Sztuczna inteligencja w realnym świecie

Kultowy pisarz science fiction Isaac Asimov powiedział kiedyś: „Nie boję się komputerów. Boję się ich braku”. Dziś podobnie podchodzimy do sztucznej inteligencji. Wiele osób z niej korzysta, kierując się jej popularnością i potencjałem, a jednocześnie odczuwamy efekt FOMO – obawę, że coś nas ominie. Mimo że sztuczna inteligencja jest wszechobecna, często nie rozumiemy jej działania ani potencjalnych czynników ryzyka, jakie niesie. To wydanie „MIT Sloan Management Review Polska” pozwoli zgłębić tajniki algorytmów, które kryją się za technologią AI.

Zaczynamy od artykułu Zbadaj ryzyko związane z algorytmami, w którym autorzy podpowiadają, jak sprawdzić, czy nasze systemy algorytmiczne działają zgodnie z oczekiwaniami. Zestaw prostych testów może wspierać nawet nietechniczne organizacje w ocenie skuteczności działania ich narzędzi AI. Kolejny tekst, Unikaj niepowodzeń w uczeniu maszynowym, pokazuje, że błędy w projektach opartych na sztucznej inteligencji często wynikają z nieporozumień w kontekście biznesowym oraz niedostatecznej współpracy między zespołami technicznymi i biznesowymi. Kluczem do sukcesu jest zadawanie właściwych pytań i wspieranie komunikacji między działam. W artykule Jak GenAI może wspierać zaawansowaną analitykę wyjaśniamy, jak generatywna sztuczna inteligencja może usprawnić procesy związane z zarządzaniem danymi i komunikację. Blok poświęcony AI zamykamy wywiadem z Dominiką Bettman, dyrektor generalną Microsoftu w Polsce, z którą omawiamy kluczowe tematy związane ze sztuczną inteligencją i odpowiedzialną transformacją cyfrową.

Zarządzanie ludźmi w dynamicznie zmieniającym się środowisku biznesowym nie jest łatwe, gdyż emocje i stres mocno obciążają liderów i pracowników. Sylwia Królikowska, psycholożka biznesu, doświadczona liderka i trenerka przywództwa, w rozmowie z Pauliną Chmiel‑Antoniuk podpowiada, jak efektywnie zarządzać stresem i emocjami oraz jak budować zaufanie i autorytet w zespole.

Paulina Chmiel‑Antoniuk: Niedawno ukazał się ogólnopolski raport Presja zmian a emocje i zdrowie psychiczne w środowisku pracy, zrealizowany w ramach kampanii edukacyjno‑informacyjnej „Bliżej Siebie”, organizowanej przez Grupę ArteMis, który pokazuje, że ponad połowa badanych (52%) czuje się przeciążona emocjonalnie. Na równi na ten stan skarżyli się zarówno liderzy, jak i pracownicy (odpowiednio 51% i 52%). Czy te wyniki cię zaskakują?

Sylwia Królikowska: Wcale, choć może powinny. Żyjemy w rzeczywistości, która jest intensywna i przytłaczająca. Zmiany zachodzą bardzo szybko, a wymagania rosną z każdą chwilą. Kluczowe jest zrozumienie, czym właściwie jest stres. Według definicji Lazarusa i Folkmana stres pojawia się wtedy, gdy czujemy, że brakuje nam wystarczających zasobów do poradzenia sobie z daną sytuacją – czy to zasobów czasowych, czy emocjonalnych. Współczesne oczekiwania często przekraczają to, co jesteśmy w stanie znieść jako ludzie. Ważne jest, aby pamiętać, że menedżer mimo pełnionej funkcji jest człowiekiem, a nie maszyną. Oczekiwania stawiane liderom muszą uwzględniać ich ograniczenia, co pozwoli na bardziej zrównoważone podejście do zarządzania i własnego dobrostanu.

Niepewni siebie menedżerowie często tłumią kreatywność swoich zespołów, bo boją się nowych pomysłów. Odpowiednie wsparcie i poczucie przynależności do organizacji mogą odblokować ich potencjał i zmienić to podejście.

Dilip z pełnym zaangażowaniem pracował nad przełomowym pomysłem na nowy produkt. Gdy z entuzjazmem zwrócił się do swojego przełożonego, licząc na wsparcie w dalszym rozwoju i testach, jego propozycja została natychmiast odrzucona. Zamiast wydać konstruktywną opinię, jego szef wspominał o braku budżetu i zniechęcił Dilipa do dalszych prób.

Brzmi znajomo? Niestety, takie sytuacje są powszechne w wielu firmach. Kreatywność i innowacyjność są dziś kluczowe dla sukcesu organizacji, jednak pracownikom często brakuje wsparcia, a ich pomysły nie znajdują realnych szans na realizację. Menedżerowie odgrywają znaczącą rolę w tym procesie. Mimo że deklarują swoje poparcie dla kreatywności, to często rutynowo odrzucają innowacyjne propozycje swoich podwładnych, tym samym uniemożliwiając ich wdrożenie. Dlaczego menedżerowie mówią „nie” pomysłom, które mogłyby przynieść korzyści zarówno ich firmom, jak i im samym?

Dotychczas badania koncentrowały się na cechach osobowościowych menedżerów, ich priorytetach ekonomicznych lub skłonności do unikania ryzyka jako głównych powodach takiego zachowania. Na przykład jedno z badań sugeruje, że menedżerowie, skupiając się na przewidywalnych wynikach finansowych swoich decyzji, odrzucają nowe pomysły, które nie gwarantują zysków. Jednak (co szerzej opisaliśmy w artykule opublikowanym w „Organization Science”) istnieją głębsze przyczyny, wynikające z osobistych interesów, obaw i niepewności kierowników.

Cztery wzajemnie powiązane praktyki mogą wzmocnić poczucie godności u drugiej strony sporu, co sprzyja bardziej konstruktywnemu rozwiązywaniu problemów i lepszej współpracy.

Konflikty między firmami dążącymi do realizacji celów biznesowych a społecznościami broniącymi swoich interesów są powszechne i często nieuniknione, zwłaszcza gdy firmy nie inwestują w budowanie relacji z lokalnym otoczeniem. Przykładem mogą być: szybki rozwój sektora wydobywczego w Ameryce Łacińskiej, projekty z zakresu energii odnawialnej, które nie uwzględniają oporu typu „nie w moim ogródku”, lub przesiedlenia marginalizowanych grup, spowodowane budową niechcianych przez nie obiektów. W wielu przypadkach prace są kontynuowane mimo protestów lokalnych mieszkańców, co prowadzi do długotrwałych i wyniszczających konfliktów.

