Zima 2022

Biznes coraz częściej koncentruje się na zrównoważonym rozwoju, przez co na znaczeniu zyskują nowe technologie, konieczność ciągłego uczenia się i przywództwo oparte na wartościach. O tych trendach opowiada Dominika Bettman, do niedawna prezes Siemens Polska, a obecnie dyrektorka zarządzająca Microsoft Polska, członkini Rady Programowej „MIT Sloan Management Review Polska”, autorka książki Technologiczne magnolie. Gdy większość z nas uwierzy, że dzięki technologiom zmienimy świat na lepsze. Rozmawia Paweł Górecki, redaktor prowadzący „MIT Sloan Management Review Polska”.

Zacznijmy od wyjaśnienia tytułu książki.

Magnolie to rośliny, których pielęgnacja wymaga wysiłku, ale gdy go się wykona, efekt jest rewelacyjny. Podobnie jest z technologiami. Uważam, że są źródłem ogromnych korzyści, czy wręcz piękna, choć ich implementacja wymaga pracy. Tę myśl rozwija podtytuł książki, który wskazuje kierunek mojego myślenia i optymistyczne podejście do technologii. Uważam, że dzięki nowoczesnym rozwiązaniom nie tylko możemy poprawić swój dobrostan, ale też sprostać największym wyzwaniom cywilizacyjnym, klimatycznym czy społecznym.

Nasza rozmówczyni:
Dominika Bettman – dyrektorka zarządzająca Microsoft Polska, członkini Rady Programowej „MIT Sloan Management Review Polska”, autorka książki Technologiczne magnolie. Gdy większość z nas uwierzy, że dzięki technologiom zmienimy świat na lepsze.

Klienci patrzą z podziwem na te firmy, które rzeczywiście próbują redukować ślad węglowy, bo wiedzą, że jest to cel wymagający wieloletniego wysiłku.

Redukcja emisji dwutlenku węgla w najbardziej opornych sektorach, na przykład w transporcie i produkcji ciepła dla procesów przemysłowych, wykreuje nowe szanse strategiczne dla przedsiębiorstw.

W tym artykule analizuję szereg strategii biznesowych, dzięki którym wszystko to może się urzeczywistnić, a w dodatku przynieść biliony dolarów. I chociaż omawiane przeze mnie strategie znacząco różnią się między sobą, to mają jeden wspólny element, a mianowicie zasadzają się na wyparciu paliw kopalnych przez coraz bardziej konkurencyjne i powszechne odnawialne źródła energii (OZE).

Pozostawione w tyle elektrownie węglowe i gazowe będą miały coraz mniejsze przychody, a ich koszty stałe wygenerowania kilowatogodziny energii urosną. Zelektryfikowane sektory transportu ciężkiego oraz produkcja ciepła dla procesów przemysłowych przez wykorzystanie odnawialnych źródeł energii także pokonają i zdewaluują modele oparte na paliwach kopalnych, a przychody generowane przez stare technologie będą inwestowane w rozwój nowszych rozwiązań. Coraz mocniejsze argumenty za wytwarzaniem i wykorzystywaniem energii elektrycznej z odnawialnych źródeł będą się wzajemnie uzupełniać, przyspieszając zmierzch paliw kopalnych, a także zwiastując rychłe nadejście jednej z największych rewolucji w historii biznesu.

Przyjrzyjmy się pięciu strategiom innowacyjności, które nadadzą tempa tej transformacji. Każda z nich opisana jest w kontekście kluczowych sektorów, w których może przynieść szybkie i wymierne korzyści. Jednak strategie te mogą mieć zastosowanie w różnych branżach i wraz z efektem synergii dać nam jeszcze więcej pozytywnych rezultatów.

1. ZASTĄPIENIE

Szybko zwiększaj zasięg zielonych technologii, by mogły one wyprzeć nieekologicznych rywali i ich przestarzałe zasoby technologiczne.

