Nadwyrężone dwoma latami pandemii współczesne organizacje, zwłaszcza w Polsce i naszym regionie świata, wchodzą w nowy okres niepewności. Wojna w Ukrainie sprawiła, że biznes znów musi mierzyć się z nieprzewidywalnością łańcuchów dostaw, ograniczoną dostępnością surowców i komponentów, wahaniami kursów walut oraz niestabilnością rynków pracy. Tworzenie długoterminowych strategii w takich okolicznościach staje się nie lada wyzwaniem, a realizowanie planów sprzed rozpoczęcia wojny staje się przeciwskuteczne. Niepewność nie musi jednak być czynnikiem paraliżującym, a wykorzystanie potencjału nowych technologii może stać się impulsem do podjęcia innowacyjnych działań, stworzenia przełomowych produktów i usług.

Jak przekonuje Gerald C. Kane i współautorzy tekstu Cyfrowe supermoce, które pozwalają przetrwać niepewne czasy, rozwój technologii cyfrowych pozwala wzmocnić organizacje w obliczu potencjalnie destrukcyjnych zjawisk. Tytułowe supermoce: zwinność, skalowalność, stabilność i opcjonalność, wspomagane przez cyfrowe narzędzia mogą nie tylko chronić organizacje, ale też stać się motorem ich rozwoju i innowacyjności.

Jak jednak w praktyce używać ich do zarządzania innowacjami w niepewnych czasach? Piszemy o tym w najnowszym, wiosennym numerze „MIT Sloan Management Review Polska”. I tak w artykule Modele współpracy – na drodze od pomysłu do produktu Jill E. Perry‑Smith pokazuje, jak dostosowywać modele współpracy do kolejnych etapów innowacyjnego projektu oraz okoliczności zewnętrznych. Aby robić to w czasach kryzysu, potrzeba wyjątkowych kompetencji liderskich. Pisze o nich Sameh Abadir w tekście Indeks górny Dwie role liderów w czasie kryzysu Indeks górny koniec^{Dwie role liderów w czasie kryzysu}. Przekonuje, że najlepsi specjaliści od spraw trudnych muszą być liderami zarówno na scenie, jak i za kulisami.

Kryzys wymaga też specjalnych kompetencji od zespołów. Grupy realizujące innowacyjne projekty powinny rozwijać szeroką sieć kontaktów, o czym mówi Deborah Ancona w udzielonym nam wywiadzie pt. Postaw na zespoły otwarte na zewnątrz. Dodatkowo powinny one składać się z ludzi wolnych od uprzedzeń oraz cechować się różnorodnością, na co wskazuje Thorsten Grohsjean i współautorzy tekstu ***Jak wybierać najbardziej obiecujące projekty?***.

Mam nadzieję, że wszystkie teksty opublikowane w numerze pozwolą Państwu dostrzec nieoczywiste szanse, jakie niesie obecna trudna sytuacja, oraz wykształcić własne supermoce, które pozwolą wyjść z kryzysu z tarczą i nową gamą innowacyjnych produktów.

Życzę owocnej lektury!

O tym, jak dzięki kontaktom z różnymi interesariuszami tzw. zespoły X przynoszą firmom wymierne korzyści, mówi Deborah Ancona, profesor zarządzania, założycielka MIT Leadership Center na MIT Sloan School of Management. Rozmawia Paweł Górecki, redaktor prowadzący „MIT Sloan Management Review Polska”.

Czym są zespoły X, dlaczego działają tak skutecznie i jaka jest historia tego pojęcia?

Niektórzy sądzą, że pod pojęciem zespoły X kryje się cross functionality (czyli zespoły łączące różne piony organizacji), jednak nie tylko o to w nich chodzi. X oznacza przede wszystkim, że są to zespoły eXternally active (aktywne na zewnątrz). Ich członkowie starają się dowiedzieć, co się dzieje w świecie zewnętrznym, ustalić, co się zmieniło, czy uzyskać wsparcie dla swoich działań i koordynować je z tym, co dzieje się wewnątrz i na zewnątrz organizacji.

Dlaczego takie właśnie zespoły są skuteczne? Otóż żyjemy w świecie, który zmienia się w coraz szybszym tempie. Jest nie tylko skomplikowany, niejednoznaczny i taki, w którym różne jego elementy zależą od siebie wzajemnie, ale także nieustannie się przeobraża. Funkcjonujące w takim kontekście zespoły X są skuteczne, ponieważ działając na zewnątrz, są w stanie dostosować się do zmieniającego się świata i nadrobić zaległości tam, gdzie jest to konieczne i możliwe. Mogą to zrobić tylko wtedy, gdy na bieżąco monitorują, jakie działania przynoszą spodziewane efekty.

Model zespołów X powstał w zabawnych okolicznościach. W pewnej organizacji sprzedającej rozwiązania komunikacyjne testowaliśmy tradycyjne modele pracy zespołowej. Okazało się, że wiele założeń dotyczących wewnętrznie zorientowanych zespołów było nieprawdziwych. Stosowane modele pracy zespołowej przewidywały wprawdzie wysoki poziom satysfakcji osób je tworzących oraz ich efektywność w realizacji wewnętrznie wyznaczanych zadań, ale pomijały kompletnie to, czy działania te przekładały się na rzeczywisty wzrost przychodów ze sprzedaży na poziomie całej organizacji. Zaczęliśmy więc poszukiwać grup, które także w tym wymiarze radziły sobie dobrze, i dociekać, co je wyróżnia. Koncepcja zespołów X pojawiła się, gdy zrozumieliśmy, że kluczem do zwiększenia sprzedaży, dzięki dobrze zorganizowanej pracy zespołowej, jest wzmocnienie kontaktów zewnętrznych.

Deborah Ancona jest profesorem zarządzania Seley Distinguished Professor of Management, profesorem studiów organizacyjnych i założycielką MIT Leadership Center w MIT Sloan School of Management. Jest autorką książki X‑Teams: How to Build Teams That Lead, Innovate, and Succeed. Jej badania koncentrują się na umiejętnościach i procesach potrzebnych w dzisiejszej zróżnicowanej i zmieniającej się organizacji.

W 2021 roku w całej Europie nałożono siedmiokrotnie więcej kar za naruszenia RODO niż w roku 2020. Polska pod względem ich liczby od 2018 roku zajmuje 4. miejsce. Biorąc natomiast pod uwagę jedynie miniony rok, liczba naruszeń RODO w Polsce była trzecią największą w całej Europie.

Raport GDPR Fines and Data Breach Survey: January 2022 to badanie, które co roku przygotowuje grupa ekspertów z międzynarodowej korporacji prawniczej DLA Piper. Uwzględnia ono wszystkie państwa Europejskiego Obszaru Gospodarczego. Wyniki po raz kolejny wskazują na to, że kar za łamanie przepisów RODO przybywa. Choć od wprowadzenia na terenie Unii Europejskiej Rozporządzenia o Ochronie Danych Osobowych minęły już cztery lata, w 2021 roku pobity został kolejny rekord liczby zgłoszonych naruszeń. Łącznie odnotowano ich ponad 130 tysięcy, średnio 356 dziennie. Rok wcześniej średnia dzienna liczba takich zdarzeń wynosiła 331. Rekord odnotowano także pod względem wysokości kar. Przypomnijmy, że według przyjętego przez Unię Europejską rozporządzenia, jednorazowa kara maksymalnie może wynosić 20 milionów euro lub do 4% całkowitego rocznego światowego obrotu przedsiębiorcy z roku obrotowego poprzedzającego naruszenie RODO. W 2021 roku suma kar wyniosła 1 miliard i 84 miliony euro.

Wysoki wynik świadczy o uczciwości

Polska pod względem liczby odnotowanych od 2018 roku naruszeń zajmuje 4. miejsce. Biorąc pod uwagę jedynie miniony rok, liczba zgłoszonych naruszeń RODO w Polsce była trzecią największą w całej Europie. Wbrew pozorom nie świadczy to o nas źle, przekonuje Ewa Kurowska‑Tober, partner kierująca praktyką własności intelektualnej i nowych technologii w warszawskim biurze DLA Piper i współkierująca globalną praktyką danych osobowych w DLA Piper: Nie zgodziłabym się z twierdzeniem, że w Polsce częściej łamane są przepisy o ochronie danych osobowych niż w innych krajach. Nasz raport przedstawia liczbę zgłoszeń naruszeń do organów, a nie naruszeń jako takich (o których pełnej wiedzy nie mamy). Stąd dość wysokie czwarte miejsce Polski pod kątem liczby zgłoszonych naruszeń danych od wejścia w życie RODO (czyli w latach 2018–2022) świadczy raczej o wysokiej świadomości przepisów i dość zdyscyplinowanym podejściu do zgłaszania naruszenia do organu ochrony danych osobowych.

