Uwolnij potencjał nowych technologii

Inflacja i zakłócenia w łańcuchach dostaw mogą utrudniać firmom wywiązanie się z zobowiązań wobec subskrybentów.

Subskrypcje mają wszystkie cechy modelu generowania przychodów, którego nie sposób zbagatelizować. Klienci uwielbiają je za to, że zmniejszają bariery dostępu do usług, natomiast firmy doceniają ich prostotę i łatwość komunikacji. Z kolei inwestorzy cenią subskrypcje dlatego, że generują one bardziej przewidywalne długofalowe przychody niż konwencjonalne modele transakcji jednorazowych.

Zwolennicy tak zwanej gospodarki subskrypcyjnej – używając terminu ukutego przez szefa platformy Zuora – twierdzą, że doświadczenia klientów związane z korzystaniem z usług w ramach subskrypcji są o wiele lepsze niż wrażenia towarzyszące ofertom statycznym lub pojedynczym produktom. Gigant na rynku oprogramowania, firma SAP, zapewnia, że model subskrypcyjny skraca czas dotarcia z usługą na rynek i przyspiesza dostawę usług do klientów, a poza tym przyspiesza spływ należności i umożliwia firmom definiowanie i modyfikowanie swojej polityki cenowej.

Pojawiły się jednak dwa nieoczekiwane czynniki ryzyka, które mogą podważyć zarówno zalety subskrypcji dla usługodawców, jak i założenie, że subskrypcje oferują klientom lepsze doświadczenia. Są to zakłócenia w łańcuchach dostaw i inflacja – najbardziej uporczywe przyczyny gospodarczej niepewności w dwóch ostatnich latach. Skutki obu tych czynników sprawiają, że menedżerowie z firm bazujących na modelu subskrypcyjnym stają przed wyzwaniem, którym nigdy na poważnie nie zaprzątali sobie głowy w relatywnie stabilnej drugiej dekadzie XXI wieku: Czy nadal możemy wywiązywać się z zobowiązań wobec naszych klientów?

Świadomość, że mamy ambiwalentny stosunek do danej sprawy, pomaga nam uniknąć podjęcia pochopnej decyzji. Sprawia też, że nie ulegamy tak łatwo błędom poznawczym oraz łagodzi rozdźwięk pomiędzy sprzecznymi informacjami.

Osoby decyzyjne często próbują oszczędzić sobie dyskomfortu wynikającego z mieszanych uczuć do danej sprawy, dokonując wyboru możliwie jak najszybciej. To zjawisko występuje nawet w sytuacjach wiążących się z pewnym dylematem etycznym, m.in. przy decyzjach związanych z ryzykiem powstania szkody albo naruszenia norm społecznych. Wybory, które pociągają za sobą konsekwencje moralne, są niejednokrotnie wielowymiarowe i wymagają pogodzenia sprzecznych interesów wielu różnych interesariuszy, a także dłuższego i bardziej systematycznego namysłu.

Badania naukowe pokazują, że osoby doświadczające ambiwalencji nie zawsze są w stanie prawidłowo określić, co wywołuje w nich sprzeczne uczucia. A szkoda, bo coś wtedy tracą. Rozpoznanie tego stanu, czyli uświadomienie sobie ambiwalencji, może prowadzić do skuteczniejszego procesu podejmowania decyzji, ponieważ umiejętność zauważenia sprzecznych reakcji pozwala powstrzymać się od szybkiego wyboru, by najpierw spróbować dociec źródła dyskomfortu poznawczego. Zastanawiając się, co wywołuje dyskomfort, osoba podejmująca decyzję często zauważa przeoczone wcześniej informacje i jest w stanie bardziej gruntownie rozważyć istotne dla sedna sprawy przeciwstawne sygnały. Takie celowe poszukiwanie i uwzględnianie niekiedy wielu sprzecznych czynników jest szczególnie pomocne przy dokonywaniu skomplikowanych wyborów o charakterze etycznym…

Gdy zdolność generatywnej sztucznej inteligencji do tworzenia strategii zostaje poddana próbie, okazuje się, na czym polegają jej mocne strony i w jakich obszarach ludzie wciąż mają przewagę.

Geoffrey Hinton, pionier głębokiego uczenia, odchodząc niedawno z Google’a, dał jasno do zrozumienia, że obawia się zagrożeń związanych ze sztuczną inteligencją. Nie tylko on. Po uruchomieniu ChatGPT‑4 tysiące ekspertów od sztucznej inteligencji podpisało list wzywający do wstrzymania rozwoju potężnych systemów sztucznej inteligencji.

Z drugiej strony podekscytowanie możliwościami wynikającymi z dużych modeli językowych (large language models, LLM) i szybkości ich wdrażania są bezprecedensowe. Microsoft szybko zintegrował nową technologię ze swoją wyszukiwarką Bing, a założyciel firmy, Bill Gates, stwierdził, że ChatGPT „zmieni nasz świat”, niekoniecznie narażając miejsca pracy.

Podczas gdy spekulacje na temat przyszłości sztucznej inteligencji są nieuniknione, bardziej praktyczną kwestią jest to, jak możemy z niej korzystać już teraz. Rozmowy na ten temat odbywają się w salach lekcyjnych i wykładowych, newsroomach i miejscach pracy na całym świecie.

Jako stratedzy biznesowi chcieliśmy przekonać się, co generatywna sztuczna inteligencja może wnieść do naszej pracy – jaką wartość dodać. Zbadaliśmy tę kwestię, przeprowadzając serię eksperymentów…

Wykorzystanie komputerów kwantowych może być źródłem przewagi ekonomicznej w biznesie, nawet gdy zastosujemy je do obliczeń, z którymi radzą sobie klasyczne maszyny.

Wyobraź sobie, że koncern farmaceutyczny mógłby skrócić znacząco proces pracy nad innowacyjnymi lekami. Dzięki temu udałoby się prowadzić badania nad większą liczbą produktów, byłoby mniej ślepych zaułków w procesie poszukiwania i rozwoju nowych leków, a do tego farmaceutyki trafiałyby na rynek znacznie szybciej, na czym skorzystałyby miliony ludzi na całym świecie.

Albo wyobraź sobie, że firma logistyczna mogłaby dynamicznie zarządzać trasami swojej floty złożonej z tysięcy ciężarówek. Oznaczałoby to nie tylko zdolność do przetworzenia niewyobrażalnej liczby zmiennych, by elastycznie dostosowywać się do nowych możliwości lub ograniczeń. Taka firma mogłaby szybciej dostarczać do sklepów świeższe produkty, jednocześnie redukując ilość emitowanego dwutlenku węgla.

Komputery kwantowe mogą przyczynić się do urzeczywistnienia tych oraz wielu innych wizji. I właśnie dlatego firmy technologiczne, prywatni inwestorzy oraz rządy państw inwestują potężne środki finansowe we wspieranie start‑upów zajmujących się obliczeniami kwantowymi. Duża część środowiska zajmującego się badaniami nad rozwojem tej technologii koncentruje się na wykazaniu tak zwanej przewagi kwantowej (quantum advantage), która oznacza, że komputer kwantowy jest w stanie przeprowadzić nawet najbardziej arbitralne obliczenie, niemożliwe do wykonania za pomocą klasycznego komputera zapisującego dane w systemie binarnym (zobacz ramkę Kwantowy słowniczek). Tysiące razy szybsze działanie komputerów kwantowych może wygenerować ogromną wartość ekonomiczną, o ile same obliczenia i ich rezultaty będą faktycznie przydatne dla organizacji.