Wielkie ciężarówki, 18‑kołowe olbrzymy, spalają średnio 40 litrów na 100 kilometrów i są odpowiedzialne za niemal 4% światowych emisji dwutlenku węgla i ponad połowę COIndeks dolny 2₂ emitowanego przez ciężki transport drogowy. Ta „brudna” technologia aż się prosi o bardziej ekologiczną konkurencję, o czym wiedział Elon Musk, gdy w 2017 roku pokazał światu prototyp elektrycznego samochodu ciężarowego Semi. Ta właśnie ciężarówka, zaprojektowana z myślą o wyeliminowaniu napędzanych przez silniki Diesla TIR‑ów, ma efektywność energetyczną porównywalną ze spalaniem niecałych 17 litrów na 100 kmIndeks górny 2², tyle że dzięki zasilaniu odnawialną energią nie emituje żadnych zanieczyszczeń. Przyspiesza od 0 do 100 km w 20 sekund nawet przy standardowym obciążeniu (a dieslowskim odpowiednikom zajmuje to jakąś minutę), przy nachyleniu rzędu 5% jedzie o 24 do 32 kilometrów szybciej niż ciężarówka napędzana dieslem, a z najnowszym akumulatorem ma zasięg niemal 1000 kilometrów, czyli wypada tutaj porównywalnie do klasycznego amerykańskiego 18‑kołowca. Po zaledwie półgodzinnym ładowaniu może przejechać kolejne 650 km. Tesla szacuje, że pierwsze pojazdy Semi pojawią się na drogach pod koniec 2021 roku. I chociaż początkowo Semi ma kosztować 50% więcej niż napędzana silnikiem Diesla ciężarówka, to Tesla twierdzi, że ta nadwyżka zwróci się w ciągu 2 lat w zaoszczędzonych kosztach operacyjnych, a w dodatku właściciele tego cuda będą korzystać z gwarancji na pierwszy milion mil (ok. 1,6 mln km). W dodatku Tesla nie jest jedynym producentem. W samych Stanach Zjednoczonych przynajmniej 14 innych firm zamierza zacząć dostarczać na rynek elektryczne ciężarówki do 2023 roku.

Podczas gdy w 2019 roku po amerykańskich drogach jeździło nieco ponad 2 tysiące elektrycznych ciężarówek, według niektórych oszacowań ta liczba może wzrosnąć do ponad 54 tysięcy w 2025 roku. Jak prognozuje firma konsultingowa McKinsey, popyt na e‑ciężarówki w Chinach, Europie i USA może urosnąć do 11 milionów pojazdów do roku 2030. By wyobrazić sobie przyszłość tych wielkich maszyn, warto przyjrzeć się rozwojowi pasażerskich samochodów elektrycznych. Dzięki spadającym cenom baterii, niskim kosztom utrzymania, dobrym osiągom oraz coraz lepszej ofercie modeli ich globalna sprzedaż wzrosła o 43% w 2020 roku, dając elektronicznym samochodom udział w rynku na poziomie 4,2%, gdy jednocześnie całkowita sprzedaż samochodów osobowych spadła o 14%.

Auta zasilane paliwami kopalnymi sprzedają się coraz gorzej już czwarty rok z rzędu. Ale ponieważ koszty baterii do samochodów elektrycznych spadają o 18% przy każdym podwojeniu produkcji, ceny tych pojazdów już niedługo zrównają się z cenami tradycyjnych. Przypuszczam, że sprzedaż i ceny elektrycznych ciężarówek będą kształtowały się podobnie do ich pasażerskich odpowiedników, a także będą determinowane przez te same czynniki. Najwięksi europejscy producenci samochodów ciężarowych są tak optymistyczni, jeżeli chodzi o napęd elektryczny, że już w 2040 roku, 10 lat wcześniej niż początkowo zamierzali, planują wyprodukować ostatnie pojazdy z silnikami spalinowymi.

Poprawa wglądu w działania dostawców wymaga wysiłku, ale może prowadzić do nowych możliwości rynkowych.

W listopadzie 2020 roku dyrektorzy firm Amazon, IKEA, Nike i innych zostali wezwani przez parlament Wielkiej Brytanii w celu wyjaśnienia oskarżeń dotyczących wykorzystywania pracy przymusowej przez ich dostawców. Członkowie działającego w ramach Izby Gmin Komitetu ds. Biznesu, Energii i Strategii Przemysłowej prowadzili dochodzenie w sprawie potencjalnego wyzysku ujgurskich muzułmanów z regionu Sinciang w Chinach. Bezpośrednio zakwestionowali to, w jaki sposób przedstawiciele firm dbają o transparentność i zwalczają współczesne niewolnictwo w łańcuchach dostaw swoich organizacji.

