‑commerce, opieki zdrowotnej, sprzedaży i produkcji.

Czy krytyka, z którą można się spotkać podczas burzy mózgów, utrudnia kreatywność, czy raczej ją wzmacnia? To zależy od kontekstu.

Każdy, kto kiedykolwiek brał udział w burzy mózgów, zna podstawowe zasady:

• Stawiaj na liczbę pomysłów, a nie na ich jakość.

• Nie zamykaj się na nawet najbardziej zaskakujące idee.

• A przede wszystkim – nie krytykuj.

Reguły te zostały opracowane pod koniec lat czterdziestych XX wieku przez Alexa Osborna, partnera w  cenionej nowojorskiej agencji reklamowej BBDO i nieoficjalnego ojca chrzestnego idei burzy mózgów.

Polska jest w Europie Środkowo‑Wschodniej liderem pod względem nominalnej wielkości e‑commerce. Ale jaka będzie jego przyszłość w obliczu inflacji studzącej nastroje konsumenckie?

Według raportu Digital Challengers on the next frontier. Central and Eastern Europe thriving in digital commerce, który opracowała firma McKinsey & Company, Polska zalicza się do tzw. digital challengers, czyli państw małej i średniej wielkości o silnym potencjale na szybką cyfryzację gospodarki. Spośród grupy krajów digital challengers, do której należy 10 państw Europy Środkowo‑Wschodniej, Polska ma najbardziej rozwiniętą, wartą 44 miliardy euro, gospodarkę cyfrową, na którą składają się e‑commerce, usługi telekomunikacyjne i usługi offline wspierające rozwój usług w sieci. Motorem napędowym cyfrowego rozwoju w naszym kraju, według autorów raportu, jest e‑commerce, który odpowiada za ponad 60% wartości krajowej gospodarki cyfrowej. Dla porównania w Czechach wirtualny handel stanowi jej połowę. Wynik Polski jest o 17% większy niż średni wynik wszystkich państw zaliczanych do digital challengers – Rumunii, Czech, Litwy, Łotwy, Bułgarii, Węgier, Słowenii, Chorwacji i Słowacji.

Dalsze odraczanie szerokiego wdrażania 5G może odbić się na atrakcyjności inwestycyjnej Polski, jako miejsca do lokowania kapitału w zaawansowaną produkcję. Jakie działania mogą podjąć firmy już teraz, aby mimo to zyskać dzięki technologii 5G? Na te i inne pytania opowiada Dawid Krzysiak, partner w firmie doradczej Kearney. Rozmawia Paulina Kostro.

Już 2–3 lata temu jednym z najczęściej poruszanych tematów w kontekście tworzenia fabryk przyszłości była implementacja technologii 5G, a także wdrażanie rozwiązań z zakresu internetu rzeczy, które miały być częścią rewolucji zwanej Industry 4.0, czyliprzemysłu 4.0. Tymczasem, jak wynika z przeprowadzonego przez Kearneya badania „5G Readiness Index 2022”, Polska jest jednym z najgorzej przygotowanych państw na wprowadzenie 5G na tle Europy. Z raportu dowiadujemy się, że średnia prędkość internetu w kraju jest najniższa w regionie m.in. z powodu braku odpowiednich częstotliwości. Czy należy przez to rozumieć, że uruchamianie w Polsce przyszłości, a tym samym rozwój przemysłu 4.0 to mrzonka?

W kontekście technologii 5G trzeba zacząć od rozróżnienia dwóch kwestii: pierwsza to sposób kodowania informacji, a druga – dostępność kodowania informacji na wysokich częstotliwościach.

Zaistnienie obu tych aspektów umożliwia osiągnięcie prędkości na poziomie 1–2 GB/s i połączenie nawet milionów urządzeń internetu rzeczy na obszarze kilometra kwadratowego. W Polsce nie mamy na ten moment wysokich częstotliwości, natomiast sam sposób kodowania informacji już w kraju jest, a konsumenci mają do niego dostęp za pośrednictwem operatorów telekomunikacyjnych w ramach procesu tzw. refarmingu. Polega on na uwolnieniu części pasm częstotliwości wykorzystywanych do tej pory na potrzeby nadawania programów telewizyjnych w telewizji naziemnej na rzecz operatorów telefonii komórkowej rozwijających właśnie technologię 5G.

Kolejną istotną kwestią w tym zakresie jest fakt, że Polska w odróżnieniu do pozostałych państw w Europie wciąż nie uruchomiła aukcji związanych z pozyskaniem dostępu do wysokich częstotliwości. Miała się ona rozpocząć kilka lat temu, jednak ze względu na pandemię termin ten był kilkukrotnie przesuwany. Tymczasem inne kraje w Europie mają już ten etap za sobą lub są w trakcie jego realizacji.

Na czym konkretnie polegają aukcje, o których pan wspomina?

Łączność mobilna 2G, 3G, 4G, 5G czy Wi- -Fi jest oparta na falach radiowych, które działają na różnych częstotliwościach, co jest wiedzą w miarę powszechną. Nie wszyscy jednak mają świadomość, że częstotliwości te mają pewne ograniczenia i zakresy, a na korzystanie z tych zakresów jest wielu chętnych, którzy chcą wysyłać za ich pośrednictwem jakieś sygnały. Mowa o radiostacjach, nadawcach telewizyjnych, operatorach telefonii komórkowej itd. Tak więc zasoby częstotliwości są ograniczone, a o tym, kto daną częstotliwość może „zająć”, decyduje w przypadku Polski Urząd Komunikacji Elektronicznej. To on określa, która firma, w jakich parametrach może z danej częstotliwości korzystać i oczywiście ile ją to będzie kosztowało. Jednak, jak już wspomniałem, UKE takich decyzji w kontekście tych najwyższych częstotliwości nie podjęło. Oznacza to, że żadna organizacja działająca na terenie Polski nie miała nawet możliwości przystąpić do aukcji, zaoferować ceny za najwyższą częstotliwość, aby z niej korzystać.

