Wypalenie organizacyjne

Na początku lat 90. przyjechał do Polski z Holandii, gdzie jego ojciec kierował rodzinnym przedsiębiorstwem. Z działającej lokalnie od ponad pół wieku firmy Ewald Raben stworzył międzynarodową organizację. Z okazji 90‑lecia istnienia Grupy Raben opowiada naszej redakcji o kulisach sukcesu i swoim podejściu do zarządzania.

Partnerem materiału jest Raben Group.

– Kiedy komunikujemy markę, powinniśmy uwzględniać, do jakiego typu ludzi będzie trafiała – mówi Paweł Tkaczyk, strateg, właściciel agencji Midea, autor trzech bestsellerowych książek. Nie oznacza to jednak, że przekaz marki introwertycznej trafi bardziej do introwertyków niż do ekstrawertyków. Rozmawia Paulina Kostro.

Paulina Kostro: Zacznijmy od podstaw. Skąd wzięło się pojęcie osobowości marki?

Paweł Tkaczyk: Marki dążą do tego, by budować z nami relacje. A i my komunikujemy się – także z markami – dużo częściej i bardziej intensywnie niż kiedykolwiek wcześniej. Ponadto mamy tendencję do antropomorfizacji, czyli uczłowieczania przedmiotów i zwierząt, nadawania im osobowości. Więc w momencie, w którym jakaś marka komunikuje się z nami, podświadomie przypisujemy jej osobowość. A skoro konsumenci nadają marce osobowości, może warto tym zarządzać, zrobić z osobowości marek źródło przewagi konkurencyjnej?

Zatem w jaki sposób kształtować tę osobowość marki w głowie konsumenta? Czy możemy tego dokonać już na etapie tworzenia brandu?

Osobowość marki kształtujemy przez komunikaty, a więc powinniśmy się do tego wziąć już na etapie tworzenia brandu. Jaka powinna być ta osobowość? To bardzo mocno zależy od tego, dla jakich ludzi dana marka ma być atrakcyjna. Posłużmy się przykładem dwóch linii lotniczych – Lufthansy i Virgin Atlantic. Obie posiadają te same samoloty i oferują loty na tych samych trasach w tym samym czasie. Przekaz Lufthansy to zapewnienie klienta, że będzie dobrze otoczony dobrą opieką. Osobowość, którą kreuje Virgin, to raczej imprezowicz. I w zależności od tego, czego oczekuje konsument od linii lotniczych, – taką markę wybierze.

Czyli istotne jest także tworzenie person naszych klientów.

Tak. Trzeba pamiętać o tym, że wszystko zaczyna się od konsumenta. Marka to odbicie produktu czy usługi w głowie klienta. Marka to zarządzanie oczekiwaniami klienta. Bez klienta nie ma marki, a my nie mamy o czym rozmawiać. Jeśli nie stworzymy tej persony, to właściwie jesteśmy na przegranej pozycji.

Mówi się też, że marka powinna odpowiadać na jakąś potrzebę klienta…

Jak najbardziej. Konsument jest najważniejszy, bo to on tworzy rynek. Jeśli nikt nie pożąda tego, co oferuje dana firma, marka, produkt czy usługa, mówimy, że nie ma na nią rynku. Zatem zbadanie tego rynku jest kluczowe. Po pierwsze, powinniśmy ustalić, czy w ogóle są odbiorcy na nasz produkt czy usługę. Po drugie, w jaki sposób najbardziej takiego konsumenta zadowolić.

A jeśli ten rynek jeszcze nie istnieje i chcemy go stworzyć?

Stwierdzenie „rynek nie istnieje” może mieć dwa znaczenia. Ustalmy, o czym mówimy, żebyśmy nie przerzucali się skrótami myślowymi. Jeśli „nie istnieje” oznacza, że nie ma konsumentów, którzy mają potrzebę, którą my zaspokajamy, mamy przerąbane. Ale „nie istnieje” może oznaczać, że konsumenci mają potrzebę, ale nie zdają sobie sprawy, że ten konkretny produkt ją zaspokoi. I tu zaczyna się „tworzenie rynku”, czyli najprostsze tłumaczenie słowa „marketing”.

Najprostszym przykładem takiego działania jest pasta do zębów. Pasta do zębów nie stworzyła potrzeby mycia zębów. Zaadresowała ją w zupełnie inny sposób. Mycie zębów nie jest nową potrzebą, ale istniejącą potrzebą związaną z byciem atrakcyjnym (białe zęby) bądź byciem zdrowym (zęby bez próchnicy).

Czytając na temat osobowości marki, natknęłam się na odniesienia do różnych typów osobowości człowieka. Czy rodzaje osobowości marki są tożsame z typami osobowości człowieka?

Tak, bo antropomorfizm, o którym rozmawialiśmy wcześniej, nadaje przedmiotom czy zwierzętom właśnie znane osobowości ludzi. Zatem przy budowaniu osobowości marki korzystamy z tych samych badań co przy klasyfikowaniu osobowości ludzi. Przykładowo Carl Gustav Jung (szwajcarski psychiatra, twórca psychologii głębi – przyp. red.) dzielił ludzi między innymi na introwertyków i ekstrawertyków. Kiedy komunikujemy markę, powinniśmy uwzględniać, do jakiego typu ludzi będzie trafiała.

Czy to znaczy, że przekaz marki introwertycznej trafi bardziej do introwertyków niż do ekstrawertyków?

Tak, ale przekaz do introwertyków nie oznacza introwertycznego komunikatu. Bardziej chodzi o dopasowanie się do ich potrzeb. Introwertycy poszukują w życiu kontroli – mają niższą tolerancję na bodźce zewnętrzne i kontrola oznacza dla nich poczucie komfortu. Jeśli marka obiecuje konsumentowi coś, co pomoże mu kontrolować jego otoczenie, adresuje swój przekaz do introwertyków. Czy sama marka musi być introwertyczna? Niekoniecznie.

Najlepszym przykładem marki skierowanej do introwertyków, która sama nie jest introwertyczna, jest… Harley‑Davidson, który swój przekaz kieruje do 40‑letniego, łysiejącego księgowego. On kupuje sobie motor po to, aby raz na jakiś czas przejechać się nim po okolicznych wioskach, wzbudzając emocje wśród konkretnych osób. Ale naprawdę przez większość czasu ten harley stoi w garażu, stanowiąc pewnego rodzaju symbol, obrazując idee życia z wiatrem we włosach… których na co dzień się nie realizuje.

Jak wynika z różnych źródeł około 95% decyzji zakupowych opiera się na uczuciach, a nie logice. Jak stworzyć emocjonalne przywiązanie się klienta do marki?

Mówić o emocjach, a nie o cechach produktu. Emocjonalne przywiązanie klienta do marki ma bardzo dużo wspólnego z nauką o tym, jak przywiązujemy się do innych ludzi. Przykładowo Robert Stenberg i jego trójkątna teoria miłości mówi o tym, że istnieją trzy podstawowe elementy, które definiują tworzenie bliskiej relacji. Pierwszy element to zaangażowanie, jako intencja spędzania czasu razem. To znaczy, że częstotliwość kontaktu jest doskonałym wskaźnikiem tego, czy pojawi się u nas uczucie, które z czasem może przerodzić się w coś głębszego. Statystyki udowadniają, że aby uwieść milionera albo milionerkę, należałoby się zatrudnić u nich w firmie. W tym momencie mamy bowiem pretekst do tego, żeby przebywać regularnie w ich naturalnym środowisku, aby potem dodać do tego pozostałe komponenty.

Drugi element, o którym mówi Stenberg, to pasja. Pasja to hormony, feromony, zwierzęcy magnetyzm, fizyczny pociąg, seks – generalnie wszystkie te rzeczy, które są emocjonalne i które wywołują tak zwany efekt wow. Chodzi o to, że nasz przekaz nie musi być na temat produktu. Wystarczy, że klient zidentyfikuje się z tym, co mu pokazujemy.

Trzeci element to intymność. Z brandingowego punktu widzenia chodzi o puszczenie oka do użytkownika, o pokrewieństwo myśli, o dokańczanie swoich zdań, o śmianie się z tych samych dowcipów. Intymność pomiędzy marką a konsumentem pojawia się, kiedy marka mówi do niego: „Ty wiesz o co chodzi 😉”, a konsument odpowiada: „Wiem 😉”. Dawno temu w telewizji emitowano reklamę, gdzie mężczyzna, trzymając piwo, mówił: „To jest piwo 😉 bezalkoholowe” i faktycznie podczas wymawiania tych słów puszczał oczko do widzów. Wszyscy wiedzieli, że reklamowane piwo ma w sobie tzw. procenty, ale nie można było zabronić emisji tego przekazu promocyjnego, ponieważ na poziomie werbalnym przekaz był taki, że jest ono bez alkoholu.

Te trzy elementy tworzą emocjonalne przywiązanie klienta do marki.

Produkty stają się częścią popkultury, wizerunek – stylem życia, a to, co prezentuje dana marka – fundamentem zaangażowania odbiorcy. Gdy po raz pierwszy usłyszałam o art brandingu, nie znając jego definicji, moim pierwszym skojarzeniem był Salvador Dali i Chupa Chups – czyli brand ponadczasowy. Zastanawiam się jednak, czy sztuka może pomóc markom w tworzeniu osobowości marki w nowej rzeczywistości?

Wydaje mi się, że art branding w budowaniu marki ma swoje miejsce mniej więcej tam, gdzie storytelling. Kiedy mój produkt nie ma zbyt dużej konkurencji na rynku, dzięki czemu mogę go wyróżnić za pomocą klasycznego marketing miksu (produkt, cena, dystrybucja, promocja – przyp. red.) – nie potrzebuję korzystać z pozostałych narzędzi marketingowych. Jednak w momencie gdy wchodzę na rynek z przykładowo kolejnym „zwykłym” jogurtem – to wszelkie niestandardowe formy promowania się naprawdę robią świetną robotę. Z jednej strony to może być wspomniany storytelling, który promuje markę za pomocą jakiegoś unikalnego opowiadania. Z drugiej strony mamy art branding, gdzie człon „art” jest czystym storytellingiem – chodzi tu bardziej o historię o zaprezentowanej sztuce niż fizyczny obiekt. Badał to Paul Bloom. Mówił, że kiedy słyszymy ciekawą historię o danym obiekcie, to zaczynamy go bardziej cenić. Analogicznie w taki sam sposób będziemy postrzegać markę, gdy dowiemy się o niej nieco więcej.

Budowanie marki przez asocjację ze sztuką to nic nowego. To stary dobry mecenat. Polpharma opiera na tym swój marketing od lat. To oni sponsorowali film „Bogowie”, o prof. Relidze, swoim lekiem nasercowym Acard. Wyjątkowość tego mecenatu polegała na tym, że to nie była w żaden sposób nachalna promocja. W filmie nie było grama product placementu, jedynie plansza na początku produkcji, gdzie było napisane, że mecenasem filmu jest Acard. To samo zrobili z filmem „Sztuka kochania. Historia Michaliny Wisłockiej”, kiedy wprowadzali preparat na potencję bez recepty.

W ostatnim czasie bardzo popularnym hasłem jest autentyczność. Dziś każda firma, każda marka powinna być autentyczna – ale co to właściwie znaczy? Czy tę autentyczność możemy wpisać w strategię?

