Wyzwania lidera

Jestem stałą czytelniczką „MIT Sloan Management Review Polska” dzięki czemu zyskuję unikalną perspektywę na to, jak technologia kształtuje przyszłość biznesu.

Te innowacyjne przemiany nie tylko rewolucjonizują rynek, lecz także wymagają od nas, ich użytkowniczek i użytkowników, nieustannej edukacji. Zaprezentowane w magazynie artykuły podkreślają, jak ważna jest równość szans w edukacji cyfrowej, by wyrównać płace i poprawić sytuację zawodową kobiet. Dzięki „MIT Sloan Management Review Polska” zyskuję narzędzia, pozwalające lepiej rozumieć te procesy i przygotować się na wyzwania, jakie stawia przed nami przyszłość.

Firmy, które pomagają pracownikom stać się gwiazdami mediów społecznościowych, zyskują nowy sposób na wzmacnianie widoczności marki.

2 stycznia 2023 roku załoga statku wycieczkowego „Celebrity Beyond” uratowała 19 uchodźców z Kuby, którzy dryfowali na prowizorycznej łodzi po Cieśninie Florydzkiej. Choć ratowanie uchodźców przez jednostki morskie stało się coraz częstszym zjawiskiem w trakcie narastającego globalnego kryzysu migracyjnego, ta akcja ratunkowa była wyjątkowa. Rozprzestrzeniła się w mediach społecznościowych na niespotykaną dotąd skalę, ponieważ kapitan Kate McCue udokumentowała ją na TikToku.

McCue jest dobrze znana, ponieważ jako pierwsza Amerykanka objęła stanowisko kapitana gigantycznego statku wycieczkowego – jednostki mogącej pomieścić ponad 5 tys. pasażerów. Zyskała ogromną popularność w mediach społecznościowych jako @captainkatemccue, tiktokerka z 3,6 mln obserwujących oraz około 900 tys. fanów na Instagramie. Jej 67‑sekundowe wideo dokumentujące akcję ratunkową osiągnęło niemal 30 mln wyświetleń, co przełożyło się na niezwykle pozytywny wizerunek firmy Celebrity Cruises – efekt, za który każdy dyrektor marketingu zapłaciłby fortunę. A tym razem było to niemal darmowe.

W kulturach, w których nadmierna uprzejmość tłumi szczerość, decyzje liderów rzadko bywają kwestionowane – co może prowadzić do zgubnych konsekwencji dla biznesu. Oto kilka praktycznych wskazówek, jak budować kulturę organizacyjną sprzyjającą otwartej i konstruktywnej wymianie zdań.

w 2005 roku, przeprowadzając linie lotnicze Delta Airlines przez proces bankructwa, Jim Whitehurst zetknął się z terminem „śmiertelna uprzejmość” (terminally nice). Tak prawnicy i bankierzy zajmujący się upadłościami firm opisywali organizacje, w których ludzie unikali trudnych rozmów. Whitehurst zauważył: „Kultury przesiąknięte śmiertelną uprzejmością są tak skupione na tym, żeby było miło, że unika się tam trudnych rozmów i zmian – aż do momentu bankructwa”.

Kiedy w 2007 roku Whitehurst objął stanowisko CEO w Red Hat, napotkał zupełnie inną kulturę organizacyjną – otwartą na burzliwe debaty. W drugim tygodniu jego pracy jeden z pracowników przerwał prezentację strategii technologicznej prowadzoną przez CTO i zespół inżynierów, by ostro skrytykować plan jako krótkowzroczny, oparty na niewłaściwej technologii i skazany na porażkę. Wywołało to gorącą dyskusję w zespole. Whitehurst wspomina, że w Delta Airlines ten inżynier zostałby zwolniony za publiczne sprzeciwienie się kierownictwu. W Red Hat jednak CTO podziękował mu za podjęcie tematu.

Chociaż automatyzacja zmienia sposób, w jaki funkcjonują firmy, nie oznacza to, że człowiek zostaje wykluczony z procesu. Wręcz przeciwnie – zdecydowana większość organizacji, które wdrażają RPA, wciąż potrzebuje specjalistów, którzy nie tylko rozumieją technologię, ale także potrafią dostosować ją do specyficznych potrzeb biznesowych. Jak podkreśla Aleksander Kania, Poland Country Manager w UiPath, sukces automatyzacji zależy od umiejętności znalezienia równowagi między nowoczesnymi narzędziami a ludzką intuicją. RPA to nie tylko technologia – to proces, który wymaga przemyślanej strategii i zaangażowania ludzi na każdym etapie wdrożenia. Rozmawia Paulina Kostro.

Paulina Kostro: UiPath to największy dostawca technologii Robotic Process Automation (RPA) na świecie. Szukając definicji RPA, natknęłam się na opis, który określa je jako „zastępowanie pracowników przez oprogramowanie wykonujące powtarzalne zadania”. Takie ujęcie może budzić niepokój wśród pracowników, którzy martwią się o swoje miejsca pracy. Czy podzielasz takie spojrzenie na RPA?

Aleksander Kania: To nieco mylące ujęcie RPA. Robotic Process Automation to kategoria oprogramowania, które umożliwia tworzenie rozwiązań wspierających biznes poprzez „roboty” programowe, które wchodzą w interakcje z aplikacjami, tak jak robią to ludzie. Nasze „roboty” mogą symulować działania człowieka w aplikacjach – widzą i rozumieją formatki oraz wprowadzają dane dokładnie tak jak pracownicy. RPA nie zastępuje ludzi, lecz uwalnia ich od żmudnych, powtarzalnych zadań, których zazwyczaj nie lubią. Dzięki temu pracownicy mogą skupić się na bardziej satysfakcjonujących zadaniach. W praktyce wielu z nich często odczuwa ulgę, bo oprogramowanie przejmuje najbardziej monotonne obowiązki.

Rozbieżne ścieżki dwóch producentów pikantnych sosów pokazują, jak ważne jest zarządzanie ryzykiem na wielu różnych frontach.

To były najlepsze czasy, to były najgorsze czasy. Odmienne losy dwóch rywalizujących przedsiębiorstw produkujących przyprawy – triumf firmy McIlhenny, producenta znanych sosów pikantnych marki Tabasco, i trudny moment dla Huy Fong Foods, twórcy amerykańskiej wersji popularnego sosu paprykowego Sriracha – pokazują siłę i zagrożenia drzemiące w dywersyfikacji. Podczas gdy McIlhenny podjął strategiczne kroki w celu dywersyfikacji, mając na uwadze przyszłe wyniki i ryzyko, Huy Fong, zamiast iść na fali swojego początkowego oszałamiającego sukcesu, popełnił błędy, które zepchnęły firmę z pozycji lidera do słabszego gracza w kategorii, którą sam zainicjował. Te dwie historie obrazują, jak różne podejścia do dywersyfikacji mogą prowadzić do sukcesu lub porażki.