Jednak wysoki koszt budowy komputerów kwantowych w połączeniu z ciągłym postępem w dziedzinie klasycznych maszyn powoduje, że realna komercyjna wartość obliczeń kwantowych nie zostanie dostrzeżona ani zrealizowana, jeżeli naukowcy i inwestorzy nie zaczną koncentrować się na poszukiwaniu czegoś, co postanowiliśmy określić mianem kwantowej przewagi ekonomicznej (quantum economic advantage). Organizacja może osiągnąć taką przewagę, kiedy komputer kwantowy dostarczy jej adekwatne i aktualne z biznesowego punktu widzenia rozwiązanie, nawet jeżeli zrobi to tylko trochę szybciej niż komputer klasyczny, albo kiedy wyniki obliczeń kwantowych przyniosą obiecujące rezultaty, które różnią się od tych wygenerowanych w tradycyjnym procesie obliczeniowym.

Dlaczego kwantowa przewaga ekonomiczna ma znaczenie

W 2019 roku zespół pionierów Google’a pod przewodnictwem Johna Martinisa zdobył ogólnoświatowy rozgłos, kiedy opracowana przez niego maszyna kwantowa w ciągu kilkudziesięciu sekund wykonała obliczenie (analizę porównawczą metodą entropii krzyżowej – cross‑entropy benchmarking), które klasycznemu komputerowi zajęłoby kilkadziesiąt tysięcy lat. O swojej przewadze kwantowej donoszą także inne firmy, między innymi start‑up Xanadu, którego naukowcom niedawno udało się zrealizować precyzyjnie zdefiniowane zadanie obliczeniowe (gaussowskie próbkowanie bozonu – Gaussian boson sampling) w czasie poniżej jednej sekundy, podczas gdy klasyczny komputer zmagałby się z nim ponad 9 tysięcy lat.

Setki opublikowanych prac naukowych i wiele najlepszych umysłów koncentruje się obecnie na podobnych ILUSTRACJA: ANDY POTTS przykładach przewagi kwantowej. Za każdym razem, gdy udaje im się tę przewagę udowodnić, mamy do czynienia z kolejnym kamieniem milowym w rozwoju komputerów kwantowych. Jednak te działania zwykle dotyczą obliczeń, które są mało przydatne do rozwiązywania problemów typowych dla firm, więc menedżerowie mogą odnieść wrażenie, że technologia ta nie jest jeszcze gotowa ani ekonomicznie opłacalna do zastosowania jej w biznesie. My natomiast twierdzimy, że obliczenia kwantowe nie muszą dostarczać przewagi kwantowej, by były użyteczne komercyjnie; wystarczy tylko, że są w stanie zaoferować rozwiązania odmienne od tych generowanych przez klasyczne komputery lub uczynić to szybciej. Każde przyspieszenie dzięki zastosowaniu tej technologii to szansa na uzyskanie kwantowej przewagi ekonomicznej (zobacz ramkę Świat kwantowej przewagi ekonomicznej).

Decyzja, czy dane rozwiązanie z zastosowaniem sztucznej inteligencji jest warte wdrożenia, wymaga od menedżerów nie tylko zapoznania się z wynikami raportów, ale bezpośredniej obserwacji, na podstawie jakich danych wzorcowych trenowano oraz testowano konkretny model AI.

W dynamicznie rozwijającym się i mocno konkurencyjnym obszarze sztucznej inteligencji (artificial intelligence, AI) zapewnienia programistów, jakoby narzędzia AI były w stanie dokonywać prognoz istotnych zjawisk, i to z dużą dozą dokładności, są głównym argumentem mającym przekonać potencjalnych klientów o wartości tych rozwiązań. A ponieważ liderom firm, jako osobom niebędącym ekspertami w tej dziedzinie, może być bardzo trudno ocenić narzędzia, mogą oni dać się omamić fantastycznym wskaźnikom skuteczności, podanym w materiałach sprzedażowych. Jednak często kończy się to wdrożeniami, które nie spełniają oczekiwań, a co gorsza, mogą być ryzykowne dla firmy.

Przez 11 miesięcy obserwowaliśmy działania menedżerów z wiodącej organizacji z sektora opieki zdrowotnej przy wewnętrznych projektach pilotażowych dla pięciu narzędzi AI. W przypadku każdego rozwiązania obiecywano fantastyczne wyniki, jednak kilka z nich wypadło naprawdę słabo w pilotażu. Analizując proces oceny tych narzędzi, doszliśmy do wniosku, że aby skutecznie określić jakość danego modelu wykorzystującego sztuczną inteligencję, trzeba poznać i zrozumieć jego dane wzorcowe (ground truth). W tym artykule wyjaśniamy, czym one są oraz w jaki sposób znajomość tych danych może pomóc menedżerom trafniej ocenić, na ile konkretne rozwiązanie AI poprawi lub pogorszy jakość podejmowanych w organizacji decyzji…

Wykorzystanie szerokich możliwości i rozwiązywanie problemów systemowych będzie wymagało od poszczególnych organizacji nie tylko współpracy, ale też wspólnego opracowywania strategii grupy.

Firmom, organizacjom pożytku publicznego, organom administracji państwowej i innym podmiotom często pomaga organizowanie się w sieci i tworzenie tak zwanych metaorganizacji (termin sformułowany przez Gorana Ahrne i Nilsa Brunssona). Dzięki temu mogą lepiej sprostać dużym wyzwaniom, takim jak pandemia COVID‑19, ekstremalne zjawiska pogodowe, klęski humanitarne lub zakłócenia w łańcuchach dostaw. Wypracowywanie strategii w metaorganizacjach, tworzonych w celu przeprowadzania szeroko zakrojonych działań na rzecz określonych celów, często o znaczeniu globalnym, różni się jednak bardzo od budowy strategii przez jedną organizację – jest o wiele trudniejsze. Nowe podejście do zasad współpracy może pomóc liderom poszczególnych organizacji we wspólnej pracy nad osiąganiem zbiorowych i indywidualnych celów strategicznych.

Metaorganizacje mogą obejmować zarówno instytucje branżowe o ścisłej strukturze i mocno ugruntowanej pozycji, takie jak International Air Transport Association, jak i organizacje mające luźną strukturę i krótką historię, takie jak brytyjska Brexit Business Taskforce.

Przykładem metaorganizacji jest sieć Global Outbreak Alert and Response Network (Globalna Sieć Ostrzegania i Reagowania na Wybuchy Epidemii; GOARN), która skupia ponad 250 organizacji partnerskich. Jej celem jest zapewnienie szybkiej dystrybucji zasobów wśród podmiotów, które proszą o wsparcie podczas kryzysów w dziedzinie zdrowia publicznego o międzynarodowym zasięgu. Siedziba GOARN mieści się w budynku Światowej Organizacji Zdrowia (WHO) w Genewie, a organem kierowniczym tej metaorganizacji jest 21‑osobowy komitet sterujący. Pod koniec 2021 roku komitet borykał się z niepewnością dotyczącą skutków pandemii i przyszłości, jaka czeka tę organizację. Organizacje partnerskie GOARN – do których należą agendy ONZ, międzynarodowe organizacje pomocy humanitarnej, państwowe organy zdrowia publicznego i sieci techniczne – wzywały GOARN do rozszerzenia swojej misji. Te różnorodne instytucje posiadają fachową wiedzę z zakresu logistyki, medycyny ratunkowej, szkoleń w zakresie reagowania na incydenty, badań operacyjnych, śledztw epidemicznych i innych dziedzin, która każdego roku służy im do opanowania wielu różnych sytuacji kryzysowych w dziedzinie zdrowia publicznego. Kierownictwo GOARN zdało sobie sprawę z tego, że organizacja musi przejść ewolucję, a to wymagało wypracowania nowej długookresowej strategii, która zaspokoiłaby zarówno potrzeby samej GOARN, jak i potrzeby poszczególnych organizacji członkowskich…

Automatyzacja i zastosowanie różnych czujników mogą poprawić doświadczenia klientów oraz procesy analityczne.