Możemy, choć muszę przyznać, że cała ta gadka o autentyczności otwiera mi nóż w kieszeni. Bo zadajmy sobie pytanie: jaki jest człowiek, którego uważamy za autentycznego? To ktoś, kto zachowuje się tak, jak się spodziewamy. Spodziewam się, że Magda Gessler będzie rzucała mięsem – dosłownie i w przenośni – w programie telewizyjnym. Siadam przed rzeczonym programem telewizyjnym, pojawia się Magda Gessler i rzuca mięsem – dosłownie i w przenośni. Jestem zadowolony. Myślę sobie: „Ale ta Magda Gessler jest autentyczna”. Tylko że w tym równaniu (autentyczność = to, czego się spodziewam) brakuje jednego ważnego elementu. Tego, jaka Magda Gessler jest naprawdę. Jaką ma osobowość? Jesteśmy leniwi i zwykle nie weryfikujemy tego, czego się spodziewamy, z żadnym zewnętrznym autorytetem (w tym przypadku kimś, kto zna Magdę Gessler prywatnie). To znaczy, że jeśli ona przychodzi do domu, siada sobie, mówi: „Boże kochany, jak ja musiałam się dzisiaj wysilać, rzucać tym mięsem, przeklinać, a tego strasznie nie lubię” – my tego nie widzimy, a w związku z tym nie uznajemy za autentyczne. Kiedy więc zadajemy sobie pytanie, czy autentyczność można zaprojektować, odpowiedź brzmi: oczywiście, że się da.

Autentyczność otwiera mi też nóż w kieszeni dlatego, że według mnie stanowi ona taki „skok na kasę” wszelkiego rodzaju doradców od wizerunków. To znaczy, że jeśli mam do czynienia z człowiekiem, który nic sobą nie reprezentuje, i powiem mu: „Stary, bądź autentyczny”, a on stwierdzi: „Świetnie, właśnie to robię” – to czy należy mi się te 500 złotych za doradztwo? W końcu każdy z nas jest autentyczny.

Skąd to wiemy? Wystarczy się rozejrzeć wokół. Świat jest pełen ludzi autentycznych, ale ludzi, który osiągnęli sukces, jest wśród nich jak na lekarstwo. Naszemu mózgowi jest bardzo ciężko zrozumieć logikę, która za tym stoi. Autentyczność nijak się ma do sukcesu marki. Zupełnie poważnie.

A czy tzw. marka własna pomaga w stworzeniu silnego brandu?

Do pewnego momentu silny personal branding wpływa na postrzeganie marki. Jednak zwróćmy uwagę na to, co stało się, gdy Steve Jobs, utożsamiany z Apple’em, odszedł z tego świata. Okazało się, że po śmierci Jobsa Apple stał się jeszcze bardziej wartościową marką. Tima Cooka kojarzymy głównie dlatego, że stoi obecnie na czele Apple’a – nie na odwrót.

W takim razie dlaczego personal branding jest wciąż tak istotny?

Jest istotny po części dlatego, że to my go fetyszyzujemy. To znaczy, że jeśli ja buduję firmę jednoosobową, bardzo ciężko jest mi pogodzić się z myślą, że ludzie kupują produkty z powodu tego, że są one świetne (albo – mówiąc brutalnie – produkty są przeciętne, ale im wystarczają i akurat się na nie napatoczyli), a nie dlatego, że ja jestem świetnym kolesiem. Mamy potężną tendencję do przeceniania własnego wkładu w cokolwiek, co nazywamy sukcesem.

Marka osobista daje pewną przewagę na początku rozwoju firmy, ponieważ ludziom dużo łatwiej nawiązywać relacje z człowiekiem niż z firmą. Problem zaczyna się w momencie, kiedy zaczynamy skalować naszą działalność, ponieważ nasi klienci oczekują takiej samej relacji np. z twórcą brandu, nawet gdy on już w tym procesie nie uczestniczy.

Współpracuję z klientami, których przeprowadzam właśnie przez ów proces skalowania marek, które zaczęły się właśnie od marki osobistej. Są to dietetycy, trenerzy osobiści, fryzjerzy czy fotografowie. Jeszcze jakiś czas temu ludzie kupowali usługi Ani czy Piotra. Z czasem okazało się, że Ania i Piotr nie są w stanie samodzielnie obsłużyć swoich klientów, więc zatrudnili pracowników. Jednak ze strony klientów zaczęły pojawiać się pytania: „Gdzie jest Ania?”, „Gdzie jest Piotr?” – bez nich to nie to samo. I to jest moment, kiedy marce ten personal branding zaczyna bardzo mocno przeszkadzać.

Skoro mowa o skalowaniu biznesu, zastanawia mnie, czy budowanie spójnej osobowości marki jest możliwe w kontekście ekspansji międzynarodowej, jeśli weźmiemy pod uwagę takie aspekty jak choćby różnice kulturowe?

Nie jest możliwe, ale właściwie to w niczym nie przeszkadza, dlatego że pojedyncza marka ma konkretną osobowość stworzoną dla konkretnego klienta. Jeśli klienci się ze sobą nie komunikują, można dla każdego tworzyć osobną markę z osobnymi cechami charakteru. I każdy będzie uważał „swoją wersję” za autentyczną.

Posłużmy się przykładem bollywoodzkich aktorów. W Indiach są niczym bogowie. Fani koczują pod ich domami, byleby znaleźć się w cieniu ich szaty. Ale gdy wyjeżdżają na wakacje, w miejsce, gdzie nikt ich nie kojarzy, ich sława się kończy. I tak jest z wieloma markami. Warto zdać sobie sprawę, że tak naprawdę jesteśmy otoczeni garstką bardzo znanych globalnych brandów.

Osobiście również buduję markę za granicą i jest ona na tyle różna od tej polskiej, że postanowiłem ją tworzyć pod innym imieniem i nazwiskiem. I nikomu to nie przeszkadza. Nie spotkałem się z opinią: „Pawle, nie jesteś autentyczny, bo za granicą nazywasz się inaczej”. Ludzie spoza Polski nie wiedzą, jak się nazywam tutaj i vice versa.

Przejdźmy zatem do świata wirtualnego. W jaki sposób prezentować siebie za pomocą kanałów społecznościowych, współcześnie? Czy trzeba tworzyć odrębne strategie na poszczególne platformy?

I tak, i nie. Za „nie” przemawia fakt, że na wszystkich platformach są ci sami ludzie, „ci sami” to znaczy zainteresowani tym samym. Jeśli ja zajmuję się budowaniem marki, to niezależnie od tego, czy zainteresuje się tym człowiek na Tik Toku, Instagramie, Facebooku czy LinkedIn, on jest nadal zainteresowany budowaniem marki i pod tym względem jest to ten sam człowiek. Z drugiej strony każda sieć społecznościowa ma swoje charakterystyki i formaty. Prezentowanie treści na LinkedIn w taki sposób, w jaki robi się to na Tik Toku, nie jest mile widziane. Przypomina to przyjście na elegancką kolację w stroju, w którym wybralibyśmy się na „piwkowanie” nad Wisłą. Niby ludzie ci sami, ale my wyglądamy słabo. Pod tym względem trzeba się dostosować, bo mój odbiór jako nadawcy komunikatu może być różny nie tylko z powodu tego, co mówię, ale również tego, gdzie mówię.

Na koniec pytanie z przymrużeniem oka. Dlaczego większość firm, również pańska, jest teraz żółta?

Po części to kwestia mody. Ale mody nie na kolor żółty, a czarny. Większość interfejsów aplikacji posiada teraz tzw. darkmode, czyli ciemny tryb. Okazuje się, że żółty jest jednym z najlepiej prezentujących się kolorów na czarnym tle. Więc jeśli chcesz się wybić na tym nieszczęsnym czarnym ekranie, to żółty po prostu „robi robotę”.

Czy twoi pracownicy odczuwają niechęć do korzystania z komputera, przeładowanie informacjami, rozdrażnienie technologią? Digital fatigue, czyli zmęczenie cyfrowe, jest coraz częstszym problemem, negatywnie wpływającym na wydajność pracowników, ich motywację, lojalność i zdrowie psychiczne. Na szczęście badania naukowe oraz eksperci oferują rozwiązania poprawiające dobrostan pracowników i pomagają zmniejszyć przeciążenie technologią.

Home office, flexi work, praca online, praca mobilna, czyli „wyjście” pracy z biura stało się powszechnym zjawiskiem. W ankiecie przeprowadzonej przez Flexjobs 65% pracowników zdalnych zadeklarowało chęć kontynuowania pracy z domu nawet po pandemii, a 58% powiedziało nawet, że będzie szukać nowej posady, jeśli będzie zmuszone do powrotu do biura. Największe atuty pracy z domu według respondentów to brak dojazdu (84%) i oszczędności (75%). Natomiast według artykułu opublikowanego przez serwis Statista Workers Want to Stay Put in Home Office argumentami przeciwko pracy zdalnej są przepracowanie/niemożność „wyłączenia się” (35%), rozpraszanie domowymi sprawami (28%) oraz problemy techniczne (28%).

Obecnie wiele ekspertyz wskazuje na popularność pracy hybrydowej, ale nie do końca jeszcze wiadomo, jakie proporcje czasu spędzanego w biurze i poza nim będą satysfakcjonujące i dla pracowników, i dla pracodawców. Według raportu McKinseya What employees are saying about the future of remote work, w Europie 24% pracowników w ogóle nie chce pracować z domu, ale za to 21% chce pracować trzy dni w tygodniu w domu. Natomiast w USA aż 30% zatrudnionych wybiera wyłącznie home office. Jak widać, preferencje są bardzo różne.

W najbliższych latach wyłoni się zapewne nowy standard pracy hybrydowej, uzależniony z jednej strony od zadowolenia menedżerów z odpowiednio wysokiej wydajności pracowników zdalnych, a z drugiej strony od satysfakcji pracowników z trybu pracy zdalnej oraz od… poziomu ich zmęczenia cyfrowego.

Zmęczenie cyfrowe

Praca zdalna spowodowała nasilenie zmęczenia cyfrowego (digital fatigue), które objawia się: niechęcią do korzystania z komputera, przeładowaniem informacjami, rozdrażnieniem technologią. Długofalowe skutki przeciążenia cyfrowego nie są jednoznaczne, bo nigdy wcześniej technologia nie była tak wszechobecna w życiu zarówno zawodowym, jak i osobistym.

Choć dziś w pracy zdalnej oczywistością jest nieustające używanie narzędzi cyfrowych, to wiele firm nie wypracowało związanych z tym żadnych standardów. Do niedawna pracodawca musiał zadbać głównie o to, aby pracownik nie uciął sobie ręki na hali produkcyjnej lub nie wdychał toksycznych substancji. W biurach dbano o ergonomiczne krzesła i instrukcję obsługi kserokopiarki. Dlatego też normy BHP dotyczą głównie zagrożeń biologicznych, chemicznych i fizycznych. O zagrożeniach dla zdrowia ze strony technologii cyfrowych nie mówi się w tych normach nich zbyt wiele.

Tymczasem w erze cyfrowej transformacji największymi wyzwaniami są te dotyczące dobrostanu pracownika i zadbanie o jego zdrowie psychiczne. Pojawiły się bowiem nowe zagrożenia, głównie dla zdrowia psychicznego, takie jak przeciążenie psychiczne, intensywność pracy, niedopasowanie umiejętności i wymagań do kompetencji, naruszenia prywatności, ograniczenie kontaktu między ludźmi. W wyniku cyfryzacji pracownicy mogą doświadczać rosnącego napięcia między światem wirtualnym a światem rzeczywistym.

Europejska Agencja Bezpieczeństwa i Zdrowia w Pracy zaleca więc opracowanie nowych zasad. Takich, które uregulują kwestię organizacji pracy zdalnej, pozwolą zachować zdrowy balans między życiem zawodowym i osobistym oraz zagwarantują wręcz możliwość wyłączenia się z sieci. Presja, aby być online 24/7 w „zawsze włączonym” świecie pracy może negatywnie wpłynąć na samopoczucie pracowników i pogłębić poziom wypalenia zawodowego.

Wypalenie zawodowe

Wypalenie zawodowe, które obniża wydajność, motywację oraz lojalność pracowników, stało się tak powszechnym zjawiskiem, że już w 2019 roku Światowa Organizacja Zdrowia wprowadziła je do Międzynarodowej Klasyfikacji Chorób (ICD‑11).