W świetle tego, jak szczegółowej obserwacji podlegają firmowe praktyki związane z zaopatrzeniem, utrzymywanie przejrzystości łańcucha dostaw stało się koniecznością w wielu branżach. Jednak pojawiające się regulacje, takie jak brytyjska ustawa o współczesnym niewolnictwie (Modern Slavery Act) i kalifornijska ustawa o przejrzystości w łańcuchu dostaw (California Transparency in Supply Chains Act), nie są jedynymi czynnikami napędzającymi ten trend. W branżach takich jak produkcja odzieży, elektroniki użytkowej oraz żywności i napojów firmy są ze wszystkich stron poddawane presji, by wykazać się stosowaniem lepszych praktyk społecznych i ekologicznych w swoich łańcuchach dostaw.

Kreatywne ustalanie cen produktów i usług może mieć korzystny wpływ na społeczeństwo, środowisko i… twoją firmę.

To pytanie kryje w sobie dylemat, przed jakim stoją coraz liczniejsi liderzy korporacji, mający świadomość, że biznes musi przynajmniej przestać przyczyniać się do zaostrzania najbardziej palących problemów ludzkości, a w najlepszym razie powinien wręcz pomagać je rozwiązywać. W swoich deklaracjach misji i planach strategicznych wiele firm zobowiązuje się do działań na rzecz zrównoważonego rozwoju oraz eliminowania nierówności, jednak w realizacji tych celów przeszkadzają kwestie finansowe.

Prawda jest taka, że nie brakuje nam pomysłów na to, jak zapewnić ludziom bardziej sprawiedliwy dostęp do wielu dóbr i usług, jak je mądrzej i produktywniej wykorzystywać ani jak ograniczyć marnotrawstwo. Tymczasem nie wdrażamy tych koncepcji, ponieważ istnieje przekonanie, że wszelkie inicjatywy na rzecz bardziej zrównoważonego gospodarowania zasobami nierozerwalnie wiążą się z wyższymi kosztami, podatkami, deficytami fiskalnymi, a co za tym idzie – wyższymi cenami. Dlatego pytanie: „Ile nas będzie to kosztować?”, wydaje się idealnym pretekstem do tego, by stłumić wszelki postęp. Jednak w całej tej debacie zapomina się o jednym czynniku, jaki obecnie niepotrzebnie ogranicza swobodę liderów w każdej sferze – czy to w biznesie, polityce, czy w sektorze non profit – utrudniając im wprowadzanie rozwiązań, które wraz ze wzrostem skali mogą zmieniać świat. Tym czynnikiem jest mechanizm kształtowania cen. Naszym zdaniem da się opracować kreatywne rozwiązania motywujące wszystkich graczy na rynku do odpowiedzialnego postępowania łagodzącego negatywne konsekwencje szeregu zjawisk zewnętrznych, zanim jeszcze przedsiębiorstwa je oszacują i uwzględnią w cenach produktów. W pewnym sensie twierdzimy, że organizacje mogłyby odgrywać rolę strażników rynku, a nie tylko zwykłych producentów, wykorzystując wszelkie zachęty i informacje zawarte w mechanizmach kształtowania cen do wzięcia odpowiedzialności za szerszy, bardziej sprawiedliwy dostęp do produktów oraz usług, za mądrą i świadomą konsumpcję, a także za lepsze gospodarowanie odpadami.

U źródła problemu leży założenie, że jedynym sposobem, jaki firmy mają na zdjęcie ze społeczeństw i planety ciężaru prowadzenia działalności gospodarczej, jest odpowiednie rozliczanie kosztów oraz właściwe ich przypisanie. To przekonanie wymusza pewien nie do końca etyczny kompromis, o którym niechętnie się mówi. Przedsiębiorstwo może próbować przenieść zwyżkę kosztów ponoszonych z tytułu odpowiedzialnych środowiskowo i społecznie działań na konsumentów, ale być może oni wcale nie chcą lub nie mogą zapłacić więcej, przez co wybierają tańszych konkurentów albo w ogóle rezygnują z zakupu. Alternatywą jest pokrycie tych kosztów z marży, co oznacza mniejsze przywiązanie do jakości albo odpowiednio stanowcze „przyciśnięcie” łańcucha dostaw, aż w końcu rachunek ekonomiczny zacznie się zgadzać. W obu tych scenariuszach ryzyko finansowe i reputacyjne jest na tyle znaczące, że organizacje często wybierają pragmatyczną opcję „zaniechania”. Tym samym w ogóle nie poruszają wspomnianego tematu.