Aktywna postawa polskich obywateli, którzy reagują na naruszenia i często składają skargi i zawiadomienia, może działać mobilizująco na administratorów danych. Wolą zgłaszać naruszenia, zanim zrobi to ktoś inny, zwłaszcza że co do zasady każde naruszenie RODO powinno być zgłoszone w ciągu 72 godzin od powzięcia informacji o jego wystąpieniu. Przekroczenie tego terminu może wiązać się z poważnymi konsekwencjami prawnymi i wpłynąć na wysokość kary.

Rekordziści z setkami milionów kary

Największa sankcja, wysokości 746 milionów euro, została nałożona przez luksemburski urząd na jedną z amerykańskich platform e‑commerce. Drugą co do wielkości karę o wysokości 225 milionów euro wymierzyła Irlandzka Komisja Ochrony Danych na WhatsApp Ireland Limited za brak przejrzystości w stosowanej przez firmę polityce prywatności. Wcześniejszy rekord to 50 mln euro kary nałożonej na Google’a przez francuski krajowy organ ds. ochrony danych (CNIL). Francuzów „zirytował” brak jasnej informacji o rodzaju pobieranych danych i sposobie ich przetwarzania.

O tym, dlaczego taktyczne wykorzystywanie nowych technologii umożliwia liderom, ich zespołom i organizacjom szybki rozwój, rozmawiamy z Paulem Cheekiem, seryjnym przedsiębiorcą, inżynierem oprogramowania, wykładowcą w Massachusetts Institute of Technology w MIT Sloan School of Management oraz współzałożycielem i dyrektorem technicznym Oceanworks. Rozmawia Paulina Kostro.

Podczas swoich wykładów i prelekcji przekonuje pan, że o sukcesie współczesnych liderów przesądza taktyczne podejście do wykorzystania nowych technologii. Dlaczego jest ono tak ważne?

Zarówno w przypadku start‑upów, jak i dużych organizacji przedsiębiorczy sposób myślenia i zestaw odpowiednich kompetencji mogą wpłynąć na tempo zmian w nich zachodzących. W ciągu ostatnich kilku lat zauważyłem, że o ile rozumiemy teoretyczny i praktyczny wymiar przedsiębiorczości, o tyle kwestie związane z realizacją przez liderów taktycznych działań dotyczących wprowadzania i wykorzystywania w ich organizacjach nowych rozwiązań technicznych nastręcza jeszcze pewnych trudności.

Oczywiście, każdy lider może opracować kompleksowy plan związany z rozpoczęciem nowego przedsięwzięcia w ramach większej organizacji lub wprowadzeniem nowego produktu na rynek. Może też opracować plan związany z tworzeniem nowej technologii i jej komercjalizacją. Ale czy będzie w stanie go wykonać i wdrożyć? Jak zrobić to w najszybszy możliwy sposób, przy jak najmniejszym nakładzie środków?

Znajomość taktyki wprowadzania technologii jest w dzisiejszych czasach brakującym ogniwem, ponieważ nie wszyscy liderzy potrafią realizować nowe przedsięwzięcia, bo nie rozumieją technik i podejść, które im to umożliwią. Dlatego jest to temat, o którym warto rozmawiać.

Opowiada pan także o wykorzystywaniu narzędzi do osiągania szybkich postępów w rozwoju biznesu. Czy może pan podać ich przykład?

Oczywiście, mógłbym podać bardzo konkretne przykłady takich narzędzi, ale choć są one istotne, to ważniejsze od nich jest samo podejście do osiągania postępów. Kluczem jest więc takie wykorzystanie nowych narzędzi, by nawet mimo ograniczonych zasobów móc szybko osiągać postęp. Uważam, że niezależnie od tego, czy mówimy o dopiero uruchamianym przedsięwzięciu, czy o projekcie prowadzonym w ramach większej organizacji, nie możemy marnować cennych zasobów.

Dlatego działając z myślą o szybkim postępie przy ograniczonych zasobach, proponuję wdrażanie narzędzi w trzech etapach.

Zapomnij o tradycyjnej burzy mózgów. Narzędzia używane do szybkiego prototypowania mogą przyspieszyć rozwój produktu, jeśli są użyte po to, by pomóc w generowaniu pomysłów.

Innowatorzy stoją dziś w obliczu ogromnej presji czasu, niezależnie od tego, czy zajmują się pilnymi kwestiami, takimi jak zdrowie publiczne i zmiany klimatyczne, czy też wymyślają nowe produkty, aby utrzymać się na konkurencyjnym i szybko zmieniającym się rynku. Aby sprostać temu wyzwaniu, firmy inwestują w wiele technologii, które przyspieszają innowacje. Jednak mimo tych inwestycji wiele z nich uważa, że zbyt wolno wprowadza w życie nowe pomysły. Co można z tym zrobić? Nasza krótka odpowiedź brzmi: wykorzystać technologie wspomagające szybkim prototypowanie do uzyskiwania nowych pomysłów, czyli do ideacji.

W ostatnich latach nowa grupa „technologii przyspieszających”, takich jak drukarki 3D oraz komputery Arduino i Raspberry Pi, przyczyniła się do znacznego przyspieszenia rozwoju produktów. Weźmy taki druk 3D, który zrewolucjonizował prototypowanie, umożliwiając szybkiego wytwarzania fizycznych obiektów. A malutkie  i skąd inąd tanie komputery typu Arduino i Raspberry Pi pozwalają elektronikom i programistom na eksperymentowanie z nowymi układami, aplikacjami i czujnikami. Technologie te są w dużej mierze wykorzystywane na etapie szybkiego prototypowaniaIndeks górny 1¹. Przeprowadzone przez nas badanie dotyczące przyspieszania innowacji pokazuje jednak, że mają one jeszcze większą moc…O ile ktoś zada sobie trud i zacznie je stosować jeszcze przed etapem prototypu, czyli jako narzędzia wspomagające generowanie pomysłów.

Wraz z Liorem Zalmansonem z Uniwersytetu w Tel AwiwieIndeks górny 2² przeprowadziliśmy dogłębne badania nad przyspieszeniem innowacji w obszarze tworzenia technologicznych rozwiązań wspomagających. Wykorzystaliśmy w tym celu współpracę z tzw. makerami (czyli ludźmi, którzy amatorsko lub półprofesjonalnie, własnoręcznie wykonują fizyczne przedmioty przy wykorzystaniu mniej lub bardziej skomplikowanych narzędzi – przyp. red.), korzystającymi z  popularnych w St. Zjednoczonych, ogólnodostępnych warsztatów wyposażonych w zaawansowane narzędzia. W naszych badaniach zespoły miały za zadanie rozwiązać rzeczywiste problemy, z wykorzystaniem takich technologii jak wspomniane wcześniej Adruino czy druk 3D, na przykład stworzyć system pozwalający obsługiwać windę za pomocą głosu, czy inny  umożliwiający osobom niedosłyszącym „widzenie” dźwięków, by mogły bezpiecznie przejść przez ulicę. Realizacja tego typu projektów zwykle trwa tygodnie lub miesiące, ale zespoły miały zaledwie 72 godziny na stworzenie nowych, działających produktów i przekazanie ich do użytku.

Dzięki otwartemu korporacyjnemu programowi akceleracyjnemu Mercedes może szybciej wdrażać nowe technologie pochodzące ze start‑upów.

Mercedes‑Benz AG produkuje rocznie ponad 2 miliony samochodów osobowych na światowy rynek, który aktualnie znajduje się w fazie transformacji. Producenci stawiają czoła zapotrzebowaniu na elektryczne samochody, wyposażone w systemy telekomunikacyjne. Pojawiają się nowe oczekiwania, takie jak potrzeba zrównoważonej mobilności. Wszystkie te trendy napędzają konieczność przyspieszenia innowacji w każdym aspekcie branży motoryzacyjnej.

