Znalezienie się na pierwszej stronie wyników wyszukiwania Google’a jest celem wielu organizacji. Nie jest to zadanie łatwe, ale nie niemożliwe. Receptą na sukces jest połączenie marketingu treści i SEO. Dzięki przemyślanej strategii content marketingowej możliwe jest prezentowanie treści w taki sposób, aby była atrakcyjna zarówno dla klientów, jak i algorytmów wyszukiwarki.

Algorytmy Google’a, podobnie jak sami internauci, mają coraz większe wymagania względem prezentowanych w sieci treści. Dlatego tworząc treści w imienu marki, trzeba uwzględniać zarówno zasady SEO, jak i upodobania potencjalnych czytelników. Dziś nie wystarczy już umieszczenie w tekście „kluczowych fraz”, dzięki którym pozycja danego wpisu w rankingu będzie pięła się w górę. Google stale się rozwija i podnosi poprzeczkę. To samo powinni robić content marketerzy.

Słowa kluczowe już nie takie ważne?

Z wyszukiwarki Google korzysta obecnie prawie 97% (wg serwisu StatCounter, dane za październik 2020) internautów w Polsce. Nic więc dziwnego, że sformułowanie „wygooglować coś” stało się synonimem wyszukania potrzebnych informacji, a content marketerzy tworzą takie treści, które są promowane właśnie przez algorytmy Google’a, a nie innych wyszukiwarek, np. Bing czy DuckDuck. Mimo tej popularności, nie jest to łatwe zadanie, gdyż „oczekiwania” algorytmów wyszukiwarki ciągle się zmieniają, ponieważ są one nieustannie modyfikowane. W związku z tym w ostatnim czasie pojawiło się wiele nowych zasad, których przestrzeganie pozwala osiągnąć firmie wysoką pozycję w wyszukiwarce. Co to za zasady?

Google stawia w centrum zainteresowania swoich użytkowników, algorytmy dążą więc do tego, by dobierać treści trafiające w czytelnicze gusta. Dlatego stosowana niegdyś przez marketerów metoda – naszpikowanie tekstów jak największą ilością tzw. słów kluczowych – już na algorytmy Google’a nie działa. Obecnie są one wrażliwe na jakość treści, a jest ona mierzona na dwa sposoby.

Przełomowe innowacje i kryzysy, jak ten obecny związany z COVID‑19, sprawiają, że otoczenie biznesowe staje się coraz bardziej nieprzewidywalne. Menedżerowie szukają więc sposobów na zabezpieczenie się przed nagłymi zmianami koniunktury. O tym, jak stworzyć firmę odporną na zagrożenia i dlaczego innowacyjność musi być wpisana w jej działalność, mówi nam Yves Pigneur z Uniwersytetu w Lozannie. Rozmawia Paweł Górecki, redaktor naczelny „MIT Sloan Management Review Polska”.

Paweł Górecki: Jeśli dobrze rozumiem ideę pana nowej książki The Invincible Company, firma, która chce zyskać odporność, musi być „oburęczna”, co oznacza, że musi zachowywać idealną równowagę między wykorzystywaniem istniejących modeli biznesowych a odkrywaniem nowych. Czy mógłby nam pan powiedzieć trochę więcej o tym, jak ten portfel modeli biznesowych powinien wyglądać?

Yves Pigneur: Zacznijmy od tego, co rozumiemy pod pojęciem firmy odpornej czy niezwyciężonej. Otóż ma ona trzy cechy: jest w stanie wymyślać się na nowo, potrafi zmienić branżę oraz umie konkurować modelami biznesowym (a nie tylko produktami i technologiami).

Po drugie, „oburęczność”, o której pan wspomniał, oznacza umiejętność wykorzystywania obecnych modeli biznesowych przy jednoczesnym odkrywaniu nowych pomysłów biznesowych, na przykład w celu zastąpienia obecnego biznesu, który jest w fazie schyłkowej. Bazując na tych koncepcjach, trzy lata temu razem z Alexem Osterwalderem zaczęliśmy opracowywać narzędzie do opisu takiego idealnego portfela modeli biznesowych. Zakładaliśmy przy tym, że większość firm ma dwa, trzy, cztery, a nawet pięć różnych modeli biznesowych.

Wiedza o tym, co może spowodować upadek twojej firmy, pozwoli ci lepiej zaplanować przyszłość.

Pandemia koronawirusa przypomniała liderom biznesu pewną niepokojącą prawdę: każda zasada i każdy proces muszą być starannie weryfikowane, bowiem zdarzenia zagrażające funkcjonowaniu firmy mogą pojawić się w każdej chwili i z każdej strony. Trwający kryzys w końcu minie. Jednak jego konsekwencje będą odczuwalne zapewne przez całe lata i można się spodziewać albo kolejnej globalnej zapaści, albo nieprzewidzianej rewolucji.