Ten dylemat jest szczególnie frustrujący dla liderów, którym zależy na zmienianiu świata na lepsze. Emmanuel Faber stał na czele francuskiego koncernu spożywczego Danone przez ponad sześć lat i był znanym orędownikiem bardziej odpowiedzialnego prowadzenia biznesu, który służyłby nie tylko udziałowcom firm, lecz także środowisku, pracownikom i dostawcomIndeks górny 1¹. Jednak w marcu 2021 roku Faber stracił stanowisko prezesa po tym, jak wyjątkowo aktywni akcjonariusze wyrazili swoje niezadowolenie z wyników finansowych, strategii oraz sposobu zarządzania koncernem Danone.

Zwolnienie takiego menedżera jak Faber wiele mówi o sceptycyzmie, jakim nadal podszyte są organizacje rzekomo mające wyższe cele i ambicje. Prezes pewnej międzynarodowej korporacji o europejskich korzeniach powiedział podobno kiedyś, że gdyby wdrożył w swojej organizacji bardziej „zieloną” politykę środowiskową, to „nasza marża spadałaby o 3% rocznie, ceny akcji – o 15%, a ja straciłbym pracę”Indeks górny 2². W rzeczy samej, niedawno przeprowadzone badanie wskazuje, że prezesi wprowadzający bardziej ekologiczną lub zrównoważoną politykę korporacyjną ryzykują wyższym prawdopodobieństwem zwolnienia ze stanowiska z powodu niezadowalających wyników niż prezesi, którzy takich działań nie realizująIndeks górny 3³.

Wykorzystać istniejącą elastyczność

Dobra wiadomość jest taka, że mechanizm kształtowania cen pozwala liderom na znacznie więcej swobody, niż im się wydaje. Uświadamiają sobie to dość szybko, gdy tylko przestają uważać, że pytanie „Ile nas to będzie kosztować?” jest jedynym możliwym i że jedyną dopuszczalną odpowiedzią jest „uwzględnienie czynników zewnętrznych w cenie”. Tak naprawdę każda decyzja dotycząca cen wynika z odpowiedzi na trzy podstawowe pytania:

• Za co płacą klienci?

• Kto za to płaci?

• Kiedy i w jaki sposób dochodzi do transakcji?

Większość firm w ogóle nie zadaje sobie tych pytań, bo uznaje odpowiedzi za oczywiste i niezmienne. Tymczasem zadanie sobie tych pytań, a także szersze zastanowienie się nad tym, kto, co, kiedy i jak robi, może doprowadzić do innowacyjnych rozwiązań.

Osiągnięcia w dziedzinie technologii przynoszą nowe zastosowania wirtualnych modeli rzeczywistych obiektów.

Pół wieku temu wyprawa kosmiczna NASA doprowadziła do wylądowania na księżycu Neila Armstronga i Buzza Aldrina, rozbudzając jednocześnie naszą wyobraźnię. Innowacje technologiczne z programu kosmicznego zaadaptowane zostały przez firmy z różnych branż, ale głównie te związane z mikroelektroniką, oprogramowaniem i komunikacją, pozwalając nam stworzyć cyfrowe społeczeństwo.

Niezwykłą jak na tamte czasy innowacją, było to, że NASA zainwestowała w fizyczną, bliźniaczą kopię statku kosmicznego, pozostawiając go na Ziemi po to, by w razie awarii rozwiązywać problemy bez narażania misji. Okazało się to kluczowe podczas nękanej problemami misji Apollo 13 i pomogło NASA bezpiecznie sprowadzić astronautów do domu. Ten pomysł został zaadaptowany do naszych czasów i obecnie wykorzystuje się cyfrowe bliźnięta rzeczywistych obiektów (digital twins, DT). Cyfrowy bliźniak jest wierną kopią, ale „zbudowaną” i istniejącą wyłącznie w wersji cyfrowej i takim też cyfrowym świecie. Cyfrowy bliźniak jest więc dynamicznym modelem systemu fizycznego, który umożliwia szybkie i kreatywne eksperymentowanie przy bardzo niskich kosztach i ryzyku.