Zastosowanie pracy zdalnej na masową skalę nasiliło problem. Do typowych objawów wyczerpania emocjonalnego, fizycznego i psychicznego spowodowanego nadmiernym i długotrwałym stresem w pracy doszedł lęk o zdrowie, finanse i zatrudnienie, a także wydłużone godziny pracy i zatarcie granic pomiędzy aktywnością zawodową a życiem prywatnym pracowników zdalnych.

Z ankiety przeprowadzonej przez Mental Health America i FlexJobs w lipcu 2020 roku wynika, że 75% pracowników odczuwa wypalenie ze względu na:

• COVID‑19;

• finanse osobiste;

• bieżące wydarzenia;

• troskę o zdrowie rodziny;

• gospodarkę;

• obowiązki zawodowe.

Technologia pozwala wielu firmom obniżać koszty poprzez przejście na pracę zdalną, jednak powszechnie stosowane rozwiązania technologiczne, takie jak wideokonferencje, wręcz całodobowa dyspozycyjność czy brak rozgraniczenia pomiędzy pracą a życiem osobistym, mogą prowadzić do negatywnych skutków psychicznych.

Przygotowany przez Microsoft raport 2021 Work Trend Index wykazał zwiększony poziom cyfrowego zmęczenia z powodu znaczącego wzrostu czasu spędzanego przed ekranem w czasie wideokonferencji, odpisywania na maile i pracy po godzinach. Z raportu tego wyraźnie wynika, że:

• czas spędzony na spotkaniach Microsoft Teams wzrósł 2,5‑krotnie;

• przeciętne spotkanie jest o 10 minut dłuższe (czas jego trwania wzrósł z 35 minut do 45 minut);

• przeciętny użytkownik Teamsa wysyła 45% więcej wiadomości na czacie tygodniowo;

• 42% więcej wiadomości na czacie wysyła się po godzinach pracy;

• liczba wiadomości e‑mail wzrosła o 40,6 miliarda;

• liczba osób pracujących nad współdzielonymi dokumentami wzrosła o 66%;

• 62% rozmów i spotkań jest niezaplanowanych lub odbywa się ad hoc.

W efekcie dochodzi do cyfrowego zmęczenia, a to przekłada się na ogromne koszty ludzkie. Połowa z badanych przez Microsoft pracowników (54%) czuje się przepracowana, 39% odczuwa wyczerpanie, a w rezultacie aż 20% respondentów uważa, że ich pracodawca nie dba o równowagę między życiem zawodowym a prywatnym zatrudnionych. Sygnały z rynku pracy są niepokojące, pokazują, że narastającemu problemowi wypalenia zawodowego towarzyszy także zmęczenie cyfrowe. Pozostawienie tych problemów bez reakcji menedżerów grozi spadkiem zaangażowania i wydajności oraz utratą pracowników.

Dowiedz się, jak uporać się z trudnymi emocjami towarzyszącymi pracy zdalnej i bez stresu łączyć obowiązki zawodowe z życiem prywatnym.

Magda, Human Resources Director w międzynarodowej korporacji kosmetycznej, boleśnie odczuła efekty pandemii koronawirusa. I to pomimo tego, że wraz z rodziną uniknęła infekcji. Jej firma błyskawicznie przeszła na pracę hybrydową, ale to spowodowało, że kierowany przez nią dział został obciążony wieloma nowymi obowiązkami. Oczywiście, pion personalny, jako jednostka nieprodukcyjna, przeszedł w tryb pracy zdalnej. Natomiast konieczność zapewnienia środków ochrony pracownikom produkcyjnym wymagała, przynajmniej w pierwszym okresie pandemii, okazjonalnych wizyt Magdy w fabryce na warszawskim Tarchominie.

Obok nowych obowiązków pojawiły się też plusy. Nie musiała co rano stać w korkach do warszawskiego „Mordoru”- jednego z warszawskich zagłębi biurowych. Zaoszczędzony w ten sposób czas Magda próbowała przeznaczyć na nowe obowiązki związane z zarządzaniem kryzysowym. Życie szybko zweryfikowało jej możliwości, gdyż naukę w szkołach również przestawiono na tryb zdalny, a to oznaczało, że w domu pozostały również jej dzieciaki – ośmioletni Rafał i starsza o cztery lata Marysia. Mąż, jako inżynier odpowiedzialny za kontrolę jakości, musiał nadal pracować na linii produkcyjnej, a ponieważ oboje pochodzili z Dolnego Śląska, nie mogła liczyć na wsparcie rodziców ani teściów. Pozostało jej więc samodzielnie stawić czoła pracy w domu i opiece nad dziećmi.

Pierwsze dni jeszcze nie były takie złe i Magdzie jakoś udawało się godzić obowiązki służbowe i domowe. Ale z dnia na dzień było trudniej, gdyż wyzwania zawodowe coraz silniej kolidowały z potrzebami dzieci. Nagłe „pożary” w pracy powodowały coraz silniejsze napięcia, a kobieta czuła, że wszystko jest na jej głowie. Ciężar odpowiedzialności stawał się coraz trudniejszy do udźwignięcia, więc swoją frustrację zaczęła przelewać na męża, który coraz później wracał z pracy i w ogóle nie wspierał jej w opiece nad dziećmi.

Jak się okazało, jej podwładne odczuwały podobny poziom frustracji. Magda mieszkała w domku pod Warszawą, miała więc znacznie lepsze warunki niż większość kobiet z jej działu, które w blokach były skazane na pobyt w czterech ścianach. Ona mogła przynajmniej wyjść na taras w czasie licznych telekonferencji. Ale nawet to nie uratowało jej przed złością, rozdrażnieniem i irytacją oraz przed nasilającym się konfliktem z mężem. Z przerażeniem zdała sobie sprawę, że jest w pułapce, ponieważ dwie najważniejsze sfery jej życia, czyli dzieci i wymarzona praca, stały się nagle źródłem nieznanego jej wcześniej stresu.

Nie mniejsze emocje po wybuchu pandemii towarzyszyły Romanowi, założycielowi start‑upu działającego w sektorze fintech. Tuż przed ogłoszeniem lockdownu finalizował projekt w jednym z największych krajowych banków, który zdecydował się kupić jego aplikację pozwalającą na nowatorski sposób autoryzacji transakcji mobilnych. Na ostatniej prostej nagle wstrzymano prace, a termin wprowadzenia nowej technologii na rynek stał się wielką niewiadomą. Na szczęście finalizacja projektu leżała też w interesie banku, więc po miesięcznej przerwie prace wznowiono w trybie zdalnym. Ponieważ tryb sprintów i testów wymagał czasem fizycznych spotkań zespołów roboczych, bank zażądał od podwykonawcy pełnego reżimu sanitarnego. Roman przeniósł biuro do domu i to samo zalecił pracownikom, nakazując im tryb postępowania zbliżony do kwarantanny. Oznaczało to zakaz opuszczania domu, przyjmowania gości i zakupy tylko w trybie online.

I w tym momencie młody przedsiębiorca z pełną siłą poczuł, że ma żonę i dwójkę kilkuletnich dzieci. Przez ostatnie miesiące mógł im poświęcać czas jedynie wieczorami i w niektóre weekendy, gdyż całkowicie pochłaniała go praca. Żona to rozumiała, mając świadomość, że start‑upy wymagają w początkowym okresie pełnego zaangażowania, by z czasem korzystać z efektów tej ciężkiej pracy. Ale teraz oboje znaleźli się w zupełnie nowej sytuacji. Po kilku tygodniach koegzystowania pod jednym dachem atmosfera stała się nie do zniesienia. Kobieta, starając się być wspierającą i empatyczną mamą oraz podporą dla męża, czuła, że obecna sytuacja ją przerasta – co wieczór wybuchała, potem wybuchy zaczynały się pojawiać w ciągu dnia w postaci płaczu lub krzyku. Równocześnie dzieci wciąż dokazywały, więc mężczyzna co chwilę wychodził ze swojego gabinetu, prosząc o ciszę. Ale ciszy w atmosferze takiego napięcia nie dało się utrzymać. W końcu zaczął podnosić głos na żonę, która w emocjach odpłacała mu tym samym. Poziom napięcia rodziców udzielał się również dzieciom.

Co łączy te dwie sytuacje? Magda i Roman (których imiona na potrzeby tego artykułu są zmienione), nie mogąc samodzielnie uporać się z emocjami i napięciem, zgłosili się do mnie po poradę. Oczekiwali, że pomogę im na nowo porozumieć się i naszkicuję plan działania, który pozwoli im przetrwać w tych trudnych sytuacjach.

Obszary stresu

Problemy Magdy i Romana okazały się typowymi przypadkami, w których to, co można zobaczyć na pierwszy rzut oka, okazało się jedynie wierzchołkiem góry lodowej. Prawdziwe trudności w takich sytuacjach ukrywają się pod spodem, w warstwie funkcjonowania emocjonalnego i społecznego. Dopiero wtedy, kiedy zajrzymy pod powierzchnię zachowania, dostrzeżemy, co jest prawdziwą trudnością, i możemy szukać odpowiednich strategii na poradzenie sobie z sytuacją. Innymi słowy, kiedy klient zgłasza się do mnie na konsultację online i opowiada o trudnościach w relacjach, w komunikacji, które dotyczą nie tylko sfery prywatnej, ale przenoszą się również do sfery zawodowej i wpływają np. na prowadzenie biznesu, to jest duże prawdopodobieństwo, że poziom jego umiejętności i, co ważne, zasobów nie jest wystarczający. Cała energia zostaje poświęcona na gaszenie pożarów i dlatego brakuje jej na wszystkie inne istotne obszary życia.

Myślimy o liderach jak o kapitanach, którzy przeprowadzą nas przez wzburzone morze na suchy ląd. Tymczasem dobre przywództwo w tak niepewnych i złożonych czasach wygląda inaczej. Gdy nikt nie zna właściwych odpowiedzi, liderzy nie muszą samodzielnie szukać rozwiązań. Muszą za to budować bezpieczne środowisko pracy.

Joanna Koprowska: Czy możemy powiedzieć, że bezpieczeństwo psychiczne w miejscu pracy zaczyna się od lidera?

Amy C. Edmondson: I tak, i nie. Osoby pełniące formalne funkcje przywódcze mają większy wpływ na bezpieczeństwo psychiczne w zespole niż osoby, które ich nie pełnią. Jednak każdy może wpłynąć na ten stan, okazując ciekawość, zadając dobre pytania, dzieląc się własnymi pomysłami i wyrażając swoje zainteresowanie innymi. Bezpieczeństwo psychiczne wyłania się z grupy, a potem staje się jej własnością, ważnym zasobem. Ale w kryzysowych momentach to na liderach spoczywa większa odpowiedzialność za ten aspekt współpracy. Liderzy odgrywają wielką rolę, szczególnie gdy ich zachowania są negatywne. Kiedy są toksyczni, lekceważą innych, zachowują się w niegrzeczny, ordynarny sposób, szybko zabijają bezpieczeństwo psychiczne.

Mogę zatem powiedzieć, że bezpieczeństwo psychiczne jest po prostu grą zespołową?

Bezpieczeństwo psychiczne jest niezbędnym składnikiem pracy zespołowej, ale praca zespołowa to coś innego. W bezpiecznym psychicznie środowisku ludzie wiedzą, że mogą ponieść porażkę, że mogą otrzymać informację zwrotną mówiącą o tym, że efekty ich pracy nie spełniają oczekiwań czy też że mogą stracić pracę w wyniku zmian zachodzących w branży lub nawet ze względu na brak kompetencji. Ale na poziomie interpersonalnym nikogo z tych powodów nie blokuje strach.