Liderzy myślący strategicznie i konkurencyjnie mogą uważać, że zarządzanie interesariuszami w takich sytuacjach polega na próbach przechytrzenia drugiej strony. Takie podejście jest jednak krótkowzroczne. Kiedy interesy korporacyjne kolidują z potrzebami i wartościami społeczności, konieczne jest budowanie jeszcze lepszych relacji międzyludzkich, zwłaszcza gdy strony pozostają w konflikcie, a jednocześnie muszą współpracować.

Właśnie tutaj może pomóc podkreślenie godności drugiej strony. W trakcie mojej pracy nad rozwiązywaniem konfliktów w Consensus Building Institute (CBI) dostrzegłem, jak ważne jest umieszczenie podstawowej ludzkiej potrzeby godności w centrum działań. Godność rozumiem jako wewnętrzne poczucie własnej wartości, dumy osobistej oraz potrzebę wpływania na to, co dla nas najważniejsze. Uwzględnienie tego w procesie rozwiązywania konfliktów nie oznacza odrzucenia klasycznych technik negocjacji opartych na interesach; wręcz przeciwnie – stawia je na pierwszym miejscu, kierując się tym, co powoduje ludzkim zachowaniem.

Tysiąc lat postępu technologicznego pokazuje, że jego beneficjentami są grupy mocno zakorzenionych interesów. Z Daronem Acemoglu i Simonem Johnsonem, tegorocznymi laureatami Nagrody Nobla w dziedzinie nauk ekonomicznych, rozmawia Kaushik Viswanath.

W swojej książce Power and Progress: Our 1000‑Year Struggle Over Technology and Prosperity [Władza i postęp: Tysiącletnia walka ludzkości o to, aby technologia prowadziła do dobrobytu] ekonomiści Daron Acemoglu i Simon Johnson przedstawiają gruntowny historyczny przegląd nierównej dystrybucji korzyści i kosztów zmian technologicznych. Ekonomiści przypominają nam, że technologia sama w sobie nie jest siłą, ale raczej narzędziem wspierającym cele ludzi i instytucji sprawujących władzę. Aby godziwa część korzyści płynących z technologii trafiła do reszty społeczeństwa – czyli większości ludzi – tę władzę trzeba podważyć. Acemoglu i Johnson rozmawiali z redaktorem Kaushikiem Viswanathem o tym, jak na podstawie lekcji z przeszłości powinniśmy tworzyć i wdrażać technologie dzisiaj i w przyszłości. Rozmowa została zredagowana pod względem długości i przejrzystości.

Kaushik Viswanath: Jaka jest główna teza waszej książki i co zmotywowało was do jej napisania?

Daron Acemoglu: Najwyższy czas, abyśmy zastanowili się nad przyszłością technologii. Wiele decyzji ogromnej wagi jest wstrzymywanych przez to, że w środowisku akademickim, świecie technologii i polityki panuje „technooptymizm”. Jest to podstawą założenia, że imponujące zmiany technologiczne zapewnią w automatyczny sposób lepsze perspektywy społeczeństwu, a zwłaszcza robotnikom, za pośrednictwem rynku pracy, nawet jeśli pociągnie to za sobą pewne koszty przejściowe.

Zastanawiając się nad relewantnymi teoriami ekonomicznymi i historią gospodarki, doszliśmy do przekonania, że to mylne założenie. Historia uczy, że konkretne decyzje miały wpływ na to, kto zyskiwał, a kto tracił na danej technologii, oraz na to, czy jej owoce przybliżały nas do wspólnego dobrobytu; a nawet na to, czy służyła ona demokracji, czy jej szkodziła. Tak więc naszym celem podczas pracy nad książką Power and Progress było obalenie przekonania, że w historii technologii wszystko zawsze szło w dobrym kierunku. Nasze dzisiejsze wybory i zmagania związane z technologią są podobne do tych, z którymi mieliśmy do czynienia w przeszłości.

Polska może pochwalić się czterema fascynującymi inicjatywami w zakresie tworzenia dużych modeli językowych, które mają na celu rozwój rodzimych rozwiązań technologicznych. Każdy z tych projektów, choć oparty na podobnym założeniu, wyróżnia się unikalnym podejściem i metodami działania.

W dobie globalizacji największe korporacje technologiczne rozwijają zaawansowane modele językowe, takie jak ChatGPT, które są w dużej mierze trenowane na treściach w języku angielskim. Modele te, choć imponujące, mają ograniczoną zdolność do uchwycenia subtelnych różnic językowych, kulturowych i historycznych takich krajów jak Polska. Dlatego tworzenie polskich modeli językowych jest kluczowe – pozwala lepiej rozumieć specyfikę naszego kraju, wspiera rozwój technologiczny oraz chroni nasze dziedzictwo kulturowe i historyczne.

Opracowanie dużego modelu językowego (LLM) od podstaw to jednak niezwykle kosztowny projekt. Pierwsze komercyjne i zamknięte LLM‑y były rozwijane przez gigantów technologicznych z USA: Google, OpenAI, Meta, IBM czy NVIDIA, a każda z tych firm zainwestowała w to setki milionów dolarów. Niestety, w polskich firmach wciąż brakuje odpowiedniego kapitału, który pozwoliłby na realizację projektów o tak dużej skali i kosztach.

Europa, która często przesypia zmiany technologicznie i reaguje na nie z opóźnieniem, tradycyjnie zaczęła od stworzenia regulacji. Na tym tle jednak wyróżniła się francuska firma Mistral, która postawiła sobie za cel stworzenie otwartego LLM‑u, w którym lepiej byłyby reprezentowane języki europejskie: francuski, niemiecki, hiszpański i włoski. Do realizacji tego projektu w kolejnych rundach finansowania firma zdobyła ponad 1 mld euro (4,3 mld zł).

W niestabilnym i nieprzewidywalnym środowisku dotychczasowe strategie i metody zarządcze przestają się sprawdzać. To stawia przedsiębiorców przed koniecznością nie tylko dostosowania swoich firm do zmieniającego się otoczenia, ale wręcz przygotowania się na wyzwania, które nadejdą w przyszłości.