150 lat pikantnego sosu

Ostre sosy używane do przyprawiania różnych dań, dodatków i przekąsek to proste produkty z kilku składników, takich jak papryka, ocet, sól, czosnek i cukier. Z wyjątkiem papryki są to powszechnie dostępne surowce. Rentowność w tej branży zależy od zdolności do sprzedaży unikalnego produktu na dużą skalę przy jednoczesnym utrzymaniu ścisłej kontroli nad kosztami. Firma McIlhenny, zarządzana przez piąte pokolenie rodziny założycieli, zajmuje się produkcją spożywczą od końca XIX wieku. Rozpoczęła swoją działalność od słynnej „oryginalnej” linii sosów pikantnych, a jej sukces opierał się na starannej kontroli jakości kluczowego składnika – konkretnego rodzaju papryki, uprawianej przez kontraktowych rolników i pozyskiwanej od wielu dostawców na różnych kontynentach. W 2014 roku McIlhenny wprowadził własną wersję sosu Sriracha, wykorzystując rosnącą popularność tej kategorii produktów.

Najbardziej wartościowi członkowie zespołu oczekują od kadry zarządzającej skupienia się na wynikach i odpowiedzialności, a nie na obecności w biurze potwierdzanej skanowaniem identyfikatorów.

Nakazy powrotu do biura (return‑to‑office; RTO), które niedawno wprowadziły różne firmy, takie jak UPS i Boeing, niosą jednoznaczne przesłanie: twoje biurko czeka na ciebie 5 dni w tygodniu. Prezesi uzasadniają te decyzje kwestią wzrostu produktywności, mimo że napotykają opór ze strony zatrudnionych. Wielu dyrektorów po prostu nie wierzy, że pracownicy są maksymalnie efektywni, gdy menedżerowie nie mogą ich obserwować.

W świecie globalnie rozproszonych zespołów zarządzanie oparte na monitorowaniu pracowników jest najsłabszą formą kierowania, która obniża zaangażowanie pracowników. Coraz więcej dowodów wskazuje na to, że nakazy nie poprawiają wyników finansowych, a wręcz szkodzą zaangażowaniu i zwiększają rotację, szczególnie wśród wydajnych pracowników, którzy często mają dodatkowe obowiązki opiekuńcze.

Istnieje lepszy sposób, żeby pójść naprzód, wymaga on jednak pracy nad kulturą organizacyjną zarówno na najwyższym szczeblu, jak i na poziomie operacyjnym. Konieczna jest także aktualizacja filozofii zarządzania – zbyt wiele firm nadal ocenia produktywność na podstawie czasu spędzonego w biurze. To nie jest najlepszy punkt odniesienia. Zamiast tego warto skupić się na wynikach, jednocześnie budując zaufanie i zapewniając elastyczność w kwestii miejsca i czasu wykonywania swojej pracy. Taki model umożliwia rozwój zarówno pracownikom, jak i całej organizacji.

Producenci szczepionek przeciw COVID‑19 wykazali różny poziom zaangażowania w globalne inicjatywy na rzecz zdrowia publicznego, mające na celu rozszerzenie dostępu do szczepień. Decydującą rolę odegrała wtedy etyczna motywacja liderów.

Przedsiębiorcy mierzą się z jednym z najtrudniejszych testów z przywództwa, gdy muszą wybrać między maksymalizacją zysków a ratowaniem ludzkiego życia.

Firmy farmaceutyczne wygenerowały miliardy dolarów dodatkowych przychodów ze szczepionek przeciw COVID‑19, napędzanych rywalizacją bogatych krajów, które licytowały się o dostęp do preparatów w miarę rozprzestrzeniania się wirusa na całym świecie. W obliczu bezprecedensowego popytu zawierano umowy, zanim jeszcze szczepionki zostały opracowane. Gdy ruszyła ich dystrybucja, rozpoczęło się robienie zapasów – niektóre państwa zgromadziły ilości wystarczające, by kilkakrotnie zaszczepić całą swoją populację. W efekcie miliony dawek przeterminowały się i zostały zmarnowane, podczas gdy w biedniejszych krajach ludzie wciąż czekali na swoją pierwszą szczepionkę.

Według retrospektywnych modeli opartych na danych o dystrybucji szczepionek z 2021 roku, w pierwszym roku ich dostępności można by zapobiec ponad milionowi zgonów w krajach o niskich i średnich dochodach, gdyby szczepionki były rozdzielane bardziej sprawiedliwie. Czy liczba ta wynika wyłącznie z nierówności w dystrybucji prowadzonej przez producentów szczepionek, czy też odegrały tu rolę inne czynniki – takie jak brak odpowiedniego zaplecza chłodniczego lub infrastruktury zdrowotnej – to kwestia wciąż podlegająca dyskusji. Niepodważalne jest jednak, że wiele osób straciło życie, ponieważ szczepionki nie trafiły do tych, którzy ich najbardziej potrzebowali.

Łatwo obwiniać bogate kraje o agresywne zabezpieczanie własnych dostaw, ale nasze badania przeprowadzone w trakcie pandemii i skupione na producentach szczepionek wskazują, że firmy farmaceutyczne mogły zrobić znacznie więcej, by przeciwdziałać tej nierówności.

Liderzy firm mogą podnieść efektywność swojego zespołu zarządzającego, umiejętnie balansując między wykorzystywaniem chęci do rywalizacji pomiędzy jego członkami a wspieraniem współpracy między nimi.

CEO nigdy nie działa w pojedynkę. Sukces dyrektorów zarządzających opiera się na silnym zespole zarządzającym. Jednak nowi liderzy często mierzą się z wyzwaniem pracy z zespołami, które są słabo zgrane, co zamiast napędzać organizację do działania, rozprasza energię. Dlatego budowa efektywnego zespołu kierowniczego jest jednym z pierwszych i najważniejszych zadań każdego CEO.

Nasze badania i doświadczenie wskazują, że kluczem do stworzenia dobrze funkcjonującego zespołu jest zrozumienie i rozwiązanie fundamentalnego paradoksu przywództwa. Mianowicie osoby, które osiągają najwyższe stanowiska, z reguły są bardzo ambitne i nastawione na rywalizację. Jednak sukces organizacji wymaga od nich zdolności do współpracy i działania na rzecz wspólnego dobra.

Przykłady nieefektywnej współpracy na poziomie zarządu są liczne. Zanim Satya Nadella objął stanowisko CEO Microsoftu, firma zmagała się z wewnętrznymi konfliktami, które Nadella określił jako „walki gangów”. Podobna sytuacja miała miejsce w General Electric, gdzie przez lata spotkania zarządu służyły podkreśleniu indywidualnych osiągnięć zamiast wspólnemu rozwiązywaniu bieżących problemów. W obu przypadkach nadmierne ambicje liderów miały negatywny wpływ na wyniki firmy.

Podejście oparte na mocnych stronach w budowaniu zespołów pomaga zaangażować pracowników w proces zmian i jednocześnie wspiera inkluzywną i zwinną kulturę organizacyjną.

Wprowadzanie zmian organizacyjnych według tradycyjnych zasad zarządzania jest trudnym i często frustrującym procesem, który rzadko przebiega zgodnie z planem. Menedżerowie pragnący przekształcić hierarchiczne i silosowe organizacje w bardziej zwinne, współpracujące i innowacyjne struktury formułują inspirującą wizję, przekazują ją pracownikom i starają się motywować ich do podjęcia koniecznych działań. Jednak często napotykają opór, nawet jeśli pracownicy zgadzają się, że zmiany są nieuniknione. Odgórne narzucanie zmian rzadko prowadzi do pełnego zaangażowania i oddania nowej wizji.