Jak przedsiębiorstwa mogą opracowywać długoterminowe strategie, skoro właśnie przekonały się, że w nieprzewidywalnym świecie takie planowanie ma wiele wad? Otóż tylko poprzez bezlitosne wyszukiwanie własnych słabości i podatności oraz tworzenie czarnych scenariuszy własnego upadku, nim faktycznie ktoś (lub coś) do niego doprowadzi. W tym artykule przedstawiamy intensywne, wieloczęściowe ćwiczenie z”twórczej destrukcji”, które przeprowadziliśmy już z ponad 1500 liderami z całego świata w ramach szkolenia dla kadry zarządczej w INSEAD (The Business School for the World).

Zazwyczaj w programie biorą udział osoby z różnych firm i trwa on kilka dni. Uczestnicy szkolenia, patrząc z perspektywy konkurencji, szukają najskuteczniejszego sposobu na doprowadzenie do upadku swoich przedsiębiorstw. Na potrzeby tego artykułu dopasowaliśmy ćwiczenie do warunków panujących w jednej firmie i zapewniliśmy mu elastyczne ramy czasowe. Najlepsze warunki do przeprowadzenia ćwiczenia są wówczas, gdy biorą w nim udział cztery sześcioosobowe zespoły, które pracując niezależnie, dzielą się swoimi spostrzeżeniami podczas sesji podsumowującej.

Nazywamy to przedsięwzięcie metodą Spotkań z Feniksem, bo naszym prawdziwym celem nie jest doszczętne zniszczenie firmy, tylko jej odrodzenie. Podróż w trzech aktach.

Zmiana podejścia liderów do cyberbezpieczeństwa może zwiększyć odporność i przewagę biznesową – trzeba tylko zacząć traktować je jako źródło możliwości, a nie operacyjną konieczność.

Kiedy 27 czerwca 2017 roku pracownicy ponad 80 globalnych firm uruchomili swoje komputery, zobaczyli czarne ekrany z komunikatem „Ups, Twoje ważne pliki są zaszyfrowane” i żądanie zapłaty okupu w bitcoinach, jeśli chcieli je odzyskać. W ciągu kilku godzin menedżerowie zdali sobie sprawę z zasięgu ataku – złośliwe oprogramowanie zainfekowało centralne serwery firm i sparaliżowało wykonywanie jakichkolwiek operacji – od komunikacji między biurami, przez dostęp do dokumentów i danych klientów, aż po wszystkie systemy operacyjne i produkcyjne. Wirus NotPetya, który zaczął się rozprzestrzeniać, wykorzystując aktualizację popularnego na Ukrainie programu do rozliczeń podatkowych, spowodował szkody gospodarcze przekraczające 10 miliardów dolarów na całym świecie w takich branżach, jak: transport, energetyka, farmaceutyka, produkcja żywności, dobra konsumenckie i usługi profesjonalneIndeks górny 1¹.

I choć nie jest to jedyny przykład tak niszczycielskiego cyberataku, to wiele największych firm światowego formatu w dalszym ciągu nie jest na podobne zdarzenia przygotowanychIndeks górny 2². Zarządzający uznają cyberbezpieczeństwo za ważny element planowania działań IT, ale nie rozumieją strategicznego charakteru ataków cybernetycznych, które są jednocześnie zagrożeniem dla zysków i operacji, ale także szansą. Tak, to nie błąd – szansą.

Menedżerowie, którzy koncentrują się na rozwijaniu umiejętności nadawania sensu zjawiskom wokół nich (sensemaking), mogą podejmować lepsze decyzje w złożonej i niepewnej rzeczywistości.

Gdybyśmy zapytali liderów, jakie są najważniejsze cechy wielkich przywódców, najprawdopodobniej wymieniliby umiejętność kreowania wizji, szczerość czy zdolność do wdrażania zmian. Jednak tylko nieliczni wspomnieliby pewną niezwykle ważną kompetencję, której w niepewnych czasach liderzy potrzebują najbardziej – umiejętność nadawania sensu, czyli tworzenia i aktualizowania map złożonego otoczenia, tak by móc w nim skuteczniej działać.

Nadawanie sensu to uwzględnianie rozbieżnych sądów o rzeczywistości w celu zrozumienia otaczającej nas złożoności, a następnie testowanie własnych założeń, by móc je udoskonalić lub – w razie potrzeby – porzucić i zacząć wszystko od nowaIndeks górny 1¹. Umiejętność nadawania sensu uznaje się za istotny składnik sukcesu już od roku 1979, kiedy Karl Weick wprowadził ten termin do dyskursuIndeks górny 2². Uważa się go za niezbędny składnik innowacji oraz istotny element w tworzeniu elastycznych zespołów i organizacjiIndeks górny 3³.