Czy zdarzyło się kiedyś, że na drodze powodzenia projektu stanął brak zrozumienia z programistą, analitykiem albo innowatorem, który był świetnym specjalistą? Być może trafiłeś na osobę w spektrum autyzmu. Poznaj zasady postępowania z takimi pracownikami, gdyż możesz dzięki nim osiągnąć ponadprzeciętne wyniki.

Budzik dzwoni o 6.30. Otwierasz oczy. Wstajesz z łóżka i idziesz do kuchni. Zapalasz światło. Mocna żarówka cię oślepia. Wyłączasz górne światło, włączasz halogen nad kuchenką. Parzysz kawę, ale jej aromat nie przypomina świeżo palonej we włoskiej kawiarni i drażni twoje zmysły. Sięgnąłeś po jogurt, ale nie zjesz go, bo nie odpowiada ci jego konsystencja. Uruchamiasz komputer, ale ciągle słyszysz dźwięk tykającego zegara wiszącego w przedpokoju. Gdyby w pokoju latała mucha, słyszałbyś też tę muchę. Twój współlokator włącza radio. Lubisz muzykę, ale tylko wtedy, kiedy sam ją wybierasz. Po prostu irytują cię dźwięki, nad którymi nie panujesz. I jeszcze ta kosiarka za oknem. Radio, zegar, kosiarka. Za dużo bodźców. Na stole leży mnóstwo przedmiotów – znów ktoś je zostawił. Dlaczego ten ołówek jest niezatemperowany? Czemu okulary nie są w szufladzie? Czy ta kartka nie powinna być w segregatorze? Wszystko cię rozprasza. Dopiero gdy się od tego odetniesz i znajdziesz w świecie twojej pracy, jesteś w swoim żywiole. Tu jesteś najlepszy, masz pełną kontrolę i wszyscy o tym wiedzą.

Czy kiedykolwiek tak wyglądał twój poranek? Jeśli nie, zapewne jesteś osobą neurotypową, czyli osobą spoza spektrum. Tymczasem taki może być początek dnia osoby w spektrum autyzmu, która jak większość osób z tej grupy doświadcza nadwrażliwości sensorycznej. Do osób neuronietypowych zaliczamy oprócz osób w spektrum również osoby z ADHD czy dysleksją. Skupimy się na tej pierwszej grupie.

Powszechna wiedza na temat osób w spektrum autyzmu sprowadza się, niestety, do zbioru potocznych stwierdzeń i stereotypów. Autyzm kojarzy się z dziećmi, które są dziwne, bawią się same i nie lubią, jak się je dotyka. W końcu słowo „autos” pochodzi ze starogreckiego i oznacza „sam”. Za sprawą wciąż niskiej świadomości społecznej często oznacza w praktyce „samotny”. Dorośli w spektrum autyzmu to z kolei osoby zamknięte w sobie, czasem ekscentryczne, bywa, że świetne z nauk ścisłych, ale co do zasady…

Menedżerowie liniowi odgrywają kluczową rolę w tworzeniu bezpiecznych przestrzeni, w których pracownicy mogą mówić o dostrzeżonych nieprawidłowościach.

W jaki sposób organizacje mogą zachęcić do mówienia głośno o działaniach naruszających – niezamierzenie bądź celowo – zasady etyczne? Dlaczego niektórzy pracownicy wolą milczeć, podczas gdy inni zgłaszają nieprawidłowości? We współczesnym świecie liderom korporacji z różnych branż coraz dokładniej patrzy się na ręce. W takich okolicznościach ważniejsze niż kiedykolwiek wcześniej jest budowanie atmosfery silnego przywiązania do reguł etycznych, wspierającego ujawniania informacji o ewentualnych naruszeniach, która pozwoliłaby liderom zareagować szybko i odpowiednio do sytuacji, kiedy ktoś zachowa się niezgodnie ze standardami lub pojawi się trudny dylemat. Stworzenie środowiska, w którym pracownicy mogą bez obaw informować o zauważanych nieprawidłowościach, jest też niezbędne do uniknięcia ich w przyszłości.

W ramach bezprecedensowego globalnego badania dotyczącego etyki w miejscu pracy przeanalizowaliśmy, co sądzą na temat nieetycznego działania osoby, które to zgłaszają oraz co myślą o tym „milczący świadkowe”. Ich opinie pozwoliły nam lepiej zrozumieć czynniki zachęcające i zniechęcające do przełamywania milczenia. Dowiedzieliśmy się też wiele o tym, w jaki sposób liderzy i osoby odpowiedzialne za przestrzeganie kodeksów etycznych mogą skłaniać pracowników do przekazywania informacji.

Choć nasza praca w oczywisty sposób wiąże się z zagadnieniem tzw. sygnalistów (whistleblowers), to w kontekście poczucia bezpieczeństwa i etyki wprowadzamy wyraźne rozróżnienie pomiędzy sygnalistami informującymi o nieprawidłowościach w firmie organy zewnętrzne a osobami zgłaszającymi działania nieetyczne w ramach wewnętrznych struktur. Raportując nielegalne czy nieetyczne działania niezależnym organom, sygnaliści odgrywają niezwykle ważną rolę. Takie osoby prawdopodobnie czują, że ich zastrzeżenia nie mogłyby zostać wyrażone i wysłuchane w obrębie organizacji i nie spotkałyby się z adekwatną reakcją. Jesteśmy zdania, że w zdrowej kulturze organizacyjnej mówienie o problemach i wysłuchiwanie zgłoszeń idą ręka w rękę, co umacnia standardy etyczne. Jeśli zastrzeżenia są zgłaszane, da się szybko wprowadzić odpowiednie zmiany.