Nasze doświadczenie zdobyte podczas realizacji projektów związanych z transformacją organizacyjną w różnych firmach pokazuje, że idea zmian na dużą skalę często budzi u pracowników poczucie przytłoczenia i niepewność co do ich zdolności do odnalezienia się w nowej rzeczywistości. Odkryliśmy jednak, że podejście oparte na mocnych stronach, najpierw wdrożone na poziomie indywidualnym, a następnie zastosowane do tworzenia nowych zespołów i zarządzania nimi, skutecznie angażuje pracowników w proces transformacji.

Takie nastawienie pomaga redukować lęk i przeciwdziałać wypaleniu zawodowemu, jednocześnie promując inkluzywność i nastawienie na współpracę oraz przełamując bariery hierarchiczne i funkcjonalne. Tworzy liderów zmiany, którzy aktywnie wspierają realizację wspólnych celów i ambitnej wizji, zamiast pozostawiać ludzi w roli biernych, bezsilnych i pełnych obaw ofiar zmian.

Duże organizacje mogą dorównać szybkości i elastyczności start‑upów, jeśli liderzy zapewnią pracownikom sporą autonomię, jednocześnie wyznaczając jasno zdefiniowane ramy ich działania.

Jak sprawić, by duża, ugruntowana firma była równie responsywna na zmieniające się warunki rynkowe jak dynamiczne start‑upy działające w tej samej branży? To pytanie jest kluczowe dla liderów, którzy chcą działać zwinnie, aby sprostać nowym wymaganiom klientów i zmianom konkurencji.

Odpowiedź często kryje się w jednym słowie: „upełnomocnianie” (empowerment). Start‑upy wyróżniają się tym, że umożliwiają swoim zespołom podejmowanie szybkich decyzji, akceptują ryzyko i pozwalają na eksplorację nowych pomysłów. Te zwinne zespoły działają z dużą autonomią, pozwalającą im wykorzystywać szanse wynikające ze zmian technologii, konkurencji czy potrzeb klientów. Dzięki temu iteracyjnie realizują swoje cele strategiczne.

W dużych organizacjach jednak przyjęcie podobnych praktyk jest znacznie trudniejsze. Wraz ze skalą i złożonością pojawiają się wielowarstwowe procesy decyzyjne, niechęć do ryzyka oraz potrzeba zachowania wydajności operacyjnej i strategicznego dopasowania między różnymi jednostkami biznesowymi. Dlatego, choć zwiększanie autonomii jest kluczowe dla napędzania zwinności organizacyjnej, równie istotne jest wprowadzenie mechanizmów koordynacji, które zapewniają spójne dążenia do celów strategicznych organizacji.

Firmy, które opanowały modułowe rozwiązania i efektywne zarządzanie zasobami, zyskują przewagę dzięki umiejętności wykorzystywania pojawiających się okazji i szans.

Przewidywanie przyszłości jest trudne. Im dłuższy horyzont czasowy – sześć miesięcy, trzy lata, dekada – tym mniej wiarygodne stają się wszelkie prognozy. Mimo to niektóre firmy potrafią doskonale prosperować w warunkach ekstremalnej niepewności. Przykładem może być gigant branży kosmetycznej – L’Oréal. Kiedy pandemia COVID‑19 niespodziewanie sparaliżowała świat, klienci masowo przenieśli się na platformy internetowe. Wiele firm nie było na to przygotowanych, ale L’Oréal błyskawicznie zareagował, intensyfikując swoje działania cyfrowe, aby oferować kosmetyki i usługi online. Wykorzystanie technologii służącej do wirtualnych prób makijażu wzrosło pięciokrotnie, a wskaźniki konwersji z tych prób – trzykrotnie. Ta transformacja nie tylko pomogła konsumentom, ale też wsparła partnerów handlowych, takich jak Amazon i Sephora, którzy wdrożyli tę technologię do własnej sprzedaży produktów L’Oréal. Co więcej, zespół cyfrowy L’Oréal wprowadził funkcje umożliwiające influencerom organizowanie transmisji na żywo na stronie firmy.

Szybka reakcja L’Oréal wynikała z zakupu w 2018 roku ModiFace – firmy specjalizującej się w zaawansowanej technologii rozszerzonej (AR) i wirtualnej rzeczywistości (VR) dla branży kosmetycznej. W czasie pandemii L’Oréal współpracował z 27 kluczowymi partnerami strategicznymi z 30 krajów, aby udostępnić ModiFace na ich stronach internetowych dla odpowiednich marek należących do tego koncernu kosmetycznego, umożliwiając łatwą integrację tych systemów dzięki zestawowi narzędzi programistycznych (SDK). Modularna struktura firmy ułatwiła jej szybką reakcję na nieprzewidziane zmiany i nowe trendy pojawiające się w niepewnym środowisku.

Aby w pełni wykorzystać potencjał nowych technologii, jednocześnie minimalizując ryzyko nieprzewidzianych konsekwencji, menedżerowie ds. innowacji powinni opracować i wdrożyć systematyczny proces ewaluacyjny.

Postępy w rozwoju nauki i technologii obiecują rozwiązanie wielu z najbardziej palących problemów współczesnego świata, otwierają nowe rynki i napędzają wzrost gospodarczy. Jednocześnie często wywołują dylematy etyczne, a wdrażanie nowoczesnych rozwiązań bywa obarczone nieprzewidzianymi skutkami, na które wiele firm nie jest przygotowanych.

Przykładem może być technologia umożliwiająca edycję ludzkiego DNA, która stwarza ogromne możliwości w medycynie, ale jednocześnie niesie ze sobą spore ryzyko. W 2018 roku chiński naukowiec, ignorując zarówno normy etyczne, jak i obowiązujące prawo, zmodyfikował materiał genetyczny ludzkich embrionów, by nadać im odporność na HIV. Wprowadzone zmiany genetyczne mogą być dziedziczone przez kolejne pokolenia, a ich długofalowy wpływ na rozwój człowieka pozostaje nieznany.

Podejmowanie nieprzemyślanych decyzji o opracowywaniu i wdrażaniu nowych technologii może prowadzić do poważnych negatywnych konsekwencji dla firm, klientów i innych interesariuszy. Przykładem takiego działania jest przypadek linii lotniczych Air Canada, które w 2024 roku zbyt pochopnie zaufały generatywnej sztucznej inteligencji wykorzystywanej do obsługi klientów, nie uwzględniając jej ograniczeń związanych dokładnością udzielanych odpowiedzi. Chatbot wdrożony przez firmę przedstawił niewłaściwe zasady przyznawania zniżek klientom podróżującym z powodów związanych ze śmiercią bliskiej osoby. Gdy klient, którego AI wprowadziła w błąd, nie zastosował się do odpowiednich zasad, firma odmówiła mu zwrotu kosztów, mimo że to chatbot dostarczył mu błędnych informacji. Klient skierował sprawę do sądu i wygrał, co wywołało medialny szum, który poważnie zaszkodził wizerunkowi Air Canada.