Sklepy stacjonarne znajdują się w bezprecedensowo trudnej sytuacji. Nie tylko dlatego, że konsumenci kupują coraz więcej towarów przez internet (tendencja ta została dodatkowo przyspieszona przez pandemię), ale firmy działające dotychczas głównie cyfrowo zaczynają wkraczać na terytorium tradycyjnych sprzedawców, otwierając własne fizyczne sklepy, łączące cechy sprzedaży online i offline. Chcąc utrzymać konkurencyjność, tradycyjni sprzedawcy powinni rozważyć, w jaki sposób zastosowanie technologii cyfrowej może pozytywnie wpłynąć na wrażenia klientów, zapewnić więcej informacji na temat ich preferencji oraz nawyków, a także potencjalnie poprawić operacje wielokanałowe.

Tak zwany sklep bezproblemowy (z ang. frictionless, czyli bez tarć czy punktów utrudniających zakup – przyp. red.) stał się nowym złotym standardem w sferze handlu detalicznego. Celem jego uruchomienia jest wykorzystanie technologii cyfrowej, aby spełnić oczekiwania konsumentów dotyczące elastyczności, natychmiastowej gratyfikacji, wygody, atrakcyjnych zakupów, bezpieczeństwa i szybkości. Założyciele pierwszych sklepów tego typu nie pozbywają się jednak wszystkich ewentualnych punktów tarcia. Ich strategie różnią się natomiast w zależności od tego, które punkty tarcia chcą usunąć.

Wykorzystanie technologii cyfrowych, które usuwają problematyczne elementy z tradycyjnego modelu sprzedaży detalicznej, może przynieść wiele korzyści…

Warto przemyśleć i na nowo zaprojektować ideę władzy menedżerskiej oraz sprawić, by była dopasowana do dzisiejszego środowiska biznesowego.

Na przekór popularności koncepcji wyeliminowania z firm stanowisk menedżerskich w celu stworzenia zwinnych i płaskich organizacji sami szefowie, jak i korporacyjne struktury wciąż mają się świetnie. Jak przekonywaliśmy na łamach „MIT Sloan Management Review” w 2014 roku – w pewnych okolicznościach posiadanie takich struktur jest najskuteczniejszym sposobem na przezwyciężanie wpisanych w interakcje międzyludzkie problemów z koordynacją i współpracą. To właśnie struktury hierarchiczne pozwalają ludzkiemu intelektowi oraz kreatywności rozwijać się na większą skalę. Zapewniają swego rodzaju ramy przewidywalności i odpowiedzialności specjalistom wykonującym swoje zadania.

Jednak to nie znaczy, że tradycyjne, oparte na systemie dowodzenia i kontroli organizacje są wciąż odpowiednim rozwiązaniem dla dzisiejszego środowiska pracy. Jesteśmy świadkami nakładania się pewnych trendów, zarówno w biznesie, jak i w życiu społecznym, które wpływają na kształtowanie się zupełnie nowych rodzajów hierarchii. Szybkie tempo rozwoju technologii, błyskawiczna komunikacja, tworzenie wartości przy wykorzystaniu wiedzy zamiast fizycznych zasobów, globalizacja, a także wyższy poziom wykształcenia i świadomości wśród pracowników, wymagają od nas nowego spojrzenia na władzę menedżerską oraz jej egzekwowanie. Poza tym indywidualne poglądy polityczne, religia i kultura również nie pozostają bez wpływu na nasze postrzeganie hierarchii, chociażby na to, czy cenimy autonomię, czy może podziwiamy autorytarne postaci z życia publicznego. Wszystkie te czynniki wskazują na to, że pojawiła się nowa rola, jaką władze firmy mają do odegrania, by sprostać wyzwaniom XXI wieku.

Kluczowym zagadnieniem z punktu widzenia projektowania oraz późniejszego działania hierarchicznych struktur dzisiaj i w przyszłości jest znalezienie równowagi pomiędzy dwiema przeciwstawnymi siłami. Pierwszą z nich jest wspólne dla nas wszystkich dążenie do posiadania inicjatywy oraz autonomii, które pomagają firmom mobilizować kreatywność pracowników, a także korzystać z ich unikatowej wiedzy i zdolności. Drugą siłą jest konieczność – zwłaszcza w środowiskach charakteryzujących się szybkim tempem zmian i współzależnością różnych działań w całej organizacji – sprawowania zwierzchnictwa przez menedżerów na dużą skalę.

Firmy potrzebują jasno wytyczonej, sprawiedliwie realizowanej polityki i procedur, które prowadzą do koordynacji oraz współpracy przy jednoczesnym poszanowaniu dążenia pracowników do poczucia sprawczości i względnej autonomii. Menedżerowie muszą ocenić, kiedy wkraczać ze swoją władzą, a kiedy pozwolić podwładnym na samodzielne rozwiązywanie problemów.

To są trudne wybory, dlatego nie możemy liczyć na łatwe rozwiązania. Które decyzje powinny być zdecentralizowane (albo delegowane)? Ile swobody powinni mieć pracownicy w powierzonych im kwestiach i obszarach decyzyjnych? Jak są motywowani i oceniani? W jaki sposób menedżerowie gwarantują wzajemną spójność pomiędzy wszystkimi zdecentralizowanymi decyzjami? Najważniejszym wnioskiem z przeróżnych teorii oraz dowodów naukowych w obszarze struktury organizacyjnej jest fakt, iż na żadne z tych pytań nie ma „jedynej słusznej” odpowiedzi, która pasowałaby wszystkim. Istnieją jedynie kompromisy uzależnione od konkretnych uwarunkowań danej firmy. Określenie tych kompromisów oraz dokonanie na ich podstawie odpowiednich wyborów to klucz do skutecznego przywództwa. Nie jest nim natomiast powszechna decentralizacja wszystkiego i wszędzie.

Niektórzy zwolennicy tak zwanych firm bez szefów udają, że wspomniane kompromisy nie istnieją. Ich zdaniem tylko pełna decentralizacja i całkowite delegowanie władzy – w myśl koncepcji „niech każdy będzie szefem” – uczyni firmy innowacyjnymi i zdolnymi do adaptacji.

Kiedy w marcu 2020 roku oficjalnie ogłoszono pandemię COVID‑19 i zaczęły się lockdowny, niewiele autorytetów w dziedzinie przywództwa proponowało, by każdego mianować szefem, bo w ten sposób można pokonać problemy, jakie nagle spadły na przedsiębiorstwa. Raczej postulowano, że to menedżerowie muszą znaleźć sposób na przetrwanie swoich firm, co oznaczało zmianę modeli biznesowych, umożliwienie pracy zdalnej, a także dostosowanie działalności do ogromnych wstrząsów podażowych oraz zakłóceń w łańcuchach dostaw. Oczywiście konieczność wprowadzenia pracy zdalnej w wielu firmach faktycznie wymusiła na szefach delegowanie sporej części zadań i decyzji. Rzecz w tym, że te wszystkie zmiany należało koordynować, więc o kluczowych kwestiach decydowano „na górze”.

By skuteczniej łagodzić rozdźwięk pomiędzy hierarchiczną kontrolą a indywidualną autonomią, musimy na nowo zaprojektować instytucję władzy menedżerskiej.

Jedną z największych przeszkód w skutecznym podejmowaniu decyzji jest niewłaściwe zdefiniowanie problemu. Zbudowanie przekonującej narracji oraz prostej historii sprawi, że problem, który należy rozwiązać, zostanie właściwie sformułowany.

Podobnie jak wiele firm pod koniec 2021 roku, niewielki europejski producent narzędzi precyzyjnych doświadczał problemów z pozyskaniem i zatrzymywaniem utalentowanych pracowników. Menedżerowie mieli na to pewne rozwiązanie: chcieli stworzyć atrakcyjną przestrzeń socjalną, która sprzyjałaby nieformalnym kontaktom i współpracy. Jednak kiedy dyrektor HR zaprezentował plan zarządowi (w którego składzie zasiadał jeden z autorów tego artykułu), zapanowała konsternacja. Członkowie zarządu nie bardzo rozumieli, jaki problem miałoby rozwiązać przearanżowanie biura.