Liderzy muszą wiedzieć, co się dookoła nich dzieje, by móc właściwie poprowadzić organizację do przodu. Dziś zadanie to jest trudniejsze niż kiedykolwiek, gdyż mamy do czynienia z nieustannie rosnącym tempem zmian w obszarze technologii, modeli biznesowych i upodobań klientów – a obecnie doszedł jeszcze problem globalnej pandemii i związanych z nią gospodarczych i politycznych perturbacji. Na przykład sprzedawcy jedzenia, samochodów i innych dóbr konsumpcyjnych, którzy zdołali szybko pojąć, że zmiana w popycie była nie tylko reakcją na zaburzenia w łańcuchach dostaw, ale również zmniejszonym zapotrzebowaniem na różnorodność, zdołali ograniczyć ofertę i uzyskać wyższą wydajność w obszarze produkcjiIndeks górny 4⁴.

Firmy nie mogą dłużej polegać na tradycyjnych formach prognozowania w celu dostrzeżenia – i spożytkowania – wyłaniających się zagrożeń i szans.

Firma musi umieć szybko reagować na istotne zmiany w społeczeństwie, technologii, konkurencji, regulacjach, na rynkach pracy i w innych niezliczonych obszarach, jeśli chce utrzymać konkurencyjność. Możliwość zaistnienia takich zmian rodzi jednak głęboką niepewność, przez co trudno jest wybrać najbardziej zyskowną ścieżkę rozwoju. Wprawdzie organizacje nigdy nie będą w pełni przygotowane na nieprzewidziane wstrząsy, ale najbardziej odporne firmy uczą się oczekiwać nieoczekiwanych zdarzeń; szybko wracać na właściwą drogę, gdy one nastąpią, i wykorzystywać niespodziewane szanse, które się wtedy wyłaniają.

Aby pomóc firmom w tych wysiłkach, opracowaliśmy szablon postępowania, który wykracza poza tradycyjne działania z zakresu prognozowania i oceny ryzyka. Szablon ten składa się z czterech zestawów działań. Po pierwsze, stwórz kompleksowy zbiór procedur, pozwalających zawczasu zdobywać wiedzę na temat ważnych zjawisk (czy to wewnętrznych, czy zewnętrznych), które mogą rzutować na działalność firmy, i na podstawie tych procedur rozpoznawaj zagrożenia lub szanse na tyle wcześnie, na ile jest to możliwe.

Wojsko z założenia przygotowuje się na sytuację kryzysową, jaką jest konflikt zbrojny. Wie, jak osiągnąć zwinność operacyjną, jak zareagować na nagłe zmiany otoczenia i dostosować się do nowych okoliczności oraz jak wykorzystać najnowsze rozwiązania techniczne, aby ten cel zrealizować. Ta wiedza może okazać się niezwykle cenna dla menedżerów w czasie kryzysu.

Technologiczna sprawność armii nie powinna nikogo dziwić. Wystarczy choćby wspomnieć fakt, że internet narodził się jako wojskowy, rozproszony system przesyłania informacji, który dzięki decentralizacji był mniej podatny na uszkodzenia w wyniku działań militarnych. Kiedy w latach 2008‑2009 byłem dowódcą Polskich Sił Zadaniowych w Afganistanie, z dowódcą dywizji widziałem się dwa razy w miesiącu, ale niemal codziennie rozmawialiśmy na wideokonferencji, często z pododdziałami komunikowałem się za pomocą taktycznego czatu, a nie przez radio.

To, co dzisiaj, w czasach pandemii, dla wielu firm jest nowinką, w armii jako kultura komunikacji stosowane jest od dawna. Ta technologiczna sprawność jest źródłem przewagi na polu walki, ale też zapewnia wojsku zwinność operacyjną. Warto jednak dodać, że sama technologia to za mało. Aby być przygotowanym na sytuacje kryzysowe, potrzeba sprawności w trzech, nieco mniej technologicznych, choć z technologią związanych, obszarach: przywództwa, komunikacji i rozpoznania środowiska operacyjnego.