W przypadku nowych technologii znajdujących się na granicy nauki i techniki innowatorzy często wyprzedzają regulacje, które mogłyby stanowić ramy dla odpowiedzialnego podejmowania decyzji o komercjalizacji. Na jakiej podstawie więc decydują, kiedy kontynuować rozwój, a kiedy powstrzymać się przed wprowadzeniem nowej technologii na rynek?

Zapytaliśmy kierowników i menedżerów odpowiedzialnych za poszukiwanie, wdrażanie i komercjalizację nowych technologii, czy uwzględniają potencjalne negatywne skutki dla zdrowia i dobrostanu ludzi, środowiska oraz społeczeństwa, które mogą zostać wywołane przez innowacje wprowadzane w ich firmach (zobacz ramkę Badania). Nasze ustalenia wskazują, że systematyczne analizowanie tych kwestii wciąż należy do rzadkości.

Kiedy proekologiczne produkty i procesy zwiększają koszty, menedżerowie mogą wykorzystać inne dźwignie finansowe, aby utrzymać rentowność.

Liderzy nie mogą pozostać obojętni wobec globalnego wyzwania, jakim jest ograniczenie wpływu biznesu na środowisko. Jednak w głębi serca wielu z nich ma wątpliwości: „Czy organizacja nastawiona na zysk może być jednocześnie zrównoważona?”. Nieustannie odczuwają presję na wzrost przychodów i kontrolę kosztów. Jak lider może czuć się pewnie, podejmując bardziej zrównoważone decyzje i broniąc ich przed zarządami oraz akcjonariuszami wrażliwymi na często wyższe koszty ekologicznych rozwiązań?

Sprzeczne naciski – konieczność prowadzenia działalności w sposób zrównoważony i maksymalizacji zysków – sprawiają, że wielu liderów pozostaje w zawieszeniu i niepewności, co robić. Często błędnie klasyfikują zrównoważony rozwój jako kwestię zgodności z regulacjami, przyjmując strategię wyczekującą i dążąc do spełnienia minimum wymagań. W rezultacie tracą pojawiające się szanse i są gorzej przygotowani na transformację energetyczną, nieuchronnie zmierzającą w kierunku odejścia od paliw kopalnych. Jak w przypadku każdej dużej zmiany, firmy, które zawczasu podejmą przemyślane kroki, mogą zyskać przewagę konkurencyjną i uniknąć pozostawania w tyle.

Niektórzy prezesi mogą skutecznie przekonać interesariuszy do wspierania zielonych inicjatyw, opierając się wyłącznie na zasadach i wartościach. Jednak codzienność większości liderów jest taka, że muszą przedstawiać solidne uzasadnienia biznesowe dla inicjatyw mających na celu zrównoważony rozwój. Wierzymy, że skupienie się na klasycznych ekonomicznych dźwigniach rynkowych może dostarczyć menedżerom ram do kreatywnego myślenia o tym, jak znaleźć ścieżkę, która przynosi korzyści zarówno biznesowi, jak i społeczeństwu.

W niniejszym artykule wyjaśnimy, w jaki sposób nasze ramy działania oferują trzy ścieżki do rentownego i zrównoważonego tworzenia nowej wartości dla społeczeństwa, klientów oraz firm.

Prowadzenie działalności w regionach uważanych za mniej stabilne lub słabo rozwinięte może przynosić korzyści firmom. Jednak muszą one inwestować we współpracę z lokalnymi społecznościami.

Filipiny nie są nowym kierunkiem dla zagranicznych inwestorów. Od dawna są uważane uważane za jedną z potencjalnie prężnie rozwijających się gospodarek azjatyckich „młodych tygrysów”, a ich tętniące życiem porty i wielkie miasta wydawały się zapewniać atrakcyjne możliwości inwestycyjne dla takich firm jak General Electric, KKR i Cargill. Jednak pomimo strategicznego położenia, młodej anglojęzycznej siły roboczej i znacznych zasobów naturalnych Filipiny pozostają w tyle za swoimi partnerami ze Stowarzyszenia Narodów Azji Południowo‑Wschodniej (ASEAN). Przez zagraniczne firmy szukające kolejnej wielkiej okazji inwestycyjnej Filipiny mogą być postrzegane jako „wyeksploatowane i skończone”.

Ale co, jeśli powiemy, że niemal jedna trzecia powierzchni kraju oraz znaczna część wartego bilony dolarów bogactwa mineralnego pozostaje niewykorzystana na Mindanao – odizolowanej, zniszczonej wojną wyspie na południu kraju? Siedząc w lśniących biurach GE w Manili, zapytaliśmy grupę menedżerów, głównie Filipińczyków, jak wykorzystać tę szansę. Patrzyli zszokowani. Jeden z nich zapytał: „Dlaczego ktoś miałby tam w ogóle jechać?”.

W wyścigu o podbój rynków wschodzących większość bardziej rozwiniętych gospodarek została już nasycona inwestycjami zagranicznymi. Lśniące drapacze chmur w Nairobi są dowodem na szeroki zasięg globalizacji. W ciągu ostatnich 20 lat biliony dolarów zostały zainwestowane w rynki wschodzące, znacznie wykraczając poza oczywiste cele, takie jak Indie, Chiny czy Brazylia. Nawet Rwanda, która jeszcze 25 lat temu była postrzegana jako kraj niedostępny dla inwestorów, dziś notuje wzrost gospodarczy na poziomie 8%. San Pedro Sula w Hondurasie, które wielokrotnie pojawiało się na listach najniebezpieczniejszych miast świata, obecnie obsługuje dziennie dziewięć bezpośrednich lotów ze Stanów Zjednoczonych.

Większość firm zaczyna inwestować w budowanie odporności, dopiero gdy wybuchnie kryzys. Tymczasem zastosowanie koncepcji opcji rzeczywistych pozwala wzmocnić łańcuch dostaw i przygotować się na każdą sytuację, zanim pojawią się problemy.

Nigdy dotąd firmy nie potrzebowały tak odpornych łańcuchów dostaw. Niezależnie od tego, czy źródłem zakłóceń jest klęska żywiołowa, awaria infrastruktury, strajki pracownicze czy globalna pandemia, stabilność łańcuchów dostaw ma kluczowe znaczenie. Tymczasem tradycyjne podejście do budowania odporności okazuje się niewystarczające. Wiele firm działa w modelu boom‑and‑bust („kryzys i załamanie”) – inwestują w budowanie odporności dopiero po wystąpieniu zakłóceń, by potem na długo zaniedbać ten obszar; aż do kolejnego kryzysu.

Takie reaktywne podejście skupia się na minimalizowaniu ryzyka wystąpienia zakłóceń, prawdziwa odporność jednak polega na czymś więcej – na zdolności do szybkiego powrotu do normalnego funkcjonowania po kryzysie. Efektywniejsza strategia wymaga zmiany perspektywy: zamiast koncentrować się na ryzyku, należy skupić się na wynikach, czyli na wartości płynącej z utrzymania ciągłości operacji w trudnych warunkach, a nie na kosztach wynikających z przestojów. Celem powinno być stworzenie odpornego i elastycznego łańcucha dostaw, który będzie wspierać tworzenie wartości w każdej możliwej sytuacji, niezależnie od wyzwań, jakie się pojawią.