Podczas śniadania biznesowego zorganizowanego przez ICAN Institute w ramach projektu Future Ready Organization Paweł Kubisiak, redaktor naczelny „MIT Sloan Management Review Polska”, poprowadził dyskusję z uczestniczącymi w spotkaniu przedsiębiorcami i liderami. Celem rozmowy było zidentyfikowanie kluczowych wyzwań, przed którymi obecnie stoją polskie firmy, oraz zagrożeń, które nadejdą w przyszłości. Goście wymienili się swoimi spostrzeżeniami na temat tego, jak przetrwać i rozwijać się w zmiennym otoczeniu biznesowym, a także podzielili się doświadczeniami, jak radzą sobie z bieżącą rzeczywistością. Wśród najważniejszych wniosków podkreślano nie tylko konieczność adaptacji do nowych warunków, lecz także znaczenie innowacyjnego myślenia, przemyślanych strategii oraz elastycznego podejścia do zarządzania.

Niestabilność regulacyjna

Jednym z głównych tematów, które pojawiły się w wypowiedziach uczestników debaty, była kwestia niestabilnych regulacji i przepisów. Agnieszka Kłos‑Siddiqui, do niedawna prezeska Provident Polska, zwróciła uwagę na to, jak dynamicznie zmieniające się przepisy komplikują funkcjonowanie firm. „Przepisy zmieniają się często, czasem nawet co kilka miesięcy, a ich interpretacje bywają sprzeczne. Takie zmiany, nierzadko fundamentalne, znacząco utrudniają długoterminowe planowanie działalności firmy” – zauważyła. Provident działa na polskim rynku od 27 lat, z czego przez pierwszych 15 lat funkcjonował w stabilnym otoczeniu regulacyjnym i bez znaczącej konkurencji. W ostatniej dekadzie jednak sytuacja uległa diametralnej zmianie – na rynku pojawiło się wiele nowych firm oferujących podobne usługi, co spowodowało gwałtowny wzrost konkurencji. Przed rokiem 2014 Provident był jedynym graczem tego rodzaju, natomiast obecnie konkuruje z ponad setką podmiotów. Ta radykalna zmiana stanowi ogromne wyzwanie dla firmy, która musi nieustannie dostosowywać się do warunków rynkowych i prawnych.

Na trudności wynikające z międzynarodowych regulacji zwróciła uwagę Karolina Kuźmicz z 4finance. Podkreśliła, że często firmy muszą dostosować swoje modele biznesowe do lokalnej legislacji, co w skrajnych przypadkach może prowadzić do całkowitego wycofania się z danego rynku. „4finance prowadziło działalność w 17 krajach, w tym w kilku europejskich. Z części z nich musieliśmy się wycofać, ponieważ utrzymanie naszego modelu biznesowego stało się niemożliwe ze względu na wyśrubowane regulacje prawne. W innych krajach dostosowanie się do lokalnych przepisów wymusiło na nas przekształcenie się w bank” – powiedziała menedżerka.

W dobie globalnych zmian geopolityka coraz częściej wpływa na gospodarkę. Dr Jacek Bartosiak, założyciel think tanku Strategy and Future i twórca Koncepcji Armii Nowego Wzoru, w rozmowie z Pawłem Kubisiakiem wyjaśnił, w jaki sposób geopolityka odciska piętno na polskim rynku oraz jak przedsiębiorcy powinni reagować na związane z tym wyzwania. Przedstawiamy zredagowany zapis podcastu opublikowanego na kanale @MITSMRpl.

Paweł Kubisiak: Na łamach „MIT Sloan Management Review Polska” dużo uwagi poświęcamy tzw. nowej normalności, czyli rzeczywistości naznaczonej ciągłymi, nieprzewidywalnymi zmianami i turbulencjami. Dotychczas skupialiśmy się głównie na zakłóceniach o charakterze generacyjnym i technologicznym. Dziś jednak, jak wynika z naszych badań, przedsiębiorcy coraz częściej dostrzegają wpływ wydarzeń zachodzących w odległych zakątkach świata na swoje firmy. Czy geopolityka rzeczywiście zaczyna wywierać trwały wpływ na biznes, czy może mamy do czynienia jedynie z przejściowymi wstrząsami wynikającymi z eskalacji konfliktów w różnych częściach świata?

Jacek Bartosiak: To bardzo dobre pytanie. Uważam, że przez najbliższych kilkanaście lat geopolityka będzie odgrywała coraz większą rolę przy podejmowaniu decyzji biznesowych. Świat, który znamy od 1945 roku, został ukształtowany na mocy ustaleń konferencji w Bretton Woods, gdzie stworzono fundamenty międzynarodowych relacji gospodarczych, w tym zasad zarządzania systemami monetarnymi. To właśnie tam powołano do życia Bank Światowy oraz Międzynarodowy Fundusz Walutowy. System z Bretton Woods opierał się na założeniu, że kraje uczestniczące będą stosowały politykę monetarną związaną z parytetem złota, choć w praktyce dominującą rolę zaczął odgrywać dolar amerykański.

Można to porównać do dziesięciu przykazań – niby o nich nie rozmawiamy na co dzień, a jednak mają ogromny wpływ na nasze życie i w oparciu o nie funkcjonujemy między sobą. Podobnie jest z regułami rządzącymi systemami monetarnymi, które Polska przyjęła podczas transformacji ustrojowej. Wówczas Stany Zjednoczone umocniły swoją dominację, obejmując także naszą gospodarkę swoją polityką i ekonomią, a my otworzyliśmy się na Zachód i z nim związaliśmy.

Nasi przedsiębiorcy nauczyli się funkcjonować w tych ramach, dostosowując się do regulacji, a także do przewagi kapitałowej i technologicznej Zachodu. Polska gospodarka znalazła swoje miejsce w tym układzie, który został ukształtowany przez działania geopolityczne i poszerzenie prymatu Stanów Zjednoczonych wspieranych przez kraje Unii Europejskiej.

Przechodzimy przez transformację organizacyjną, która będzie obejmować redukcję zatrudnienia. Jak możemy to zrobić szybko i efektywnie?

Szybkie rozwiązywania trudnej sytuacji mogą być kuszące. Liderzy mogą chcieć jednym cięciem rozwiązać problem i ruszyć dalej. Jednak decyzje, które mają znaczący wpływ na życie pracowników, powinny być przemyślane i podejmowane z empatią. Radykalne zwolnienia mogą podważyć zaufanie pozostałych pracowników i pozostawić ich w poczuciu niepewności. Zwrócenie uwagi na emocje i troska o konsekwencje, z jakimi będą musiały się zmierzyć zarówno osoby zwolnione, jak i te, które pozostaną w pracy, są niezwykle istotne.