Proszę zwrócić uwagę na to, że praca zespołowa prawie zawsze wiąże się z wypowiadaniem na głos szalonych pomysłów, wyrażaniem zaniepokojenia na temat planu działania czy podejmowaniem nowych wspólnych inicjatyw. Wszystkie te rzeczy są ryzykowne, ponieważ zawsze można się w czymś pomylić albo doprowadzić do nieporozumienia. Abyśmy mówili o pracy zespołowej, ludzie muszą te rzeczy robić. Aby to się stało, nie może paraliżować ich strach, muszą czuć się bezpiecznie.

Czy w świecie VUCA (akronim od angielskich słów oznaczających zmienność, niepewność, złożoność i niejednoznaczność) liderzy są w stanie zbudować kulturę bezpieczeństwa w swoich firmach? Czy to nie jest zadanie skazane na porażkę?

Cóż, moim zdaniem to nadal jedno z ich podstawowych zadań. Dla wszystkich musi być bardzo jasne, że żyjemy w świecie VUCA, w którym głos każdego może mieć kluczowe znaczenie. To dobry moment dla liderów, by jasno przyznać przed sobą i innymi, że oni sami nie znają wszystkich odpowiedzi. Kiedy liderzy mają świadomość, że nie są w stanie znać wszystkich odpowiedzi i dzielą się tym spostrzeżeniem z pracownikami, stwarzają swoim ludziom możliwość wspólnego szukania rozwiązań.

W książce Firma bez strachu (MT Biznes, 2021) pisze pani o potędze pokory i o tym, że współcześni liderzy powinni się nią wykazywać. Kim tak właściwie jest pokorny lider?

Na początku chciałabym przede wszystkim zaznaczyć, byśmy nie mylili pokory z fałszywą skromnością, która polega na zachowywaniu się tak, jakbyś nie był w czymś dobry, mimo że obiektywnie jesteś. Jeśli jesteś świetnym artystą, utalentowanym pisarzem czy wybitnym matematykiem, a gdy ktoś zgłasza się do ciebie z ciekawą propozycją, mówisz, że nie możesz tego zrobić, bo się nie nadajesz, zachowujesz się głupio i nieautentycznie. Wiara we własne umiejętności i wiedzę jest znacznie lepsza od fałszywej skromności. Jest tylko jeden warunek – ta wiara musi być uzasadniona.

Pokora to nie skromność. Warto zauważyć, że pełne pokory nastawienie w zetknięciu ze złożonym, zmiennym, niepewnym otoczeniem, w którym obecnie pracujemy, jest po prostu realistyczne. Dlatego używam terminu „pokora sytuacyjna”, bo konieczność bycia pokornym wynika z sytuacji, w jakiej się znajdujemy. Pokorny lider jest wobec siebie i zespołu szczery w kwestii tego, co wie, a czego nie. Nie udaje, że zna wszystkie odpowiedzi. Nie udaje, że ma szklaną kulę. Nie jest doskonały.

W Polsce mamy przysłowie „Pokorne cielę dwie matki ssie”, które oznacza, że w życiu bardziej popłaca pokora i uległość niż śmiałość i niezależne wypowiadanie własnych sądów. Wielu osobom pokora kojarzy się z nieskutecznością, brakiem pewności siebie, brakiem samodzielności. Z kolei od liderów oczekujemy zdecydowania, konkretnych decyzji i skuteczności. Jak mogą przy tym być jeszcze pokorni?

Nie trzeba używać słowa pokora. Wystarczy, że liderzy staną się realistami i realistycznie podejdą do tego, co tu i teraz. Zachowają energię do odkrywania wraz z zespołem różnych możliwości i pasję do ich eksplorowania. Dzisiaj menedżerowie nie mogą się wykazywać arogancją i brakiem zainteresowania pomysłami innych.

Anne Mulcahy, prezes zarządu i dyrektor generalna firmy Xerox, przeprowadziła ją przez udaną transformację i uratowała od bankructwa w latach dwutysięcznych. Wiele osób w firmie zna ją jako „mistrzynię niewiedzy”, ponieważ zamiast wygłaszać niesprawdzone opinie, często na pytania odpowiada „nie wiem”. Podczas prelekcji na studiach z zarządzania dla zaawansowanych w Harvard Business School Mulcahy stwierdziła, że gotowość do mówienia o słabościach i przyznawania się do niedoskonałości okazała się jej wielkim atutem. „Ludzie, zamiast tracić wiarę w ciebie, w gruncie rzeczy ją zyskują, kiedy przyznajesz, że czegoś nie wiesz” – powiedziała. Swoją postawą Mulcahy stworzyła w firmie Xerox przestrzeń dla innych do wyjścia z szeregu, podzielenia się fachową wiedzą czy angażowania się w procesy zmian w przedsiębiorstwie.

Pisze pani, że ludzie potrzebują poczucia bezpieczeństwa, by dzielili się pomysłami, zadawali pytania, eliminowali błędy. Ale zwłaszcza dziś, gdy jedno wydarzenie, takie jak kryzys zdrowotny, medialny czy polityczny, może w mgnieniu oka zmienić zasady gry, trudno zapewnić innym bezpieczeństwo.

Istnieje różnica między bezpiecznym światem a bezpiecznym miejscem pracy. Pomyślmy o tym, jak niebezpieczny jest dzisiaj świat, zwłaszcza w centrach medycznych, i jak ważne w tym okresie jest to, aby mieć wokół grupę wspierających, zaufanych ludzi, z którymi możemy otwarcie rozmawiać i współpracować, aby stawić czoła nadchodzącym wyzwaniom.

Gdy świat wokół nas jest pełen niebezpieczeństw, a my nawet w swoim zespole nie czujemy się bezpiecznie, mamy podwójny problem. Jak w takich warunkach współpracować? Jak się dogadywać? Jak wprowadzać innowacje? Jak wymyślać rzeczy, które mogą zadziałać? Jak testować te rzeczy?

Przy okazji chcę dokonać rozróżnienia między popełnianiem błędów a odnoszeniem porażek. Błędy są wtedy, gdy istnieje właściwa droga do celu, ale robimy coś źle. Czasami z powodu zmęczenia, czasami jesteśmy źle zorganizowani, nie przestrzegamy procedur albo nie mamy odpowiedniego przygotowania. Jeśli wyciągniemy wnioski, naprawimy to, co szwankowało, szybko się nauczymy, jak zrealizować nasz cel.

Z kolei porażki występują przy eksperymentowaniu. Próbowanie nowych rzeczy nie zawsze się udaje – czasem kończy się sukcesem, czasem porażką. Gdy eksperyment się nie udaje, mamy do czynienia z czymś, co nazywam inteligentną porażką. Jest nieprzyjemna, ale musimy ją uznać za dobrą ze względu na wartość, jaka z niej płynie. Nikt nie mógł z góry wiedzieć, że hipoteza jest błędna i eksperyment się nie powiedzie. Dzięki temu, że to sprawdzimy, kadrujemy naszą pracę i zmniejszamy niewiadome. Uwalniamy ludzi do wykonywania innych zadań, bo wiemy, że jeden z poprzednich kierunków nie jest właściwy.

Jakie kompetencje powinni dzisiaj rozwijać liderzy, aby pomóc swoim pracownikom lepiej rozumieć złożony świat i zadbać o ich spokój?

Lista tych umiejętności jest długa, ale zasadniczo wpadają one do dwóch wiader. Jedno to umiejętności interpersonalne, a drugie to umiejętności zarządzania.

Zacznę od umiejętności związanych z zarządzaniem, które polegają na wycofaniu się, zdystansowaniu wobec rzeczywistości i zobaczeniu szerszego obrazu. Lider wyznacza nowe kierunki rozwoju. To on musi powiedzieć: spróbujmy rozszerzyć działalność na nowy rynek, więc dowiedzmy się najszybciej jak to możliwe, jak to zrobić, i przejdźmy do działania. To on mówi pracownikom, co mają robić, czego się uczyć, opracowuje ogólny plan i zaprasza ludzi do pracy w zespołach. Nadaje tej pracy ramy, dyscyplinuje pracowników, decyduje o tym, jakie próby podjąć, w jakim kierunku zmierzać. Na tym polegają umiejętności dobrego zarządzania.

Umiejętności interpersonalne i samoświadomość lidera wiążą się z inteligencją emocjonalną. Polegają na dociekaniu, zadawaniu dobrych pytań i słuchaniu. Pomagają liderom lepiej zrozumieć, co ludzie wnoszą do zespołu i z czym muszą się mierzyć.

Dziesięć lat temu Andres Sougarret, włoski inżynier, kierował akcją ratowniczą w chilijskiej kopalni miedzi i złota San José. Był znany jako świetny fachowiec, ale i niezwykle dobry słuchacz. Swoją postawą otwartości zawsze pokazywał ludziom, że nawet najbardziej szalone pomysły są u niego mile widziane. Jeden taki szalony pomysł umożliwił ratunek 33 górników. Świadomość wpływu, jaki możesz wywierać w swojej roli przywódczej na otoczenie, jest istotna. Z pewnością trzeba się uczyć, jak ten wpływ wykorzystywać.

Liderzy potrzebują dzisiaj tej rzadko występującej kombinacji umiejętności interpersonalnych i umiejętności zarządzania.

W jaki sposób przyznanie się do tego, że czegoś się nie wie, poprawia poziom bezpieczeństwa w zespole? Zazwyczaj ludzie chcą wiedzieć, co ich czeka, co czeka ich firmę, czego mają się spodziewać. Intuicyjnie wydaje się, że ta wiedza jest źródłem bezpieczeństwa.

Dziś żaden pojedynczy człowiek nie dysponuje całą wiedzą ani umiejętnościami potrzebnymi do wykonania pracy dla klientów. Dlatego ważniejsze niż kiedykolwiek stało się to, aby pracownicy zabierali głos w sprawach dotyczących firmy i jej otoczenia oraz wspólnie budowali jej wzrost. Niestety, nie będą tego czynić, jeśli sparaliżuje ich strach.

Jako słuchaczka pierwszego roku studiów doktoranckich w trakcie precyzowania zainteresowań badawczych do mojej rozprawy doktorskiej miałam szczęście trafić do dużego zespołu zajmującego się zagadnieniem błędów medycznych w kilku szpitalach. Był to znakomity sposób na zdobycie doświadczenia badawczego oraz na ukształtowanie moich zainteresowań dotyczących tego, jak organizacje mogą się uczyć i odnosić sukcesy w coraz bardziej wymagającym, szybko zmieniającym się otoczeniu. Od dawna interesował mnie temat uczenia się na błędach w dążeniu do doskonałości. Moja rola w zespole polegała na badaniu wpływu pracy zespołowej na liczbę błędów medycznych. W skład zespołu wchodziło liczne grono ekspertów, między innymi lekarze, którzy potrafili ocenić, czy doszło do błędu człowieka, oraz specjalnie wyszkolone pielęgniarki, które przeglądały dokumentację medyczną i przeprowadzały rozmowy z pracownikami oddziałów dwóch szpitali, aby uzyskać informacje o liczbie błędów medycznych w każdym z tych zespołów. Nasi eksperci pozyskiwali więc dane, które miały ostatecznie stanowić zmienne zależne w moim badaniu – współczynniki błędów popełnianych przez poszczególne zespoły.

Przeszkolone pielęgniarki gromadziły dane na temat błędów przez okres sześciu miesięcy. W pierwszym miesiącu zajmowałam się rozprowadzaniem zwalidowanego kwestionariusza o nazwie Ankieta diagnostyczna zespołu wśród wszystkich osób pracujących na oddziałach objętych badaniem – lekarzy, pielęgniarek, pracowników administracyjnych – nieco modyfikując język ankiety, aby mieć pewność, że zawarte w niej stwierdzenia będą zrozumiałe dla poszczególnych pracowników szpitala, oraz dodając kilka nowych stwierdzeń, aby ocenić poglądy uczestników na popełnianie błędów. Spędzałam także czas na oddziale, obserwując każdy z zespołów przy pracy.