Na szczęście organizacje mogą podjąć wiele działań zwiększających prawdopodobieństwo, że pracownicy nie będą milczeć, kiedy zauważą nieetyczne zachowanie. Nasze badania wykazały, że niezbędne do tego jest bezpieczeństwo psychiczne. To zjawisko, szczegółowo studiowane przez współautorkę niniejszego artykułu Amy C. Edmondson, definiuje się jako „wspólne przekonanie podzielane przez członków zespołu, że w zespole można bezpiecznie podejmować ryzyko interpersonalne” – inaczej mówiąc, że „możemy tu mówić, co myślimy” albo po prostu „możemy być sobą”. Dziś wiele globalnych organizacji dostrzega wagę tego konceptu. Podczas gdy wcześniejsze badania w środowisku korporacyjnym, takie jak Project Aristotle w Google’u czy The Art of Teamwork w Microsofcie, wykazały znaczenie bezpieczeństwa psychicznego dla efektywności i kreatywności zespołów, rzadko kiedy przedmiotem badań była jego rola w kontekście etyki zawodowej.

Na początku 2021 roku Novartis podjął inicjatywę w celu zbadania związków między bezpieczeństwem psychicznym i etyką działania, wspieraną przez CEO oraz dyrektora generalnego ds. ryzyka, etyki i compliance. Czerpiąc z publikowanych badań z dziedziny psychologii społecznej, zespół opracował ankietę do mierzenia konstruktów mentalnych i zachowań związanych z etyką (Zobacz: O badaniu). Ankietę wypełniło ponad 38 tys. pracowników z ponad stu krajów, na różnych stanowiskach w hierarchii organizacyjnej. To stworzyło wyjątkową okazję do studiowania bezpieczeństwa psychicznego na zróżnicowanej próbie badawczej o globalnym zasięgu w odniesieniu do innych konstruktów mentalnych i behawioralnych związanych z etyką w miejscu pracy. Wyniki badań pokazują, że bezpieczeństwo psychiczne jest integralną częścią klimatu etycznego organizacji.

O BADANIU
Obszerna ankieta przeprowadzona przez autorów dotyczyła najważniejszych konstruktów psychologicznych i zachowań związanych z etyką, w tym odczuć pracowników dotyczących uczciwości i zaufania, sprawiedliwości organizacyjnej, lojalności, sprzecznych celów i presji, jasności oczekiwań, poczucia kontroli oraz bezpieczeństwa psychicznego. W 2021 roku zaproszono do udziału w ankiecie wszystkich pracowników firmy Novartis. Kwestionariusz był dostępny w 15 językach i uzyskano ponad 38 000 kompletnych odpowiedzi od pracowników z ponad 100 krajów.

Dostrzeżenie znaczenia wykonywanej przez nas pracy nie będzie możliwe dopóty, dopóki menedżerowie nie nauczą się pokonywania czterech barier w dialogu na temat tego, co nadaje sens działaniom poszczególnych ludzi.

Temat sensu i znaczenia pracy znajdował się wysoko na liście menedżerskich priorytetów jeszcze przed pandemią COVID‑19. Zachęcano pracowników, by odnaleźli swoje „powołanie”, liderów – swoje „dlaczego”, a organizacje miały obrać „właściwy kierunek”. Zresztą nie bez powodu. Badania naukowe wykazały, że gdy ludziom towarzyszy silne poczucie sensu i głębszego znaczenia tego, co robią, zwiększa się zaangażowanie, produktywność i innowacyjność.

Jednak pandemia podniosła poprzeczkę jeszcze wyżej. Dla wielu z nas stała się ona okazją do zwolnienia tempa i przyjrzenia się roli pracy w naszym życiu, a także dostrzeżenia, co jest dla nas naprawdę ważne. Pracodawcy, którzy nie są w stanie zaoferować głębszego sensu i znaczenia, ryzykują brakiem motywacji lub utratą cennych pracowników, czyli ludzi, od których zależą wzrost oraz przyszłość organizacji.

W obliczu tego wyzwania menedżerowie mogą odczuwać pokusę zintensyfikowania komunikacji wewnętrznej na temat celu i racji bytu firmy. I choć wyższy cel istnienia organizacji, wykraczający poza jej zyski, jest istotny w wielu wymiarach, na przykład środowiskowym, społecznym czy finansowym, to nie wystarczy, by poszczególne osoby poczuły, że ich praca ma znaczenie, a nawet może zaszkodzić. Im bardziej pracodawcy starają się…

Nowy model rozwijania różnorodności, równości i inkluzywności w organizacji może zwiększyć satysfakcję pracowników.

Wielu liderów postrzega różnorodność, sprawiedliwość i inkluzywność (diversity, equity, and inclusion – DEI) jako sposób na ożywienie swoich organizacji. Rozumieją, że różnorodność napędza innowacyjność i widzą potencjał w zaangażowaniu wszystkich zatrudnionych osób w przekształcanie ich firm. Jednak zauważają również, że rezultaty wysiłków w zakresie DEI czasami nie spełniają pokładanych w nich oczekiwań. Być może wysiłki te są nieudolne z powodu niejasnych celów lub braku know‑how. Liderzy biznesowi mogą nie podchodzić do DEI z taką samą ambicją, kreatywnością albo energią, jaką wkładają we wprowadzanie nowych produktów lub wkraczaniu na nowe rynki. Co więcej, niektórzy ludzie mogą być zdania, że brak DEI nie jest przeszkodą dla organizacji lub uważają, że ich to nie dotyczy. Tymczasem eksperci proponują interwencje mające na celu szybkie rozwiązywanie problemów w miejscach pracy kształtowanych przez dziesięciolecia. Nic dziwnego, że liderzy zaczynają odczuwać zmęczenie: są niepewni swoich działań, a przebicie się przez ten szum informacyjny może być trudne.

Jest oczywiste, że liderzy potrzebują strategii, które traktują DEI jako szansę dla całej organizacji i zapewniają wszystkim członkom możliwość znaczącego zaangażowania się w tę inicjatywę. Dzięki ankietom oraz badaniom przeprowadzonym w firmach, które wykazały się znaczącym postępem w kierunku DEI, opracowaliśmy kompleksowe podejście…

Nowe ramy działania ułatwiają firmom czerpanie korzyści biznesowych z jasnych, spójnych celów korporacyjnych wzmacniających współpracę, innowacyjność i wzrost.