Najlepszym przykładem dobrze przeprowadzonych zwolnień jest historia mojej znajomej, która pełni funkcję liderki w pewnej firmie. Jakiś czas temu nadzorowała restrukturyzację, w wyniku której zlikwidowano kilka tysięcy miejsc pracy. Była głęboko zaangażowana w cały proces, a współczucie, które okazywała, wzmocniło poparcie dla jej przywództwa. Oto wnioski, jakie wyciągnęłam z jej doświadczenia:

Rozwiązania oparte na sztucznej inteligencji często zawodzą, gdy specjaliści ds. danych nie weryfikują swoich założeń. W każdej dziedzinie przyjęcie postawy początkującego może okazać się pomocne.

Wieloletnie doświadczenie we wdrażaniu uczenia maszynowego (ML) w firmach, zarządzaniu nim i analizie jego funkcjonowania pokazało nam, że niepowodzenia projektów często wynikają z tego, że utalentowane i dobrze wyposażone zespoły data science przeoczają lub błędnie interpretują z pozoru proste elementy kontekstu biznesowego. Te braki stanowiły istotną przeszkodę w poprawnym rozumieniu danych, ich otoczenia oraz potrzeb użytkowników końcowych, co ostatecznie zagrażało efektywności i wartości, jaką modele ML mogłyby przynieść w praktyce.

Zauważyliśmy, że drobne błędy i nieporozumienia rzadziej prowadzą do porażek, gdy zespoły deweloperskie ściśle współpracują z działem biznesowym i zadają odpowiednią liczbę pytań, aby w pełni zrozumieć proces oraz problem, z którym się mierzą. Choć pytanie może wydawać się proste, często nie jest integralną częścią kultury danej organizacji, zespołu czy nawet całej branży. W wielu przypadkach demonstrowanie wiedzy i kompetencji jest jedynym sposobem na wykazywanie się w strukturach organizacyjnych. Mimo że specjaliści ds. danych zazwyczaj wyróżniają się zaawansowanymi umiejętnościami technicznymi, często brakuje im tzw. umiejętności miękkich, które są kluczowe do nawiązywania głębokiej, precyzyjnej komunikacji i zrozumienia z partnerami biznesowymi.

Jednocześnie partnerzy biznesowi nierzadko mają opory przed zadawaniem pytań i nie zawsze mają świadomość, jakie informacje lub kontekst mogą okazać się istotne dla zespołów data science. Zarówno po stronie biznesu, jak i zespołów technicznych konieczna jest intensywna współpraca, aby ich interakcje umożliwiały nowe odkrycie, a czasem nawet prowadziły do zakwestionowania założeń i w konsekwencji zidentyfikowania najistotniejszych aspektów kontekstu biznesowego.

Techniki cyberbezpieczeństwa, które chronią dane osobowe, mogą utrudniać ich wykorzystanie do analiz. Aby osiągnąć równowagę między ochroną prywatności a efektywnym użyciem danych, ważna jest ścisła współpraca między specjalistami ds. danych, właścicielami danych oraz zespołem IT. Dzięki temu można wypracować rozwiązania, które jednocześnie zabezpieczą informacje i umożliwią ich optymalne wykorzystanie w procesach analitycznych.

Jak możemy chronić prywatność danych naszych klientów, a jednocześnie bezpiecznie wykorzystywać je do analizy i trenowania sztucznej inteligencji? To pytanie odzwierciedla narastający dylemat, z którym borykają się firmy dążące do zaawansowanej analizy danych i wdrażania technologii sztucznej inteligencji (AI).

Coraz bardziej cyfrowe życie klientów generuje ogromne ilości danych, które stanowią cenne źródło informacji dla organizacji wykorzystujących zaawansowane narzędzia analityczne. Jednocześnie takie wykorzystywanie danych budzi poważne obawy wśród pracowników IT, którzy muszą sprostać zarówno rygorystycznym wymogom regulacyjnym, jak i rosnącym oczekiwaniom samych konsumentów w zakresie ochrony prywatności. Osiągnięcie równowagi między tymi priorytetami wymaga zmierzenia się z trudnym konfliktem. Zapewnienie większej prywatności w procesie analizy danych oraz wykorzystaniu sztucznej inteligencji często wiąże się z koniecznością zastosowania technik, które mogą ograniczyć ich użyteczność, w zależności od specyfiki zadania i wybranej metody ochrony.

Ten problem będzie dotyczył coraz większej liczby organizacji, ponieważ rozwój analizy danych i sztucznej inteligencji postępuje dynamicznie, umożliwiając firmom łatwiejszy dostęp do narzędzi i technologii (w tym rozwiązań chmurowych gotowych do użycia) niż kiedykolwiek wcześniej. Tymczasem klienci mają coraz wyższe oczekiwania w zakresie ochrony prywatności swoich danych osobowych, szczególnie w świetle licznych doniesień o poważnych naruszeniach bezpieczeństwa, które pojawiają się w mediach. Te oczekiwania są dodatkowo wzmacniane przez globalne regulacje dotyczące ochrony danych osobowych i sztucznej inteligencji, co oznacza, że firmy muszą ściśle przestrzegać zasad ochrony danych, aby zapewnić zgodność z przepisami i budować zaufanie swoich klientów.

Duże modele językowe mogą usprawnić pracę z danymi i nad analityką, wspierając ludzi na każdym etapie – od przygotowania danych, przez optymalizację modeli, po interpretację wyników.

Rozbłysk zainteresowania generatywną sztuczną inteligencją (GenAI) grozi przyćmieniem zaawansowanej analityki. Firmy, które przeznaczają swoje zasoby na szeroko reklamowane duże modele językowe (LLM‑y), takie jak ChatGPT, mogą zaniedbać zaawansowaną analitykę o sprawdzonej skuteczności w poprawie decyzji i procesów biznesowych, takich jak prognozowanie następnych najlepszych ofert dla klientów lub optymalizacja łańcuchów dostaw.

Konsekwencje tego dla alokacji zasobów i tworzenia wartości są znaczące. Zespoły zajmujące się danymi i analityką, z którymi współpracujemy, zgłaszają, że projekty związane z generatywną AI, często forsowane przez liderów obawiających się przegapienia kolejnej wielkiej innowacji, pochłaniają fundusze z ich budżetów. Ta redystrybucja środków może osłabić inicjatywy mające na celu dostarczenie wartości dla całej organizacji, mimo że wiele przedsiębiorstw wciąż nie znalazło przekonujących argumentów biznesowych przemawiających za LLM‑ami.