Kiedy 2,5 roku temu zostałem wyznaczony na stanowisko szefa Sztabu Generalnego Wojska Polskiego, próbując zmierzyć się intelektualnie z tym niezwykle złożonym zadaniem, wyróżniłem właśnie te trzy obszary. Przywództwo, w moim rozumieniu jest kluczowe i powinno być udziałem wszystkich, niezależnie od tego, na jakim szczeblu hierarchii wojskowej się znajdują. Musi być główną osią zmian. Komunikacja nie może stronić od nowych technologii wymiany informacji i wszelkich nowych rozwiązań, które w znaczący sposób zmieniają naszą percepcję świata. Jest narzędziem poznawania, ale też kształtowania rzeczywistości. I wreszcie właściwie rozumiane, rozpoznane środowisko operacyjne w którym przychodzi nam działać, to odpowiedź na pytanie jak rozumiemy otoczenie zarówno wymiaru wojskowego, ale i cywilnego. W moim przekonaniu wszystkie te trzy linie wysiłku budują fundament strategiczny organizacji, sprawnej, zwinnej operacyjnie, ale jednocześnie konsekwentnej w realizowaniu strategii. Dotyczy to zarówno organizacji militarnej, jak i cywilnej. Spróbuję omówić każdą z tych linii wysiłku nieco bardziej szczegółowo.

Przywództwo w skrajnie niepewnych czasach oznacza wspieranie swojego zespołu i wspólne z nim tworzenie przyszłości.

Pod koniec 2020 roku przywództwo oznacza wytyczanie nowej ścieżki rozwoju wśród gigantycznych wstrząsów wywołanych pandemią COVID‑19, która spowodowała taki kryzys zdrowotny, gospodarczy i społeczny, że najlepiej dopracowane plany okazały się bezużyteczne. Ponieważ przed czekającym nas maratonem nie dostaniemy mapy, przejście tych czasów będzie testem na zwinność.

Przywódcy i podwładni będą musieli razem eksperymentować, działać i wyciągać wnioski z sukcesów i porażek, aby wymyślić firmową przyszłość. Zwinne przywództwo jest dziś ważniejsze niż kiedykolwiek wcześniej. A polega ono na wykorzystywaniu turbulencji w otoczeniu zamiast reagowania na nie. Jak uprawnić zespół do szybkiego i pomysłowego rozwiązywania problemów, kiedy okoliczności ciągle się zmieniają i trudno o wiarygodne dane? Jak stworzyć organizacji warunki, które zapewnią jej przetrwanie? Jak wymyślić nowe sposoby nawiązywania relacji z głównymi interesariuszami, kiedy wszyscy odczuwają presję i brakuje zasobów? I jak rozwijać własną zdolność radzenia sobie z niewiadomymi, które niesie przyszłość? Przez trzy dekady prowadzenia badań oraz pracy w charakterze doradcy i wykładowcy odkryłam, że istnieją trzy imperatywy wybitnego przywództwa: zarządzanie zespołem, czyli tworzenie z jednostek, nad którymi masz formalną władzę, osiągającej wysokie wyniki całości; zarządzanie siecią kontaktów, czyli budowanie partnerskich relacji z najważniejszymi interesariuszami w firmie i poza nią; oraz zarządzanie sobą, a więc wykorzystywanie własnej osoby jako narzędzia do wykonywania zadań. Jeśli stawiasz sobie za cel przygotowanie przedsiębiorstwa do nowej normalności, zaniedbanie nawet jednego z tych obowiązków sprowadza zagrożenie na firmowe zdolności do działania, uczenia się, wykonywania zwrotów i dynamicznego rozwoju.

Innowatorzy muszą odpowiedzieć sobie na pięć kluczowych pytań, by przewidzieć trajektorię rozwoju i oddziaływanie rewolucyjnej oferty wartości.

Przez ostatnie 20 lat firmy zakładały, że o innowacjach wiedzą już niemal wszystko. Krzywa ilustrująca przebieg procesu innowacyjnego przypomina literę „s” – symbolizuje szereg następujących po sobie zmian prowadzących do sytuacji, w której nowa oferta wartości przebija inne w danej branży. W ramach świeżej, innowacyjnej oferty wartości firma stopniowo wprowadza kolejne udoskonalenia.

Na początku w oczach najważniejszej grupy użytkowników i starych graczy oferta ta może nie wyglądać szczególnie atrakcyjnie, ale ostatecznie jest akceptowana, a następnie zaczyna dominować na rynku. I tak dochodzi do zburzenia status quo, a świat firm o ugruntowanej pozycji na rynku zaczyna się kruszyć.

Takie spojrzenie na przełomowe zmiany na rynku pokazuje, jak zwrot z inwestycji w innowacje może się kształtować w czasie. Na początku wszystko idzie raczej powoli, potem jednak przychodzi moment przełomu, który zaczyna okres systematycznego wzrostu.