Przyjęcie takiego podejścia to wymagające zadanie. Firmy muszą nie tylko z wyprzedzeniem określić, jaką część zasobów przeznaczyć na budowanie odporności, lecz także zaplanować, jak wdrożyć te inwestycje w różnych obszarach organizacji. Te wyzwania od lat utrudniają skuteczne wzmacnianie odporności łańcuchów dostaw.

Traumatyczne wydarzenia mają destabilizujący wpływ na organizację. W ich obliczu to liderzy odgrywają kluczową rolę we wspieraniu zarówno jednostek, jak i zespołów, pomagając im odzyskać równowagę oraz stworzyć fundamenty do dalszego rozwoju.

Rzeczywistość jest taka, że wiele organizacji, niezależnie od sektora czy branży, prędzej czy później będzie musiało stawić czoła traumatycznym doświadczeniom. Moja instytucja, Lee Business School na Uniwersytecie Nevady w Las Vegas (UNLV), doświadczyła tego 6 grudnia 2023 roku, kiedy strzelanina na terenie kampusu wstrząsnęła naszą społecznością, pozostawiając trwałe i głębokie ślady.

Trauma to zjawisko intensywne, nieprzewidywalne i przytłaczające. Jej destrukcyjny wpływ pozostawia trwały ból oraz poczucie straty, które często trudno wyrazić słowami. W obliczu traumy nasza wiara w sens i porządek świata ulega zachwianiu, co prowadzi do utraty poczucia bezpieczeństwa i kontroli oraz zwiększa naszą podatność na zagrożenia. Jednak badania psychologiczne wskazują, że proces powrotu do zdrowia po traumie może przynieść tzw. wzrost potraumatyczny (post‑traumatic growth; PTG). Ten proces, choć nie umniejsza odczuwanego cierpienia ani nie eliminuje wyzwań psychologicznych, z jakimi mierzą się osoby po traumie, odzwierciedla „niezwykłe zasoby, kreatywność i siłę ludzkiego ducha w dostosowywaniu się, radzeniu sobie i przetrwaniu” – podkreśla psycholog Ronnie Janoff‑Bulman.

Choć dotychczas badania nad wzrostem potraumatycznym koncentrowały się na jednostkach, to możliwość, że organizacje mogą przechodzić podobny proces, wydaje się fascynująca. Celem niniejszego artykułu jest zbadanie aktualnych perspektyw dotyczących traumy w kontekście organizacyjnym, a także znalezienie odpowiedzi na pytanie: jak liderzy mogą wspierać organizację po traumatycznych wydarzeniach, aby nie tylko przetrwała, ale też osiągnęła poziom rozwoju przekraczający tan sprzed kryzysu?

Współczesny biznes przypomina oddział ratunkowy – każda decyzja ma ogromne znaczenie, czas jest na wagę złota, a presja nie ustępuje. Jak radzić sobie, gdy wszystko dzieje się naraz? Strategie opanowywania kryzysów w sytuacjach życia i śmierci mogą być kluczem do sukcesu w najbardziej nieprzewidywalnych warunkach.

Praca na szpitalnym oddziale ratunkowym to codzienność pełna presji, szybkich decyzji i walki z czasem, w której nie ma miejsca na pomyłki ani długie analizy. Tutaj każda sekunda może decydować o ludzkim życiu. Lekarze muszą nie tylko podejmować trafne decyzje w ekstremalnych warunkach i radzić sobie z wszechobecnym stresem, lecz także skutecznie zarządzać zespołem w chwilach największego napięcia. Jak udaje nam się wypełniać procedury medyczne, utrzymywać koncentrację na celach, skutecznie reagować na kryzysy i jednocześnie dbać o ludzi, z którymi pracujemy? Doświadczenia, które zdobyłam podczas pracy na SOR‑ze, mogą być inspiracją i odpowiedzią na te pytania.

Jeśli ktoś szuka miejsca, gdzie nieprzewidywalność i chaos są codziennością, zapraszam na mój dyżur. Na oddziale ratunkowym najczęściej pracuję w strefie czerwonej, jako starszy lekarz SOR‑u. Oznacza to, że odpowiadam za diagnozowanie i leczenie ludzi w stanie zagrożenia życia, nadzorowanie pracy zespołu, koordynację przepływu pacjentów. Podejmuję również kluczowe decyzje w sytuacjach kryzysowych, takich jak zdarzenia masowe, w których liczba poszkodowanych lub potrzebujących pomocy znacznie przekracza dostępne zasoby, takie jak personel, sprzęt czy środki medyczne. Kilka lat pracy w tym środowisku pozwoliło mi zidentyfikować sześć obszarów, które umożliwiają sprawne funkcjonowanie w wymagających warunkach szpitala:

Kiedy różnorodność kulturowa zamiast siłą napędową staje się źródłem chaosu, Adam Werner, lider międzynarodowego zespołu, musi stanąć przed wyzwaniem, które wymaga nieszablonowego podejścia i zdolności adaptacji. Różnice w stylach pracy, komunikacji i podejściu do hierarchii zagrażają powodzeniu prestiżowego projektu. Czy pod presją czasu i narastających konfliktów zdoła odnaleźć wspólny język z zespołem i pomyślnie zrealizować projekt?

Adam Werner, menedżer w firmie COSMOTECH operującej w branży kosmicznej, przetarł zmęczone oczy, wpatrując się w ekran komputera. Na biurku piętrzyły się harmonogramy, notatki ze spotkań i zestawienia, które zamiast uporządkować nowy projekt, potęgowały chaos. Warszawskie biuro firmy, zwykle chłodne i przestronne, teraz wydawało się duszne, jakby ściany nagle zbliżyły się o kilka kroków. Prestiżowy projekt w sektorze kosmicznym, nad którym pracował Adam, zaczynał przypominać czarną dziurę – wciągał czas, energię i nadzieję, nie oferując nic w zamian. Zarząd wywierał presję na wyniki, zespół rozpadał się pod ciężarem różnic kulturowych, a Adam odnosił wrażenie, że cała ta misja mogłaby równie dobrze być realizowana na Marsie – choć tam pewnie poczucie zagubienia byłoby uzasadnione.

COSMOTECH po świeżo przeprowadzonej fuzji z brytyjską firmą zyskał możliwość współpracy z globalnymi liderami sektora kosmicznego, a Adam Werner został wybrany, by poprowadzić prestiżowy projekt stworzenia oprogramowania sterującego łazikiem marsjańskim. To była okazja, o jakiej marzył – zarządzanie zespołem złożonym z najlepszych specjalistów z Polski, Japonii, Indii i Wielkiej Brytanii było zwieńczeniem jego dotychczasowej kariery. Różnorodność kulturowa, choć pełna wyzwań, wydawała się szansą na rozwinięcie skrzydeł. Wyobrażał sobie współpracę, która niczym precyzyjnie zaprogramowana maszyna doprowadzi firmę na szczyt technologicznej innowacji.

Jednak początkowy entuzjazm zaczął słabnąć, a nadzieja na sukces projektu stopniowo gasła. Z każdym kolejnym tygodniem różnice kulturowe w podejściu do obowiązków zawodowych, oczekiwaniach i stylach pracy zaczynały przypominać pułapki, które coraz bardziej spowalniały tempo projektu. To, co miało być triumfalnym marszem ku sukcesowi, przeradzało się w mozolną walkę z nieporozumieniami, opóźnieniami i frustracją. Im bardziej próbował wszystko uporządkować, tym bardziej rzeczywistość wymykała mu się spod kontroli.