Skąd możemy mieć pewność, że systemy algorytmiczne działają zgodnie z przeznaczeniem? Zestaw prostych testów może wspierać nawet nietechniczne organizacje w ocenie skuteczności działania ich narzędzi AI.

Sztuczna inteligencja, duże modele językowe (large language models; LLM) i inne algorytmy coraz częściej przejmują zadania tradycyjnie wykonywane przez ludzi. Decydują o tym, kto powinien dostać kredyt, pracę lub zostać przyjęty na studia, pomagają przy sporządzaniu raportów rocznych czy notatek dotyczących hospitalizacji.

Skąd jednak możemy mieć pewność, że te systemy działają zgodnie z oczekiwaniami, a komu mogą przez przypadek zaszkodzić?

Aby uzyskać najlepsze wyniki ze sprzedaży innowacyjnych produktów, współpracuj z klientami w celu określenia możliwości biznesowych i podzielenia się nimi.

Wyobraź sobie ten wybuch entuzjazmu, kiedy starszy menedżer prezentuje plan, który obiecuje znaczący i trwały wzrost wyników finansowych firmy. „Nasz nowy produkt oferuje klientom większą wartość niż cokolwiek innego na rynku, a my powinniśmy otrzymać adekwatne wynagrodzenie – ogłasza z dumą. – Jeśli dokładnie zmierzymy i zakomunikujemy tę wartość, w końcu uzyskamy zasłużony zwrot”.

Specjaliści od sprzedaży z zadowoleniem przyjmują ten pomysł. Uzbrojeni w lepszy produkt, zaawansowany kalkulator wartości i nowe argumenty sprzedażowe zaczynają postrzegać starszego menedżera jako proroka. W pierwszym kwartale wdrożenia cena, marża i zysk znacząco rosną, w kolejnym – choć wzrost jest mniejszy – wciąż pozostaje istotny.

Jednak rok po wprowadzeniu obiecującego programu po sukcesie nie zostaje niemal żaden ślad. Argumenty sprzedażowe się zdezaktualizowały, a nowoczesny kalkulator wartości okazał się zbyt teoretyczny i skomplikowany. Początkowe zyski wyparowują, a zespół sprzedaży, pod presją wymagających nabywców, wraca do udzielania agresywnych rabatów, by odzyskać utraconych klientów i wolumeny sprzedaży.

Produkty i usługi, które maksymalizują wykorzystanie i ponowne użycie materiałów oraz innych zasobów, mogą stanowić szansę zarówno na rozwój biznesowy, jak i działania na rzecz zrównoważonego rozwoju.

Firmy, które dążą do osiągnięcia ambitnych celów zrównoważonego rozwoju w zakresie ograniczenia zużycia paliw kopalnych i redukcji odpadów, muszą wyjść poza samo przejście na energię odnawialną. Mniej więcej połowa globalnych emisji pochodzi z produkcji i konsumpcji dóbr takich jak żywność, opakowania, materiały budowlane i tekstylia. Aby przyspieszyć dekarbonizację, będzie trzeba gruntownie przemyśleć materiały i usługi pozyskiwane od dostawców, drogi dystrybucji oraz sposoby, w jakie klienci korzystają z produktów. Ważne będzie także zwrócenie uwagi na to, co się dzieje z produktami po zakończeniu ich cyklu życia.

Właśnie w tym kontekście modele gospodarki cyrkularnej zyskują na znaczeniu. Ich głównym celem jest optymalizacja wykorzystania zasobów materiałowych w organizacjach, co nie tylko pomaga zredukować emisję dwutlenku węgla, ale też pomaga zmniejszyć obciążenie lokalnych ekosystemów. Firmom cyrkularność oferuje szansę na zwiększenie konkurencyjności poprzez poprawę wyników finansowych, efektywniejsze zarządzanie zasobami oraz wzmocnienie odporności na wahania rynkowe dzięki zamkniętym łańcuchom dostaw. Ponadto atrakcyjne efekty zarządzania cyrkularnego, takie jak odnowione meble czy nowe produkty wykonane z materiałów pochodzących z recyklingu, przyciągają klientów, którzy również dążą do realizacji własnych celów zrównoważonego rozwoju.

Pomimo licznych zalet tego typu funkcjonowania firmy działające według modelu gospodarki cyrkularnej wciąż stanowią rzadkość. Głównym powodem jest trudność w identyfikacji i wdrożeniu odpowiednich rozwiązań, które będą zgodne zarówno z ogólną strategią, jak i możliwościami organizacji. W tym artykule, bazując na naszych badaniach nad organizacjami wdrażającymi te modele, przedstawiamy cztery różne ścieżki prowadzące do cyrkularności oraz kluczowe elementy skutecznego wdrożenia tych modeli.

Praktyczne zasady leżące u podstaw cyrkularnych modeli biznesowych można sprowadzić do prostych celów: używaj mniej, używaj dłużej, używaj ponownie, używaj inaczej (zobacz tabelę Cztery podejścia do cyrkularności). Większość modeli cyrkularnych koncentruje się na jednym z tych kierunków, często łącząc go z innymi.

Czego żałują dyrektorzy generalni, którzy doświadczyli poważnego cyberataku? Przeczytaj ten przewodnik, aby skorzystać z ich wiedzy i podejmować bardziej przemyślane decyzje przed atakiem, w trakcie i po nim.

7 maja 2021 r. dyrektorzy generalni Colonial Pipeline odkryli, że cyberprzestępcy przeprowadzili atak ransomware na ich systemy informatyczne. Aby zapobiec dalszemu rozprzestrzenianiu się złośliwego oprogramowania, firma wyłączyła swoje systemy komputerowe, tym samym zamykając blisko 9 tys. kilometrów rurociągu, który dostarczał 45% paliwa wykorzystywanego na wschodnim wybrzeżu USA. Zakłócenie trwało niemal tydzień, spowodowało panikę zakupową i niedobory paliwa. Firma Colonial Pipeline zapłaciła okup w wysokości 4,4 miliona dolarów w zamian za klucze deszyfrujące, pozwalające przywrócić dostęp do trybu online. Miesiąc później, w trakcie działań naprawczych i prowadzonego śledztwa, dyrektor generalny Joseph Blount bronił tej decyzji przed Senatem Stanów Zjednoczonych, zeznając: „Znaleźliśmy się w trudnej sytuacji i musieliśmy podjąć decyzje, przed którymi żadna firma nigdy nie chciałaby stanąć”.