Firmy, które ustanawiają główny cel swojego istnienia na podstawie wartości i realizują uzgodnione z nim strategie, odnoszą wiele korzyści. Są lepiej skupione na swojej działalności, mają bardziej zaangażowanych pracowników i lojalniejszych klientów, a także osiągają lepsze wyniki finansowe. Nic więc dziwnego, że sformułowanie celu organizacji znalazło się w planach wielu liderów biznesowych – tym bardziej że pracownicy coraz częściej zastanawiają się, jaki wpływ ma ich firma na otaczającą ją społeczność i naszą planetę. Jednakże kiedy działania ograniczają się do opublikowania celu korporacyjnego na stronie internetowej, niewielkie są szanse, że przyniesie to większą korzyść.

Cel nie jest narzędziem, którego można po prostu użyć. Jak dowiodły nasze badania, jest on raczej mocnym zobowiązaniem, które łączy członków organizacji i motywuje do działania. Tożsamość firmy, jej rola i powody, dla których ta rola ma znaczenie i wartość, wypływają z tego wspólnego zobowiązania. Ustanowienie celu organizacji jest motorem zmian tylko wtedy, kiedy wpływa na sposób działania personelu.

Chcąc, żeby cel organizacji miał na nią trwały wpływ i prowadził do zmian, jej liderzy muszą podejść do jego sformułowania i mierzenia w przemyślany, konsekwentny sposób. We wcześniejszych badaniach zidentyfikowaliśmy zestaw kluczowych elementów procesu definiowania i rozwijania trwałego celu. Następnie opracowaliśmy zestaw procedur tworzących Ramy Siły Oddziaływania Celu. (Zobacz wykres Ramy Siły Oddziaływania Celu). W tym artykule wyjaśniamy, jak firmy mogą wykorzystać je w praktyce, aby przejść od zamiarów…

Sztuka pisania to ważny element kompetencji komunikacyjnych, potrzebnych menedżerom w miejscu pracy. Wbrew pozorom ta umiejętność nie jest darem niebios. Można się jej nauczyć.

„Niezliczone kariery rozwijają się lub zamierają ze względu na zdolność lub niezdolność pracowników do przedstawienia zestawu faktów, podsumowania spotkania lub spójnego sformułowania pomysłu” – twierdził słynny wykładowca pisania na Uniwersytecie Yale William Zinsser. Intuicyjnie wiemy, że w pracy opłaca się komunikować w sposób klarowny i precyzyjny. List biznesowy, e‑mail, notatka, raport lub oferta to treści, poprzez które prezentujesz się współpracownikom, klientom i partnerom. A to, jak je piszesz, wpływa na twój wizerunek.

Zależność między sukcesem zawodowym a umiejętnościami komunikacyjnymi potwierdza m.in. badanie Carnegie Institute of Technology. Wynika z niego, że aż 85% naszych sukcesów zawodowych i finansowych zależy od tego, jak porozumiewamy się, negocjujemy i budujemy relacje. Badania przeprowadzone w pięciu fabrykach odzieży w Bengaluru przez badaczy z Uniwersytetu Harvarda, Uniwersytetu Bostońskiego i Ross School of Business na Uniwersytecie Michigan wykazały, że szkolenie pracowników w zakresie umiejętności miękkich, takich jak komunikacja pisana, przyniosło 256% zwrotu z inwestycji ze względu na poprawę efektywności przeszkolonych zespołów.

Z kolei Josh Bernoff, autor książki Writing Without Bullshit: Boost Your Career by Saying What You Mean i współautor trzech książek poświęconych strategii biznesowej, oszacował, że teksty złej jakości kosztują amerykańskie firmy 396 miliardów dolarów(!). I przyznał, że jego wyliczenia mogą być niedoszacowane. Być może i twoja firma traci z powodu nieprzywiązywania wagi do jakości informacji przekazywanych na piśmie.

Obecnie gros komunikacji polega na wymianie korespondencji. Między lutym 2020 i lutym 2021 roku o 45% wzrosło średnie tygodniowe korzystanie z czatów, wysłano o 40,6 mld e‑maili więcej (Microsoft Worklab Trends Study, 2021 oraz Raport strategiczny IAB, 2021). Skoro coraz częściej polegamy na słowie pisanym, warto podszlifować swój warsztat pisarski. Od umiejętności zgrabnego ubrania w słowa tego, co chcesz przekazać, zależy czy dogadasz się ze współpracownikami, pracownikami i szefami oraz czy sprzedasz im swoje pomysły, produkty lub usługi.

Coraz więcej liderów dostrzega znaczenie tej umiejętności i jej wpływ na efektywność firmy na wielu poziomach. Paweł Pawul, prezes zarządu w firmie Fabryka Magika, przyznaje, że weryfikuje, czy kandydaci do pracy radzą sobie ze słowem pisanym. Kto nie potrafi przygotować przekonującego e‑maila, ten zazwyczaj nie jest brany pod uwagę. – Zwłaszcza wśród sprzedawców umiejętność tworzenia interesujących treści jest nieodzowna. Dlatego nie poprzestajemy na weryfikacji umiejętności pracowników na początku firmowej drogi, ale dbamy o to, by doskonalili swoje kompetencje autorskie. Jestem przekonany, że to dzięki takiemu podejściu budujemy trwalsze relacje z klientami – przyznaje przedsiębiorca. Przez wiele lat, metodą prób i błędów Paweł Pawul wraz z zespołem wypracował skuteczne metody docierania do nowych klientów i podtrzymywania kontaktów z nimi. Teraz dba o to, by znali je wszyscy pracownicy. Ci z krótkim stażem przez pierwsze miesiące szlifują swoje treści pod okiem bardziej doświadczonych współpracowników.