Współczesne kobiety mogą korzystać z równych praw politycznych i społecznych, jednak głęboko zakorzenione normy kulturowe oraz utrwalone stereotypy wciąż kształtują sposób, w jaki odbierany jest ich sukces zawodowy. Znacznie częściej niż mężczyźni stają się celem krytyki, hejtu czy prób umniejszania ich osiągnięć.

JESZCZE NIESPEŁNA dwieście lat temu sukces zawodowy był przywilejem zarezerwowanym wyłącznie dla mężczyzn. Kobiety systematycznie wykluczano ze sfery pracy zawodowej i świata nauki, a ich aspiracje tłumiono poprzez ograniczanie im praw i utrwalanie dyskryminujących norm społecznych. Pomimo tych ograniczeń historia dostarcza inspirujących przykładów kobiet, które dzięki niezwykłej determinacji i odwadze pokonywały te przeszkody, wyznaczając nowe standardy i torując drogę kolejnym pokoleniom. Jednym z takich przykładów jest Madam C.J. Walker, pierwsza kobieta milionerka w USA, która zbudowała swoje imperium w branży kosmetycznej. Jej sukces, osiągnięty w czasach segregacji rasowej i całkowitego braku równouprawnienia płci, jest dowodem na to, że wizja, ciężka praca i talent pomagają przełamać nawet najtrudniejsze bariery społeczne.

Współcześnie, choć lata walki o równouprawnienie i dostęp do rozwoju zawodowego umożliwiły kolejnym kobietom osiąganie sukcesów na globalną skalę, wyzwania wynikające z nierówności nie zniknęły. Kobiety wciąż muszą mierzyć się z głęboko zakorzenionymi normami kulturowymi i stereotypami. Przykładem jest Indra Nooyi, była CEO PepsiCo, która jako jedna z nielicznych kobiet i osób o pochodzeniu nieeuropejskim stanęła na czele globalnej firmy z listy Fortune 500. Podczas swojej kariery musiała nieustannie przełamywać stereotypy –zarówno jako kobieta, jak i jako osoba pochodząca z Indii. Dzięki jej wizji PepsiCo przekształciło się w jedną z najbardziej zrównoważonych organizacji na świecie, oferując zdrowsze produkty i realizując strategie zrównoważonego rozwoju.

Choć zniesienie większości formalnych barier prawnych i otwarcie drogi do zawodowego rozwoju kobiet było milowym krokiem w historii równouprawnienia, normy kulturowe wciąż silnie wpływają na sposób postrzegania i oceniania osiągnięć kobiet. W tej nierównej grze sukces kobiet wciąż wymaga nie tylko talentu i pracy, ale także siły do przełamywania społecznych uprzedzeń i stereotypów.

Współpraca w zespole wielokulturowym to nie tylko wyzwanie, ale także okazja do odkrywania nowych perspektyw i znajdowania innowacyjnych rozwiązań. Efektywny lider potrafi przekształcić różnorodność w przewagę, budując mosty między różnymi wartościami, stylami pracy i oczekiwaniami.

Zarządzanie zespołami wielokulturowymi to jedno z największych wyzwań, przed którymi stają współcześni liderzy. Jako psycholożka kulturowa i trenerka zespołów wielokulturowych wielokrotnie obserwowałam, jak różnorodność kulturowa może być zarówno źródłem siły, jak i przyczyną konfliktów. Przykład Adama Wernera, którego zespół boryka się z różnicami kulturowymi, ilustruje, jak ważne jest dopasowanie stylu zarządzania do różnorodnych oczekiwań. W tym przypadku brak jasnych wytycznych dla członka zespołu z Japonii, który oczekiwał formalnych instrukcji, elastycznego dialogu cenionego przez reprezentanta Indii oraz swobody działania preferowanej przez osobę z Wielkiej Brytanii doprowadził do osłabienia współpracy. Różnorodność może działać na korzyść zespołu tylko wtedy, gdy odpowiednio się nią zarządza. Dlatego tak istotne jest strategiczne podejście do różnic kulturowych, które obejmuje zarówno odpowiednie przygotowanie (m.in. wiedzę), jak i konkretne kompetencje (m.in. umiejętność zarządzania emocjami czy elastyczność w myśleniu i działaniu).

Zarządzanie zespołami o zróżnicowanym zapleczu kulturowym jest wyzwaniem wymagającym mistrzostwa w balansowaniu między różnorodnymi oczekiwaniami, wartościami i stylami pracy.

Wielokulturowe zespoły, choć oferują bogactwo perspektyw, mogą stanowić źródło konfliktów, jeśli różnice kulturowe nie zostaną odpowiednio uwzględnione. W przypadku zespołu Wernera brak jasnych reguł komunikacji oraz niedopasowanie stylów zarządzania do oczekiwań członków zespołu pochodzących z różnych kręgów kulturowych doprowadziły do dezintegracji. Hiroshi Tanaka, reprezentujący kulturę japońską, cenił formalność i precyzyjne wytyczne, podczas gdy Ramesh Gupta, przywiązany do indywidualizmu i potrzebujący dialogu charakterystycznego dla mieszkańców Indii, oczekiwał swobody wyrażania swoich opinii. Z kolei Susan Miller, pochodząca z brytyjskiego kręgu kulturowego, preferowała elastyczność w podejściu do zadań. Lider, który potrafi dostosować swoje metody zarządzania do tak różnorodnych potrzeb, ma szansę na wykorzystanie różnic jako źródła siły napędowej zespołu.

Wciąż niewiele kobiet zajmuje najwyższe stanowiska w biznesie. Aby to zmienić, potrzebne są współpraca i wzajemne wsparcie. Działajmy, realizujmy plany, również te najbardziej ambitne. Bądźmy beyond.

W 2000 ROKU zostałam menedżerką w jednej z czołowych firm z Wielkiej Czwórki. Dopiero tam naprawdę zrozumiałam, na czym polega odpowiedzialność za ludzi. Nauczyłam się, że sukcesy i porażki zespołu są również moimi. Czułam się odpowiedzialna za projekty, ale kluczowe znaczenie mieli dla mnie ludzie, na których mogłam polegać. Priorytetem był dla mnie rozwój pracowników, inwestowanie w ich kompetencje oraz budowanie silnych, zgranych zespołów. Z perspektywy czasu widzę, że łatwo było zarządzać w takiej strukturze jak KPMG, ale im dalej w organizację, tym więcej finezji i wysiłku to wymagało. Dziś, po dekadach liderowania, mam w sobie stoicki spokój i wyczucie, dzięki którym dobieram zespoły, które przewyższają sumę ich indywidualnych talentów.

W czasach gdy różnorodność i wyrównywanie szans stają się kluczowymi tematami w biznesie, ogromną wartość zyskuje model kobiecego przywództwa, w którym liderka inspiruje i zachęca innych do podążania tą drogą.