Zeznania Blounta odzwierciedlają doświadczenia wielu dyrektorów generalnych, z którymi rozmawialiśmy w ramach naszych badań nad tym, jak liderzy zarządzają ryzykiem związanym z naruszeniem cyberbezpieczeństwa i reagowaniem na ataki. Liderzy opisywali podobne sytuacje, w których musieli podejmować niezwykle trudne decyzje na podstawie niekompletnych informacji. Na dodatek będąc pod ogromną presją i poruszając się w dziedzinie, o której mieli ograniczoną wiedzę. Poważne cyberataki postawiły ich w centrum zainteresowania mediów, akcjonariuszy, organów regulacyjnych i innych interesariuszy.

Rozmawialiśmy z 37 dyrektorami generalnymi dużych firm o średnich przychodach w wysokości 12 mld dolarów w Stanach Zjednoczonych, Europie i Azji. Dziewięciu z nich przeprowadziło swoją firmę przez poważny cyberatak, co pozwoliło nam porównać ich sprawdzone w boju metody z propozycjami dyrektorów generalnych, którzy jeszcze nie doświadczyli takiego ataku. Niniejszy artykuł przedstawia poparte ich doświadczeniami sposoby postępowania, które sprawią, że przestaniesz skupiać się na cyberbezpieczeństwie, a zaczniesz budować w swojej organizacji cyberodporność, która może okazać się twoją strategiczną szansą na przyszłość.

Od lat stoi na czele transformacji cyfrowej, kierując firmami w adaptacji innowacyjnych rozwiązań technologicznych. Dominika Bettman, dyrektor generalna polskiego oddziału firmy Microsoft, opowiada o tym, jak odpowiedzialne wykorzystanie danych i etyczne podejście do sztucznej inteligencji mogą przyczynić się do sukcesu biznesowego. Jakie wyzwania stoją przed polskimi firmami w procesie transformacji cyfrowej i jaką rolę odgrywa Microsoft w kształtowaniu tej przyszłości.
Rozmawia: Paulina Kostro.

Paulina Kostro: Od wielu lat działasz w branży technologicznej i można powiedzieć, że jesteś na pierwszym froncie zmian. Jaki moment uważasz za najbardziej przełomowy w kontekście powstawania i adaptacji innowacyjnych rozwiązań technologicznych?

Dominika Bettman: Transformacja cyfrowa stała się kluczem do sukcesu w biznesie i technologia jest teraz tematem na ustach wszystkich. Jeśli chodzi o przełomowe momenty, widzę dwa kluczowe. Pierwszy to zachwyt nowymi technologiami, które mogą odmienić metody pracy, procesy w firmach i nastawienie pracowników. Drugi to aktywne korzystanie z tych technologii, czyli wdrażanie ich w codzienne życie biznesowe. Obecnie widzimy dużą różnicę między firmami, które są w fazie fascynacji technologią, a tymi, które odpowiedzialnie ją wdrażają, z korzyścią zarówno dla pracowników, jak i otoczenia firmy.

Mariusz Krawiec, właściciel firmy konsultingowej Proxima, zaczyna balansować na krawędzi swoich możliwości. Noce spędzone na pracy, brak snu i zaniedbane relacje osobiste przekształcają jego życie w nieustanną walkę o sukces. Gdy kolejny atak paniki zaskakuje go w trakcie rutynowego spotkania z klientem, Mariusz uświadamia sobie, że jego ambicje mogą zaprowadzić go wprost do katastrofy. Gdzie przebiegają granice między poświęceniem się dla pracy a utratą zdrowia i bliskich relacji? Jak znaleźć równowagę, by nie skończyć w karetce?

Właśnie minęła północ. W biurze panuje cisza, choć Mariusz Krawiec, właściciel firmy konsultingowej Proxima, nie jest tu sam. Na kanapie drzemie jego wspólnik Paweł Drewicki, który za chwilę się obudzi, by przejąć od Mariusza pracę nad ofertą, którą właśnie finalizują. Obaj są po trzydziestce, ich znajomość sięga czasów studenckich, kiedy wspólnie snuli plany o założeniu własnego biznesu. Przez lata zbudowali nie tylko firmę, ale i solidną przyjaźń, która przetrwała niejeden kryzys. Mimo to każdy dzień stawiał przed nimi coraz większe wyzwania, a nocne maratony pracy zaczynały być normą. Krótkimi drzemkami próbowali ratować resztki koncentracji, niezbędne do dokładnego sprawdzania po sobie materiału – w takich sytuacjach nie ma miejsca na błędy. W końcu, po godzinach walki z czasem, wysyłają gotowy dokument. Uff… Na dziś to koniec.

Szybkie tempo pracy, rosnąca liczba obowiązków oraz wynagrodzenia nienadążające za wzrostem kosztów utrzymania powodują, że ponad połowa polskich pracowników odczuwa chroniczny stres i przemęczenie. Aby zapobiegać masowemu wypaleniu zawodowemu, organizacje powinny nadać priorytet wdrażaniu strategii wspierających zdrowie psychiczne swoich pracowników.

WSPÓŁCZESNE ŚRODOWISKO PRACY coraz bardziej przypomina rynek giełdowy w permanentnym kryzysie, gdzie pracownicy, zamiast inwestować w swój rozwój, zmagają się z presją i narastającym stresem, starając się jedynie utrzymać na powierzchni. Najnowszy raport Presja zmian a emocje i zdrowie psychiczne w środowisku pracy, przygotowany przez Grupę Artemis, organizatora ogólnopolskiej kampanii edukacyjno‑informacyjnej „Bliżej Siebie”, ujawnia, że ponad połowa czynnych zawodowo Polaków (52%) odczuwa silne przeciążenie emocjonalne związane z pracą. Zjawisko to dotyczy zarówno liderów, jak i szeregowych pracowników (odpowiednio 51% i 52%). Z kolei globalne dane z raportu Gallupa State of the Global Workplace 2024 pokazują, że aż 41% pracowników na świecie zmaga się z przewlekłym i intensywnym stresem zawodowym, co negatywnie wpływa na ich kondycję psychiczną. Światowa Organizacja Zdrowia (WHO) prognozuje, że do 2030 roku depresja będzie najczęściej występującą chorobą na świecie. Polscy pracownicy już teraz plasują się w czołówce pod względem wypalenia zawodowego, które może prowadzić do depresji.