Dobrze napisany tekst sprawia fizyczną przyjemność

Jak podkreśla Anna Łakomy, NeuroLab Lead, ekspertka i trenerka w zakresie wdrażania neuronauki w biznesie, dzięki nowym odkryciom w tej dziedzinie nie musimy już zgadywać, jak dotrzeć do czytelnika. Wiemy, jak wpływać na odbiorcę treści na fizjologicznym poziomie, by wywoływać zamierzone efekty.

Wiadomo już, jak to się dzieje, że wystarczy kilka stylistycznych zabiegów, by znacząco wpłynąć na odbiór tekstu. Dzięki obrazowaniu mózgu, rozwojowi technik badawczych MRI (rezonans magnetyczny) czy PET (pozytonowa tomografia emisyjna) możemy sprawdzić, które regiony mózgu są aktywne, gdy czytamy. I widzimy, że np. pewne treści pobudzają… ośrodek nagrody (nazywany także układem narody i ośrodkiem przyjemności).

Jeśli tekst jest dobrze napisany, jego lektura może sprawić czytelnikowi wręcz fizyczną przyjemność. Gdy czyta on coś ciekawego lub fascynującego, przez struktury mózgowe tworzące ośrodek nagrody przepływa dopamina (neuroprzekaźnik odpowiedzialny za odczuwanie przyjemności). Świetny tekst może na nas więc działać niczym opioidy. Dzieje się to samo co wówczas, gdy jemy coś smacznego, słuchamy muzyki, przytulamy się do bliskich osób. Jeśli tekst jest dobrze napisany, potrafi sprawić, że czujemy się wręcz uzależnieni. To dlatego czasami nie można oderwać się od lektury.

Niezależnie od tego, czy będzie to zwięzłe oświadczenie w e‑mailu, czy złożona argumentacja w raporcie, możesz się postarać, by wpłynąć na obwody neuronowe w mózgach twoich czytelników/odbiorców, zapewniając im drobną przyjemność. Zdaniem Billa Bircharda, autora książek oraz instruktora pisania, najlepsze efekty można osiągnąć, dbając o to, by tekst miał jak najwięcej z ośmiu pożądanych cech. Otóż twierdzi on, że „magia dzieje się, gdy tekst jest prosty, konkretny, zaskakujący, wywołuje emocje, zaskakuje czymś nowym lub innym, skłania do wysiłku intelektualnego, uwzględnia perspektywę konkretnej osoby, opowiada jakąś historię”. Dowody naukowe wskazują, że większość zasad, których nauczyłeś się w szkole lub na jakichkolwiek warsztatach pisania – „Pokaż, nie mów”, „Upraszczaj, zamiast komplikować” lub „Użyj czasowników w stronie czynnej” – nadal obowiązuje. Teraz dodatkowo wiemy, dlaczego tak się dzieje.

Gdy dyrektorzy finansowi mają istotny wpływ na decyzje zarządu, firmy o wiele rzadziej przepłacają za przejęcia.

Pomimo ogromnej niepewności oraz zakłóceń spowodowanych pandemią COVID‑19 globalna wartość fuzji i przejęć po raz pierwszy przekroczyła 5 bilionów dolarów w 2021 roku, a wielu ekspertów przewiduje, że ta tendencja to dopiero początek okresu, który może utrzymać się przez kilka kolejnych lat. Obfitość kapitału i stale rosnąca presja szybszego rozwoju, zwiększania rozmiarów i cyfryzacji skłaniają firmy do zamykania transakcji, nawet kiedy koszt przejmowanych firm jest zbyt wysoki. Przepłacanie za przejęcia nie jest zjawiskiem nowym: w ciągu ostatnich dwóch dekad amerykańskie spółki publiczne płaciły średnio 36% powyżej dominującej wartości rynkowej przejmowanej firmy sprzed informacji o jej nabyciu. W obecnej gorącej sytuacji na rynku przejęć ryzyko przepłacenia jest znacznie większe, lecz według naszych badań można je ograniczyć, analizując i dostosowując strukturę wpływów w zarządzie.

Liczne badania wskazują, że głównymi powodami przepłacania są uprzedzenia behawioralne i rozbieżności pomiędzy interesami menedżerów a interesami organizacji. W szczególności dyrektorzy generalni, będący zazwyczaj głównymi decydentami w sprawach przejęć, są często zbyt pewni siebie, gdy chodzi o ich umiejętność zawierania transakcji. Mają tendencję do przeceniania faktycznej wartości nabytej firmy i uzyskanej w związku z przejęciem synergii oraz niedoceniania ryzyka związanego z procesem wdrożenia i integracji. Ponadto szefowie firm mogą mieć osobisty interes w zdobyciu władzy…

Eksperyment polegający na wyeliminowaniu modelu pay‑for‑performance przyczynił się do poprawy wyników, utrzymania i zaangażowania pracowników działu sprzedaży w Hilti Group.

Systemy wynagrodzeń oparte na zasadzie pay‑for- -performance (PFP, płaca za wyniki) zostały opracowane w epoce przemysłowej w celu stymulowania indywidualnej wydajności i mimo badań pokazujących, że podejście takie jest źle dopasowane do znacznej części prac opartej na wiedzy wykonywanej w dzisiejszych organizacjach, ten sposób wynagradzania nadal pozostaje standardem.

Systemy wynagrodzeń PFP utknęły w przeszłości z kilku powodów. Pierwszym z nich jest w zasadzie zwyczajna ignorancja: firmy stosują PFP od dziesięcioleci, a najlepsze praktyki rozpowszechniane przez specjalistów ds. płac zwykle wywodzą się z tego modelu. Ponadto większość liderów nie zna wyników badań nad PFP lub też uznaje je za niewiarygodne. Wreszcie odejście od PFP oraz podjęcie działań niezbędnych do zaprojektowania i wprowadzenia nowego systemu wynagrodzeń może być odstraszającą perspektywą, biorąc pod uwagę potencjalny wpływ na ryzyko malejącej wydajności, a co za tym idzie – zysków, w wyniku niewłaściwego wdrożenia.