Od początku nie bałam się podejmować trudnych wyzwań. Mój sukces to wynik ciężkiej pracy, jasno określonych celów i nieustannego rozwoju. Na początku bardzo pomogła mi znajomość języków obcych, zwłaszcza francuskiego – języka moich pierwszych klientów. Później przyszły wytrwałość, ambitna praca i energia, którą wciąż staram się dzielić z otoczeniem. Nie ukrywam, że sukces miał swoją cenę. Pamiętam liczne wyjazdy służbowe i zmęczenie, które często budziło zdziwienie. Przecież byłam wulkanem energii – więc skąd to zmęczenie? Dziś patrzę z podziwem na kolejne pokolenia kobiet, dla których work‑life balance wydaje się czymś naturalnym. Uważam, że kobiety wciąż wymagają od siebie bardzo wiele, bo czują potrzebę udowadniania, że ich pozycja wynika z kompetencji, a nie przypadku.

Kobiety często płacą za sukces wyższą cenę niż mężczyźni. Kiedy moi koledzy wracali do domu na ciepły obiad, ja po zakończeniu pracy zawodowej mierzyłam się z kolejnymi obowiązkami. Wczesne poranki i zarwane noce były jedynymi chwilami, kiedy znajdowałam czas tylko dla siebie.

KAŻDA KOBIETA SUKCESU ma swoją unikalną historię, która kształtuje jej ścieżkę zawodową. Moja kariera rozpoczęła się dzięki, z pozoru przypadkowemu, spotkaniu, które odmieniło moje życie. Nawiązałam rozmowę o literaturze z pewnym starszym panem. Jak się później okazało, był to senior dyrektor, który zaproponował mi współpracę. W tamtym czasie byłam w trakcie pięcioletniej przerwy zawodowej, którą świadomie wybrałam, aby skupić się na prowadzeniu domu i realizacji w życiu rodzinnym. Zdecydowałam się na podjęcie nowego wyzwania i wkroczyłam do świata biznesu. Szybko odnalazłam się w nowym środowisku zawodowym, a moja kariera rozwijała się w dynamicznym tempie.

W 1995 roku dołączyłam do firmy Raben, zakładając, że będzie to krótki etap w moim życiu zawodowym. Dziś, niemal 30 lat później, wciąż z pasją rozwijam się w tej samej organizacji, podejmując kolejne wyzwania.

Kobiety w biznesie wciąż mierzą się z nierównymi szansami i stereotypami, które utrudniają im rozwój. Zniekształcony obraz sukcesu kobiet w mediach pomija ich codzienne poświęcenia i trudności, jakie towarzyszą im w walce o miejsce w świecie biznesu.

W 1999 ROKU, jeszcze przed przystąpieniem Polski do Unii Europejskiej, objęłam stanowisko prezesa zarządu w firmie z kapitałem szwedzkim, rozpoczynając tym samym swoją 25‑letnią drogę zawodową. Wtedy pobierałam pierwsze lekcje zarządzania, ucząc się na błędach. Dopiero własny biznes szybko pokazał mi, że większość decyzji trzeba podejmować intuicyjnie, mierzyć daleko, ale działać, myśląc o przetrwaniu, wykazywać się elastycznością i otwartością na zmianę każdego założenia. Długoterminowe i precyzyjne plany są tylko planami. Dziś wiem, że prowadzenie firmy to codzienna, systematyczna praca, dzień po dniu, błąd za błędem, gdzie nie ma miejsca na sztywne trzymanie się strategii. Nigdy nie sporządzałam bilansu sukcesów i porażek, ale jestem pewna, że to właśnie trudne chwile odegrały kluczową rolę w moim rozwoju.

Branża motocyklowa to dynamiczny, wymagający rynek, w którym autentyczność i precyzja są kluczowe. To nie tylko praca – to kształtowanie społeczności motocyklistów i budowanie wizerunku marki jako symbolu wolności i pasji.

MOJA ŚCIEŻKA ZAWODOWA obejmuje 28 lat doświadczenia w obszarze marketingu, sprzedaży i zarządzania, z czego 15 lat spędziłam na wysokich stanowiskach w międzynarodowych korporacjach. Jednym z kluczowych etapów mojej kariery była dekada pracy w Samsungu – globalnym liderze technologicznym, który ukształtował moje podejście do strategii, precyzji działania i innowacyjności. To właśnie tam zrozumiałam, że prawdziwy sukces wymaga połączenia odwagi z nieustannym rozwojem i adaptacją do zmieniających się realiów. Założenie w 2022 roku własnej firmy konsultingowej – IdeaMind Anita Lorenc – było kluczowym momentem w mojej karierze i umożliwiło mi pełną swobodę działania oraz realizację strategii zgodnych z moimi wartościami. Praca na własny rachunek wiązała się z ryzykiem, ale otworzyła przede mną nowe perspektywy, które do dziś kształtują moje podejście do zarządzania i podejmowania decyzji biznesowych. Obecnie pełnię funkcję dyrektora marketingu w Liberty Motors – firmie, która w pełni łączy moje zawodowe doświadczenie z osobistą pasją do motocykli, co przynosi mi ogromną satysfakcję.

Sukces kobiet to nie tylko efekt ich ciężkiej pracy, lecz także determinacji w pokonywaniu własnych ograniczeń i przełamywaniu głęboko zakorzenionych stereotypów kulturowych. Siła charakteru, pewność siebie i wytrwałość mają niezwykłą moc – mogą redefiniować zasady gry.

SUKCES W BIZNESIE nie jest dziełem przypadku. To rezultat ciężkiej pracy, poczucia odpowiedzialności oraz wizji, która często wykracza poza indywidualne osiągnięcia. Kiedy myślę o swojej drodze zawodowej, widzę wiele momentów, które mnie ukształtowały i wyraźnie pokazały, jak różne są oczekiwania wobec kobiet i mężczyzn na wysokich stanowiskach. Pierwsze zawodowe kroki stawiałam w świecie finansów i konsultingu. Byłam młoda, ambitna i pełna entuzjazmu, jednak brakowało mi doświadczenia, które wydawało się kluczowe. Miałam jednak szczęście spotkać ludzi, którzy dostrzegli mój potencjał i obdarzyli zaufaniem, dając czas na naukę i poszerzenie kompetencji. Kredyt zaufania i wiara we własne możliwości motywowały mnie do pracy na 200%, by sprostać oczekiwaniom i udowodnić, że jestem tego warta. To doświadczenie ukształtowało moje podejście do przywództwa – pełnego pokory i ciągłej chęci rozwoju.

 Filmy i seriale często przedstawiają kobiety na stanowiskach kierowniczych jako zimne, pozbawione skrupułów i emocji. W rzeczywistości jednak przekonanie, że sukces wymaga rezygnacji z empatii czy wrażliwości, jest szkodliwym stereotypem.

UTRWALONY OBRAZ NIEZŁOMNEJ, chłodnej liderki nadal dominuje w popkulturze, wpływając na wyobrażenia o kobietach w biznesie, polityce czy branżach zdominowanych przez mężczyzn. Tymczasem to właśnie zdolność do słuchania, okazywania zrozumienia i budowania relacji wyróżnia liderki, które inspirują i tworzą trwały wpływ.