W 2016 roku menedżerowie ds. badań i rozwoju oraz biznesu cyfrowego w centrali Mercedesa w niemieckim Stuttgarcie zdali sobie sprawę, że ich wysiłki na rzecz współpracy ze start‑upami – cennym źródłem innowacji zewnętrznych – są hamowane przez obowiązujące w firmie procesy innowacyjne. Firma bowiem za bardzo skupiła się na rozwoju wewnętrznym i gotowych do wdrożenia rozwiązaniach dostarczanych przez ustaloną bazę dostawców, przez co wspomniane procesy nie były przystosowane do charakteryzującej się niepewnością współpracy z obiecującymi start‑upami technologicznymi. Konieczne okazało się opracowanie takiej ścieżki innowacji, która pozwoliłaby na bardziej efektywną integrację startupów na wcześniejszym etapie procesu badawczo‑rozwojowego i znacznie skróciłaby czas potrzebny na identyfikację, opracowanie, przetestowanie i wdrożenie najbardziej obiecujących technologii i rozwiązań.

W związku z tym w ramach działu badawczo‑rozwojowego powstał nowy zespół, którego zadaniem było opracowanie łącznika między obiecującymi pomysłami zewnętrznych start‑upów a potrzebami innowacyjnymi wewnętrznych jednostek biznesowych Mercedesa. Zespół ten połączył siły z partnerami ze środowisk akademickich i przemysłowych, aby współtworzyć Startup Autobahn, coś, co nazywamy otwartym akceleratorem korporacyjnym (Corporate Accelerator, CA). W przeciwieństwie do konwencjonalnego akceleratora korporacyjnego – zazwyczaj uruchamianego przez jedną firmę dla jej własnych korzyści – otwarty CA przyjmuje wiele firm sponsorskich i może przyciągnąć szerszy wachlarz bardziej dojrzałych start‑upów. Model ten, znany również jako akcelerator konsorcjalny, poprawia dostęp sponsorów do zewnętrznych innowacji i zwiększa ogólną konkurencyjność regionalnych ekosystemówIndeks górny 1¹.

Startup Autobahn jest prowadzony przez Plug and Play Tech Center na terenie kampusu badawczego ARENA2036 Uniwersytetu w Stuttgarcie. Od momentu powstania przyciągnął  30 dużych sponsorów korporacyjnych (klientów zainteresowanych rozwiązaniami oferowanymi przez start‑upy), w tym producentów i dostawców OEM z branży motoryzacyjnej, a także firmy z innych branż, takich jak IT, logistyka i chemia. Dzięki temu Mercedes, jako sponsor, mógł przeanalizować tysiące start‑upów, zrealizować ponad 150 projektów pilotażowych i wdrożyć 17 innowacyjnych rozwiązań.

Mercedes podjął na przykład współpracę ze start‑upem o nazwie What3Words, aby wspólnie opracować uruchamiany głosem system nawigacyjny, który prowadzi kierowcę precyzyjnie do celu, dzięki temu, że zawiera mapę globu podzieloną na 57 mld. fragmentów, każdy o powierzchni trzech metrów kwadratowych. Każdy z fragmentów ma przypisany zestaw trzech słów, tworzących jego unikalny adres. Przejście od pierwszej interakcji z What3Words do integracji systemu w modelach samochodów Mercedesa klasy A zajęło mniej niż rok – taki proces zazwyczaj trwa wiele lat i wymaga złożonych iteracji.

Identyfikuj i wcielaj w życie nowatorskie pomysły, wspierając przy tym różne modele współpracy właściwe dla poszczególnych etapów nad projektem.

Droga od pomysłu do końcowego produktu może być długa. Nawet w organizacjach, które szczycą się szybką ścieżką iteracji i umiejętnością eksperymentowania, większość prawdziwie nowatorskich idei zostaje albo porzucona, albo po drodze traci swoją oryginalność. Jak temu przeciwdziałać? Na przykład dostosowując modele współpracy do poszczególnych etapów wcielania pomysłu w życie – od początkowej koncepcji do wprowadzenia na rynek.

Proces ten obejmuje cztery fazy: narodziny pomysłu; dopracowywanie koncepcji poprzez testy lub prototypy, które pozwalają udoskonalić oryginalną ideę i ocenić szanse jej implementacji; promocję wewnętrzną, mającą na celu pozyskanie sponsora niezbędnego do dalszego rozwoju produktu; oraz wdrożenie, które obejmuje pełną realizację planów i specyfikacji, stworzenie produktu i jego dostarczenie.

W trakcie moich prawie 20 lat badań nad kreatywnością i innowacjami odkryłam, że w miarę jak pomysł przechodzi kolejne etapy, zmieniają się wymagania dotyczące współpracy (zobacz wykres: Etapy procesu wdrażania pomysłu). W tym miejscu przyjrzymy się, jak te potrzeby się zmieniają i jak menedżerowie ds. innowacji mogą pomóc ludziom w odpowiednim dostosowaniu się do nich, zamiast polegać na utartych schematach zachowań.

Gdyby nowatorskie pomysły były realizowane w sposób linearny, sprawa byłaby prosta. Problem polega jednak na tym, że często powracają one do poprzednich faz nawet kilkukrotnie, co komplikuje proces i wstrzymuje postęp prac. Kiedy tak się dzieje, idea często zostaje odarta z innowacyjności, bo jej prostsza wersja ma większe szanse na wdrożenie. Innowacyjne pomysły są z natury ryzykowne, ponieważ są nietypowe, brakuje im solidnego pierwowzoru i trudno jest przytoczyć wyraźne przykłady sukcesu. Dlatego przekonanie interesariuszy do inwestycji może być trudne. Z tego powodu nowatorskie pomysły o dużym potencjale bywają przekształcane we wprawdzie mniej inspirujące, ale za to bezpieczniejsze i to one dostają zielone światło. Rzadko jednak prowadzą do przełomowych rozwiązań dających firmie konkurencyjną przewagę.

Sprawa nie jest jednak beznadziejna. Przyjmując bardziej adaptacyjne podejście do kreatywnej współpracy, twoja organizacja może zwiększyć szanse na wprowadzenie na rynek prawdziwie innowacyjnych pomysłów. Spróbujmy więc przeanalizować podstawowe potrzeby współpracujących ze sobą zespołów na każdym etapie procesu wcielania w życie nowatorskich ideiIndeks górny 1¹.

Analityka danych na temat nawyków i doświadczeń pracy pozwala znacząco zwiększyć produktywność w firmie, dobrostan zespołów i odpowiada na realne potrzeby biznesu.

Spędzam po 6–8 godzin dziennie na spotkaniach. W efekcie własną pracę wykonuję między 7.00 a 9.00, po 21.00 lub w weekendy. Trudno mi nawet zjeść lunch i zrobić sobie kawę. Czuję się przeciążony fizycznie, poznawczo i emocjonalnie, a i tak nie jestem przekonany, czy dobrze wykonuję swoją pracę. To obecnie odczucia wielu osób, zarówno pracowników pierwszej linii, jak i menedżerów, które działając w modelu zdalnym czy hybrydowym, niekoniecznie mają kontrolę nad swoimi bieżącymi zadaniami. To powoduje, że na dłuższą metę, szczególnie realizując trudne projekty, stają się mniej wydajne. W efekcie całe organizacje działają w sposób nieoptymalny.

Jednym ze sposobów na gruntowną zmianę tego stanu rzeczy jest wykorzystanie analityki danych dotyczących nawyków i doświadczeń pracy zespołów. Pozwala ona zdiagnozować takie problemy, jak: nieefektywne spotkania, brak czasu na pracę głęboką, zbyt duże rozproszenie związane z wielozadaniowością, niepotrzebne nadgodziny, niewystarczające wsparcie lidera oraz brak możliwości uczenia się od innych. Pozwala to interweniować w sytuacji, gdy dane wskazują na brak odpowiednich warunków pracy, które przekładają się na chęć odejścia czy niższą wydajność. Analiza takich sygnałów prowadzona w sposób etyczny, na poziomie zespołów, a nie pracowników, i z poszanowaniem prywatności, pomaga stworzyć środowisko, w którym współpraca jest ponadprzeciętnie efektywna, w którym jest więcej czasu na wykonywanie zadań wymagających koncentracji, a pracownicy czują się zmotywowani.