Patrząc na sytuację z perspektywy czasu, wątpliwości te są zrozumiałe. Osoby na co dzień zarządzające organizacją nie opisały dokładnie skali wyzwań w obszarze rekrutacji ani nie przedstawiły związku pomiędzy przestrzenią biurową a przyciąganiem talentów do firmy. W tych okolicznościach, zamiast wnioskować o zgodę na wprowadzenie zmian w biurze, należało zastanawiać się nad tym, jak najskuteczniej uczynić ją bardziej atrakcyjnym miejscem pracy albo, patrząc szerzej, jak pozyskiwać niezbędne talenty w erze rosnącej konkurencji między pracodawcami.

Jako wykładowcy i konsultanci widzimy, że to dość powszechna sytuacja. W obliczu złożonych problemów oraz decyzji strategicznych menedżerowie często koncentrują się na rozwiązywaniu niewłaściwych problemów. Skupiają się na objawach, a nie przyczynach kłopotów, przyjmują fałszywe założenia i sztuczne ograniczenia, a także pomijają ważne grupy interesariuszy. Odkryliśmy, że odpowiedzią na te wyzwania jest inne postawienie problemu. To spowoduje, że liderzy będą są w stanie…

Twoje zasoby danych są kluczem do tworzenia nowej wartości dla klientów i zapewniania im przewagi w cyfrowych ekosystemach.

Większość organizacji nauczyła się udostępniać dane (data sharing) w wymiarze taktycznym. Zainstalowała techniczną infrastrukturę i wdrożyła procesy, dzięki którym może w razie konieczności łatwo transferować dane w celu przestrzegania regulacji, wykonywania transakcji lub świadczenia usług. O wiele mniej firm zaczęło jednak badać szanse, jakie stwarza bardziej strategiczne podejście do dzielenia się danymi.

W dzisiejszej gospodarce cyfrowej liderzy biznesowi potrzebują strategii udostępniania danych, aby podążać za nowatorskimi rozwiązaniami cyfrowymi i obierać nowe kierunki działalności. Praktyki w zakresie strategicznego dzielenia się danymi pozwalają udostępniać dane szybko i pod kątem sprecyzowanych szans współpracy z konkretnymi partnerami. Ponadto firma może je udostępniać w sposób powtarzalny, kładąc nacisk na kreowanie wartości. W miarę dojrzewania tych praktyk celowe, szybkie i kreatywne udostępnianie danych staje się podstawą innowacyjnych zmian w tym modelu biznesowym i wynikających z nich korzyści.

Dobrym przykładem takiego działania jest firma Schneider Electric, z branży zarządzania energią i automatyki przemysłowej. Firma używa platformy internetu rzeczy (IoT) do wymiany danych ze swoimi klientami biznesowymi w celu wypracowania i dostarczania rozwiązań w zakresie gospodarowania energią. W 2016 roku liderzy tej firmy potraktowali IoT jako znaczącą szansę stworzenia nowych produktów i usług na bazie monitorowania oraz analizy aktywów działających w trybie online. Oprócz platformy do transferu danych skonstruowali narzędzie służące gromadzeniu uporządkowanych i nieuporządkowanych danych dostarczanych przez użytkowane przez ich klientów produkty. Narzędzie wykorzystuje dane z czujników i dzienników przeglądów technicznych. Przy użyciu algorytmu do dynamicznego monitorowania ryzyka wykrywa ono czynniki ryzyka operacyjnego i jego źródła, co pozwala menedżerom, którzy je zakupili, zarządzać efektywnością swoich aktywów – mogą to robić albo na własną rękę, albo za pośrednictwem centrum usług Schneider Electric.

Większość projektów pilotażowych nie transferowała danych i ich analiz poza swoje wewnętrzne systemy IT. Pionierzy, którzy byli gotowi dzielić się danymi w chmurze, osiągnęli większe korzyści dzięki funkcjom pozwalającym czerpać dodatkowe wnioski z analiz danych napływających z wielu obiektów pilotażowych i (lub) od klientów. I tak firma Schneider Electric podała, że od 2019 roku jej klient, sieć Hilton Hotels & Resorts, ograniczył konsumpcję energii o 14,5% dzięki monitorowaniu w czasie rzeczywistym zużycia energii i jej cen. Była to dla tej sieci istotna korzyść, zważywszy że koszty energii są, po kosztach osobowych, jej drugim największym kosztem operacyjnym. W 2021 roku jednostki Schneider Electric odpowiedzialne za cyfrowe rozwiązania i platforma IT ExoStruxure (obejmująca oprogramowanie, systemy kontroli, produkty działające w trybie online i usługi) generowały już ponad 50% przychodów tej firmy ogółem.

Wartość strategiczna może wynikać również z transferu danych w obrębie ekosystemu innowacji. Firma ubezpieczeń zdrowotnych Elevance Health (dawniej Anthem) wymienia się danymi z wykładowcami akademickimi, badaczami i innymi partnerami w celu identyfikacji sposobów, dzięki którym modele sztucznej inteligencji (AI) mogą przyczyniać się do rozwiązywania złożonych problemów w dziedzinie ochrony zdrowia. W 2019 roku komórka innowacyjna firmy Anthem zebrała zanonimizowane wnioski o pokrycie kosztów wizyt lekarskich i recept , a także dane laboratoryjne. Wnioski i dane laboratoryjne obejmowały okres 12 lat i dotyczyły 45 milionów osób.

Następnie firma utworzyła platformę wymiany danych, aby zapewnić środowisku testowemu (sandbox development) dostęp do zbiorów wyselekcjonowanych danych przeznaczonych do szkolenia modeli AI. Do sierpnia 2021 roku niemal 50 sprawdzonych partnerów instytucjonalnych, reprezentowanych przez ponad 600 twórców oprogramowania i badaczy, opracowało ponad 30 projektów dotyczących szerokiej gamy problemów w ochronie zdrowia.

Projekty te skupiały się między innymi na walce z cukrzycą, profilaktyce raka piersi, leczeniu chorób serca i ograniczeniu liczby możliwych do uniknięcia ponownych hospitalizacji. Każdego roku w latach 2019–2021 realizowano średnio około pięciu tych projektów. C19 Explorer, projekt uruchomiony w 2020 roku po około dwóch miesiącach testów, stał się dla firmy Anthem jednym z najczęściej wykorzystywanych narzędzi do walki z pandemią COVID‑19. Środowisko testowe zostało potem przeniesione do filii firmy Elevance, Carelon, i obecnie funkcjonuje pod marką Carelon Digital Platforms.

Przykłady firm Schneider Electric i Elevance Health pokazują korzyści płynące ze stosowania praktyk służących strategicznemu udostępnianiu danych. Praktyki te pomagają firmom kreować rozwiązania wspólnie z klientami, angażować się w nowatorskie partnerstwa i podążać za szansami generowanymi przez ekosystemy. Od 2018 roku zbadaliśmy cyfrowe inicjatywy w 30 organizacjach zaangażowanych w strategiczne udostępnianie danych (zobacz ramkę O badaniu). Aby rozwijać swoje zdolności w tym zakresie, badane przez nas organizacje skupiają się na czterech kluczowych obszarach działania:

1. Inwestują w praktyki zarządzania danymi, które zwiększają ich płynność, identyfikując strategiczne zasoby danych i czyniąc je użytecznymi, dostępnymi i możliwymi do połączenia.

2. Zmniejszają utrudnienia dzięki platformom usługowym i praktykom nadzorczym, które ułatwiają płynną wymianę zasobów danych, wdrażając elastyczne kontrole i przechodząc od biurokratycznych, ręcznych standardów zarządzania do zautomatyzowanych, powtarzalnych procesów nadzorczych.

3. Tworzą korzystne dla wszystkich relacje z partnerami, stosując zasady i procesy sprzyjające zaufaniu i współpracy nawet w sytuacji nierównowagi sił.

4. Proaktywnie zarządzają inicjatywami innowacyjnymi jako projektami realizującymi wartość, wyznaczają konkretne cele w zakresie przychodów i przydzielają im odpowiednie zasoby i uwagę kierownictwa.