Klasycznym przykładem takiego scenariusza było wprowadzenie przez Netflixa pod koniec lat dziewięćdziesiątych ubiegłego wieku usługi wypożyczania filmów DVD przesyłanych do klientów pocztą. Na początku była skierowana do miłośników kina, którzy jako jedni z pierwszych kupili odtwarzacze DVD. Byli to klienci, którzy stwierdzili, że skoro mogą dokonać wyboru filmów przez internet, to mogą poczekać, często kilka dni, na charakterystyczną czerwoną kopertę z płytą.

Obecnie klienci nie kupują produktu, kupują rozwiązanie swoich problemów. Produkt nie jest celem, lecz środkiem do celu. Przedstawione w artykule trzy modele przychodów ułatwią monetyzację zadowolenia klienta, ponieważ są zorientowane na cel zakupu, tzn. na pożądany efekt uzyskany przez nabywcę produktu, a nie na sprzedaż środków, czyli produktów i usług.

W ubiegłym roku sprzedano milion ćwierćcalowych wierteł – nie dlatego, że ludzie upodobali sobie takie wiertła, lecz dlatego, że chcieli mieć ćwierćcalowe dziury”Indeks górny 1¹. Tę wypowiedź Leo McGiveny’ego (1896–1980), menedżera PR w News Syndicated Company i założyciela własnej agencji reklamowej na przełomie lat trzydziestych i czterdziestych ubiegłego wieku, zacytował w wydanej w 1969 roku książce The Marketing Mode profesor Harvard Business School Theodore Levitt, uwieczniając tym samym McGiveny’ego i jego sentencję. Mimo że od publikacji książki Levitta minęło ponad pół wieku, spostrzeżenie McGiveny’ego jest dziś równie aktualne jak wówczas – klienci wciąż chcą kupować pożądane i ważne dla nich efekty (określone wrażenia czy materialne korzyści albo kompozycję obydwu), a nie produkty i usługi. W tym czasie zaszła jednak istotna zmiana: firmy mają obecnie większe możliwości wpływania na efekty będące rzeczywistym celem zakupu, mogą bowiem bardziej angażować się w ich dostarczanie, ułatwiając swoim klientom przejście przez trzy newralgiczne „punkty kontrolne”, takie jak: dostęp do rozwiązania, konsumowanie (doznania związane z produktem lub jego użytkowanie) oraz efektywność rozwiązania – spodziewana lub wyższa od oczekiwań nabywcy.

Branże nowych technologii napędzające dotychczasowy wzrost będą siłami osłabiającymi wpływ kryzysu COVID‑19.

Jak zauważył bezimienny żartowniś, historię tworzy ciąg nieszczęść, a wszystko, co wydarza się pomiędzy nimi, jest nudne. Chociaż każda katastrofa powoduje inny rodzaju chaosu i inaczej wpływa na dalsze koleje ludzkiego losu, to zmagając się z kryzysem, często spoglądamy wstecz w poszukiwaniu prawidłowości, aby zmniejszyć niepewność. Nic dziwnego zatem, że wraz z pojawieniem się koronawirusa na początku 2020 roku ogromnie wzrosło zainteresowanie pandemią grypy hiszpanki z 1918 roku. Być może jednak ważne wnioski, jakie można wyciągać z historii, nie dotyczą podobieństw, ale różnic.

Byłoby wygodnie, gdyby wszystkie duże katastrofy dało się sklasyfikować albo jako całkowicie naturalne (trzęsienia ziemi), albo spowodowane wyłącznie przez człowiek (na przykład wojna). Jednak historia pokazuje, że nie zawsze można dokonać takiej łatwej kategoryzacji. Czasami natura i ludzie działają ramię w ramię, zabijając, niszcząc, a nawet zmieniając bieg ludzkiej historii, gdy ignorancja, okrucieństwo i fanatyzm pogłębiają skutki naturalnych kataklizmów.

Inteligentne otoczenie może poprawić bezpieczeństwo miejsca pracy oraz przełożyć się na wyższą jakość współpracy.

Coraz więcej firm, właścicieli nieruchomości i deweloperów zastanawia się, co będzie potrzebne, aby ułatwić powrót ludzi do fizycznych miejsc pracy w trakcie pandemii i po jej zakończeniu. Szczególnie interesuje ich, jak stosować nowe technologie – nie tylko pospolite czujniki i aplikacje – do monitorowania przemieszczania się pracowników i zapewnienia im bezpieczeństwa, na przykład dzięki analizowaniu fal radiowych, takich jak Wi‑Fi, bez żadnego połączenia ze smartfonem lub innym urządzeniemIndeks górny 1¹.