Aby przynieść spodziewany efekt, analityka nawyków i doświadczeń pracy musi jednak spełniać trzy kluczowe warunki. Po pierwsze, projekty analityczne powinny być odpowiedzią na rzeczywiste i sprecyzowane potrzeby biznesu. Po drugie, inicjatywy działu HR, zamiast zakończyć się w fazie projektowej jednym wynikiem, powinny raczej stać się produktami w konkretny sposób wpływającymi na działania biznesowe w długim okresie – dostarczając dane na bieżąco i pokazując zmiany. Po trzecie, wiedza pozyskana z danych na temat zespołów powinna być szerzej dystrybuowana w organizacji, zwłaszcza tam, gdzie jest najbardziej potrzebna, czyli do liderów zespołów.

Zacznijmy jednak od tego, czym konkretnie jest analityka nawyków i doświadczeń pracy zespołów, jak osadzić ją w kontekście analityki wykorzystywanej w HR i jak jest prowadzona.

Aby uniknąć ukrytych luk zabezpieczeń, uczyń cyberbezpieczeństwo priorytetowym elementem w procesie rozwoju produktu, zamiast dodawać je na samym końcu.

Panuje powszechna zgoda co do tego, że cyberbezpieczeństwo jest istotnym elementem cyfrowych produktów i usług. Klienci oczekują, że oferowane im rozwiązania cyfrowe będą w pełni zabezpieczone, zwłaszcza kiedy integrują je z własnymi produktami i usługami. Na przykład producent, wykorzystując we własnym urządzeniu czujnik od zewnętrznego dostawcy, całkiem słusznie wymaga, by nie był on podatny na cyberzagrożenia, szczególnie jeśli urządzenie będzie podłączone do internetu. Każde bowiem może stać się taką furtką (tzw. back door), dającą hakerowi dostęp do systemu firmy, umożliwiając wykradanie danych w zasadzie każdego rodzaju, zainfekowanie go złośliwym oprogramowaniem czy pobranie wrażliwych informacji.

Kolejne głośne cyberataki dobitnie dowodzą, że sposoby uwzględniania cyfrowego bezpieczeństwa w procesie tworzenia produktów i usług wciąż zawodzą. Nie dotarliśmy jeszcze do punktu, w którym bezpieczeństwo staje się priorytetem na każdym etapie rozwoju produktu.

Aby tworzone produkty i usługi cyfrowe (zwane tu dla uproszczenia „produktami” albo „ofertą cyfrową”) były prawdziwie bezpieczne, trzeba mieć to na uwadze już na najwcześniejszym etapie ich projektowania. Wprawdzie nie jest to łatwe, jednak tylko takie postępowanie pozwala trzymać koszty w ryzach i pomaga organizacjom skuteczniej spełniać oczekiwania klientów. Niestety, zbyt często cyberbezpieczeństwo jest tym elementem, którym zajmujemy się dopiero wtedy, kiedy produkt został już zaprojektowany.

Sprawdzając, jak firmy dbają o zabezpieczenia produktów cyfrowych, odkryliśmy, że rzadko bywa ono rozpatrywane na wczesnym etapie projektowania. Projektanci najczęściej skupiają się na tym, by ich produkty były eleganckie, atrakcyjne pod względem marketingowym, ergonomiczne i bogate w funkcje. Systemy je chroniące nierzadko są „doklejane” do prawie gotowego projektu. Co jest spowodowane tym, że część prac dotyczących cyberochrony prowadzonych jest równolegle do procesu tworzenia samego produktu lub wynika z zaangażowania zewnętrznych konsultantów z tej dziedziny, współpracujących z zespołem projektowym. Takie podejście może generować dodatkowe koszty, gdyż zwykle wymaga przeprojektowania produktu lub dodania doń nowych funkcji – a jeśli któryś ze zidentyfikowanych problemów okaże się nieusuwalny, cały projekt może trafić do kosza.

Cyfrowy łańcuch wartości na niepewne czasy Gruntowna przebudowa łańcucha wartości w obszarze logistyki, zarządzania kosztami produkcji, cenami i projektowaniem produktu pozwala zabezpieczyć się przed skutkami kryzysu.

W ostatnich miesiącach nieustannie wydłuża się lista codziennych wyzwań firm produkcyjnych. Rosnące ceny energii, szczególnie w przemyśle energochłonnym, znacząco podnoszą koszty produkcji. Inflacja wpływa na oczekiwania płacowe i w długim horyzoncie podnosi koszty finansowe długu firm. Braki komponentów i surowców oraz niestabilne łańcuchy dostaw powodują, że ekstremalnie trudno jest planować i gwarantować czasy dostaw, co może wpływać na spadek zamówień, trudność w kalkulacji kosztów transportu i pogorszenie relacji z klientami.

Profesjonalne zarządzanie łańcuchem wartości jest poddane dużej próbie. Niestabilne przychody i zamówienia, rosnące koszty powodują, że margines marży zysku brutto nagle się zmniejsza. Odpowiedzią na te wyzwania może być wprowadzenie tzw. cyfrowego redundantnego łańcucha wartości, czyli takiego, którym można zarządzać z wykorzystaniem systemów informatycznych firmy, by na bieżąco mierzyć zapotrzebowanie na surowce i półprodukty, wyznaczać optymalne ceny produktów i szybko przerzucać się na alternatywne źródła komponentów, a tym samym zachować ciągłość produkcyjną i biznesową oraz dobre relacje z partnerami i klientami końcowymi. Sformułowanie redundantny w tym kontekście oznacza nadmiarowy, czyli gwarantujący zapas. W kontekście produkcyjnym chodzi o zapasowe źródła surowców i komponentów.

Ponieważ świat jest połączony jak nigdy przedtem i dostawcy (producenci komponentów) są rozrzuceni w różnych jego częściach, a trafiają tam w poszukiwaniu niższych kosztów produkcji, redundantny cyfrowy łańcuch wartości staje się rozwiązaniem coraz bardziej powszechnym. W szczególności widać to w branżach produkcji samochodów (automotive), produkcji elektroniki, ale też np. w produkcji rowerów. Nowy trend, w mniejszym lub większym stopniu, dotyczy jednak wszystkich branż i sektorów.

Zaangażowanie jest Świętym Graalem marketingu w mediach społecznościowych. To jeden z głównych wskaźników skuteczności kampanii w social mediach, a także sygnał mówiący o tym, jak odbiorcy traktują twoją markę. Dlatego wciąż poszukiwane są nowe sposoby na zaangażowanie odbiorców. Jednym z nich jest content interaktywny.

W 2012 roku reporter „The New York Timesa”, John Branch, wraz z zespołem stworzył multimedialny reportaż Snow Fall: The Avalanche at Tunnel Cree. W kolejnym roku Branch dostał nagrodę Pulitzera za ten materiał, zaś branża orzekła, że to jest przyszłość internetowego dziennikarstwa. Internetowe serwisy prasowe były w tamtym czasie spychane na margines przez media społecznościowe i musiały szukać nowych, bardziej angażujących rozwiązań. Od tamtej pory minęło 10 lat i dziś również media społecznościowe muszą walczyć o uwagę internautów. Dlatego marki z nich korzystające do komunikacji ze swoimi odbiorcami coraz częściej decydują się na ten sam krok co „The New York Times”. Stawiają na content interaktywny.

Niezależnie bowiem od tego, czy mowa o mediach tradycyjnych, internetowych portalach, mediach społecznościowych czy blogach i podcastach, jedna kwestia liczy się najbardziej – zaangażowanie użytkownika. Od tego zależą sprzedaż, zyski z reklam, lojalność odbiorców, wizerunek marki i wiele więcej. Zaangażowanie jest dziś jednak towarem deficytowym.