Przyjrzyjmy się po kolei każdemu z tych obszarów.

Prowadzenie firmy w duchu ESG może być nie tylko spełnieniem wymogów środowiskowych i oczekiwań klientów, ale też fundamentem dochodowego biznesu. Udowadnia to EcoBean, start‑up, który dzięki innowacyjnym technologiom wykorzystuje fusy kawy do tworzenia biosurowców stosowanych w produkcji kosmetyków, opakowań oraz ma ambitne plany dotyczące produkcji leków.

Geneza EcoBean sięga 2018 roku, gdy współzałożyciel firmy Kacper Kossowski przyszedł na Politechnikę Warszawską z pomysłem zagospodarowania fusów kawowych. Tam spotkał Marcina Koziorowskiego, który był pracownikiem uczelni. Kacper, jako osoba związana z branżą kawową od ponad 20 lat, zwrócił uwagę na rosnącą presję na producentów kawy w związku z negatywnym wpływem tego sektora na środowisko. Wówczas doszliśmy do wniosku, że ten temat zapewne już wkrótce zaistnieje w powszechnej świadomości, a producenci kawy będą musieli rozwiązać kwestię zagospodarowania fusów, które w ogromnych ilościach stają się odpadem. Niestety, fakty są takie, że produkcja kawy jest jednym z najbardziej kosztownych środowiskowo procesów żywnościowych na świecie. Według danych University College London, uśredniony koszt środowiskowy jednego kilograma kawy arabica wyprodukowanej w Wietnamie lub Brazylii, a następnie przetransportowanej do Wielkiej Brytanii to 15,33 kg dwutlenku węgla.

Dotychczas w naszym kraju odpady z kawiarni najczęściej trafiały do frakcji zmieszanej, a w lepszym przypadku do bio. Fusy te później przekazywane były do biogazowni lub kompostowni, a w gorszym (i częściej realizowanym) scenariuszu kończyły na wysypisku śmieci. Rozumiejąc skalę problemu i dostrzegając w tym szansę biznesową, wypracowaliśmy rozwiązanie na wykorzystanie fusów w taki sposób, aby znowu trafiły do obiegu. Pięć lat temu był to temat nowy nie tylko w Polsce, ale i na świecie.

Naszym pierwszym pomysłem na przetwarzanie fusów była produkcja brykietu kawowego, który miał być ekologiczną alternatywą dla tego tradycyjnego. Było to stosunkowo łatwe do wdrożenia, jednak zarówno dla potencjalnych klientów, jak i dla nas samych brykiet okazał się rozwiązaniem ciekawym, ale niewystarczająco innowacyjnym. Po stronie klientów pojawiły się obawy związane z postrzeganiem produktu służącego spalaniu. Z kolei my uznaliśmy, że brykiet nie jest formą w pełni wykorzystującą potencjał fusów kawowych ani satysfakcjonującą finansowo. Produkt ostatecznie nie został wprowadzony do obrotu, a wkrótce świat opanował COVID‑19.

Redefinicja wartości

Pandemia sprawiła, że branża HoReCa praktycznie stanęła w miejscu, co znacząco ograniczyło produkcję fusów i zainteresowanie naszym rozwiązaniem. Wróciliśmy więc do laboratorium, aby znaleźć inne sposoby na wykorzystanie odpadów. Zależało nam na opracowaniu technologii pozwalającej na odzyskanie 100% wartościowych surowców, które mogłyby być użyte w wielu branżach, takich jak opakowaniowa, polimerowa, spożywcza, kosmetyczna, a także farmaceutyczna.

Warunkiem znalezienia przełomowych rozwiązań było przeprowadzenie wielu gruntownych badań nad potencjałem fusów kawowych, do czego wykorzystywaliśmy najnowocześniejszy sprzęt laboratoryjny oraz szereg instalacji pilotażowych: składających się z ekstraktorów, filtro- -suszarek, reaktorów i bioreaktorów, kolumn destylacyjnych, które znajdują się na wyposażeniu Laboratorium Procesów Technologicznych Parku Technologicznego Politechniki Warszawskiej.

Pozwoliło nam to na najwyższą możliwą na rynku waloryzację surowca w postaci uzyskania aż pięciu frakcji biosurowców: oleju kawowego, antyoksydantów, kwasu mlekowego (PLA), ligniny i dodatków białkowych. Od początku naszą ideą było maksymalne przetworzenie fusów, tak aby jak najmniejsza ich część się marnowała i to się udało.

Kolejnym krokiem było ustalenie, jakie produkty w skali przemysłowej będą najbardziej opłacalne do wytworzenia. Próba realizacji pomysłu w skali przemysłowej ze względu na budowę chemiczną danego surowca może być po prostu nieopłacalna, ponieważ proces może okazać się drogi, energo- i czasochłonny.

W sektorze nowych technologii nawet bardzo obiecujące inwestycje pod wpływem działań konkurencji mogą szybko stracić swój potencjał. Z tego powodu inwestorzy muszą wykazać się elastycznością i szukać alternatywnych rozwiązań, począwszy od zmiany strategii poprzez modyfikację modelu biznesowego aż po sprzedaż firmy. Decyzja MCI Capital pokazuje, jak poprzez transakcje na rynku fuzji i przejęć fundusze skalują biznes i budują wartość spółek portfelowych.

Fundusz inwestycyjny MCI Capital działa na polskim rynku już prawie 25 lat. W tym czasie przeszliśmy drogę od typowego funduszu VC, inwestującego w startupy, do skupionego na sektorze nowych technologii funduszu growth/buyout, który inwestuje w dojrzałe spółki i zasila je nie tylko poprzez sam kapitał, ale również wspieranie rozwoju organicznego oraz poprzez transakcje na rynku fuzji i przejęć. Wraz z rozwojem cyfryzacji i jej rosnącym wpływem na różne obszary biznesu zaczęliśmy szczególnie interesować się sektorem fintech (financial technology), czyli innowacyjnych usług finansowych realizowanych w kanale online oraz mobilnym. Szczególnie interesowały nas branże e‑commerce oraz płatności cyfrowe, które zaczęły dynamicznie się rozwijać wraz z postępem infrastruktury internetowej i mobilnej u operatorów komunikacyjnych. Niestety, w latach 2010–2012, gdy nastąpił boom na fintechy, w Polsce nie było zbyt wiele start‑upów tego typu. Raczkująca branża skupiła się głównie na działalności w Anglii, Estonii i Szwecji. Nie mogliśmy przegapić pojawiających się możliwości szybko rosnącego sektora, a ponieważ mieliśmy już na swoim koncie inwestycje w spółki internetowe, takie choćby jak Bankier.pl, posiadaliśmy stosowne kompetencje, by pójść o krok dalej i poszukać okazji na arenie europejskiej…

Producenci namiotów sferycznych po utracie kluczowych klientów z branży eventowej zdali sobie sprawę, że ich model biznesowy wymaga modyfikacji. Muszą podjąć się nowych przedsięwzięć biznesowych, by zwiększyć wydajność i poprawić wyniki w obszarach wzrostu i rentowności. Zadają sobie pytanie, czy lepszym rozwiązaniem wyjścia z kryzysu jest innowacja produktowa i pozyskanie zupełnie nowej rynkowej niszy, czy ekspansja zagraniczna ze sprawdzonym już produktem.

Katarzyna Gradoń, prezeska zarządu i dyrektorka ds. rozwoju firmy GLAMTENT, produkującej namioty sferyczne, analizowała wnioski z wczorajszego spotkania z inwestorem, kiedy usłyszała pukanie do drzwi jej gabinetu. Przyszedł jej wspólnik Michał Kawczyński, zajmujący stanowisko dyrektora operacyjnego.