Kiedy rozpoczynałam badanie, postawiłam mało zaskakującą hipotezę, że najbardziej efektywne zespoły popełniają najmniej błędów. Oczywiście musiałam poczekać sześć miesięcy na pełne dane dotyczące zmiennej zależnej (liczby błędów). I właśnie wtedy sprawy przybrały nieoczekiwany obrót. Najpierw dobra wiadomość (przynajmniej z perspektywy badawczej). Liczby błędów w poszczególnych zespołach znacząco się różniły; istniała dziesięciokrotna różnica w liczbie błędów ludzkich w przeliczeniu na tysiąc osobodni hospitalizacji (standardowy wskaźnik) między najlepszym a najgorszym oddziałem, co szczerze uważałam za istotną różnicę w jakości pracy. Na przykład na jednym oddziale podanie nieprawidłowej dawki leków zgłaszano co trzy tygodnie, a na innym co drugi dzień. Duże różnice występowały również w danych z kwestionariusza dotyczącego pracy zespołowej. Więzi w niektórych zespołach były znacznie mocniejsze – ich członkowie wskazywali na większy wzajemny szacunek, lepsze współdziałanie, większą pewność co do możliwości uzyskiwania znakomitych rezultatów, większą satysfakcję – niż w innych.

Kiedy wszystkie dane na temat błędów oraz te pochodzące z kwestionariuszy zostały opracowane, początkowo byłam podekscytowana. Przeprowadzając analizę statystyczną, natychmiast zobaczyłam statystycznie istotną korelację między niezależnie gromadzonymi danymi na temat liczby błędów a pomiarem efektywności zespołowej z mojego kwestionariusza. Lecz wtedy przyjrzałam się im bliżej i zauważyłam, że coś się nie zgadza. Kierunek korelacji był dokładnie przeciwny do tego, który przewidywałam. Okazało się, że lepsze zespoły popełniały więcej – a nie mniej – błędów niż te słabsze. Co gorsza, korelacja ta była statystycznie istotna. Przez chwilę zastanawiałam się, jak przekażę promotorowi złe wieści.

To był pewien problem.

Nie, właściwie to była zagadka.

Czy lepsze zespoły rzeczywiście popełniały więcej błędów? Myślałam o potrzebie komunikacji między lekarzami i pielęgniarkami mającej zapewniać bezpieczną, wolną od błędów opiekę medyczną. O konieczności zwracania się o pomoc, sprawdzania wzajemnie swojej pracy, by się upewnić, że w tym złożonym i specyficznym środowisku pacjenci będą objęci najlepszą opieką. Wiedziałam, że doskonała opieka wymagała efektywnej współpracy zespołu medycznego. Nie mogłam zrozumieć, dlaczego dobra praca zespołowa miałaby prowadzić do większej liczby błędów. Zastanawiałam się przez chwilę, czy lepsze zespoły z czasem stają się zbyt pewne siebie i stąd w efekcie bierze się ich niedbałość. To mogłoby wyjaśniać moje wprawiające w konsternację wyniki. Ale dlaczego jeszcze lepsze zespoły miałyby popełniać więcej błędów?

I wtedy przyszła chwila olśnienia. A co, jeśli w lepszych zespołach panował klimat otwartości, który ułatwiał zgłaszanie i omawianie błędów? Nagle przyszło mi do głowy, że dobre zespoły wcale nie popełniają więcej błędów; one zgłaszają ich więcej. Lecz wniosek to jedno, a udowodnienie jego prawdziwości to coś zupełnie innego. Postanowiłam zatrudnić asystenta badawczego, który miał dokładnie przyjrzeć się tym zespołom medycznym, bez żadnych założeń. Nie wiedział, na których oddziałach popełniono więcej błędów, a które wypadły lepiej w kwestionariuszu oceniającym jakość współpracy. Nie znał nawet mojej hipotezy. Posługując się terminologią badawczą, był „ślepy” zarówno na hipotezę, jak i wcześniej zgormadzone dane.

Oto czego się dowiedział. W toku cichej obserwacji oraz wywiadów z pytaniami otwartymi na temat wszystkich aspektów środowiska pracy odkrył, że zespoły te znacznie się różniły pod względem tego, czy ludzie czuli, że mogą rozmawiać o błędach.

Liderzy, którzy chcą rozwijać przedsiębiorstwa, oczekują od pracowników ponadprzeciętnego zaangażowania. Jednak nadmierne obciążenie ludzi pracą może przysporzyć firmie więcej problemów niż korzyści. Dowiedz się, na czym polega pułapka przyspieszenia i oceń, czy nie przyczyniasz się do wypalenia swojej organizacji.

Po zapaści wywołanej pandemią COVID‑19 zespoły z energią rzuciły się w wir pracy – jedne, żeby odrobić poniesione przez firmę straty, drugie, by jeszcze mocniej skorzystać z cyfrowego ożywienia. Niestety, w tym dążeniu do wzrostu zarządy biorą czasem na siebie i swoich ludzi więcej, niż są w stanie udźwignąć. Tworzą nową codzienność, w której standardem stają się nieustannie rosnąca liczba zadań i ekspresowe tempo ich realizacji. Wprowadzają nowe metody zarządzania i systemy organizacyjne, a przede wszystkim co rusz wyznaczają ambitniejsze cele, nadmiernie obciążając przepracowane zespoły. A te, przypomnijmy, mogą być już wyczerpane. Jeszcze nie tak dawno musiały się zbierać po nierzadkich zwolnieniach, radzić sobie z falą demotywacji i oswoić trudne emocje wywołane obawami o przyszłość. Ludzie dawali z siebie wszystko w nadziei na dojrzenie światełka w tunelu. Sęk w tym, że gdy przyspieszenie zaczyna przynosić dobre rezultaty, nazbyt często liderzy firm próbują uczynić z tego szaleńczego tempa nową normę. W efekcie to, co było wyjątkową eksplozją produktywności, przeradza się w stan chronicznego przeciążenia, który skutkuje fatalnymi następstwami. Nie dość, że nieustanna presja i pośpiech odbierają pracownikom motywację do pracy, to na dodatek firma zaczyna podążać w zbyt wielu kierunkach naraz. Może to dezorientować nie tylko zespoły, ale i klientów, zagrażając pozycji marki.

Liderzy oczywiście dostrzegają ten problem. Niestety, praktyka pokazuje, że spora część z nich próbuje mu zaradzić, zwalczając symptomy zamiast przyczyn. Na przykład uznają brak zaangażowania pracowników za oznakę lenistwa lub nieuzasadnionego protestu, więc wywierają na nich wzmożoną presję i przez to tylko pogarszają sytuację. Firmę zaczynają ogarniać wyczerpanie i rezygnacja, a najlepsi ludzie odchodzą do innych pracodawców, gdzie w końcu ktoś ich doceni. Taki stan określamy mianem wypalenia organizacyjnego i jest on konsekwencją nadmiernego przyspieszenia.

Pojęcie wypalenia organizacyjnego wprowadziliśmy na polski rynek w artykule Pułapka przyspieszenia napisanym przez dwoje badaczy: Heike Bruch i Jochena I. Mengesa („Harvard Business Review Polska”, listopad 2010). Przeprowadzili oni w latach poprzedzających kryzys finansowy w 2009 roku i w okresie bezpośrednio po tym kryzysie badanie obejmujące ponad 600 europejskich przedsiębiorstw. Wykazało ono, że większość ankietowanych firm wpadła w pułapkę przyspieszenia po paśmie spektakularnych sukcesów. W firmach „tkwiących w tej pułapce po uszy” 60% ankietowanych pracowników stwierdziło, że nie dysponują wystarczającymi zasobami, aby wykonać swoje zadania. Z kolei w firmach, które uniknęły pułapki przyspieszenia, odsetek takich odpowiedzi wyniósł zaledwie 2%. Podobne były reakcje na stwierdzenia: „stale pracuję pod wzmożoną presją czasu” (80% wobec 4%) i „priorytety mojej firmy często ulegają zmianom” (75% wobec 1%).

Nadmiar obowiązków skutkował wypaleniem pracowników, co negatywnie wpływało na ich zaangażowanie i produktywność. Nie wynikało to z ich złej woli czy lenistwa, a raczej było naturalną konsekwencją funkcjonowania w pułapce przyspieszenia, czyli warunkach ciągłego stresu, przemęczenia i nadmiernego tempa pracy.

Wypalone firmy

Postanowiliśmy sprawdzić, czy polskie firmy są obecnie narażone na negatywne skutki pułapki i czy, korzystając z postpandemicznego ożywienia, nie pędzą wprost ku wypaleniu. Zainspirowani wynikami pracy Heike Bruch i Jochena I. Mengesa w lipcu 2021 roku przeprowadziliśmy podobne badania na polskim rynku. Niestety, nasze badanie bez żadnych wątpliwości wykazało, że aż 59% spośród ankietowanych firm już znalazło się w pułapce przyspieszenia, kolejne 20% zmierza w tym kierunku, a jedynie 20% wypracowało zrównoważone tempo rozwoju.

Szukaliśmy też odpowiedzi na pytanie, dlaczego firmom tkwiącym w stanie wypalenia tak trudno jest osiągnąć najważniejsze cele. Okazało się, że rozdrabniają się na zbyt wiele działań, a zespoły są przeciążone liczbą priorytetów. Pracownicy nie widzą światła w tunelu i jakichkolwiek szans na spowolnienie wysokiego tempa. Dużo rozmawiają o tym, jak bardzo są obciążeni pracą, że brakuje im czasu na przemyślenia czy podsumowywanie zrealizowanych projektów, bo szybko muszą przejść do kolejnych zadań. Nawet w czasie wolnym mają włączone telefony, bo uważają, że muszą być zawsze dostępni.

W organizacjach znajdujących się w pułapce przyspieszenie istnieje tendencja do tego, aby stale funkcjonować na granicy swoich możliwości, a zaprzestanie działań jest postrzegane jako oznaka niemocy. Ponadto słowo „nie” stanowi tabu, ludzie są skłoni brać na siebie kolejne obowiązki, byleby tylko zademonstrować swoje zaangażowanie i oddanie sprawom firmy. Porównanie przedsiębiorstw zagrożonych przyspieszeniem do tych już tkwiących w tej pułapce pokazuje kolejne istotne różnice w kulturze pracy.

Przywództwo w trakcie rewolucji cyfrowej wymaga od liderów zmiany myślenia o strategii, o inwestycjach, o kulturze, a co najważniejsze – o sobie.

Niemalże z dnia na dzień cyfrowe narzędzia, modele i platformy wyszły z cienia. Zamiast pełnić tradycyjne funkcje wsparcia, stały się niepowstrzymaną siłą strategiczną, rewolucjonizującą każdą branżę. Globalna pandemia tylko przyspieszyła tę transformację, a nowe modele wirtualne przyjęły się powszechnie w służbie zdrowia, edukacji i innych branżach w ciągu tygodni, a nie lat, które zwykle byłyby potrzebne do ich powszechnego przyjęcia.

Jedno jest pewne: technologia cyfrowa nie jest już wyłączną kompetencją zespołów IT i marketingu. Dzisiejsi menedżerowie stają w obliczu coraz większej liczby dyskusji związanych z technologią, począwszy od nowych propozycji wartości, przez inwestycje w start‑upy, aż po destrukcyjną konkurencję. Ale dla liderów z niewielkim doświadczeniem w dziedzinie technologii taka nowość w ich życiu organizacyjnym często wiąże się z mało dyskutowanym efektem ubocznym: może zagrozić ich poczuciu tożsamości. A kiedy tak się dzieje, grozi to zahamowaniem cyfrowej transformacji. W tym artykule przyjrzymy się, dlaczego tak się dzieje, a także przedstawimy kilka wskazówek, jak radzić sobie z wyzwaniami, które pojawiają się, gdy tożsamość lidera jest zagrożona przez coraz bardziej cyfrowy świat.