Pracodawcy i przedsiębiorstwa budowlane zastanawiają się również, jak optymalnie projektować przestrzenie biuroweIndeks górny 2². Nadchodzi więc nowy globalny trend certyfikacji inteligentnych budynków Smart Building Certification. Należy sobie jednak zadać pytanie, co z niego wyniknie. Czy inteligentne technologie rzeczywiście pomogą nam dotrzeć tam, gdzie chcemy?

Firmy mogą chronić zdrowie i dobrostan pracowników, monitorując ich zachowanie przy użyciu technologii cyfrowych. Ale jak daleko powinny się przy tym posuwać?

W miarę jak świat dochodzi do siebie po początkowym szoku wywołanym przez pandemię COVID‑19, firmy przygotowują się na powrót do fizycznych miejsc pracy. W większości przypadków otwierają się stopniowo, z bezprecedensową koncentracją na bezpieczeństwie powracających pracowników. Aby chronić ich zdrowie i dobrostan, przedsiębiorstwa muszą systemowo przebudować przestrzenie robocze. Może to oznaczać przeprojektowanie biur, przestawienie biurek, redukcję zatłoczenia przez modyfikację układu zmianowego i umożliwienie części pracowników zdalnej pracy na dłuższą metę. W grę wchodzą również działania typowo medyczne, takie jak regularne sprawdzanie temperatury, dostarczanie maseczek na twarz i innych środków ochrony osobistej, a nawet obecność lekarzy. Jeszcze niedawno takie zabezpieczenia wydawałyby się przesadne, ale szybko zmieniają się w akceptowane praktyki. Wkrótce firmy mogą zacząć również baczniej niż kiedykolwiek wcześniej monitorować miejsca pobytu i zachowania pracowników, używając takich narzędzi nadzoru, jak aplikacje na telefony komórkowe, czujniki biurowe i algorytmy, które wyszukują i analizują ogromne ilości danych produkowanych przez ludzi w trakcie pracy. Nawet kiedy pracownicy są poza biurem, generują morze danych, kontaktując się przy użyciu poczty elektronicznej, usługi Slack, SMS‑ów i komunikatorów, wideokonferencji oraz wciąż popularnych rozmów telefonicznych. Z pomocą sztucznej inteligencji dane te można przekształcać w zautomatyzowaną, dostępną w czasie rzeczywistym diagnostykę, która mierzy ludzkie zdrowie i dobrostan, aktualny poziom zagrożenia i prawdopodobieństwo przyszłego ryzyka. Można to porównać do różnych metod nadzoru, które wiele rządów (na przykład w Chinach, Izraelu, Singapurze i Australii) wykorzystuje – dość pomyślnie – do ograniczania pandemii. Co najważniejsze, narzędzia śledząco‑identyfikujące wdraża się, aby śledzić aktywność ludzi z zamiarem izolowania zainfekowanych oraz powstrzymywania choroby przed rozprzestrzenianiem się.

Kudosy, indeks szczęścia, market inicjatyw. To tylko kilka pomysłów, które pomagają motywować, angażować i doceniać pracowników. Dzięki świadomie budowanej kulturze organizacyjnej wspieranej autorskimi technologiami firma Isolution osiągnęła spektakularne efekty. Udało się zmniejszyć rotację w dziale developmentu do raptem 2% oraz zwiększyć liczbę poleceń pracowniczych do 40%.

Jesteśmy software house’em, pracujemy w różnych technologiach, dla klientów z różnych branż, choć najczęściej obsługujemy firmy finansowo‑ubezpieczeniowe. Jak to zwykle bywa w firmach IT, również w Isolution zaczęliśmy borykać się z problemem galopującej rotacji, braku lojalności, niskiej motywacji naszych programistów. Aby przeciwdziałać tym zjawiskom, zacząłem poszukiwać sposobów na kształtowanie wyróżniającej się kultury organizacyjnej. Inspiracją stały się dla mnie narzędzia opisane w książkach Jurgena Appelo (na czele z Managing for happiness) oraz rozwiązania wykorzystywane z powodzeniem przez zagraniczne firmy, jak CRISP czy Spotify.

Wszystko zaczyna się od dlaczego

Gdy mierzyliśmy się z typowymi dla branży IT wyzwaniami, zaczęła mi przyświecać idea, że to kultura jest ważniejsza niż strategia. Wcześniej mieliśmy już misję i wizję firmy, które wypracowaliśmy w pocie czoła. Ale wszystko brzmiało standardowo, nie wyróżniało nas w żaden sposób na tle innych graczy. Mniej więcej ujmowaliśmy to tak: „Chcemy tworzyć oprogramowanie najwyżej jakości, aby nasi klienci byli zadowoleni i rozwijali z nami swój biznes”. Brzmi banalnie, prawda?