Cyfrowe bliźniaki są już wykorzystywane przy specjalistycznych, złożonych zastosowaniach, takich jak obserwacja i modelowanie pracy silnika lotniczego czy zaawansowanych (co oznacza często też bardzo drogich) narzędzi do produkcji. Takie początkowe przykłady implementacji cyfrowych bliźniąt miały charakter taktyczny i były stosowane głównie w celach wizualizacji danych i zarządzania cyklem życia produktu. Teraz jednak, dzięki zbieżności postępów technologicznych, koncepcja DT znajduje się w ciekawym punkcie zwrotnym — cyfrowe bliźniaki wychodzą poza wyspecjalizowaną, sferę taktyczną i stają się strategicznymi narzędziami o różnorodnych zastosowaniach.

Liderzy mają teraz okazję, aby wykorzystać DT do dzisiejszego odpowiednika wyprawy na księżyc: osiągnięcia sukcesu biznesowego, przy jednoczesnej pomocy naszej planecie i ludzkości. Mogą wykorzystywać DT do opracowywania strategii nowych interdyscyplinarnych możliwości i napędzania inteligentnej transformacji cyfrowej. Mogą też użyć DT do osiągania ambitnych celów zrównoważonego rozwoju oraz poprawy zdrowia i bezpieczeństwa swoich pracowników i społeczności.

Rozwój cyfrowych bliźniaków

To, co czyni cyfrowego bliźniaka wyjątkowym, to fakt, że jest dynamiczny — musi zawsze odzwierciedlać dokładny stan fizycznego obiektu.

Czy pilniejszej interwencji wymaga zaprojektowanie doświadczenia twoich klientów, czy może uporządkowanie procesów? Zanim rozpoczniesz transformację firmy, odpowiedz sobie na to pytanie, a następnie wybierz jeden z czterech scenariuszy działania. Świadomy wybór podejścia najlepiej pasującego do sytuacji firmy jest kluczem do sukcesu według badaczy MIT Sloan School of Management. To podejście opisane przez badaczy z MIT Sloan School of Management przetestowało już wiele firm na świecie. W Polsce między innymi Millennium Bank, mBank, Aion Bank, PKO BP czy ING Bank Śląski.

Zdenerwowani i zdezorientowani klienci nieustannie szturmują infolinię, dopytując o szczegóły oferty. Próbują ustalić, gdzie najkorzystniej kupić konkretne produkty, jakie przysługują im prawa, jak odnaleźć się w sklepie internetowym, którego interfejs trudno nazwać przyjaznym. Jednocześnie równie niezadowoleni pracownicy w swoich codziennych działaniach zmagają się z procesami, które są źle zaprojektowane i trudne w realizacji. Skarżą się, że codzienne, niepotrzebnie skomplikowane zadania wymagają od nich wręcz heroicznej postawy.

Badania dotyczące kilkuset przedsiębiorstw z całego świata, a także rozmowy z 50 menedżerami wysokiego szczebla przeprowadzone przez dwoje naukowców z MIT Sloan School of Management, Petera Weila i Stephanie Woerner, wykazały, że aż 51% firm na świecie odnalazłoby się w powyższym opisie. Co więcej, firmy z takimi problemami można znaleźć w różnych branżach, od wytwórczej, przez usługi finansowe, po IT. Charakteryzuje je silosowość, nadmierna koncentracja na produkcie, skomplikowana sieć procesów, systemów i zbiorów danych oraz wysiłek pracowników nieproporcjonalny do efektów. „Nasze badania zakończyliśmy w 2017 roku. Dwa lata później przeprowadziliśmy badania uzupełniające. Dzisiaj procesy transformacyjne w firmach na skutek pandemii wprawdzie przyspieszyły, ale odsetek organizacji, które wymagają zmian, niestety, wciąż jest wysoki” – mówi nam Stephanie Woerner. To oznacza, że połowa lub niemal połowa firm nadal wymaga pilnej transformacji. Dziś pochłania je walka z bieżącymi zadaniami, ale jeśli nie zaczną myśleć strategicznie, już jutro konkurencja może zmieść je z rynku. Weil i Woerner w artykule opublikowanym na łamach „MIT Sloan Management Review”, a zatytułowanym Is Your Company Ready for a Digital Future przekonują, że ratunkiem dla tych firm jest nie tyle transformacja technologiczna, co transformacja całej organizacji, która dzięki wsparciu narzędzi cyfrowych z tradycyjnie funkcjonującego przedsiębiorstwa zmienia się w lidera cyfrowej gospodarki. Firmy, które osiągają taki pułap, Weil i Woerner określają mianem gotowych na przyszłość (future ready). Badacze twierdzą też, że istnieją tylko cztery ścieżki pozwalające ten pułap osiągnąć, i to nie zmieniło się od momentu, w którym przeprowadzili swoje badania.