Walka o uwagę

Odbiorcy zabarykadowali się z każdej strony i zawzięcie bronią swoich pozycji. Nie reagują, tak jak kiedyś, na tradycyjne formy reklamy – nie zauważają bilbordów, szybko ukrywają banery reklamowe albo co gorsza włączają systemy blokowania reklam, żeby w ogóle ich nie widzieć. Nic dziwnego, że to robią. Mają do wyboru mnóstwo platform, wiele treści i jeszcze więcej rozrywki. Bombardowani licznymi bodźcami nie potrafią się skupić, często nie rozumieją tego, co czytają, nie „mają czasu”, żeby poświęcić go jednej rzeczy naraz. Przeskakują z jednej platformy na drugą, przewijają ekrany w poszukiwaniu rozrywki i czegoś, co przykuje ich uwagę.

Po drugiej stronie barykady jesteś ty. Powiedzmy, że jesteś właścicielem lub właścicielką modnej piekarni, która wypieka chleb rzemieślniczymi metodami. Aby dotrzeć do odbiorców, a co najważniejsze – przywiązać ich do siebie na dłużej, zatrudniasz agencję interaktywną. Pracownicy agencji są wniebowzięci i przedstawiają swój pomysł: „Zróbmy quiz: Jakim typem chleba jesteś?!”.

a) masz nadzieję, że żartują;

b) następnego dnia na instastories piekarni pojawia się nowy quiz?

Jeśli wybrana została odpowiedź „b”, zdecydowałeś się wdrożyć jeden z trendów 2022 roku – content interaktywny. Według Content Marketing Institute 53% marketerów wykorzystuje go w swojej komunikacji. I to właśnie oni mają szansę zdobyć prawdziwe zaangażowanie swoich odbiorców.

Uwaga, spoiler: To nie zarządzanie zapasami just in time jest problemem.

Nic nie wskazuje na to, by trwający nieprzerwanie globalny kryzys łańcuchów dostaw wywołany przez pandemię COVID‑19 miał się nagle skończyć. Wszechobecne deficyty przeróżnych produktów jak nigdy dotąd obnażają problemy w łańcuchach dostaw. I chociaż dzięki temu całemu zamieszaniu zaczynamy powoli dostrzegać sedno problemu, to pojawiają się także (nietrafione) nawoływania do porzucenia filozofii zarządzania dostawami just in time, czyli w samą porę.

Na obecną sytuację złożyło się wiele czynników, ale tak naprawdę ma ona dwie główne przyczyny: niezdolność dostawców do reagowania na szybko rosnący popyt oraz interwencje rządów. Wypracowanie rozwiązań problemów z dostępnością towarów, jakie spowodowała pandemia, wymaga od nas lepszego zrozumienia, jak te problemy kształtowały się od początku 2020 roku i w jaki sposób „rozłożyły” światową logistykę.

Efekt pandemii

Wraz z uderzeniem pandemii w marcu 2020 roku struktura popytu konsumenckiego nagle stanęła na głowie. Ludzie zaczęli pracować z domów, zamknięto szkoły, a to wzbudziło rosnące zapotrzebowanie na większe nieruchomości, wszelkie gadżety do użytku domowego, sprzęt komputerowy i telekomunikacyjny, meble, zabawki i artykuły sportowo‑rekreacyjne. Nawet w najbardziej sprzyjających czasach tak drastyczna zmiana zainteresowań konsumentów oznaczałaby spore obciążenie dla sektora produkcyjnego. A w czasie pandemii producenci nie byli w stanie sprawnie zareagować, by w porę wypełnić lukę pomiędzy popytem a podażą, ponieważ musieli jednocześnie radzić sobie z deficytami siły roboczej i materiałów, okresowym zamykaniem zakładów, a także z opóźnieniami w dostawach.

Zwykle, gdy mamy do czynienia z krótkotrwałymi ograniczeniami podaży, wszystko szybko wraca do normy, bo rosnące ceny dławią popyt, a zwiększona podaż przywraca równowagę na rynku. Jednak wbrew temu, co głosi standardowa teoria o równowadze ekonomicznej, czyli o równoważeniu popytu i podaży, ceny urosły na całym świecie – w wielu przypadkach dość drastycznie – a deficyty wcale nie zniknęły.

Przyjrzyjmy się na przykład branży transportu towarowego. Na początkowym etapie pandemii systemy transportowe przeżyły szok z powodu zakazu lotów i obowiązku kwarantanny, nałożonego na załogi statków oraz kierowców ciężarówek w ruchu międzynarodowym. Potem, w miarę jak zachodni świat zaczął przywracać aktywność gospodarczą, porty nie nadążały z obsługą zwiększonych wolumenów towarów. System transportu i dystrybucji nie był w stanie zwiększać swojej przepustowości tak szybko, jak szybko napływały towary, bo nie został stworzony do działania w takich warunkach, a brak rąk do pracy tylko zaostrzył już kryzysową sytuację. W rezultacie doszło do dużych opóźnień, statki tygodniami czekały na wejście do dużych portów, przez co zaczęło brakować kontenerów morskich, które przecież tkwiły na czekających bezczynnie statkach, więc nie dało się nimi obracać.

Koszty transportu towarów gwałtownie skoczyły. Koszt wysyłki kontenera z Azji na Wschodnie Wybrzeże Stanów Zjednoczonych wzrósł z około 1400 do jakichś 20 000 dolarów. Wielu importerów towarów masowych o stosunkowo niewielkiej wartości (per jednostka masy), na przykład mebli drewnianych, nie mogło podnieść swoich cen na tyle drastycznie, by zabezpieczyć się przed stratami, więc zupełnie przestali składać zamówieniaIndeks górny 1¹. Ale wielu innych importerów oczywiście ogłosiło podwyżki na swoje produkty i o ile tylko klienci byli w stanie zapłacić więcej, rynek stabilizował się na wyższym poziomie cenowym. Jednak nowe fale koronawirusa mogą powodować dalsze deficyty, co może przełożyć się na jeszcze wyższe ceny w przyszłości.

Producenci w kropce

Doskonałym przykładem trwałych negatywnych konsekwencji pandemii jest branża motoryzacyjna, która według oszacowań może stracić jakieś 110 miliardów dolarów przychodów przez nieustający brak mikrochipówIndeks górny 2².

W 2020 roku, kiedy cały świat walczył z pandemią, sprzedaż aut gwałtownie spadła, a producenci musieli obniżyć poziom produkcji, co oznaczało też ich zmniejszone zapotrzebowanie na półprzewodniki. Tymczasem mocno podskoczył popyt na komputery, telewizory i konsole do gier; wprowadzono nowe smartfony 5G i znacząco wzrosło przetwarzanie danych w chmurze. Spółki technologiczne właściwie „przejęły” całe zdolności produkcyjne wytwórców chipów, rzecz jasna ku uciesze tych drugich.

Najlepsi specjaliści do spraw kryzysowych muszą być liderami zarówno na scenie, jak i za kulisami.

Pandemia koronawirusa, jak każdy inny kryzys, stanowi sprawdzian umiejętności przywódczych liderów organizacji walczących o przetrwanie. W tak trudnej sytuacji zarządzanie jest pod wieloma względami procesem dramatycznym – można powiedzieć, że ma cechy dramatu scenicznego. Jak ujął to socjolog Erving Goffman, w czasie kryzysu menedżerowie muszą umieć w różnych momentach prezentować różne oblicza.

Nasze oczekiwania względem liderów bywają stereotypowe: dyrektorzy generalni powinni być odważni, a kontrolerzy finansowi konserwatywni. Tymczasem w czasie kryzysu potrzebna jest elastyczność, by w zależności od potrzeb umieć odgrywać różne role. Należy wykazać pokorę wobec tych, którzy oczekują pokory, a twardość wobec tych, którzy oczekują nieustępliwości. Niedostosowanie się do tych oczekiwań może wywołać przykre konsekwencje. Najlepsi specjaliści do spraw kryzysowych muszą być liderami zarówno na scenie, jak i za kulisami. W pierwszym przypadku ich celem jest inspirować oraz dodawać otuchy zespołom, wzbudzając nadzieję i dzieląc się swoją wizją. Ważne są także empatia i zaangażowanie społeczne. Liderzy powinni być przy tym uprzejmi i skromni, ujawniając opiekuńczą stronę swojej osobowości.