Respondenci badania „Bliżej Siebie” wskazują na główne problemy psychologiczne, z którymi – ich zdaniem – najczęściej zmagają się współpracownicy: wypalenie zawodowe (48%), wyczerpanie psychiczne (47%) oraz zaburzenia nastroju, czyli np. depresję (25%). Potwierdzają to również wyniki analizy danych Zakładu Ubezpieczeń Społecznych dotyczące absencji chorobowej związanej z zaburzeniami psychicznymi w 2023 roku – liczba zwolnień lekarskich wzrosła o 8,7% w porównaniu z rokiem 2022, a ich łączna liczba przekroczyła 1,4 mln, co przełożyło się na 26 mln dni absencji chorobowej. Szczególnie niepokojący jest wzrost liczby zwolnień z powodu reakcji na ciężki stres – blisko 477,6 tys. zaświadczeń, co dało łącznie ponad 8,8 mln dni absencji. Znaczne wzrosty odnotowano również w przypadku epizodów depresyjnych (251,6 tys. zwolnień) oraz innych zaburzeń lękowych (246 tys.).

W dzisiejszym dynamicznie zmieniającym się świecie presja, którą odczuwamy, nieustannie narasta – zarówno ze strony firm, jak i otoczenia społecznego. Oczekiwania wciąż rosną: przełożeni chcą szybkich wyników, a nasze rodziny potrzebują wsparcia. Coraz większe wymagania wpychają nas w ciągłą rywalizację. Często zanim się obejrzymy, zaczynamy uczestniczyć w wyścigu po kolejne dobra – większy dom, lepszy samochód, wyższe stanowisko.

Mimo że Mariusz, bohater studium, osiągnął już tak wiele, czuje ciągły niedosyt, co prowadzi go do zaślepienia. Ludzki organizm nie jest przystosowany do tak zawrotnego tempa życia. Ewolucja zaprojektowała nas do działania w rytmie pracy i odpoczynku. Stres w umiarkowanych dawkach może nas mobilizować do działania i rozwoju. Kiedy jednak przekraczamy swoje indywidualne limity wytrzymałości, zaczynamy przeciążać organizm, co prowadzi do wypalenia i problemów zdrowotnych. Zarówno ciało, jak i umysł mają swoje ograniczenia, a ignorowanie tych granic jest równoznaczne z ignorowaniem naturalnych mechanizmów obronnych.

Stres, choć jest naturalną reakcją organizmu, która naszym przodkom pomagała przetrwać w obliczu realnych zagrożeń, dzisiaj uruchamia tę samą reakcję fizjologiczną przy codziennych problemach – w pracy, pod presją czasu czy dążeniu do sukcesu. Nadmiar kortyzolu i adrenaliny w organizmie prowadzi do wyczerpania, problemów ze snem, osłabienia układu odpornościowego i pogorszenia nastroju. Dlatego Mariusz musi znaleźć czas na odpoczynek, który pomoże jego organizmowi wrócić do równowagi.

U Mariusza stres przybrał postać przewlekłą, co powoduje, że jego organizm nieustannie funkcjonuje na „wysokich obrotach”, wydzielając nadmierne ilości kortyzolu i adrenaliny. Długotrwały wyrzut tych hormonów może wpływać na strukturę i funkcjonowanie narządów, w szczególności układu krążenia. Dodatkowo stres pośredni oddziałuje na układ nerwowy i zachowania, zwiększając skłonność do ryzykownych i niezdrowych zachowań, takich jak palenie papierosów, nieprawidłowe odżywianie, problemy ze snem czy brak aktywności fizycznej.

Syndrom wypalenia zawodowego to proces, który rozwija się stopniowo jak nieleczona choroba. Nie pojawia się z dnia na dzień, lecz narasta z czasem, często niezauważalnie, co czyni go szczególnie podstępnym.

Jak pokazuje najnowszy raport Gallup’s State of the Global Workplace 2024, w ostatnim dziesięcioleciu kryzys zdrowia psychicznego światowej populacji znacząco się pogłębił. Coraz więcej osób zmaga się z rosnącym stresem, smutkiem, niepokojem, gniewem oraz codziennymi obawami i rozterkami. W 2023 roku te negatywne emocje osiągnęły najwyższy poziom od czasu rozpoczęcia badań przez Gallupa. Raport wskazuje również, że aż 41% pracowników na świecie doświadcza intensywnego stresu w pracy, co może przyczyniać się do wzrostu liczby osób cierpiących na wypalenie zawodowe. Zgodnie z danymi z raportu People at Work 2022: A Global Workforce View, syndrom ten dotyka już co czwartego Polaka (23,59%).

Granica między poświęceniem dla pracy a utratą zdrowia i bliskich relacji jest cienka, a jej przekroczenie często pozostaje niezauważone. W dzisiejszym świecie, gdzie efektywność i ciągła dostępność uchodzą za klucz do sukcesu, wielu, tak jak 35‑letni przedsiębiorca Mariusz, nie dostrzega, że ich nawyki prowadzą do nieodwracalnych szkód zdrowotnych. Warto wcześniej zadać sobie pytanie, gdzie znajduje się ta granica, i poszukać równowagi, zanim będzie za późno. Niestety, podczas pracy na SOR nieraz widziałam młodych ludzi podobnych do bohatera studium.

Mariusz pracuje po kilkanaście godzin dziennie, często śpi mniej niż pięć godzin na dobę. Każdego dnia stawia czoła wyzwaniom, negocjuje, rozwiązuje problemy, a jego życie to niekończąca się sekwencja obowiązków. Tymczasem jego ciało coraz głośniej sygnalizuje przeciążenie – zmęczenie, problemy z koncentracją, kołatanie serca, drażliwość. Jako lekarz wiem, że organizm nie zapomina. Stres, brak snu i presja mają swoje konsekwencje. Każda ignorowana potrzeba odpoczynku przybliża Mariusza do momentu, w którym drobne oznaki przeciążenia przerodzą się w poważne problemy zdrowotne.

Konieczność ochrony danych osobowych wymaga tworzenia rozwiązań, które pogodzą ich bezpieczeństwo z użytecznością w biznesie. Kluczowe staje się budowanie mostów między specjalistami od danych, by efektywnie zarządzać ryzykiem i maksymalnie wykorzystywać potencjał informacji.

Dzisiaj już nikogo nie trzeba przekonywać o wartości jakościowych danych, które można wykorzystywać do zaawansowanej analityki oraz trenowania systemów sztucznej inteligencji. Jednocześnie wzrasta też świadomość o konieczności ochrony danych osobowych, które mogą (choć nie muszą) znaleźć się w zbiorach wykorzystywanych na potrzeby biznesowe. Wraz ze wzrostem tej świadomości rośnie potrzeba poszukiwania rozwiązań, które będą stanowiły rozsądny kompromis pomiędzy bezpieczeństwem a użytecznością. To jest trudne zadanie nie tylko ze względu na ograniczenia wynikające ze stosowania określonych technik (zobacz tabelę Pięć podejść do ochrony prywatności danych), lecz także dlatego, że wiedza o tym, jak to robić z głową, nie jest aż tak powszechna w organizacjach, na dodatek często pozostaje rozproszona między działami i stanowiskami.