Opór jest daremny

„Z tego nic nie będzie. My tak nie działamy” – taką reakcję można spotkać powszechnie wśród liderów, którzy mają do czynienia ze zmianami. Menedżerowie stykający się z innowacjami, transformacjami i nowymi strategiami są najczęściej oporni, zwłaszcza jeśli postrzegają zmianę jako zagrożenie.

Powyższa deklaracja nie była jednak zwykłym oporem wobec zmian. Pochodziła od członka zarządu globalnego producenta (którego będziemy nazywać BigCo), znanego z innowacyjności. Wspomniany dyrektor był też sponsorem programu rozwoju dla liderów osiągających najlepsze wyniki w firmie. A jednak zareagował w ten sposób na przekazane mu rekomendacje dotyczące zagadnień związanych z transformacją cyfrową.

Zarząd tej firmy wierzył, że inicjatywy transformacji cyfrowej są kluczowe dla jej przyszłego sukcesu. Co więcej, wyraźnym celem zaangażowania liderów było wygenerowanie nowych sposobów myślenia. Jednak zaraz po przedstawieniu im konkretnych zaleceń poczuliśmy, jakbyśmy mówili jak do ściany.

Stosowanie starego sposobu myślenia w naszej nowej rzeczywistości jest niewystarczające. Zmiany wywołane cyfrową rewolucją bywają tak głębokie, że wcześniejsze doświadczenia po prostu tracą znaczenie. W dzisiejszych czasach pociąga to za sobą fundamentalną zmianę roli lidera. Jego zadaniem staje się zadawanie właściwych pytań i otwartość na nowe możliwości, a nie udzielanie odpowiedzi na wszystkie pytania. A jednak, jak pokazuje wspomniany wyżej przykład, liderzy, którzy czują się zagrożeni, mogą unicestwić nowe możliwości, gdy tylko się one pojawią.

Od lat liderzy są ostrzegani, że cyfryzacja stanowi zagrożenie dla ich biznesu. Wmawia się im do znudzenia, że jeśli sami nie będą powodować zakłóceń na rynku, ktoś inny zakłóci ich działalność. Mało pomocne wskazówki promujące (w różnych wersjach) hasło „zmień się albo zgiń” na nic się zdają, gdy większość firm nadal zmaga się ze stworzeniem i wdrożeniem cyfrowej strategii.

Naturalnie dyskusje wywołane takimi pytaniami mogą pomóc zakwestionować istniejące przekonania, praktyki, struktury i plany. Zachęcają ludzi do innego myślenia i zmuszają do otwartości umysłu i dostosowania metod pracy doskonalonych przez dekady sukcesów. Nie wolno jednak popełnić błędu zaniedbania takich dyskusji. Ich prowadzenie jest kluczowe, aby organizacje (i ich pracownicy) mogły pozostać konkurencyjne.

Liderów bez silnego zaplecza technologicznego (jak cytowany wcześniej członek zarządu BigCo) dyskusje na temat cyfryzacji mogą dezorientować i przerażać. Niepokój wynika nie tylko z samej skali zmian, jakie niesie ze sobą cyfryzacja, ale także z niepewności co do własnej roli w przyszłości. Liderzy przytłoczeni takimi zagrożeniami często podświadomie mogą bagatelizować wysiłki podejmowane przez ich firmę w zakresie transformacji cyfrowej. W efekcie ponoszą porażkę w procesie transformacji i pogarszają jej wyniki.

Wiemy już, że mózg jest zdolny do przebudowania swojej struktury. Jak menedżerowie mogą zrobić użytek z tej właściwości i świadomie nadawać kierunek swoim myślom? Prezentujemy fragment książki „Siła koncetracji” Braiana Solisa.

W swojej książce The Principles of Psychology z 1890 roku harwardzki psycholog William James napisał: „U większości osób charakter utrwala się jak gips, zanim osiągną 30. rok życia, i nigdy  już nie wraca do swej plastycznej formy”. Koncepcję Jamesa uważa się za pierwszą we współczesnej psychologii hipotezę mówiącą o tym, że ludzka osobowość na pewnym etapie życia staje się sztywna i niemodyfikowalna. Taki pogląd utrzymywał się zresztą przez dziesięciolecia.

Jednak szereg badań przeprowadzonych w ostatnich latach pokazuje, że nasze mózgi nie przestają być plastyczne w jakimś momencie życia. Wręcz przeciwnie, nieustannie się zmieniają, a my swoim myśleniem możemy do pewnego stopnia nadawać tym transformacjom kierunek.

Jak zauważył psychiatra Norman Doidge w swojej książce The Brain that Changes Itself, „myśl zmienia strukturę”. Oznacza to, że mózg jest zdolny do przebudowania swojej struktury, a my jesteśmy inżynierami w tym procesie. Aby zrobić dobry użytek z tej właściwości naszego mózgu, musimy świadomie nadawać kierunek swoim myślom. W przeciwnym razie będziemy tkwić w rutynie automatycznego myślenia.

W wywiadzie dla magazynu „Fast Company” Deborah Ancona, profesorka zarządzania i teorii organizacji w MIT Sloan School of Management, tłumaczy: „W naszych mózgach tworzą się ścieżki neuronalne, a im częściej korzystamy z tych ścieżek na przestrzeni lat, tym stają się one trwalsze i mocniej osadzone w głębszych partiach mózgu”. Od takich ugruntowanych schematów myślowych „bardzo trudno się uwolnić”.

Tara Swart, starsza wykładowczyni w MIT, wyjaśnia w swojej książce Neuroscience for Leadership, dlaczego tak się dzieje. „Mózg jest »z natury leniwy« i zawsze »pójdzie po linii najmniejszego oporu, jeśli mu na to pozwolimy«”. Wielokrotnie przemierzana ścieżka neuronalna to dla mózgu najłatwiejsza trasa. Z czasem to swoiste programowanie neuronalne prowadzi do powstania szeregu modeli mentalnych, które pomagają nam brnąć przez życie.

Najbardziej przystępne wyjaśnienie tego zagadnienia, na jakie trafiłem, podaje przedsiębiorca i autor James Clear: „Modele mentalne kierują naszą percepcją i zachowaniem. To narzędzia myślowe, z których korzystamy, chcąc pojąć różne aspekty życia, podejmując decyzje i rozwiązując problemy”. Modele mentalne mogą być bardzo pomocne. Na przykład umożliwiają nam szybkie podejmowanie decyzji w znajomych sytuacjach. Jednak, jeśli im na to pozwolimy, będą również kontrolować nasze reakcje, sposób myślenia o ludziach, rzeczach i wydarzeniach w naszym życiu.

Czy jesteśmy w niewoli schematów myślowych?

To, że przewróciłem oczami na wzmiankę o dr. Rao jako guru szczęścia, było wynikiem stworzonego przeze mnie modelu, który nakazywał mi bycie cynicznym wobec takich definicji. A to dlatego, że w przeszłości spotkałem się z niewiarygodną liczbą nierzetelnych i  wprowadzających w błąd informacji propagowanych przez ludzi uważanych za najwyższe autorytety w różnych dziedzinach. Przekonałem się do Rao tylko dlatego, że zbierałem materiały do tej książki, a jego wystąpienie podczas konferencji TED miało bardzo dobre recenzje, więc postanowiłem je obejrzeć.

Nie możemy powstrzymać mózgu przed tworzeniem schematów myślowych, ale na szczęście jesteśmy w stanie skłonić go do konstruowania takich, które otwierają nas na zupełnie nowe możliwości. Jak podkreśla James Clear: „Przyswojenie nowego modelu mentalnego daje nam nowe spojrzenie na świat”. Badania potwierdzają, że wytrwały trening mentalny może prowadzić do nadzwyczajnych rezultatów.

Trening mentalny od zaraz

Na stronie programu Psychologii Pozytywnej Martina Seligmana można znaleźć bogactwo wskazówek, jak to zrobić, i gorąco zachęcam cię do przestudiowania tych materiałów. Poniżej przedstawiam kilka sugestii, które uznałem za najbardziej pomocne i najprzyjemniejsze w realizacji.

Każda firma potrzebuje liderów, którzy doskonale radzą sobie w dynamicznym, często zmiennym i niepewnym otoczeniu, a jednocześnie umiejętnie koordynują pracę rozproszonych zespołów. Globalni liderzy badań klinicznych też muszą się odnaleźć w takich warunkach. Presja i odpowiedzialność wpisana w ich obowiązki sprawiają, że przygotowanie tej grupy specjalistów do roli liderów jest niezwykle trudne, a jednocześnie kluczowe dla organizacji. Oto jak sobie poradziliśmy z tym wyzwaniem.

Prof. Deborah Ancona, założycielka MIT Leadership Center w MIT Sloan School of Management, określa współczesne zespoły jako X‑team. Termin ten w ostatnim czasie zyskuje na popularności. Co więc się za nim kryje? Otóż coraz częściej współpracujemy w obrębie różnych grup interesariuszy, z różnymi kompetencjami i doświadczeniem. Pozwala to spojrzeć na dany projekt czy temat z różnych perspektyw i wypracować jak najlepsze rozwiązanie, adekwatne do danej potrzeby. Siła tej współpracy tkwi w różnorodności, a jej sukces często jest uzależniony nie tylko od osób z organizacji, lecz także spoza niej.

Warto podkreślić, że nowe sposoby współpracy wywołane postępem technologicznym sprawiły, że coraz częściej w organizacjach dochodzi do rozproszenia przywództwa. Sytuacja ta wpływa z kolei na spore zmiany w odpowiedzialności menedżerów, niezależnie od branży. Coraz częściej, zamiast delegować zadania i weryfikować ich realizację, muszą czuwać nad przebiegiem projektu, wspierać zespół i zarządzać jego pracą oraz wpływać na szerokie grupy interesariuszy w projekcie. Jednym słowem muszą wejść w role przywódcze.

Powiedzieć, że w takich realiach swoją pracę wykonują globalni liderzy badań (GSAD, Global Study Associate Director) w firmie AstraZeneca, to jak nie powiedzieć nic. Po zmianach w modelu operacyjnym naszej organizacji GSAD musieli tak jak dotychczas działać w skomplikowanej strukturze zespołu złożonego z wielu funkcji, ale przy tym sprostać nowym obowiązkom. Aby pomóc im w udźwignięciu dużej odpowiedzialności, postanowiliśmy opracować i wdrożyć wewnętrzny program rozwoju przywództwa LEAP, który odpowiadał na potrzeby tej grupy menedżerów.

Był to pierwszy tego typu projekt skierowany do liderów średniego szczebla w naszej organizacji, w którym wzięli udział pracownicy z trzech lokalizacji: Warszawy, Szanghaju i Toronto. Sądzimy, że nasze doświadczenia są cenne i na tyle uniwersalne, że mogą pomóc innym firmom, również tym niezwiązanym z przemysłem farmaceutycznym, w skutecznym rozwoju przywództwa.

Kultura organizacyjna w firmie Wedel od lat bazuje na wartościach krzewionych przez jej założycieli. Tradycja musi iść w parze ze współczesnymi standardami, dlatego w 2018 roku, jako prezes firmy, postanowiłem wraz z zarządem wdrożyć nową strategię, której kluczowym elementem stała się właśnie kultura.

Nadal niewiele polskich firm podejmuje wyzwanie zmiany kulturowej. W większości decydują się na nią oddziały zagranicznych koncernów na skutek impulsu z centrali. W przypadku Wedla stało się inaczej – była to inicjatywa lokalna, ponieważ japońska centrala LOTTE w obszarze strategii i kultury organizacyjnej zostawia zespołowi zarządzającemu w Polsce dużą swobodę.