Oblicze pokazywane na scenie to jedno. Natomiast za kulisami liderzy muszą twardo stąpać po ziemi, gromadzić informacje i wiedzę specjalistyczną, dzielić się faktami, zgłębiać procesy finansowe, technologiczne lub personalne, by dostosować plany do zmieniającej się sytuacji i móc je zrealizować. Tacy liderzy muszą być pewni siebie, eksponując śmiałą stronę swojej osobowości.

Ważne jest jednak, aby liderzy nie udawali kogoś, kim nie są. Odgrywając obydwie role, w obu muszą być prawdziwi. Fałsz albo niepewność działań poskutkować mogą utratą wiarygodności, gdyż obserwatorzy od razu to dostrzegą i poczują się oszukani. Wspólne cechy wybitnych liderów kryzysowych to umiejętność radzenia sobie ze stresem, duża odporność, umiejętność nawiązywania kontaktów, rozbudowany kapitał społeczny, silne zaangażowanie na rzecz integracji oraz opanowanie w sytuacjach, gdy inni reagują przesadnie. Historia jest pełna przykładów wszechstronnych liderów, od Nelsona Mandeli po ojca założyciela  Singapuru, Lee Kuan Yewa. Obydwie te postaci są przykładem właściwego wyważenia tych cech.

Jak się wywiązać z obydwu ról, skoro własna egzystencja jest zagrożona? Jak znaleźć złoty środek pomiędzy empatią a zdecydowanym działaniem?

Skonfrontowanie się z trudną prawdą o sytuacji jest niezbędnym warunkiem przezwyciężenia kryzysu. Optymizm pobudza do działania, natomiast realizm chroni przed naiwnością i zgubnym rozczarowaniem. Jeśli to konieczne, bez wahania przekazuj nawet bolesną prawdę, by twoi ludzie mogli przygotować się na najgorsze, mając jednocześnie nadzieję na lepsze.

Gdy 8 stycznia 2020 roku chińscy naukowcy ogłosili odkrycie nowego wirusa, zapewne żaden lider biznesu nie przewidywał, że oto jego firma staje na progu globalnego przełomu gospodarczego, politycznego, kulturowego i zdrowotnego. Chwilę później musieli mierzyć się z pandemią koronawirusa, zakłóceniami w łańcuchu dostaw, dramatycznymi wahaniami popytu i podaży oraz z oczywiście wyjątkowo mocnym poczuciem niestabilności.

A przecież pandemia COVID‑19, nawet biorąc pod uwagę wszystkie jej ponure konsekwencje, jest tylko jednym z wielu przełomów, jakie spotkały biznes w ciągu ostatnich trzech dekad.

Przełomy te przybierały zazwyczaj dwie formy: Gwałtowny przebieg – przykładem jest pandemia COVID‑19. Podobnie jak w przypadku ostrych stanów chorobowych, początek takiego przełomu jest nagły i intensywny, a jego objawy są oczywiste. Leczenie wymaga szybkiej i radykalnej reakcji, a czas trwania kryzysu jest stosunkowo krótki. Innymi przykładami takich przełomów były ataki terrorystyczne z 11 września 2001 roku w USA, tsunami na Oceanie Indyjskim w 2004 roku, kryzys mieszkaniowy i finansowy z 2008 roku oraz erupcje islandzkich wulkanów w roku 2010. (Do tej listy możemy też dodać konflikty zbrojne, jak ten, który właśnie toczy się na Ukrainie – przyp. red.).

Przewlekły stan chorobowy – początkowe objawy mogą być mało odczuwalne i łatwe do przeoczenia. Stan taki charakteryzuje się długotrwałą terapią, wystawiającą ludzką cierpliwość na próbę. Przykładami mogą być wzrost gospodarczy Chin, zmiany klimatu lub ewolucja technologii cyfrowej. Dla każdej z podobnych sytuacji typowy jest uporczywy przebieg choroby i długotrwałe konsekwencje. Pomimo wyraźnych różnic obydwa rodzaje przełomów oznaczają konieczność zweryfikowania dotychczasowych sposobów prowadzenia działalności, wymagającego od firm podjęcia właściwych kroków. Badając reakcje organizacji na pandemię w okresie od marca do grudnia 2020 roku, stwierdziliśmy, że przedsiębiorstwa dysponujące wypracowanymi wcześniej narzędziami do reagowania na przewlekłe przełomy cyfrowe szybciej i efektywniej reagowały również na gwałtowne przełomy spowodowane pandemią. Ekonomiczne korzyści z technologii cyfrowych umożliwiających wirtualizację przedsiębiorstwa – takich jak praca zdalna, handel elektroniczny i telemedycyna – znacząco wzrosły w kontekście pandemii. Co więcej, reagując na nią, wiele z tych firm przyspieszyło swoje działania w zakresie transformacji cyfrowej, zwiększając tym samym zyski z tych działań.

Larsen Fortune Group, zachęcona korzyściami płynącymi z digitalizacji procesów biznesowych, postanawia wdrożyć nowoczesny system klasy Enterprise Performance Management. Okazuje się jednak, że chociaż samo pozyskanie technologii jest stosunkowo łatwe, to jej efektywne wdrożenie, utrzymanie i rozwój stanowią duże wyzwanie.

Był wczesny letni poranek. Jakob Hansen bardzo lubił tę porę dnia, którą zazwyczaj spędzał w swojej Tesli S – przemierzając drogę do pracy. Mieszkał na przedmieściach Sztokholmu i dojazd do biura zajmował mu niecałe pół godziny. Tego dnia był szczególnie zadowolony, ponieważ to właśnie dzisiaj rozpoczynały się prace nad wdrożeniem nowoczesnego systemu klasy EPM (Enterprise Performance Management), który miał wesprzeć kontroling finansowy w firmie Larsen Fortune Group, gdzie pełnił funkcję dyrektora finansowego. Hansen był fanem innowacyjnych rozwiązań technologicznych, więc fakt, że procesy budżetowania i raporty finansowe w międzynarodowym konglomeracie obecnym w dziesięciu krajach są prowadzone w Excelu, nie mieścił mu się w głowie. Uważał, że wprowadzenie EPM nie tylko zautomatyzuje i przyspieszy te procesy, ale dzięki temu zminimalizowane zostaną błędy spowodowane nieaktualnymi danymi czy czynnikiem ludzkim. Z tego względu sam Hansen był osobą, która definiowała wymogi funkcjonalne i logikę biznesową, która stała za wdrożeniem systemu. Ponadto Larsen Fortune Group już od pewnego czasu poszukiwała sposobów, aby pomimo dynamicznego wzrostu zachować sprawność i elastyczność wewnętrznych procesów organizacyjnych. Natomiast w przyszłości nowe narzędzie miało być katalizatorem digitalizacji finansów na poziomie jednostek lokalnych. Hansen dotarł do siedziby organizacji i od razu skierował swoje kroki do sali, w której zebrali się przedstawiciele firmy wdrożeniowej oraz trzy osoby z Larsen Fortune Group: , pełniący funkcję Group Financial Managera, Nora Lind, Group Financial Controller, oraz Victor Persson, który został wyznaczony do pełnienia roli administratora nowego systemu. – Hej! Jak sobie radzicie? Wszystko w porządku? – zagaił przez uchylone drzwi.

– Hej, Jakob – odezwała się Nora Lind. – Jak najbardziej, chłopaki z OspreyTech wykonali kawał dobrej roboty. Sprawdzamy właśnie, czy zostały uwzględnione wszystkie funkcjonalności, które chcieliśmy, aby znalazły się w systemie. Chcesz do nas dołączyć? – zapytała.

– Wpadnę do was później – odpowiedział Hansen i oddalił się do swojego biura. Ufał swoim pracownikom i nie widział powodu, dla którego miałby ich kontrolować przy wdrażaniu nowego narzędzia. Ponadto zamierzał się zapoznać z systemem za pośrednictwem szkolenia online, które gwarantowała firma wdrożeniowa – w dogodnym dla siebie czasie. Poza tym, o czym jeszcze nie wiedzieli jego pracownicy, w najbliższym czasie miał przestać pełnić funkcję dyrektora finansowego na rzecz nowej roli – prezesa grupy kapitałowej. Oficjalne ogłoszenie awansu miało nastąpić tuż po zatrudnieniu nowego dyrektora. Z tego względu harmonogram Hansena był dziś wypełniony po brzegi spotkaniami rekrutacyjnymi.