Sukces menedżerów zatrudnionych na czas określony pokazuje, że luźne więzi z organizacją i dystans kulturowy czasami pomagają liderom skuteczniej działać.

Naukowcy od dziesięcioleci badają rolę relacji w pracy zarządczej – w końcu menedżerowie nie są „samotnymi wilkami”, pracują z innymi ludźmi. Prowadzą projekty, kierują jednostkami biznesowymi i koordynują działania. Krótko mówiąc, realizują zadania przy pomocy i współpracy innych osób.

W czasach gdy teoretyk socjologii Max Weber wyjaśniał, w jaki sposób funkcjonuje biurokracja, menedżerowie realizowali wymienione powyżej zadania, w dużej mierze polegając na formalnej władzy nad podwładnymiIndeks górny 1¹. Jednak od tego czasu poszerzyli swój zestaw narzędzi o inne formy wpływu, takie jak zabieganie o względy, odwoływanie się do wspólnych wartości i doświadczeń oraz odwzajemnianie przyjaznych gestów (lub przynajmniej zgrabne udawanie, że to robią)Indeks górny 2². Taki sposób sprawowania władzy jest zakorzeniony w relacjach, jakie menedżerowie utrzymują z innymi osobami w organizacji – swoimi szefami, bezpośrednimi podwładnymi i współpracownikamiIndeks górny 3³.

Czy bycie skutecznym menedżerem wymaga utrzymywania takich właśnie relacji? Współcześni obserwatorzy najczęściej zakładają, że tak i że im szersze i głębsze relacje utrzymuje menedżer, tym lepiej. Ale czy to rzeczywiście prawda? Badania koncentrują się przecież przede wszystkim na tradycyjnych menedżerach, którzy nawiązali lub nawiążą kontakty w swoich organizacjach. Nie uwzględniają natomiast osób, które wykonują tę samą pracę bez budowania takich relacji. Przyjrzeliśmy się nietypowej, ale długotrwałej praktyce w Europie, która obecnie rozprzestrzeniła się na Stany Zjednoczone i inne zakątki świata: powierzaniu niezależnym wykonawcom tymczasowych funkcji kierowniczych w firmachIndeks górny 4⁴. Chociaż tego rodzaju rozwiązania nie są normą, nie są też rzadkością. Dane z badań sugerują, że aż 14% niezależnych kontrahentów w Stanach Zjednoczonych wykonuje pracę określaną jako kierownicza (choć trudno powiedzieć, czy jej część nie jest pracą na poziomie kierowniczym wykonywaną w ramach indywidualnych ról)Indeks górny 4⁴. Wiele firm zajmuje się zatrudnianiem menedżerów kontraktowych, a każda z nich zgłasza dziesiątki tysięcy takich przypadkówIndeks górny 6⁶.

Aby było jasne, nie są to osoby działające jako okazjonalni konsultanci (co jest dość powszechne) ani osoby zatrudnione jako wykonawcy, które później stają się pracownikami lub starają się o stałą pracę. Mowa o prawdziwych kontrahentach, pracujących zgodnie z ustalonymi wcześniej warunkami, gdzie jeden z nich dotyczy czasu zakończenia współpracy, a jest z góry znany wszystkim zainteresowanym osobom, w tym pracownikom. Wykonują oni faktyczne, podstawowe zadania związane z zarządzaniem: nadzorują pracowników, gospodarują zasobami i kierują inicjatywami mającymi na celu osiągnięcie pożądanych przez firmę wyników.

Nowoczesne rozwiązania z obszaru digitalizacji i automatyzacji procesów backoffice umożliwiają nie tylko optymalizację kosztów, ale także wspierają firmy na drodze cyfrowej transformacji.

„Jeżeli zabałaganione biurko jest oznaką zabałaganionego umysłu, to oznaką czego jest puste biurko?” – miał pytać Albert Einstein. Ten popularny, nigdy niezweryfikowany cytat przypisywany wybitnemu fizykowi krąży po sieci i w rozmowach. Ma być usprawiedliwieniem dla bałaganiarzy, którzy na biurkach – czy to firmowych, czy domowych – trzymają stosy niepotrzebnych papierów: wydruków, dokumentów, notatek, fiszek i przeróżnych zapisków. Faktycznie wiele osób – nie tylko tych najbardziej błyskotliwych i kreatywnych – ma problemy z utrzymaniem porządku na biurku. Jest to jednak zjawisko coraz rzadsze. Transformacja cyfrowa, która dotyka niemal wszystkich firm, obejmuje dziś obieg dokumentów. Papierowe notatki, segregatory z danymi, umowy – wszystko to ulega cyfryzacji. Korzyści z wdrożenia elektronicznego obiegu dokumentów (EOD) są zdecydowanie większe niż tylko ład na biurku.