Poznaj pytania i odpowiedzi, które pomogą ci przezwyciężyć większość wyzwań towarzyszących innowacjom i znacząco poprawią szansę na sukces twojej firmy.

Innowacje są frustrującymi przedsięwzięciami typu ryzyk‑fizyk. Ponad 90% obiecujących przedsięwzięć nie osiąga zakładanych wyników, natomiast odsetek nowych produktów, które każdego roku okazują się niewypałem, sięga 75%. Niewiele organizacji o ugruntowanej pozycji utrzymuje swoją pozycję rynkową przez dłuższy czas. Ich wysiłki na rzecz rewitalizacji własnej działalności kończą się fiaskiem, przez co firmy te tracą czas i pieniądze, robiąc tym samym miejsce konkurencji. Jeszcze mniej firm generuje ponadprzeciętne zwroty dla akcjonariuszy przez okres dłuższy niż kilka lat.

Te niepowodzenia tłumaczy się często brakiem pieniędzy, talentów lub szczęścia. Naszym zdaniem, podstawową przyczyną porażek w sferze innowacyjności jest jednak to, że innowacjom kreowanym w zmiennych środowiskach – takich, które charakteryzują się nastawieniem na nowości, niedoborem zasobów i niepewnością – towarzyszą liczne istotne napięcia. Ignorowanie lub niewłaściwe podejście do nich sprawia, że zespoły i organizacje tracą grunt pod nogami. Dotychczas poświęcano tym napięciom – zarówno w praktyce, jak i w teorii – niewiele uwagi, przez co liderzy nie byli ich świadomi i nie stosowali rygorystycznych podejść, bez których efektywne rozładowanie nieprzyjemnej sytuacji nie jest możliwe.

Aby zdiagnozować przyczyny napięć, przeprowadziliśmy setki rozmów w firmach z różnych branż i pięciu kontynentów i opracowaliśmy osiem pytań, na które każdy lider odpowiedzialny za innowacje powinien znaleźć właściwą odpowiedź. Omówimy po kolei każde z nich i przedstawimy praktyczne wskazówki, jak zapanować nad napięciami leżącymi u podstaw poszczególnych kwestii.

1. Co w kontekście wykorzystywania szans wzrostu ma dla ciebie większe znaczenie: elastyczność czy dyscyplina?

Do pewnego małego amerykańskiego producenta oprogramowania w dziedzinie bezpieczeństwa zgłosił się potencjalny klient z Niemiec. Aby wykorzystać tę szansę biznesową i zaspokoić swoje potrzeby w obszarze płynności, firma postanowiła wejść na niemiecki rynek. Podobnie postąpiła w przypadku ekspansji na innych rynkach zagranicznych. „Było to w większym stopniu pójście za ciosem niż świadoma decyzja”, powiedział nam jeden z liderów tej organizacji. Wykorzystywanie szans z chwilą ich pojawienia się jest zbieżne z powszechną opinią, że na dynamicznych rynkach trzeba działać szybko. Mamy tu jednak do czynienia z podstawowym dylematem.

Szybkie działanie pozostawia mniej czasu do namysłu, przez co firma może łatwo dorobić się niespójnego portfela źle dobranych przedsięwzięć. Dla odmiany: zdyscyplinowane podejście umożliwia strategiczne zestrojenie szans rynkowych i toruje drogę przyszłym przedsięwzięciom, choć może generować koszty w postaci utraconych szans na szybkie sukcesy.

Dzięki naszym badaniom nad działalnością dobrze prosperujących firm wiemy, jak rozstrzygnąć ten dylemat. W fazie wyboru szans rynkowych lepiej jest zachować dyscyplinę – poświęcić czas nad badanie potencjalnych klientów i opracowanie planu wykorzystania największych szans, a nie tych, po które łatwiej sięgnąć. W ten sposób organizacja może zgromadzić wiedzę i doświadczenie, wykorzystując początkowe szanse jako fundament do realizacji bardziej strategicznych przedsięwzięć w późniejszym czasie. W fazie wykorzystywania szans lepsze efekty daje elastyczność, która pomaga firmom porzucić źle rokujące produkty i praktyki na rzecz tych produktów i praktyk, które gwarantują większą efektywność.

Wzmożona dyscyplina w fazie selekcji tworzy fundament pod większą elastyczność w fazie realizacji. Dzieje się tak dlatego, że większa dyscyplina podczas selekcji zazwyczaj ogranicza potrzebę uzasadniania błędnych wyborów w późniejszym czasie, co pozwala liderom podchodzić do wykorzystywania szans z bardziej otwartą głową. I odwrotnie: liderzy, którzy wykorzystują szanse z chwilą ich pojawienia się, wykazują potem silną skłonność do obrony swoich wcześniejszych wyborów i usztywniają się w fazie realizacji przedsięwzięć.

Dobry przykład zachowania dyscypliny w fazie selekcji i przejawiania elastyczności na późniejszym etapie stanowi singapurski producent gier komputerowych. Firma poświęciła czas na wywiady z potencjalnymi klientami i badanie trendów rynkowych i dopiero po tym wybrała Japonię jako pierwszy rynek na drodze swojej globalnej ekspansji. Jednak po wykorzystaniu tej szansy szybko zorientowała się, że jej plan oferowania cyfrowych treści japońskim operatorom łączności bezprzewodowej oznaczał bezpośrednią konfrontację z firmami lokalnymi. Świadomość tego faktu sprawiła, że menedżerowie firmy zmienili swój plan; zdecydowali, że ich firma będzie partnerem dla japońskich firm gamingowych konkurentów w sprzedaży cyfrowych treści na terenie całej Azji. Elastyczność menedżerów zaowocowała o wiele lepszymi wynikami finansowymi niż te, jakie przyniosłaby realizacja pierwotnego planu.