Domek z kart

Minęło kilka miesięcy od wdrożenia EPM w Larsen Fortune Group. Ku niezadowoleniu Jakoba Hansena, z coraz większą mocą zaczęły uwidaczniać się problemy, z których wcześniej nie zdawano sobie sprawy. Przede wszystkim wyszło na jaw, że początkowe założenie, iż po wdrożeniu systemu zakres dalszych zmian aplikacji będzie niewielki, bardzo szybko okazało się mylne

Aby zmierzyć się z problemem katastrofy klimatycznej, nie należy stosować schematów myślowych, które – jak by nie patrzeć – do niego doprowadziły. To spore wyzwanie dla innowatorów i naukowców próbujących za pomocą nowych technologii choć trochę ulżyć naszej planecie. Należy mieć nadzieję, że nie jest to zadanie niewykonalne.

ZIELONA TECHNOLOGIA koncentruje się na wykorzystaniu nowych metod naukowych i narzędzi tak, by jej stosowanie nie obciążało naszego środowiska. Mowa nie tylko o wprowadzaniu nowych rozwiązań, ale także doskonaleniu tych istniejących. Wszystko po to, aby móc chronić zasoby naturalne ciągle jeszcze dostępne na naszej planecie, które według wielu ekspertów są obecnie zbytnio eksploatowane lub zanieczyszczane.

Istotność problematyki ekologicznej jest widoczna w dyskusjach dotyczących niemal każdego aspektu naszego życia społecznego. Wiele osób interesuje się tą tematyką i wykazuje postawy proekologiczne. Jak pokazują wyniki raportu Toward a More Cohesive World. A global study of public opinion Światowego Forum Ekonomicznego, zrealizowanego wspólnie z SAP i Qualtrics, aż 85% ankietowanych (w badaniu brało udział 10,5 tys. respondentów z 30 państw) uważa, że przeciwdziałanie negatywnym zmianom klimatu to kwestia niezwykle ważna. Co ciekawe, w opracowaniu znajdujemy również informację o tym, że aż 97% pytanych uważa, że to biznes powinien wziąć odpowiedzialność za przeciwdziałanie zmianom klimatu. Większość z nich (51% ankietowanych) sądzi również, że pozytywny wpływ na przeciwdziałanie degradacji środowiska mogą mieć innowacyjne rozwiązania technologiczne. Stosowane zarówno przez firmy, jak i osoby prywatne. Czy mają rację?

Problematyczny „nowy zielony ład”

Kto chce lepiej zrozumieć trwający obecnie globalny proces transformacji energetycznej i cyfrowej w kontekście ekologii, powinien sięgnąć po pozycję Wojna o metale rzadkie. Ukryte oblicze transformacji energetycznej i cyfrowej, autorstwa znanego francuskiego dziennikarza śledczego, specjalizującego się m.in. w geopolityce surowców, Guillaume’a Pitrona. Według niego, aby zgłębić ów proces, konieczne jest wykorzystanie takich dyscyplin, jak: ekologia, ekonomia, geopolityka i właśnie technologia. Autor bardzo przekonująco argumentuje, że dalsze dążenie do obniżania emisji dwutlenku węgla może okazać się bardzo kosztowne nie tylko dla ludzi i gospodarek, ale przede wszystkim dla naszej planety i jej zasobów.

Proponowany przez ekologów model zastępowania paliw kopalnych ich zielonymi odpowiednikami wymaga wzmożonej eksploatacji metali ziem rzadkich. A to z kolei oznacza jeszcze większą emisję dwutlenku węgla, ale także „produkcję” wielu toksycznych i radioaktywnych substancji.

Innymi słowy, rezygnując z paliw kopalnych, uzależniamy się od metali ziem rzadkich, których, co istotne, wydobywa się obecnie najwięcej w Chinach. Według szacunków Sondażu Geologicznego USA (USGS), w 2021 roku w Państwie Środka wydobyto aż 168 tys. ton metali ziem rzadkich. Dla porównania Stany Zjednoczone wydobyły 43 tys. ton, zajmując drugą pozycję. Zdaniem Pitrona, fakt, że wydobycie większości z nich stała się obecnie monopolem jednego państwa, negatywnie wpłynie na równowagę ekonomiczną na świecie, a także na bezpieczeństwo w skali globalnej. „Nowy zielony ład” i technologie cyfrowe, które miały być wybawieniem dla ludzkości i świata, w rezultacie sprowadzą na nas jeszcze większe problemy – ekonomiczne i geopolityczne.

W rozdziale pt. Mroczne oblicze technologii zielonych i cyfrowych autor przeprowadza bilans zysków i strat dla środowiska, jakie powoduje przemysł produkujący choćby na potrzeby transformacji energetycznej. Odwołuje się do analiz przeprowadzonych m.in. przez amerykańską Agencję Ochrony Środowiska oraz firmę Uragold, działającą w branży energetyki słonecznej, z których wynika m.in., że wyprodukowanie jednego panelu krzemowego (solarnego) skutkuje emisją 70 kg dwutlenku węgla. Optymizmem nie napawa też fakt, że instalacje fotowoltaiczne mają swoją datę przydatności, szacowaną obecnie na około 25–30 lat – jak podaje dr Atalay Atasu z Insead w swojej publikacji pt. Ukryty koszt energii słonecznej. Po tym czasie panele, jak twierdzi Atasu, można właściwie wyrzucić, co oczywiście nie jest zrównoważonym i długoterminowym rozwiązaniem, ale do tego wątku powrócimy w dalszej części tekstu. W rozważaniach końcowych Guillaume Pitron powołuje się na słowa Alberta Einsteina i przestrzega, aby nie rozwiązywać problemów, stosując schematy myślowe, które były w użyciu w czasie, kiedy dany problem się pojawił. Tym samym odnosi się do tego, że głębokie zmiany, których obecnie jesteśmy świadkami – takie jak transformacje cyfrowe i energetyczne – nie mają szans, jeśli będziemy myśleć „po staremu”. Zwraca też uwagę, że zbyt szybkie tempo wdrażania innowacji technologicznych powoduje wśród ludzi dezorientację, gdyż brakuje nam czasu na przyswojenie wiedzy z nimi związanej. W tym kontekście nie zaskakuje stwierdzenie, że transformacja cyfrowa czy energetyczna może być skutecznie przeprowadzona, ale tylko wówczas, gdy w tym samym tempie będzie jej towarzyszyła mentalna transformacja ludzi.

Jak się pozbyć złego COIndeks dolny 2₂? Według planów Unii Europejskiej, wszystkie kraje członkowskie mają stać się „społeczeństwem neutralnym klimatycznie, sprawiedliwym i dostatnim, z gospodarką nowoczesną, oszczędzającą zasoby i przyjazną środowisku” – jak czytamy na łamach raportu Smart Industry Polska 2021, zrealizowanego przez firmę Siemens. W publikacji jest również informacja o tym, że najważniejszą propozycją „Nowego zielonego ładu” jest uchwalenie wiążącego celu neutralności klimatycznej do 2050 roku. Oznacza to, że gospodarka UE ma emitować tyle gazów cieplarnianych, ile jest w stanie pochłonąć. Co ciekawe, jedną z propozycji UE, tuż obok stosowania w tym celu nowych rozwiązań technologicznych, jest wykorzystywanie lasów (drzewa, jak wiadomo, „pochłaniają” dwutlenek węgla i zamieniają go w tlen).

Do tej pory wydawało się, że najważniejszym wyzwaniem dla biznesu w nadchodzących miesiącach będzie powrót do normalności po wygasającej pandemii. Tymczasem nowy kryzys zmienia priorytety transformacji.