Naszym życiem rządzą emocje. Te, które odczuwamy świadomie, jak i te, które w sposób nieświadomy wpływają na nasze zachowanie i podejmowane decyzje. To, jak odbieramy daną przestrzeń, a w tym konkretnym przypadku to, czy będziemy chcieli wrócić do pracy w biurach, zależy w dużej mierze od naszych odczuć i poczucia bezpieczeństwa. Zatem o wszelkich działaniach mających na celu minimalizację ryzyka zarażenia się podczas przebywania w biurze powinniśmy na bieżąco informować pracowników. Musimy zadbać o to, aby wiedzieli, że przychodząc do biura, trafiają do bezpiecznej przestrzeni, w której mogą czuć się i pracować komfortowo. Bez uczucia niepokoju i zagrożenia.

Aby to osiągnąć, niezbędna jest właściwa komunikacja do pracowników wszystkich działań, jakie pracodawca i właściciel budynku podejmują, aby takie środowisko wykreować. Bardzo pomocny jest przekaz bezpośredni, chociażby w postaci kartek czy wyświetlanych komunikatów: „Biurko zdezynfekowane”, „Maksymalnie 3 osoby w sali konferencyjnej”, „Zachowaj odstęp od stanowiska recepcji”. Oprócz jednoznacznych komunikatów ważne jest także budowanie przekonania o trosce o pracownika, choćby poprzez wprowadzanie zmian w przestrzeni, które są widoczne od razu: rozmieszczone w biurze płyny do dezynfekcji, ogólnodostępne maski lub osłony dla pracowników i gości czy wyposażenie wnętrza w lampy UV‑C, dezynfekujące w trybie ciągłym powietrze, którym oddychamy, będąc w biurze.

Jednak – niezależnie od działań podjętych przez pracodawcę – niezmiernie istotne jest również zaangażowanie samych pracowników w tworzenie miejsca pracy bezpiecznego pod względem sanitarnym. W osiągnięciu tego celu, oprócz oczywiście konieczności wytworzenia odpowiednich nawyków w przestrzeganiu reguł bezpieczeństwa, bardzo pomocne stają się nowe technologie. Przydaje się możliwość bezdotykowego zarządzania przestrzenią poprzez aplikacje biurowe pozwalające sterować oświetleniem i temperaturą w miejscu pracy, zastąpienie tradycyjnych kart dostępu funkcjonalnością smartfonów, wreszcie rezerwacja sal konferencyjnych i potwierdzanie ich wykorzystania bez konieczności dotykania paneli naściennych. Pomocne byłoby także zastosowanie analizujących liczbę osób w pomieszczeniu systemów, które w razie przekroczenia obowiązujących limitów poinformują o zagrożeniu i przypomną o przestrzeganiu wymogów sanitarnych. Przekażą także informację do serwisu sprzątającego o tym, które części biura były najczęściej wykorzystywane i wymagają częstszej dezynfekcji.

To prawda, że wielu pracowników bardzo dobrze odnalazło się w systemie pracy zdalnej. Jednocześnie kilka ostatnich miesięcy pokazało też wiele pułapek związanych z tym modelem pracy – a nawet wręcz problemów, które może rodzić zbyt długa izolacja. Najlepszym rozwiązaniem wydaje się więc złoty środek – model hybrydowy. Każdy z nas lubi mieć wybór, dlatego firma powinna stosować się tu do zasady dobrowolności. Otwartość i zaufanie to kolejne elementy, które mają kluczowe znaczenie w procesie powrotu do biura lub wyboru optymalnego rozwiązania.

W przypadku oceny pracy zdalnej niebezpieczne jest generalizowanie. Nie każdy pracownik może stworzyć dla siebie optymalną przestrzeń do pracy z domu – przeszkodą może być np. mała powierzchnia, którą dzieli dodatkowo z innymi domownikami. U niektórych osób, szczególnie tych mieszkających samotnie, długotrwała praca zdalna może natomiast wywoływać poczucie wyobcowania. Wiele osób skarży się również na problem z zachowaniem odpowiedniego balansu, wyraźnego rozdziału pracy i życia prywatnego. Te dwie sfery zaczynają się zlewać, a w długofalowej perspektywie odbija się to negatywnie na kondycji psychicznej oraz jakości pracy i zaangażowania. Dlatego uśmiercanie biura jest zdecydowanie przedwczesne. Ono nie zginie, ale musi się zmienić.