Empatia to jedna z kluczowych cech, której od liderów oczekują pracownicy. Według badań zrealizowanych przez DDI w 2016 roku, tylko 40% menedżerów wykazuje empatyczne podejście do swoich zespołów. Autorytarny styl zarządzania, choć pozornie skuteczny i budzący respekt, w rzeczywistości prowadzi do demotywacji i zniechęcenia. W swojej codziennej pracy w Archicom, jako wiceprezeska zarządu odpowiedzialna za planowanie strategiczne, dostrzegam, jak ogromną wartość do procesów zarządzania wnosi empatia. Sukces to nie tylko realizacja celów biznesowych, ale przede wszystkim budowanie zaufania, solidnych fundamentów współpracy i trwałych relacji w zespole.

Wdrażanie zasad ESG w polskich firmach produkcyjnych jest procesem wymagającym, ale kluczowym z perspektywy długoterminowego rozwoju gospodarczego i ochrony klimatu. Przykład BASF Polska dowodzi, że odpowiednie wsparcie, edukacja i współpraca mogą stać się motorem zmian na lepsze.

Z badania przeprowadzonego przez Kantar Polska na zlecenie BASF Polska latem 2024 roku wynika, że aż 83% firm produkcyjnych w Polsce deklaruje uwzględnianie zasad zrównoważonego rozwoju w swojej działalności. Jednak tylko co trzecia ma opracowaną strategię, obejmującą kwestie ochrony klimatu, lub nad nią pracuje.

Wyniki badania wskazują na wyraźne zróżnicowanie w podejściu do ESG. Wciąż powszechny jest niski poziom wiedzy – niektórzy respondenci przyznali, że nie wiedzą, czym jest ślad węglowy. Jednocześnie temat ESG bywa upolityczniony, co prowadzi do skrajnych postaw – od sceptycyzmu wobec korzyści wynikających ze zrównoważonych działań po entuzjazm związany z ich wpływem na przyszłość kolejnych pokoleń.

Badanie wykazało również, że 21% firm produkcyjnych w Polsce nie dostrzega żadnych korzyści z wdrażania zasad zrównoważonego rozwoju. Właśnie dlatego kluczowe znaczenie mają liderzy i ambasadorzy zrównoważonego rozwoju – organizacje, które dzielą się swoimi sukcesami, projektami i innowacyjnymi rozwiązaniami w takich dziedzinach jak dekarbonizacja czy gospodarka o obiegu zamkniętym.

Jednym z przykładów działań wspierających wdrażanie ESG jest program „Razem dla Planety”, zainicjowany przez BASF Polska w 2023 roku i kontynuowany z partnerami. Celem programu jest promowanie dobrych praktyk i inspirowanie innych przedsiębiorstw do podejmowania działań na rzecz ochrony klimatu.

Traumy są nieodłącznym elementem rzeczywistości biznesowej – mobbing, zwolnienia, restrukturyzacje, wypadki czy kryzysy etyczne mogą znacząco wpłynąć na funkcjonowanie firm. To, jak głęboki wpływ wywrą na organizację, nie jest jednak z góry przesądzone. Jeśli firma będzie potrafiła wesprzeć pracowników w radzeniu sobie z trudnymi doświadczeniami i stymulować posttraumatyczny wzrost, może wyjść z kryzysu silniejsza i bardziej odporna.

Trauma organizacyjna to zjawisko obejmujące głęboko negatywne doświadczenia w miejscu pracy, które podważają poczucie bezpieczeństwa, wartości czy przynależności pracownika. Jak zauważa Sally Maitlis, profesor Saïd Business School na Uniwersytecie Oksfordzkim i uznana ekspertka w dziedzinie psychologii organizacyjnej oraz zarządzania, źródłem takich traum mogą być wydarzenia takie jak masowe zwolnienia, mobbing, restrukturyzacje, wypadki czy naruszenia etyczne, w tym skandale związane z wartościami firmy. Te sytuacje mogą znacząco wpływać na funkcjonowanie organizacji, dlatego niezwykle istotne jest świadome zarządzanie ich konsekwencjami. Tedeschi i Calhoun, pionierzy badań nad posttraumatycznym wzrostem, z kolei wskazują, że trauma to kryzys, który narusza fundamentalne przekonania jednostki o świecie – tzw. świat założeniowy – wywołując emocjonalny wstrząs. Czy trauma musi prowadzić wyłącznie do osłabienia? Okazuje się, że nie.

Zjawisko posttraumatycznego wzrostu (post‑traumatic growth; PTG), pierwotnie analizowane głównie w kontekście osobistym, coraz częściej zyskuje na znaczeniu również w środowisku zawodowym. Uznanie traumy i zapewnienie odpowiedniego wsparcia w radzeniu sobie z nią mogą otworzyć drogę do odbudowy. Temat ten z impetem wkracza do strategii działów HR i zarządzających. Dlaczego?

Jak skutecznie budować zespoły na podstawie mocnych stron? Kluczowy jest dobór odpowiednich narzędzi i sprawdzonych metod.

Autorzy artykułu są praktykami i dzielą się swoim doświadczeniem transformowania organizacji, pokazując też kaskadowość zastosowanych metod i uzyskane w ten sposób korzyści zarówno dla ludzi, jak i dla całej organizacji. W ich metodyce najczęściej proces zaczynał się od postawienia diagnozy za pomocą Gallup StrengthsFinder, aby na tej podstawie zidentyfikować profile talentów pracowników, opracować dla nich indywidualne plany rozwoju oparte na mocnych stronach oraz zmapować synergiczność (różnorodność i komplementarność) talentów ludzi w już istniejących lub tworzonych zespołach projektowych. Następnie poprzez koncentrację na mocnych stronach i przejście od dyrektywnego do bardziej partycypacyjnego stylu zarządzania zastosowano m.in. narzędzia feedforward, tworzenie struktur interhierarchicznych i cross‑funkcjonalnych oraz zaproszenie ich do współkreacji. Efektem była większa inkluzywność i otwartość oraz wzrost zaufania i zaangażowania w proces transformacji wszystkich uczestników. Organizacji zaś przyniosło to większą innowacyjność i łatwiejszą adaptację całego systemu.

Przedsiębiorcy i biznesmeni to jedna z najbardziej zapracowanych grup zawodowych. Choć powszechnie uważa się, że nie mają czasu na odpoczynek, rzeczywistość pokazuje coś innego – chętnie korzystają z możliwości relaksu w miejscach stworzonych z myślą o regeneracji i wytchnieniu.

W WOLNYM CZASIE, aby oderwać się od codziennych obowiązków, przedsiębiorcy często wybierają podróże, aktywność fizyczną, czytanie książek czy pracę w ogrodzie. Ponad wszystko jednak cenią życie rodzinne. W domu każdą chwilę poświęcają bliskim, ale najlepszym sposobem na oderwanie się od zawodowej rutyny i efektywne spędzenie czasu z rodziną są weekendowe wyjazdy na łono natury. Szczególnie atrakcyjne są miejsca, które oferują zarówno bliskość przyrody, jak i najwyższy standard obsługi. Weekend staje się wówczas bezcenną okazją do relaksu, odpoczynku i regeneracji. Ważne jest zatem znalezienie takiego miejsca, które w pełni odpowie na te potrzeby.