Idealna okazja, by tę kulturę organizacyjną zmienić, pojawiła się w 2018 roku, kiedy w zarządzie przedsiębiorstwa nastąpiły istotne zmiany, które umożliwiły pracę nad nową strategią. Jednym z głównych aspektów jej realizacji była modyfikacja kultury organizacyjnej. Ponadto w gronie zarządu uznaliśmy, że skoro temat kultury jest w Polsce marginalizowany, inwestycja w niego może stanowić solidną przewagę konkurencyjną.

12 stylów kultury organizacyjnej

Od połowy 2014 roku stanowisko dyrektora zarządzającego (CEO) Wedla pozostawało nominalnie nieobsadzone. Pod koniec 2017 roku zarząd składał się z trzech osób: dyrektora finansowego, dyrektora ds. łańcuchów dostaw oraz dyrektora sprzedaży i marketingu. Na początku 2018 roku właściciel firmy zdecydował jednak o powrocie do pełnego składu zarządu (CEO, dyrektor finansowy, dyrektor ds. łańcuchów dostaw, dyrektorka HR, dyrektorka marketingu i dyrektor sprzedaży). Awansowałem wówczas ze stanowiska dyrektora sprzedaży i marketingu na dyrektora zarządzającego.

Jedną z pierwszych kwestii, jaką zajął się zarząd w nowym składzie, było stworzenie strategii biznesowej. Zakładała ona ambitne cele i istotnie różniła się od poprzedniej. W cele strategiczne została wpisana m.in. efektywność organizacyjna, której podniesienie obejmowało zbudowanie kultury organizacyjnej wspierającej osiąganie wyników.

W tamtym czasie analizowaliśmy wcześniejszy sposób pracy w organizacji, powstawały też już ramy nowej strategii biznesowej. W mojej głowie pojawiła się jednak obawa, że ówczesna kultura organizacyjna nie była odpowiednio przygotowana, by wdrożyć tę ambitną strategię. Aby ją dokładnie zdiagnozować, postawiliśmy na metodologie opracowane przez Human Synergistics, które badają zastaną w danej firmie kulturę w celu zidentyfikowania priorytetowych obszarów do zmiany. Poniżej omawiam pokrótce wspomniane metodologie, aby zobrazować dokonaną przez firmę Wedel zmianę.

Zakłady Rehagym w Bawarii przejmuje STK, polska firma, która wcześniej była ich podwykonawcą. Nowy właściciel wprowadza swoje porządki, nie bacząc na opinie załogi, w efekcie doprowadzając do odejścia kluczowych pracowników i niezadowolenia lokalnej społeczności, która ceniła sobie firmę z wieloletnią tradycją. Jak odzyskać zaufanie pracowników i otoczenia?

Mariusz Jeske, 36‑letni syn białostockiego przedsiębiorcy, właściciela firmy STK, specjalizującej się w produkcji sprzętu rehabilitacyjnego, wszedł energicznym krokiem do portierni zakładów Rehagym, liczącego się w Niemczech wytwórcy aparatury rehabilitacyjnej i medycznej.

– Dzień dobry, Mariusz Jeske, jestem umówiony z prezesem, panem Otto Blockiem – poinformował słabym niemieckim portiera.

– Tak, tak. Prezes już zapowiedział pana wizytę. – Starszy chudy mężczyzna bacznie przyglądał się obcokrajowcowi. – Proszę wejść. – Otworzył drzwi do części administracyjnej. – Pan prezes czeka. Sekretariat jest na pierwszym piętrze na lewo od schodów – dodał.

Mariusz podziękował i ruszył we wskazanym kierunku, dyskretnie się rozglądając. Wszędzie było schludnie, czysto, wyraźnie też czuło się wieloletnią historię zakładów. Jedno ze zdjęć wiszących na ścianie pokazywało położenie kamienia węgielnego pod budynek fabryki w 1917 roku. Mariusz zatrzymał się na chwilę, poprawił krawat i marynarkę i wszedł do sekretariatu właściciela, a zarazem CEO firmy. Kobieta po pięćdziesiątce, jak zanotował w pamięci, podniosła głowę znad papierów i spojrzała wyczekująco na gościa.

– Mariusz Jeske – przedstawił się. – Jestem…

– Czekamy na pana. – Szeroko się uśmiechnęła. – Szef już zapowiedział, że przyjedzie pan do nas. – Podniosła się i podeszła do drzwi gabinetu prezesa. Zapukała i zaanonsowała: – Szefie, pan Jeske do pana.

Mariusz poznał Otto Blocka kilkanaście miesięcy wcześniej, kiedy uczestniczył w negocjacjach dotyczących zakupu niemieckich zakładów. Obie firmy współpracowały od kilkunastu lat. STK dostarczał Rehagym komponenty do wózków inwalidzkich, a Niemcy sprzedawali je pod własną marką na swoim rynku. Kiedy półtora roku temu, po śmiertelnym wypadku syna, Otto Block napomknął o zamiarze sprzedaży firmy, ojciec Mariusza, prezes STK, uznał, że zakłady Rehagym mogą być niezłą perspektywiczną inwestycją, dzięki której jego firma zrealizuje dwa cele – wejdzie na światowy rynek z produktami, które będą miały prestiżowy i liczący się globalnie certificate of origin, czyli świadectwo pochodzenia. Towary spod znaku Made in Germany są postrzegane jako te, które spełniają wysokie normy jakości, są nowoczesne i funkcjonalne. Stary Jeske miał dość przekonywania globalnego rynku, że sprzęt Made in Poland nie odstaje jakością, funkcjonalnością czy nowoczesną technologią od podobnego z Europy Zachodniej i Stanów Zjednoczonych. Korzystny stosunek jakości do ceny, wysoka wytrzymałość oraz niskie koszty eksploatacji, serwisowania czy części zamiennych były atutami, ale brak renomy, którą dojrzałe zachodnie firmy wypracowywały przez dziesięciolecia, sprawiał, że sprzedaż nie była w jego ocenie tak duża, jak mogłaby być. Poza tym zakup marki Rehagym mieścił się w strategii ekspansji zagranicznej. Plusem były również dobre relacje między właścicielami oraz fakt, że Otto Block doskonale znał fabryki w Polsce, dział badań i rozwoju, tutejsze standardy pracy i familijną, podobną do niemieckiej, atmosferę. Kiedy Jeske złożył ofertę Blockowi, ten nie zastanawiał się zbyt długo. Panowie usiedli do stołu, omówili warunki, cenę i etapy przejęcia. Ustalili też, że Mariusz przeprowadzi się do Bawarii, obejmie stanowisko dyrektora generalnego i pokieruje dalej zakładem. Samo przygotowanie transakcji, due diligence i proces przejęcia scedowali na podwładnych.

– Trema? – zapytał Block.

– Nie. – Mariusz błysnął zębami. – Już w czymś takim uczestniczyłem, kiedy kupowaliśmy udziały w angielskim zakładzie protez.

– No tak, pana ojciec prowadzi firmę z dużym rozmachem.

– Inaczej nie byłoby nas stać na pana firmę – z nieukrywaną satysfakcją stwierdził Mariusz.

Otto Block wciąż miał wątpliwości dotyczące sprzedaży Rehagym i pewność siebie młodego Polaka wyraźnie mu się nie spodobała. Zakłady były dla niego „całym życiem”. Wprowadził go do nich Hermann Baumann, jego wuj, brat matki. Block znał każdego pracownika i jego rodzinę. Orientował się, komu urodziło się dziecko, czyje dostało się na studia, kto chorował i na co. Kiedy było trzeba, wspomagał swoich pracowników radą, dofinansowywał naukę, sponsorował lokalne wydarzenia kulturalne. Firma mocno wrosła w lokalną społeczność. Ludzie byli dumni z renomy, jaką cieszyły się jej wyroby, dlatego informacja, że właścicielem Rehagym będzie ktoś inny, wzbudziła spore zaniepokojenie. Atmosfera stała się jeszcze bardziej napięta, kiedy pracownicy dowiedzieli się, że „kupił ich Polak”. Jeszcze wczoraj słyszał przez otwarte okno dyskusję swoich pracowników.

– Poczujemy na własnej skórze „polnische Ordnung”. – Hans Fischke, jeden z najstarszych pracowników, splunął na trawnik z wyrazem dezaprobaty

– Nie kracz. Stary nie jest głupi. Nie sprzedałby firmy, gdyby nie miał zaufania do Polaków – odezwał się Martin Grass. – Współpracują z nami od lat. Nie będzie źle – uspokajał bardziej siebie niż kolegę.

– Nie kracz. Stary nie jest głupi. Nie sprzedałby firmy, gdyby nie miał zaufania do Polaków – odezwał się Martin Grass. – Współpracują z nami od lat. Nie będzie źle – uspokajał bardziej siebie niż kolegę. Podobne rozmowy toczyły się wszędzie, w firmie i poza nią. Atmosfera była minorowa, choć Otto Block cały czas łagodził nastroje, tłumaczył swoją decyzję, zapewniał, że nowy prezes nada Rehagym impuls rozwojowy, wyrwie ją ze stagnacji, wprowadzi nowoczesne wzornictwo, materiały i technologie.

Niechęć załogi czuć było w powietrzu, kiedy Mariusz wszedł do stołówki. Zasępione, poorane zmarszczkami twarze, badawcze spojrzenia, ręce splecione na piersiach wyraźnie pokazywały, że jest tu intruzem.

– Moi drodzy, obiecałem, że dziś przedstawię wam nowego prezesa – zaczął stary właściciel. – To pan Mariusz Jeske. Przywitajmy go brawami. – Z pierwszych rzędów rozległy się słabe oklaski, dlatego Block kontynuował: – Pan Jeske od teraz zajmie moje stanowisko, choć zapewne będę mu służył radą. Jeszcze raz wam dziękuję za kilkadziesiąt lat wspólnej pracy. Mam nadzieję, że będziemy się od czasu do czasu widywać na wspólnych imprezach, które Rehagym co roku organizuje dla lokalnej społeczności. – Odchodzący prezes ukłonił się zespołowi i dokończył: – Teraz zostawiam was z nowym szefem.

– Dzień dobry. Przepraszam za ewentualne błędy, ale dopiero uczę się waszego języka – zaczął Mariusz. – Cieszę się, że przejmuję pałeczkę od pana Blocka, świetnego stratega i doświadczonego lidera. Mam nadzieję, że nie zawiodę waszego zaufania i razem wprowadzimy firmę w XXI wiek. Zmiany są oczywiście niezbędne, ale zanim podejmę ważne decyzje, najpierw muszę dobrze poznać procesy i oczywiście ludzi. Chcę wiedzieć, kto się czym zajmuje, jakie ma kompetencje, za co odpowiada – mówił. Jego niemiecki był chropawy, ale mimo to, mimo pomyłek składniowych i niepoprawnie użytych wyrazów, pracownicy z uznaniem przyjęli fakt, że się starał. – Jeżeli macie pytania, proszę, śmiało pytajcie – skończył.

Pytań nie było. Załoga wróciła do pracy.

Po miesiącu

– Przepraszam za warunki, ale jeszcze nie znalazłem nic godnego uwagi do wynajęcia. – Mariusz Jeske uścisnął dłoń Katarzyny – młodej kobiety, cenionej w macierzystych zakładach specjalistki od marketingu. – Są już Tomek i Kazik.

Trudne czasy pandemii to test dla firm, szczególnie w obszarach, na które mają wpływ. To wsłuchiwanie się w potrzeby pracowników i oczekiwania klientów, dla których patriotyzm gospodarczy, a także troska o klimat, ma coraz większe znaczenie.

Partnerem materiału jest Velux.

Od kilkunastu miesięcy społeczeństwa, gospodarki i biznes poddawane są ciężkiej próbie. Dla wielu branż oznacza to codzienną, niełatwą walkę o utrzymanie ciągłości działania, płynność finansową, miejsca pracy. Czy lokalny patriotyzm może być antidotum na obecne i postpandemiczne problemy polskich przedsiębiorców?