Biuro, którego funkcjonalność ogranicza się jedynie do przestrzeni roboczej, przestało mieć rację bytu. Tworzenie miejsc pracy poprzez wynajmowanie dodatkowych lokali, gdy ma się źle zagospodarowaną swoją przestrzeń biurową, również nie wydaje się uzasadnione. Prowadzi ponadto do izolacji poszczególnych zespołów, a ostatecznie – do spadku lojalności pracowników. Z pewnością nie jest to powszechna w czasach „przedcovidowych” integracja z pracownikami i firmą.

Pandemia koronawirusa rzeczywiście udowodniła, że praca zdalna jest rozwiązaniem, które sprawdza się nie tylko tymczasowo. Taki system pracy od lat postrzegany jest jako esencja elastyczności – nic zatem dziwnego, że kiedy stał się on powszechny, zmieniły się także preferencje pracowników, którzy dzisiaj oczekują od swoich pracodawców znacznie więcej również w przestrzeni biurowej.

Jednym z pomysłów na reorganizację biura i zachęcenie pracowników do powrotu do wspólnej pracy w siedzibie firmy jest uczynienie jej bardziej atrakcyjną. Designerskie i funkcjonalne przestrzenie pozytywnie wpływają na to, w jaki sposób ludzie pracują, uczą się i rozwijają. Z mojego doświadczenia wynika, że ogromne znaczenie mają z pozoru nieistotne elementy, takie jak: jakość mebli i sprzętu, kolor ścian, roślinność, odpowiednie światło czy właściwe rozlokowanie stanowisk pracy. Wszystko to rzutuje na efektywność pracowników. Jestem przekonany, że przygotowane na nowo, świetnie wyposażone i interesująco przearanżowane miejsce skłoni wielu miłośników pracy zdalnej do regularnych odwiedzin biura. Zwłaszcza że nie do przecenienia jest stały, bezpośredni kontakt z innymi współpracownikami.

Możliwość osobistej rozmowy, dzielenia przestrzeni, nawet przy zachowaniu określonego dystansu, po pierwsze – zaspokaja nasze potrzeby w zakresie kontaktów międzyludzkich, a po drugie – pozwala być częścią firmowej społeczności. Zadbanie o te relacje to, moim zdaniem, kolejna wskazówka dla przełożonych. Ludzie, którzy lubią się nawzajem i utożsamiają się z wartościami firmy, będą chętniej w niej bywać. To teza również poparta moim doświadczeniem. COVID‑19 skłonił nas do znalezienia takiego rozwiązania, które pomimo zewnętrznych warunków da wszystkim naszym najemcom namiastkę aktywności online.

Pandemia wymiotła ludzi z siedziby firmy produkującej sprzęt muzyczny, natomiast stabilizująca się powoli „następna normalność” przyprowadziła ich z powrotem tylko częściowo. Zarząd zdecydował się więc na reorganizację przestrzeni biurowej, co rozwiązało część problemów, lecz równocześnie spowodowało powstanie kilku kolejnych.

Czerwiec 2020 r.

Przechadzając się po pustych korytarzach i salach jedenastego piętra, Łukasz Golewski, prezes i założyciel firmy Auris, czuł się trochę jak bohater filmu o człowieku cudem ocalałym z gwałtownej apokalipsy ludzkości. Gdyby nie serwis sprzątający, wszystko spokojnie mogłoby pokryć się równomierną warstwą kurzu, zaś cisza i spokój, jakie panowały nad gwarną jeszcze niedawno przestrzenią biura, nadal wydawały mu się rażąco nienaturalne. „Tak cicho to może być w kościele, ale przecież nie w biurze – pomyślał. – Coś rzeczywiście jest w tym powiedzeniu o ciszy dźwięczącej w uszach”.

Na szczęście firma – uznawana od dobrych kilku lat za jednego z najbardziej prestiżowych producentów sprzętu audio na świecie – mogła dość szybko zrezygnować z części powierzchni wynajmowanych w nowoczesnym szklanym biurowcu na warszawskiej Woli. Umowę na wynajem podpisano wprawdzie na wiele lat, bo taka opcja najbardziej odpowiadała obu stronom, ale zawierała ona punkt o dopuszczalnej raz na pół roku możliwości renegocjacji powierzchni, która miała być wykorzystywana i opłacana.

– Zakładaliśmy łatwą skalowalność biznesu i związaną z nim skalowalność biura. – Uśmiechnął się kwaśno Łukasz. – No to mamy skalowalność. Planowaliśmy wprawdzie wykorzystać ten punkt w umowie do stopniowego zwiększania powierzchni w odpowiedzi na rosnącą liczbę pracowników, ale cóż, nikt nie mógł przewidzieć, jak bardzo świat stanie w tym roku na głowie. Na szczęście kończy się już czerwiec…