Dziedzina zaawansowanej analityki wkracza w okres gwałtownych przemian, napędzanych modernizacją ekosystemów danych, rosnącymi oczekiwaniami użytkowników biznesowych oraz demokratyzacją narzędzi analitycznych. Obecnie dostępne są rozwiązania, które pozwalają analizować nie tylko liczby w tabelach, ale także rozumieć świat opisany słowami i obrazami.

Od momentu publicznego udostępnienia modeli językowych czy systemów na nich opartych (takich jak ChatGPT) świat biznesu dostrzegł ich transformacyjny potencjał. Umożliwiają one osobom bez specjalistycznej wiedzy odpytywanie dużych zbiorów danych za pomocą prostych zapytań, co wcześniej wymagało zaawansowanych umiejętności programistycznych. Jednymi z pierwszych inspirujących projektów nowej ery analityki były rozwiązania umożliwiające „rozmowę z dokumentami”, pozwalające osobom niebędącym analitykami na odpytywanie całych zbiorów danych, procesów lub polityk zawartych w dokumentach tekstowych. Proces, który wcześniej wymagał dogłębnej znajomości programowania, zaangażowania szeregu specjalistów i specjalistek ds. rozumienia języka naturalnego lub analizy danych oraz wielu tygodni pracy, dziś sprowadza się do napisania pojedynczego zapytania (tzw. promptu).

Liberty Corporation to lider na polskim rynku motocyklowym. Od 2006 r. oferuje pełną gamę usług i produktów dla motocyklistów. Firma dostarcza nie tylko najwyższej klasy motocykle, ale też akcesoria, odzież oraz usługi serwisowe i wynajmu.

Pod marką Liberty Motors jest importerem i dystrybutorem renomowanych producentów motocykli, takich jak Ducati, Aprilia, Moto Guzzi, Piaggio, Vespa, BMW Motorrad, Harley‑Davidson, Husqvarna, KTM oraz Yamaha. Wszystkie te prestiżowe marki są dostępne w salonach Liberty Motors zlokalizowanych w pięciu miastach w Polsce: Warszawie, Łodzi, Wrocławiu, Piasecznie i Gdańsku.

Pod marką Liberty Marine firma jest wyłącznym importerem na Polskę luksusowych łodzi motorowych i żaglowych, takich marek jak Cranchi, Jeanneau i Marex. Oferuje pełną obsługę w zakresie sprzedaży i serwisu jachtów, motorówek, skuterów wodnych, silników zaburtowych, a także odzieży i akcesoriów.

Wiele osób sądzi, że droga zawodowa, zwłaszcza „w wyższych partiach gór”, to samotna wędrówka. Aż do momentu gdy spotykają kogoś, kto pokaże im, że różne odcinki można pokonywać razem. Mentor nie tylko oświetla trudniejszy szlak, ale też dodaje odwagi i pomaga wydobyć z mentees to, co najlepsze.

OD KILKU LAT programy mentoringowe stały się jednym z kluczowych narzędzi rozwoju. Badania pokazują, że dobrze zaprojektowany program może przyspieszyć rozwój kluczowych kompetencji przywódczych, takich jak myślenie strategiczne, zarządzanie zmianą, budowanie zespołów czy podejmowanie decyzji. Właśnie taki jest Program Mentoringowy Fundacji Liderek Biznesu.

Dlaczego mentoring?

Idealnym rozwiązaniem byłoby połączenie różnych metod wsparcia, takich jak szkolenia, coaching czy inspirujące konferencje. Mentoring nie jest „pigułką szczęścia”, ale łączy wsparcie wiedzą, doświadczeniem i empatią oraz wydobywanie czy szlifowanie indywidualnego potencjału. Ze wszystkich metod wsparcia dostępnych dla liderów mentoring może najcelniej odpowiedzieć na aktualne potrzeby rozwojowe. Według jednego z badań pracownicy, którzy pracowali z mentorem, awansowali pięć razy szybciej. Praca z mentorem zwiększa też satysfakcję z pracy (według 91% pracowników) oraz wzmacnia pewność siebie (deklaracja 87% mentees).

Choć niektóre branże osiągnęły już wysoki poziom cyberodporności, to wiele firm, szczególnie mniejszych, wciąż nie nadąża za rosnącymi wymaganiami w tym obszarze. Pomimo podejmowanych wysiłków luka kompetencyjna w zakresie cyberbezpieczeństwa w Polsce pozostaje poważnym wyzwaniem. Jej wypełnienie wymaga inwestycji w nowoczesne technologie, w tym w sztuczną inteligencję.

W ostatnich latach obserwujemy wyraźne przyspieszenie procesu cyfrowej transformacji w polskich firmach, a wraz z nim wzrost świadomości kwestii związanych z cyberbezpieczeństwem i cyberodpornością. Jeśli chodzi o odporność cybernetyczną, niektóre branże są w oczywisty sposób bardziej zaawansowane, co po części wynika z ich ogólnie wysokiego poziomu dojrzałości technologicznej, a po części z regulacji, które wymagają od nich zapewnienia odpowiedniego poziomu bezpieczeństwa. Mam tu na myśli takie sektory jak finanse, bankowość, telekomunikacja, ale także na przykład energetyka czy – szerzej – cała infrastruktura krytyczna kraju.

Wraz z rozwojem cyfrowej transformacji, zdecydowanie wzrosła świadomość istotności cyberbezpieczeństwa w pozostałych branżach. Cyberbezpieczeństwo i cyberodporność od lat są tematami, którymi żywo interesują się zarządy firm, traktując je jako strategiczne obszary prowadzenia biznesu. Wynika to z faktu, że firmy z różnych sektorów coraz częściej przenoszą swoją działalność do internetu, gdzie spotykają swoich klientów, a głównym interfejsem do kontaktu z nimi stają się aplikacje. Co więcej, klienci coraz częściej oceniają firmy przez pryzmat intuicyjności i niezawodności tych aplikacji. Nawet krótkie przestoje – na przykład spowodowane atakiem cybernetycznym – negatywnie wpływają na postrzeganie całej firmy.