Partnerem materiału jest Apator.

W dojrzałych gospodarkach patriotyzm gospodarczy jest silnie zakorzeniony, a wybory konsumenckie zorientowane na lokalne marki. W Polsce wciąż uczymy się myślenia o pochodzeniu kapitału, ale w Grupie Amica wzmacniamy to przekonanie, realizując polskie success story na rynkach zagranicznych i angażując się w lokalne inicjatywy.

Partnerem materiału jest Amica.

Kraj pochodzenia ma największe znaczenie dla konsumentów w kategorii artykułów spożywczych i w przypadku tych produktów sentyment rośnie najszybciej.

Według badań przeprowadzonych na zlecenie Fundacji Polskiego Godła Promocyjnego „Teraz Polska” konsumenci podczas codziennych zakupów kierują się jakością, ceną i miejscem pochodzenia produktów.

Od prawie trzech dekad Fundacja Polskiego Godła Promocyjnego wybiera produkty, usługi i innowacje o najwyższej jakości i nagradza je godłem „Teraz Polska”. Obecnie przyjmuje zgłoszenia do 32. edycji Konkursu „Teraz Polska”. Organizacja działa również na rzecz promowania innowacji w gospodarce, łączenia świata nauki i biznesu oraz monitoruje zachowania konsumentów i trendy w polskiej gospodarce. Od kilkunastu lat zleca przeprowadzanie badań, które mają na celu analizę głównych czynników wpływających na decyzje zakupowe Polaków. W tym roku w ankiecie uwzględniono również zjawisko pandemii.

Za pomocą internetowej ankiety CAWI sprawdzono, co wpływa na decyzje zakupowe Polaków i czy chętnie sięgają oni po polskie produkty, oraz zapytano o skojarzenia z godłem „Teraz Polska”. Badanie zostało przeprowadzone przez Centrum Badań i Analiz Rynku (ASM) w październiku 2020 roku na próbie 1006 dorosłych osób.

Coraz bardziej liczy się jakość

Polscy konsumenci, dokonując wyboru, na pierwszym miejscu stawiają jakość, dopiero potem zwracają uwagę na cenę produktów i usług. Trend ten obserwowany jest niezmiennie od 2017 roku. Na pytanie: Co jest dla Pana / Pani najważniejsze podczas codziennych zakupów? aż 81% ankietowanych odpowiedziało, że jakość, natomiast cena została wskazana przez 77,3% respondentów. W porównaniu z badaniem z poprzedniego roku oba wskaźniki wzrosły – jakość o niecałe 7 punktów procentowych, a cena o ponad 8 (więcej na wykresie Czym kierują się Polacy podczas zakupów).

Z badań wynika, że konsumenci są jednocześnie bardziej świadomi oraz wymagający. Coraz więcej osób przed zakupem czyta etykiety, analizuje składy produktów oraz dokładnie sprawdza opinie innych klientów. Powszechne używanie smartfonów z mobilnym internetem spowodowało, że dostęp do informacji jest wyjątkowo szybki i prosty. W kilkanaście sekund możemy przeczytać opis produktu i oceny oraz porównać cenę w kilku sklepach. Świadomy konsument wymaga więcej od producenta i to nie tylko w kwestii jakości samych produktów i usług, ale również w zakresie ekologii czy wizerunku marki w sieci.

Ten sam świadomy i wymagający konsument zdaje sobie sprawę, że jakość kosztuje. Na pytanie: Czy byłby Pan skłonny / byłaby Pani skłonna zapłacić więcej za produkt wysokiej jakości? ponad 70% respondentów odpowiedziało, że tak. Blisko jedna czwarta (23,3%) nie miała konkretnego zdania, natomiast jedynie 6,4% zadeklarowało, że nie zapłaci więcej. Dominujące zachowania konsumenckie mogą wynikać ze wzrostu zamożności społeczeństwa oraz ciągłego dążenia do poprawienia swojej sytuacji materialno‑bytowej.

Promocja zdrowia w miejscu pracy staje się elementem strategii wzrostu odpowiedzialnych organizacji. Nic dziwnego, skoro zdrowsi pracownicy wydajniej pracują, bardziej się angażują i osiągają lepsze efekty. Warto już dziś zadbać o zdrowie pracowników, aby jutro mogli zadbać o wyniki firmy.

Partnerem materiału jest PZU Zdrowie.

Podczas pandemii firmy zaczęły uważniej przyglądać się temu, w jaki sposób mogą pomagać swoim pracownikom w zachowaniu zdrowia i równowagi psychicznej. A my, jako twórcy i dostawcy programu wsparcia pracowników, musieliśmy zmierzyć się z wielokrotnie większym zapotrzebowaniem na nasze usługi. Oto czego nauczyliśmy się przez ten rok oraz co wydaje nam się ważne.

Partnerem materiału jest ICAS Poland.

Jeszcze nigdy polskie zespoły HR nie miały przed sobą tak nietypowego wyzwania, jak uchronienie pracowników przed negatywnym wpływem pandemii. W zasadzie z dnia na dzień miejsce pracy przeniosło się do domów pracowników – należało znaleźć receptę na podtrzymanie zaangażowania, a także zapewnić wszystkim poczucie bezpieczeństwa. Ekspertki Sopockiego Towarzystwa Ubezpieczeń ERGO Hestia wyjaśniają, jakie działania pozwoliły zminimalizować skutki pandemii.

Partnerem materiału jest ERGO Hestia.

Polskie przedsiębiorstwa coraz śmielej i z sukcesem poruszają się na międzynarodowym rynku.

Szczególnie łakomym kąskiem wydają się niemieckie firmy rodzinne ze względu na renomę marki „made in Germany”, cieszącej się wyższym prestiżem niż „made in EU/Europe”, o czym wiedzą również polscy konsumenci. Jednak sam zakup takiej firmy to dopiero początek drogi do sukcesu. Trzeba umieć zarządzać przejętym przedsiębiorstwem, które kulturowo mocno się różni od tego, co znamy w Polsce.

Starsi właściciele, jak opisany w studium przypadku Otto Block, którzy przez wiele lat kierowali swoimi firmami, są przywiązani do wypracowanych dawno temu sposobów zarządzania, do tradycji i ich „małej lokalnej ojczyzny”. Nie nadążają często za rozwojem cyfryzacji, globalizacji. Mając przestarzały park maszynowy, który wymaga nakładów inwestycyjnych, oraz kłopoty z przekazaniem firmy naturalnemu następcy, często decydują się na sprzedaż rodzinnego majątku, wypracowanego przez pokolenia. Nabywcami są nierzadko zagraniczne przedsiębiorstwa, które niekoniecznie rozumieją lokalne uwarunkowania. Nic dziwnego, że po przejęciu niemieckiej firmy, która w dodatku najczęściej ma siedzibę w małej miejscowości, gdzie ludzie są przywiązani do lokalnych tradycji, jak w opisanych zakładach Rehagym, dochodzi do różnych konfliktów wynikających ze wzajemnego niezrozumienia.

Polaków denerwuje i dziwi, że Niemcy nie są w ich pojęciu patriotami, bo bardziej czują się związani ze stronami rodzinnymi i definiują się lokalnie, np. jako Bayer, Westfale, Schwabe lub Sachse, a jednoczą ich jednakowy dla wszystkich paszport i prawodawstwo. Tymczasem taka postawa jest historycznie uzasadniona – Cesarstwo Niemieckie jako podwalina dzisiejszych Niemiec powstało dopiero w drugiej połowie XIX wieku. Do tego czasu istniało wiele odrębnych państw i księstw, mających własną jurysdykcję i religię, które łączyła głównie ścisła nić powiązań gospodarczych.

Opisana sytuacja to typowy przykład zagrożeń, które mogą zmaterializować się, jeżeli do realizacji działań integracyjnych po fuzji podejdziemy ze zbyt dużą dozą nonszalancji, co z dużym prawdopodobieństwem miało miejsce w opisanym przypadku.

Dobre intencje – a tych ciężko odmówić Mariuszowi Jeske, który przecież trzy miesiące temu witał się z pracownikami zakładów Rehagym w ich rodzimym języku – często nie wystarczą do tego, aby skutecznie zintegrować pracowników pod nowymi rządami. Różnice zdań, odmienne przekonania, a w efekcie próba sił i wynikające z tego konflikty przekładają się, niestety, na konkretne problemy biznesowe, takie jak spadek efektywności, ograniczenie potencjału wzrostu czy innowacyjności, odejście kluczowych pracowników czy utrata zaufania klientów.

W obecnej sytuacji warto przeanalizować dwie perspektywy: tę na „tu i teraz”, czyli de facto sposób ugaszenia pożaru, oraz tę bardziej ogólną – jak zarządzić podobną zmianą proaktywnie poprzez przemyślane i dojrzałe przywództwo

Misja i wizja

Kluczowym elementem w procesach fuzji i przejęć jest wspólna wizja przyszłości. Zmiana właściciela rodzi wśród załogi obawę o miejsce pracy czy też możliwość zachowania dotychczasowych jej warunków. W przypadku przejęcia firmy o długoletniej tradycji, co więcej – dotychczasowego kontrahenta, wizja powinna z jednej strony do tej tradycji nawiązywać, z drugiej jednak jasno pokazywać plany na przyszłość. Dodatkowe możliwości inwestycyjne, nowe, wspólnie opracowywane produkty – to elementy, na których można budować podwaliny współpracy. Nie do przecenienia jest tutaj branża, w której działały do tej pory STK oraz zakłady Rehagym.

Choć każdy przypadek jest inny, dzisiaj możemy śmiało powiedzieć, że każda z naszych akwizycji wniosła do firmy coś niepowtarzalnego, coś, czego nie bylibyśmy w stanie osiągnąć, rozwijając się organicznie. Rafał Chwast, wiceprezes i dyrektor finansowy Nowego Stylu.

Akwizycje są wyższą szkołą rozwoju biznesu międzynarodowego. Wybór potencjalnego celu, negocjacje i zamknięcie transakcji to dopiero początek długiego procesu. Najtrudniejszą częścią pozostaje integracja przejętej spółki, aby z jednej strony jak najszybciej zaczęła działać według procedur naszej organizacji, a z drugiej – aby nie straciła swoich unikalnych cech i wartości, dla których została przejęta.

Decydując się na akwizycję, mamy na uwadze to, aby nowy brand przyczynił się do rozwoju firmy, łącząc wzmocnienie naszego udziału w rynku lokalnym z szansami na wzrost w skali globalnej. Niejednokrotnie obserwowaliśmy, jak spółka dołączająca do Grupy Nowy Styl w ciągu kilku lat w pełni integrowała się z naszymi strukturami. Owocowało to nie tylko wzrostami przychodów, ale zyskiwaliśmy też w szerszej skali, ponieważ w realizowanych projektach mogliśmy wykorzystać rozwiązania wytwarzane przez pozostałe marki.

Biorąc pod uwagę nasze doświadczenie, sugerujemy zarządowi STK kilka działań.

Przed formalnym przejęciem celu akwizycji warto wykonać pogłębione analizy we wszystkich kluczowych dla przejmującej organizacji, w tym przypadku STK, obszarach. Umożliwią one zdefiniowanie wartości, dla których w ogóle decydujemy się na taki ruch. Powinniśmy je wyraźnie komunikować załogom już na samym początku procesu przejęcia, precyzyjnie wskazując te obszary, w których przejmujący lub przejmowany jest lepszy. Takie działania ułatwią przeprowadzenie zmian, zwiększając szanse na ich akceptację po obu stronach. Wymiana kluczowych menedżerów w przejętej firmie, jak to miało miejsce w zakładach Rehagym w Bawarii, zwiększa ryzyko tworzenia oraz pogłębiania się podziałów pomiędzy przejętą załogą a nowym managementem, do czego nie powinno się dopuścić.