Katarzyna nie miała ochoty omawiać pogarszających się wyników finansowych. Firma od wielu miesięcy boryka się z kryzysem spowodowanym wstrzymaniem imprez masowych w czasie lockdownów, przez co straciła wielu kluczowych klientów z branży eventowej. Wielomiesięczne poszukiwania inwestora i zewnętrznych źródeł finansowania okazały się bezskuteczne.

– Jestem dzisiaj wcześniej, tak jak prosiłaś. Chciałaś porozmawiać o wczorajszym spotkaniu z inwestorem – powiedział Michał, zamykając za sobą drzwi. – Kiedy do mnie dzwoniłaś, wyczułem zadowolenie w twoim głosie… Czy to znaczy, że możemy otwierać szampana? – zapytał z uśmiechem na twarzy.

– Ze świętowaniem sukcesu będziemy musieli się wstrzymać – powiedziała Katarzyna, wyjmując ze swojej skórzanej torebki plik dokumentów do podpisania. – Wzbogacenie namiotów o system tunelowy, niestety, nie przekonało inwestora. Wyniki z ostatnich miesięcy jasno wskazują, że nasz model biznesowy zaczął się wypalać i straciliśmy swoją niszę – dodała Katarzyna, próbując zdjąć zatyczkę ze swojego pióra. Kupiła je po pierwszym sukcesie firmy dziesięć lat temu, kiedy ikona polskiej muzyki rozrywkowej zagrała koncert pod namiotem GLAMTENTU, co było krokiem milowym w rozwoju firmy.

– Wiesz, że musimy podjąć się nowych przedsięwzięć biznesowych, aby trafić do szerszego grona odbiorców? – po chwili milczenia spytała Katarzyna.

Nowa technologiczna rzeczywistość zmienia model obecności na rynku międzynarodowym i kierunki globalnej ekspansji. Rozwój sztucznej inteligencji umożliwia polskim firmom skuteczniejsze i szybsze wejście na zagraniczny rynek, zacierając granicę tradycyjnej gospodarki.

ROZWÓJ SZTUCZNEJ inteligencji do roku 2030 może zwiększyć przychód ze światowej gospodarki o 13 bilionów dolarów – szacuje McKinsey Global Institute w raporcie Notes From The AI Frontier Modeling The Impact Of AI on the World Economy z 2018 roku, przygotowanym na podstawie przeanalizowanych danych ekonomicznych z Organizacji Narodów Zjednoczonych, Banku Światowego i Światowego Forum Ekonomicznego. Nowe technologie takie jak chmura obliczeniowa, internet rzeczy (IoT), sztuczna inteligencja (AI), wirtualna rzeczywistość (VR) i rozszerzona rzeczywistość (AR) nie tylko zwiększą wzrost gospodarczy, ale również wyeliminują dotychczasowe bariery, ułatwiając firmom wejście na zagraniczne rynki.

W każdej branży, od produkcji po handel detaliczny, implementacja narzędzi sztucznej inteligencji rośnie z roku na rok. Wykorzystanie nowych technologii w branży logistycznej w postaci zaawansowanych systemów do: zarządzania łańcuchem dostaw, śledzenia przesyłek w czasie rzeczywistym, automatyzacji magazynów czy użycia dronów dostawczych usprawnia procesy związane z transportem i dystrybucją towarów na skalę międzynarodową. Tego typu systemy AI są w stanie przewidzieć też trendy i generować określone wzorce popytu, dzięki czemu firmy mogą elastycznie zwiększać produkcję lub ją zmniejszać. Sprawia to, że przedsiębiorstwa mogą uniknąć niepotrzebnych nadwyżek, a także niedoborów, zmniejszając koszty związane z nieefektywnym planowaniem.

Ponadto dynamiczny rozwój platform cyfrowych umożliwił sklepom internetowym sprzedaż produktów z wysyłką na cały świat, bez potrzeby posiadania fizycznych lokalizacji w różnych krajach. Globalną sprzedaż towarów ułatwiają m.in. takie platformy handlowe jak Amazon czy Alibaba. Wykorzystując możliwości AI, firmy mogą przewidzieć najbliższe trendy za pomocą modelowania predykcyjnego służącego do przewidywania przyszłych wyników i podejmować bardziej świadome decyzje dotyczące wyboru kierunku ekspansji międzynarodowej czy sformułowania oferty produktowej na wybrany rynek. To z kolei zwiększa skuteczność kampanii marketingowych i minimalizuje koszty związane z niewłaściwym targetingiem…

Przypadek firmy GLAMTENT to klasyczny dylemat, jaki przyjąć kierunek, aby zapewnić wzrost i rentowność organizacji, a jednocześnie wyjść z kryzysu i skutecznie rywalizować z konkurencją.

Z jednej strony innowacja produktowa i pozyskanie nowej rynkowej niszy to typowe działania związane z rozwojem produktu. Z drugiej – potencjalny wybór ekspansji zagranicznej ze sprawdzonym już produktem to nic innego jak działania zmierzające do zdobycia rynku. Z całą pewnością wybór strategii ekspansji zagranicznej jako recepty na wyjście z kryzysu to relatywnie jedna z bardziej ryzykownych strategii. Realizacja strategii ekspansji wymaga zaangażowania znacznych środków i dostosowania się do wymagań nowych rynków, a do tego potrzebna jest wiedza o tych rynkach, a więc przydałoby się wsparcie doświadczonego inwestora. W firmie nie widać przygotowania do przyjęcia tego kierunku rozwoju, więc wątpliwości wyrażane przez Katarzynę są w pełni uzasadnione. Należy tu jednak dodać, że samo poszukiwanie inwestora też jest niełatwym procesem i wymaga czasu oraz przygotowania.

Zaproponowanym alternatywnym rozwiązaniem problemu jest przyjęcie strategii rozwoju produktu radykalną innowacją. Ale to również nie jest kierunek, który można z łatwością i szybko wdrożyć, bez wcześniejszego odpowiedniego przygotowania. Owszem, jest to rozwiązanie, które może przyczynić się do postępu w organizacji, a nawet zmiany w całym sektorze. Radykalna innowacja jako ostatnia deska ratunku to jednak niekoniecznie najlepsze rozwiązanie. Tylko przedsiębiorcy z dużym „apetytem na ryzyko” podejmą się takiej próby.

Firma GLAMTENT utraciła tempo wzrostu, więc próbuje zwiększyć rentowność i rozszerzyć działania. Jest to wyzwanie, ale w tej sytuacji nie mamy jeszcze do czynienia z kryzysem, który wymagałby zarządzania autorytarnego i wyboru jednej ścieżki.

Przedsiębiorcy podejmują codziennie dziesiątki decyzji strategicznych, taktycznych i operacyjnych. Każda z nich wymaga innego schematu działania. Jeśli zastosujemy ten sam schemat podejmowania decyzji dla każdego jej rodzaju, możemy nie wykorzystać okazji lub przegapić szansę. W dzisiejszych czasach istnieje mnóstwo metodologii wspierających rozwój, które eliminują wysokie progi wejścia. W szczególności możemy to zaobserwować w działaniu start- -upów, gdzie zmiana jest na porządku dziennym, a firmy stworzone w garażu, bez zaplecza finansowego, wyrosły na największe spółki giełdowe.

Firma GLAMTENT dzięki rozległej strukturze może stosunkowo niskim kosztem oraz bez angażowania całej organizacji rozpocząć wdrażanie obu pomysłów i sprawdzić, który z nich jest bardziej rentowny i ma większy potencjał. Jeśli chodzi o wybór ścieżki, jaką jest ekspansja zagraniczna, to główną wymienioną przewagą jest cena. Nie jest to unikalna wartość, może spowodować konkurencję cenową na rynku, przez co główni gracze będą również obniżać marże na swoich produktach, nadrabiając wolumenem sprzedaży dzięki pozostałym atutom.