PRZEZ DWA LATA światowa gospodarka, a wraz z nią także polscy przedsiębiorcy, musiała odnaleźć się w rzeczywistości, w której pojawiły się takie zjawiska, jak: kwarantanna, samoizolacja, ograniczona mobilność, testy sprawdzające obecność wirusa, maseczki i… praca zdalna lub hybrydowa. Dla biznesu to właśnie nowe modele pracy okazały się jedną z najważniejszych zmian, a zanosi się na to, że zostaną na dobre. To z kolei ma swoje implikacje. W raporcie Future Business Institute Praca zdalna – rewolucja, która się przyjęła aż 76% badanych pracowników z małych, średnich i dużych przedsiębiorstw nie miało okazji przed pandemią pracować zdalnie lub robiło to tak sporadycznie, że w zasadzie można uznać, że dla tych osób było to doświadczenie marginalne. Ale już w czasie pandemii… 72% ankietowanych pracowało wyłącznie zdalnie. W efekcie 71% pracowników przyznaje, że obecnie możliwość zdalnej pracy jest dla nich ważna bądź bardzo ważna. Przez dwa lata zdążyliśmy wokół tego modelu zorganizować swoje życie. Nic więc dziwnego, że aż 61% ankietowanych uważa, że jest dobrze przygotowanych do tej formy pracy.

Skoro tak nam wszystkim dobrze, to jak powinna wyglądać praca po wygaśnięciu pandemii? Odpowiedź też jest zdecydowana: hybrydowo. Bo dobrze nie oznacza, że idealnie. Praca w biurze, poza domem, wśród innych ludzi niż najbliżsi też ma swoje zalety. Dlatego 75% osób uważa, że praca zdalna powinna być łączona z pracą w trybie biurowym. A dwa lata pandemii pokazały dobitnie, że wspierani przez cyfrowe narzędzia pracujemy szybciej i wydajniej. Jednocześnie zdalna praca przełożyła się na unowocześnienie innych obszarów, np. komunikacji z klientami. Według raportu Polskiego Instytutu Ekonomicznego (Nowoczesne technologie w przedsiębiorstwach, czerwiec 2020 roku), aż 69% firm zamierza po pandemii korzystać z nowoczesnych form kontaktu z klientami, a 45% zamierza wykorzystywać internetowe kanały sprzedaży i obsługi klienta.

Mistrzami pracy zdalnej są cyberprzestępcy. Oni w ten sposób pracowali zawsze, więc w nowej rzeczywistości czują się jak ryby w wodzie. A fakt, że firmy zmuszone były również wprowadzić taki model pracy, dodatkowo ułatwił hakerom życie. Dlatego organizacje muszą im maksymalnie je utrudnić, wprowadzając kilka istotnych zasad bezpieczeństwa.

POCZĄTEK TRZECIEGO ROKU pandemii, która wypchnęła z biur do domów setki tysięcy pracowników i spowodowała, że praca zdalna stała się jak najbardziej akceptowalną formą wykonywania obowiązków pracowniczych, oraz wybuch wojny w Ukrainie pokazały, jak ważne jest bezpieczeństwo sieci. Z jednej strony oszuści szybko zaczęli wykorzystywać tematykę związaną z COVID‑19 do wyłudzania danych. Z drugiej – mamy obecnie do czynienia z sytuacją, gdy tzw. white hat wezwani przez prezydenta Zełenskiego do wsparcia obrony jego kraju zawiązali sojusz, aby atakować infrastrukturę, media i strony rządowe rosyjskiego agresora. Oczywiście strona przeciwna nie pozostaje dłużna, cały czas szukając możliwości przedarcia się przez systemy obronne państw sprzeciwiających się agresji Putina. Organizacje ukraińskie zostały zresztą zaatakowane w sieci już dzień przed inwazją Rosji, 23 lutego. Jak poinformował wówczas CERT Orange Polska: „Napastnicy korzystali z nowych rodzin malware, które zostały przeanalizowane przez ekspertów z ESET i Symanteca. W opinii Symanteca istnieją również dowody na to, iż atakowano organizacje litewskie. Sam atak, podobnie jak wymierzony w 2017 roku również w Ukrainę NotPetya, to tzw. wiper – oprogramowanie szyfrujące zaatakowane urządzenia bez możliwości ich odszyfrowania (de facto więc usuwające zawartość dysków). Eksperci odkryli kilka elementów złośliwego oprogramowania: HermeticWiper (niszczy dane na dysku), HermeticWizard (samoreplikujący złośliwy kod, rozprzestrzeniający się po sieci lokalnej, który uruchamia HermeticWiper na zainfekowanym urządzeniu) oraz HermeticRansom (PartyTicket) – ransomware, prawdopodobnie użyty (podobnie jak w przypadku NotPetya) do odwrócenia uwagi od faktycznej roli złośliwego oprogramowania”. Okazało się, że pliki są podpisane certyfikatem legalnej firmy zlokalizowanej na Cyprze, prowadzonej przez projektanta gier. Zapytany przez Reutera dwudziestoczterolatek zaprzeczył oczywiście jakimkolwiek powiązaniom z Kremlem.

Milionowe straty

Wojna, którą toczą w sieci państwa i prywatne przedsiębiorstwa z cyfrowymi przestępcami, kosztuje gigantyczne pieniądze (patrz niżej Koszt ataków ransomware w 2021 roku). Z corocznego raportu Cost of a Data Breach, opublikowanego przez IBM w lipcu ubiegłego roku, wynika, że średnia strata, jaką duże korporacje ponoszą przez utratę danych wykradzionych przez hakerów, przekroczyła 4 mln dolarów i jest o 10% większa niż w 2020 roku, kiedy cyberprzestępcy potrafili ukraść jednorazowo z systemu IT nawet do 100 tys. rekordów. Z kolei pewna niewymieniona z nazwy korporacja zapłaciła okup wynoszący 400 mln dolarów, by odzyskać dane. W jej przypadku hakerzy wykradli z systemów informatycznych blisko 65 mln rekordów. Koszt utraty danych to jedno, pozostaje też kwestia utraty zdolności operacyjnej, często przez dłuższy czas, i zupełnie niewymierny koszt utraty reputacji i zaufania klientów.

Przeciętny Polak zużywa rocznie ponad 143 kilogramy papieru. To dużo, choć mniej niż Luksemburczyk, Niemiec czy Austriak, którzy potrzebują ponad 100 kg więcej. A przecież produkcja papieru jest szkodliwa dla środowiska, bo wiąże się z postępującą wycinką drzew oraz ogromnym zużyciem wody i energii. Tę sytuację zmienić może upowszechnienie cyfrowych narzędzi.

PARTNEREM MATERIAŁU JEST KIR

Świat był zdecydowanie prostszy, kiedy w 1967 roku dwóch braci, Claude i Edmond Faure, wraz ze swoim przyjacielem, Jean‑Marie Machetem, zakładało firmę transportową Faure & Machet, która w roku 1998 zmieniła nazwę na FM Logistic. FM Logistic jest jednym z największych operatorów logistycznych na świecie. Właśnie wprowadza nową ideę łańcucha dostaw – Supply Change – będącą m.in. odpowiedzią na najważniejsze wyzwanie współczesnego świata – zrównoważony rozwój.

PARTNEREM MATERIAŁU JEST FM LOGISTIC

W nowoczesnych firmach, które przechodzą lub już przeszły transformację technologiczną i przeniosły zasoby do chmury, transmisja danych jest równie ważna jak zarządzanie samą organizacją.

PARTNEREM MATERIAŁU JEST ORANGE

Pandemia COVID‑19 pokazała, jak szybko musimy adaptować się do nowych warunków otoczenia. Wcześniej badania nad szczepionkami trwały ok. 10 lat, a przecież szczepionki przeciw COVID dopuszczono już po kilku miesiącach od rozpoczęcia pandemii.

PARTNEREM MATERIAŁU JEST WALSTEAD

SaaS (Software as a Service), czyli „oprogramowanie jako usługa”, to model biznesowy, który w ostatnich latach zyskał ogromną popularność. Nic w tym dziwnego – dla wielu organizacji przeniesienie środowiska danych i aplikacji z własnej infrastruktury do tzw. chmury obliczeniowej jest zmianą na korzyść, pozwalającą chociażby obniżyć koszty.

PARTNEREM MATERIAŁU JEST COMMVAULT POLSKA

Rok 2021 był rokiem ransomware i nic nie wskazuje na to, by obecny miał się od niego różnić – wynika z raportów szeregu instytucji badawczych. Ta metoda ataku spędza sen z powiek specjalistom od cyberbezpieczeństwa, szefom działów IT i zarządom firm, urzędów i instytucji.

PARTNEREM MATERIAŁU JEST JAMANO