2. Czy wolisz wyróżnić własną ofertę, czy zapożyczyć pomysły od konkurentów?

Czasem zdarza się, że najważniejsze stanowiska w firmach są źle zaprojektowane. To powoduje, że ludzie, którzy zdecydują się je zająć, są z góry skazani na niepowodzenie.

Dlaczego kandencja członka zarządu (C‑suite executive) trwa przeciętnie tylko pięć lat i trzy miesiące? I dlaczego dyrektor do spraw marketingu (CMO) czy dyrektor do spraw informacji (CIO) piastują swoje stanowiska, średnio, niewiele dłużej niż cztery lata?

Odpowiedź można znaleźć między wierszami… opisów stanowisk pracy, którymi posługują się agencje rekrutujące kandydatów na najwyższe stanowiska kierownicze. Współautorkę naszego artykułu (Kimberly Whitler) poproszono o to, aby zbadała zainteresowanie stanowiskiem dyrektora marketingu. Po przejrzeniu 12‑stronicowego opisu tej funkcji Kimberly zdała sobie sprawę z tego, że nie mogłaby z czystym sumieniem polecić nikogo na to stanowisko. Opisane w tym dokumencie obowiązki, oczekiwania i kwalifikacje idealnego kandydata świadczyły o tym, że stanowisko było źle zaprojektowane. Skazywało przyszłego CMO na porażkę.

Niestety, z naszych doświadczeń zawodowych i badań wynika, że wiele najwyższych stanowisk kierowniczych jest nieprzemyślanych, a osoby, które na nie kandydują, nie są tego świadome. Udostępniliśmy wspomniany opis stanowiska CMO grupie wysokich rangą marketingowców i zapytaliśmy ich, czy byliby nim zainteresowani przy założeniu, że towarzyszyłyby mu konkurencyjne wynagrodzenie i atrakcyjna lokalizacja. Większość pytanych wykazała zainteresowanie tym stanowiskiem, choć nie wiedzieli, czy obowiązki, oczekiwania i kwalifikacje są ze sobą dobrze zestrojone i czy opis stanowiska wskazywałby na sukces czy na porażkę.

Kosztowny problem

Krótka kadencja członków władz dziwi dlatego, że nie odbiega od przeciętnej kadencji innych pracowników. A przecież zdefiniowanie i obsadzenie najwyższych w organizacyjnej hierarchii stanowisk wymaga o wiele więcej wysiłku, pieniędzy i czasu. Firmom rekrutującym menedżerów wyższego szczebla płaci się setki tysięcy dolarów i zdarza się, że angażują w proces definiowania i zatwierdzania najważniejszych funkcji innych członków władz, w tym prezesa i członków rady nadzorczej.

Nikt już nie wątpi, że sztuczna inteligencja to potężne narzędzie, które może odegrać kluczową rolę w rywalizacji pomiędzy firmami. Niestety, mało kto dziś wie, jak zmierzyć wpływ tej technologii na osiągane wyniki sprzedażowe.

Polskie przedsiębiorstwa na razie ostrożnie podchodzą do wykorzystania sztucznej inteligencji (AI) przy obsłudze klienta, choć nie ma wątpliwości, że ta obiecująca technologia stanie się kluczowym narzędziem pozwalającym na budowanie przewagi konkurencyjnej – takie wnioski płyną z badania, które redakcja „MIT Sloan Management Review Polska” i ICAN Research przeprowadziły w październiku 2022 roku. Wyniki badania pokazały, że jedynie 43% ankietowanych firm korzysta już z rozwiązań sztucznej inteligencji na styku z klientem. Są to częściej firmy usługowe niż handlowe i produkcyjne. Pozostałe 57% ankietowanych nie wdrożyło takich rozwiązań.

Dlaczego niektóre firmy korzystają z dobrodziejstw AI? Dla połowy badanych główną motywacją wdrożenia zaawansowanej technologii była poprawa efektywności działania. (Zobacz ramkę Pięć powodów wykorzystania sztucznej inteligencji na styku z klientem). W czasach rosnącej inflacji chodzi przede wszystkim o to, aby mniejszymi zasobami realizować większy zakres zadań. Dotyczy to automatyzacji obsługi dużych grup klientów, analizy ich potrzeb i preferencji, dopasowania produktu do ich upodobań, udzielania odpowiedzi na często występujące pytania i przede wszystkim rozwiązywania powtarzalnych problemów. Wykorzystanie AI w tym zakresie odciąża pracowników, którzy przejmują bardziej złożone zadania…

Postęp w dziedzinie AI może wyhamować, jeśli końcowi użytkownicy odmówią korzystania z nowych rozwiązań. Ich twórcy muszą zatem myśleć nie tylko o korzyściach biznesowych, ale też o korzyściach dla samych użytkowników.

Jest poniedziałek, 10 rano. Aman, jeden z twórców nowego narzędzia wykorzystującego sztuczną inteligencję (AI), jest podekscytowany. To właśnie dzisiaj zostanie ono oddane do użytku. Kierownictwo oddziału intensywnej terapii w Duke University Hospital poprosiło Amana i jego współpracowników o opracowanie rozwiązania AI zapobiegającego przepełnieniu oddziału. Dotychczasowe doświadczenia szpitala dowodzą, że pacjenci ze szczególnym rodzajem zawału serca są zatrzymywani w szpitalu, choć nie jest to w ich przypadku konieczne. Szefowie oddziału mieli więc nadzieję, że sztuczna inteligencja pomoże lekarzom pracującym na izbie przyjęć zidentyfikować takich właśnie pacjentów, by móc ich skierować na obserwację poza OIOM‑em. Pozwoliłoby to nie tylko poprawić jakość leczenia, ale też zredukować niepotrzebne koszty.