Firma GLAMTENT dzięki rozległej strukturze może stosunkowo niskim kosztem oraz bez angażowania całej organizacji rozpocząć wdrażanie obu pomysłów i sprawdzić, który z nich jest bardziej rentowny i ma większy potencjał. Jeśli chodzi o wybór ścieżki, jaką jest ekspansja zagraniczna, to główną wymienioną przewagą jest cena. Nie jest to unikalna wartość, może spowodować konkurencję cenową na rynku, przez co główni gracze będą również obniżać marże na swoich produktach, nadrabiając wolumenem sprzedaży dzięki pozostałym atutom.

Każda zmiana jest podstawą progresu, ale trzeba pamiętać o kilku kwestiach, które zminimalizują ryzyko wprowadzania innowacji.

pisana w studium przypadku firma mierzy się z dylematem, czy zatrudnić intraprzedsiębiorcę do przeprowadzenia innowacji produktowej i pozwolić osobie z zewnątrz podejmować strategiczne decyzje w firmie. Największym atutem intraprzedsiębiorcy jest to, że nie jest pracownikiem oddelegowanym do projektowania innowacji, bazującym na wybranej przez siebie taktyce, ale przede wszystkim menedżerem i business developerem, który ma wizję i doświadczenie w zarządzaniu zmianą, jak również potencjał, aby dostosować rynek do planowanej innowacji. Skuteczny intraprzedsiębiorca, stając się kreatorem przyszłości, sprawia, że firmy, dla których pracuje, cieszą się statusem innowacyjnych i wyznaczających trendy. Na podstawie twardych danych, wiedzy, doświadczenia, umiejętności łączenia nauki z biznesem i posiadanego wyczucia biznesowego potrafi nie tylko zaprojektować innowację, ale również zadbać o jej realizację i trwałość projektu.

W przedstawionej historii właściciele firmy nie ponoszą dużego ryzyka wynikającego z zatrudnienia intraprzedsiębiorcy, ponieważ pracuje on za success fee, a dzięki skrupulatnej analizie szacującej potencjał projektu bierze całkowitą odpowiedzialność za jego wynik. Dodatkowo po oszacowaniu ryzyka może pozyskać alternatywne finansowanie w postaci bezzwrotnej dotacji, tokenizacji czy inwestora. Po dokonaniu audytu firmy intraprzedsiębiorca sugeruje wykorzystanie potencjału posiadanych przez nią zasobów w postaci zaplecza projektowego, produkcyjnego, a także zespołu pracowników. Proponuje wprowadzenie innowacyjnego produktu, zmianę modelu biznesowego, pozyskanie dotacji i wykreowanie nowej rzeczywistości na jego wykorzystanie. Mając doświadczenie w rozwoju tego typu projektów i liczne kontakty, ma szansę zapewnić rynek zbytu na pierwsze prototypy, zwiększając tym samym szansę na powodzenie zaplanowanego projektu. Intraprzedsiębiorca dzięki niefinansowym narzędziom może zrestrukturyzować firmę, nadając nowe znaczenie produktom, usługom i procesom.

Ekspansja zagraniczna to naturalny kierunek rozwoju przedsiębiorstw w wielu branżach. Firmy, aby zapewnić sobie rentowność i wzrost, muszą stale powiększać zasięg swojej działalności o nowe międzynarodowe rynki. Doskonałym przykładem takiego działania jest Rohlig SUUS Logistics, który wykorzystuje akwizycję jako dźwignię globalnego wzrostu.

PRZEJĘCIA TO JEDNA ze strategii biznesowych, która stymuluje szybkie wejście na zagraniczny rynek i jest podstawą formowania się globalnych marek. Rohlig SUUS Logistics, jako największy polski operator logistyczny, chcąc zwiększyć zasięg działalności i poszerzyć ofertę usług logistycznych, dokonał przejęcia dwóch spółek, zwiększając swój udział w rynku w regionie Europy Środkowo‑Wschodniej.

Działalność firmy Rohlig SUUS Logistics sięga 1990 roku, kiedy to z inicjatywy niemieckiej firmy Röhlig & Co powstał pierwszy polski oddział, który w wyniku wykupu menedżerskiego przejął później polski szef oddziału Tadeusz Chmielewski. Firma przeszła rebranding i rozwinęła swoje portfolio o multiproduktową ofertę, stając się liderem zarządzania globalnym łańcuchem dostaw.

Rohlig SUUS rozpoczął rozwój na nowych rynkach Europy Środkowo- -Wschodniej (CEE) w 2018 roku, otwierając trzy placówki, m.in. w Pradze i Ostrawie, oferujące usługi spedycyjne, oraz jedną w Budapeszcie. Rok później dołączył oddział portowy na Słowenii, w mieście Koper, który specjalizuje się w transporcie morskim, a w IV kwartale 2022 roku firma otworzyła swój pierwszy zagraniczny magazyn w Brnie. Rohlig SUUS Logistics operuje w ponad 30 oddziałach w sześciu krajach: Polsce, Czechach, Słowacji, Węgrzech, Słowenii i Rumunii. We współpracy z niemieckimi biurami Röhlig i własnymi oddziałami w Europie może dostarczać towary klientów na sześć kontynentów, wykorzystując przy tym transport morski, lotniczy, kolejowy, drogowy i intermodalny. Rohlig SUUS Logistics zbudował partnerski system drobnicowy, obsługujący ponad 300 regularnych połączeń drogowych tygodniowo w całej Europie.

Cały świat znowu zabiega o wpływy w Afryce, a Polska ma potencjał, by odegrać w tym wyścigu ważną rolę. Ze wsparciem KUKE polscy przedsiębiorcy mogą znaleźć tam wiele możliwości inwestycyjnych.

POD WZGLĘDEM inwestycyjnym rynek afrykański wciąż kojarzy się dość jednoznacznie. Pierwsze skojarzenie to znaczne osłabienie lokalnych walut i wysokie koszty obsługi zadłużenia za sprawą wysokich stóp procentowych w dolarze, grożące kryzysem niewypłacalności i koniecznością sięgania po ratunkowe linie kredytowe z instytucji międzynarodowych. Kolejne to potencjalnie niestabilna sytuacja społeczna wynikająca z trudności z zaopatrzeniem lokalnych rynków w importowane towary przemysłowe, ale przede wszystkim rolne, co jest efektem wojny w Ukrainie i jej konsekwencji dla rynków energii, nawozów i żywności. Do tego wszystkiego dochodzą problemy, które występują tam od wielu lat: korupcja, mało przejrzyste i niesprzyjające biznesowi regulacje, brak zakorzenionych reguł demokratycznych, zbrojne konflikty wewnętrzne i między sąsiadami. Ale to tylko jedna opowieść o Afryce.

Pomimo tych wszystkich niekorzystnych zjawisk można jednak przyjąć inną perspektywę i dostrzec szanse, jakie Afryka niesie już teraz. Coraz bliższa współpraca między afrykańskimi państwami przekłada się stopniowo na ożywienie gospodarcze. Uwidaczniają się bowiem korzyści z największej na świecie strefy wolnego handlu, czyli Afrykańskiej Kontynentalnej Strefy Wolnego Handlu (AfCFTA – African Continental Free Trade Area) obejmującej 54 państwa. Integracja strefy dodatkowo przyspieszy w tym roku dzięki wprowadzeniu protokołu o konkurencyjności, który jeszcze bardziej zharmonizuje politykę inwestycyjną na kontynencie, po tym jak w 2022 roku wreszcie ruszyła wymiana towarowa między krajami kontynentu w ramach zerowej taryfy celnej.

Fundusz Ekspansji Zagranicznej jako jeden z kilkunastu funduszy inwestycyjnych zarządzanych przez PFR TFI angażuje się kapitałowo w rozwój polskich firm technologicznych na rynkach międzynarodowych, gdyż widzi w nich nie tylko potencjał wzrostu, ale też liczy na istotne efekty w obszarze innowacji.