W końcu dokumentacja w formie papierowej generuje wiele problemów związanych z katalogowaniem, dostępem i bezpiecznym przechowywaniem. W wielu organizacjach pokutuje jednak przekonanie, że bez papieru się nie da, brak im bowiem świadomości, że dokumenty w tradycyjnej formie można skutecznie wyeliminować z wielu procesów biznesowych. Wdrożenie elektronicznego systemu obiegu dokumentów pozwala uporządkować procesy biznesowe i zorganizować ich przepływ tak, by odzwierciedlał faktyczne firmowe ścieżki działania.

Automatyzacja najbardziej monotonnych czynności biurowych i administracyjnych to zadanie, przed którym staje obecnie wiele organizacji – zarówno w sektorze prywatnym, jak i publicznym. Kluczem do sukcesu jest nie tyle wybór właściwych technologii, co zrozumienie potrzeb. Jak podejść do tego zagadnienia, pokazujemy na przykładzie działań podjętych przez Ministerstwo Finansów, które pozwoliły, dzięki robotyzacji, zwiększyć efektywność pracy i wygenerować oszczędności.

Transformacja cyfrowa w nowej rzeczywistości wymaga holistycznego spojrzenia. Z pewnością ważne są narzędzia informatyczne, ale jeszcze ważniejsze takie ich wykorzystanie, które pozwala optymalizować procesy zarówno pod kątem efektywności, jak i kosztów. Korzyści z wdrożenia nowych technologii – narzędzi klasy RPA (z ang. Robotic Process Automation, zrobotyzowana automatyzacja procesów) – dostrzegło kierownictwo Ministerstwa Finansów, a działania związane z transformacją cyfrową i automatyzacją procesów w MF zostały wpisane do kierunków rozwoju na lata 2021–2024.

W marcu 2021 roku w MF powstało Centrum Robotyzacji Procesów. W wyniku eksploracji procesów i zadań zidentyfikowaliśmy 77 procesów, które mogą zostać najefektywniej i z największym pożytkiem dla organizacji zautomatyzowane z użyciem narzędzi klasy RPA. Wyznaczyliśmy KPI, nadając tym samym odpowiednie priorytety robotyzacji procesów. Stworzyliśmy szczegółową Strategię Robotyzacji, określając tym samym model wdrożenia RPA w organizacji MF. Początkowo były to wdrożenia pilotażowe. Dzisiaj w ministerstwie funkcjonuje już 20 robotów programowych, a wdrożenie kolejnych jest w toku.

Roboty efektywnie optymalizują takie procesy, jak: zbieranie danych do analizy podatku VAT, rozliczanie faktur, rozliczanie delegacji, wysyłanie zawiadomień do pracowników – na przykład o konieczności złożenia wniosku o zasiłek opiekuńczy. Zbierają dane do przygotowania obwieszczeń o średnich cenach kopalin i raportują wydatki w projektach unijnych. Weryfikują dane z list płac, poprawność naliczonych wynagrodzeń, poprawność danych dotyczących zwolnień lekarskich. W trzy minuty wykonują zadania, które pracownicy realizowali przez trzy dni.

Od lat obserwujemy wzrost zainteresowania nowymi technologiami i możliwościami ich wykorzystania w aktywnym, efektywnym zarządzaniu organizacją, zarówno w sektorze prywatnym, jak i publicznym. Pandemia zdecydowanie przyspieszyła te trendy. Wiele firm pracuje w modelu hybrydowym, wykorzystując różne rozwiązania: systemy IT, chatboty, voiceboty, narzędzia klasy RPA z elementami uczenia maszynowego i sztucznej inteligencji. Z usług cyfrowych korzystamy coraz chętniej zarówno my jako konsumenci, jak i my jako administracja. Aby ten potencjał wykorzystać, i administracja, i biznes muszą dostosować swoje usługi do potrzeb odbiorców, a jednym z ważniejszych sposobów na zrealizowanie tego zadania jest właśnie robotyzacja procesów.