Fakturex, szybko rozwijająca się firma świadcząca usługi księgowe, zdecydował się swego czasu na migrację do chmury. Pięć lat później zaczyna dostrzegać długoterminowe konsekwencje kosztowe tej decyzji. Wydatki związane z korzystaniem z cloud computingu zaczęły niekorzystnie wpływać na zysk firmy. Optymalizacja infrastruktury IT stała się palącą koniecznością.

Adrianna Sucha włączyła spotkanie na platformie Zoom pięć minut wcześniej przed zaplanowaną rozmową i ku jej zdziwieniu w poczekalni czekał już na nią jeden z jej współpracowników, a zarazem dobry przyjaciel.

– Kamil, co się takiego stało, że stawiasz się na umówione spotkanie punktualnie, a nawet jesteś przed czasem? Czyżbyś dopiero oderwał się od „Star Citizen”? – rzuciła żartobliwie na powitanie kolegi, nawiązując do jego nocnych maratonów grania w gry komputerowe.

– Ha, ha, trafiłaś w punkt! – odpowiedział zadowolony z siebie Kamil. – Choć muszę przyznać, że moje wcześniejsze przybycie jest związane także z małym zakładem pomiędzy mną a Damianem, który oczywiście wygrałem! Kto pierwszy, ten lepszy! – odparł triumfalnie. – Swoją drogą, ciekawe, kiedy się zaloguje…

– Rozumiem… w ramach burzy mózgów przed dzisiejszym spotkaniem postanowiliście ruszyć na podbój kosmosu? Czuję się urażona, że nie otrzymałam zaproszenia na tę wyprawę. – Ada próbowała udawać obrażoną.

– Ada, przecież wiem, że symulatory i kosmiczne wyprawy to nie twoja bajka. Ale obiecuję, że gdy tylko uporamy się z naszym chmurowym problemem, przejdziemy razem „Cyberpunka”. Co ty na to? – zapytał, stale się uśmiechając.

– Deal! – odpowiedziała Ada, pokazując teatralnie swoją udobruchaną minę.

– O, widzę, że jest już Damian. Wpuszczam go i zaczynamy.

Sposoby ograniczania negatywnego wpływu działalności wytwórczej człowieka na środowisko mogą jednocześnie przynosić organizacjom korzyści.

GLOBALNE TRENDY wyznaczane przez szereg organizacji międzynarodowych lub ponadnarodowych konsekwentnie prą w kierunku ograniczania wpływu działalności gospodarczej na środowisko naturalne. Choć niejednokrotnie trafiają one do masowej świadomości pod przykładem papierowych słomek, to stojąca za nimi filozofia oraz potencjalne zyski są nieporównywalnie bardziej dalekosiężne.

Od pewnego czasu można zaobserwować powolną ewolucję od modelu CSR (Corporate Social Responsibility) do szerszego, jakim jest ESG (Environmental, Social Responsibility and Corporate Governance). Coraz więcej firm dołącza do takich inicjatyw jak Science Based Targets Initiative (SBTi), mających doprowadzić do minimalizacji szkodliwego wpływu biznesu na środowisko. Działania te w czasie wojny w Ukrainie i związanych z nią zawirowań na rynku energii mogą stać się przyczyną spadku kosztów związanych z jej wytwarzaniem, przyczynić się do wzrostu wartości biznesu…

Chmura, jak każde inne narzędzie, może być obiektem optymalizacji kosztów. Szczęśliwie, istnieje wiele możliwości, aby taką optymalizację zastosować i tym samym ograniczyć wydatki.

Miliony firm na całym świecie korzysta z rozwiązań chmurowych. Jednym z głównych powodów jest właśnie redukcja kosztów utrzymania infrastruktury IT, jakie daje chmura. Można zatem bezpiecznie założyć, że taka ilość firm nie może się mylić i faktycznie „w chmurze można taniej”. Zastanówmy się, gdzie szukać optymalizacji w przypadku komentowanego studium.

Pierwszym błędem wielu firm, a także Fakturexu, jest posiadanie zbyt rozbudowanej infrastruktury. Przywykliśmy do przeszacowywania potrzeb w świecie własnych serwerowni, nie ma jednak potrzeby, aby ten błąd powtarzać w chmurze. Okazuje się, że firmy mają średnio ponad dwukrotnie przeszacowaną infrastrukturę – tzn. uruchomione serwery są zbyt potężne dla działających na nich systemów – zarówno jeśli chodzi o moc obliczeniową i pamięć. Tym samym w prosty sposób można by je zastąpić serwerami o mniejszej mocy obliczeniowej, i to bez żadnego negatywnego wpływu na działające na nich systemy. Dwa razy mniejsze serwery to dwa razy mniejsze koszty.

W chmurze „gasimy światła”! Ta zasada, którą każdy z nas zna z domu, jest jedną z podstawowych, które musimy wdrożyć w firmie, która postanowiła przenieść swoje procesy do chmury. Co oznacza gaszenie światła w tym kontekście? Chodzi o zatrzymywanie pracy serwerów, gdy nie są one już potrzebne.

Nie tnij kosztów związanych z utrzymaniem chmury obliczeniowej. Znajdź odpowiedniego partnera, który pomoże w optymalizacji infrastruktury IT z zachowaniem ochrony cybernetycznej.

Zanim zaczniemy myśleć o optymalizacji kosztów utrzymania infrastruktury IT, warto najpierw zweryfikować aktulną sytuację w organizacji pod względem wykorzystania wszystkich zasobów sprzętowych w połączeniu z potrzebami biznesowymi i samej infrastruktury IT. Uważam więc, że sugestia Ady odnosząca się do przeprowadzenia audytu w firmie Fakturex jest jak najbardziej uzasadniona.

Bezpieczeństwo to oszczędność

W tym kontekście warto przytoczyć wyniki eksperymentu kontrolowanego ataku cybernetycznego, który przeprowadziłem w latach 2020–2022 na grupie ponad 25 tys. pracowników w Polsce oraz 10 tys. osób pracujących poza granicami naszego kraju. Łącząc *phishin