Nauka, technologia, inżynieria stanowią filary współczesnej gospodarki. W zasadzie każdy sektor nowoczesnej gospodarki powiązany jest z technologiami, a wyznacznikiem konkurencyjności są dziś w głównej mierze innowacje z tego obszaru. Firmy technologiczne wiodą prym w rankingu najszybciej rozwijających się spółek w Europie FT 1000 – z tego sektora pochodzi aż 1/5 spośród wszystkich podmiotów. Co więcej, zakłócenia wywołane najpierw przez pandemię COVID‑19, a następnie inwazję Rosji na Ukrainę uwydatniły, w jak dużym stopniu opieramy się na technologiach i jak bardzo ich potrzebujemy. By móc konkurować na rynku międzynarodowym, firmy stale ulepszają swoje produkty i usługi, a państwa uważnie analizują aspekty niezależności technologicznej. Stąd zupełnie naturalny jest rosnący poziom inwestycji w nowe technologie – także w kontekście inwestycji zagranicznych. Na ten trend wskazywaliśmy w raporcie „Polskie inwestycje zagraniczne – nowe trendy i kierunki. Jak pandemia zmieniła rynek bezpośrednich inwestycji zagranicznych?”, opracowanym wspólnie z PwC Polska we współpracy z KUKE…

Weszliśmy w erę, w której biznes musi skorzystać z alternatywnego podejścia do obliczeń z wykorzystaniem komputerów kwantowych. Podstawy teoretyczne stworzone przez Charliego Bennetta, Richarda Feymana jeszcze w latach osiemdziesiątych XX wieku w tym dziesięcioleciu otrzymały doskonałe uzupełnienie w postaci realnych komputerów kwantowych.

Już od 2016 roku firma IBM w ramach swoich zasobów chmurowych udostępniła szerokiemu gronu naukowców i entuzjastów pierwsze systemy kwantowe. Dzięki temu zapoczątkowano stworzenie szerokiej sieci firm i instytucji naukowych, które rozpoczęły pierwsze eksperymenty, których celem było osiągnięcie przewagi kwantowej, która w niedalekiej przyszłości może przynieść rewolucję w IT opartą na kubitach.

Należy pamiętać, że osiągnięcie przewagi wymaga dobrego zaplanowania etapów, dzięki którym szeroko pojęty biznes będzie mógł z niej skorzystać. Według IBM aktualnie znajdujemy się w fazie tuż przed faktycznym stricte biznesowym wykorzystaniem komputerów kwantowych. Z mapy drogowej, jaką kilka lat temu zaprezentowała firma, już w 2025 roku dla szerokiego grona firm udostępnione zostaną komputery kwantowe, których potencjał obliczeniowy pozwoli na ich realne zastosowanie w rozwiązywaniu problemów biznesowych.

Jednym z ważniejszych wydarzeń na polskim rynku było powołanie IBM Quantum Innovation Center w ramach Poznańskiego Centrum Superkomputerowo- Sieciowego. Dzięki temu firmy z Europy Centralnej i Wschodniej uzyskały dostęp do najnowszych i najsilniejszych komputerów kwantowych dostępnych na świecie, a z kolei Polska niespotykaną w innych regionach dynamikę, a najważniejsze, co udało się osiągnąć, jest zapoczątkowanie współpracy jednostek naukowych i biznesu. Jako osoba odpowiedzialna w ramach IBM za współpracę z podmiotami biznesowymi w temacie komputerów kwantowych zauważam zintensyfikowanie prac nad implementacją przewagi kwantowej w ramach działów R&D.

Komputery kwantowe mają ogromny potencjał rozwiązywania praktycznych problemów biznesowych. Nie zapominajmy jednak, że nadal w wielu przypadkach klasyczne rozwiązania są wystarczające, a nawet skuteczniejsze.

Określenie Quantum Advantage (QA) jeszcze niedawno miało znaczenie Quantum Business Advantage – przewagi komputera kwantowego nad komputerami klasycznymi dla konkretnego, istotnego biznesowo problemu w skali istotnej biznesowo, której nie mogą osiągnąć komputery klasyczne. Ta definicja to klasyczny przykład ruchomego celu ze względu na stale rosnące możliwości komputerów klasycznych. Istnieją jednak w biznesie problemy, których wykładnicze skalowanie powoduje, że powyższa definicja QA ma sens.

Dla przewagi osiągniętej w rozwiązywaniu problemu teoretycznego, bez znaczenia praktycznego, zarezerwowany był termin Quantum Supremacy – z bardzo źle, rasistowsko, kojarzącym się słowem „supremacja”. Wspomniane przez Francesco Bovę, Aviego Godfarba, Rogera Melko, autorów artykułu Komercyjny potencjał komputerów kwantowych, pierwsze osiągnięcie takiej przewagi uzyskał Google w roku 2019 na kwantowym procesorze Sycamore, w eksperymencie będącym de facto symulacją tegoż procesora. Sprowokowało to zgryźliwe komentarze konkurenta, IBM, dotyczące porównania z symulacją klasyczną, wykonywaną na sprzęcie tej firmy.

W 2020 roku zespół naukowców z Chin, a następnie kanadyjskie Xanadu wykazały eksperymentalnie QA w modelu znanym jako GBS – próbkowanie rozkładu oddziałujących gaussowskich bozonów, konkretnie wielokrotnie interferujących fotonów. Klasycznie czas obliczenia rozkładu prawdopodobieństwa obserwacji konkretnej konfiguracji takich fotonów rośnie szybciej niż wykładniczo, więc stosunkowo niewielkie eksperymenty GBS (50 fotonów, 100 modów) są zdolne wykazać przewagę systemu kwantowego nad klasycznym. Niestety, model obliczeń reprezentowany przez GBS nie jest uniwersalny (nie można w nim przeprowadzić arbitralnie wybranych obliczeń), a istotne problemy rozwiązywalne w tym modelu mają efektywne rozwiązania klasyczne. Skuszeni widocznym rozdźwiękiem między tym, co obliczalne w tym modelu a jego inherentną klasyczną złożonością spędziliśmy w BEIT jakieś pół roku, starając się rozwiązać trudny klasycznie problem dotyczący struktury materii. Bez efektu.

Menedżerowie odpowiedzialni za wdrażanie systemów AI w organizacji powinni dokonać ewaluacji ryzyka i kosztów związanych z błędnym działaniem wdrażanego systemu. Jeżeli koszty (nie tylko finansowe) związane z błędną klasyfikacją danego przypadku przez model są wysokie, to oznaczanie danych treningowych powinno zostać powierzone ekspertom.

Współcześnie przez sztuczną inteligencję najczęściej rozumie się narzędzia z zakresu uczenia maszynowego, które odniosły w ostatnich latach najwięcej spektakularnych sukcesów w rozwiązywaniu wielu wymagających zadań z zakresu wizji komputerowej czy przetwarzania języka naturalnego. Przykładowo, znany chatbot ChatGPT działa na podstawie modelu językowego, który powstał w wyniku trenowania sieci neuronowej na miliardach zdań pobranych z internetu. W takim podejściu twórcy danego rozwiązania AI nie programują go własnoręcznie, lecz wybierają uczący się algorytm, a następnie w procesie „treningu” zasilają go przykładami treningowymi, odpowiednio oznaczonymi przez ekspertów lub inne osoby do tego wyznaczone. Przykładem danych treningowych mogą być np. zdjęcia rentgenowskie, na których eksperci zaznaczyli niepokojące zmiany, lub wypowiedzi internautów, którym przypisano odpowiednią etykietę ze względu na wydźwięk emocjonalny wypowiedzi. W czasie treningu algorytm uczy się rozróżniania odpowiednich przypadków, porównując swoje odpowiedzi z danymi wzorcowymi, i na tej podstawie modyfikuje swoje wewnętrzne wagi. Celem treningu jest taka modyfikacja wewnętrznych wag, aby na wyjściu z modelu odpowiedzi były jak najbardziej zbliżone do danych wzorcowych. Innymi słowy, wybrany algorytm uczenia maszynowego dokonuje pomiarów swoich błędów względem danych wzorcowych i na tej podstawie modyfikuje wewnętrzne parametry.