Systemowe podejście do innowacji

Za sprawą Chata GPT i firmy Open AI w ostatnich miesiącach uwagę świata mediów i biznesu całkowicie pochłonęła generatywna sztuczna inteligencja. I słusznie! Możliwości algorytmów AI są nie tylko nowatorskie i imponujące, lecz także mogą spowodować największy skok w rozwoju konsumpcyjnej technologii informatycznej od pojawienia się iPhone’a w 2007 roku. Dziś każdy użytkownik przeglądarki internetowej może tworzyć za pomocą AI dowolne teksty, dźwięki i obrazy, a liderzy biznesu szukają nowych sposobów na wykorzystanie AI, próbując zrozumieć wpływ (dobry i zły) algorytmów na ich organizacje.

Łączenie analityki danych z intuicją menedżerską pomaga lepiej zrozumieć pracowników i skuteczniej zarządzać talentami.

Aby efektywnie wykorzystywać dane w organizacji, trzeba umieć zadawać odpowiednie pytania dotyczące problemów istotnych z perspektywy biznesowej. Przykładowo, jeden z klientów Kincentric, firmy doradczej w obszarze strategicznego zarządzania kapitałem ludzkim, postanowił przeanalizować poziom przyznawanych premii lub podwyżek, a następnie zestawił te dane z takimi czynnikami jak satysfakcja z pracy i zaangażowanie pracowników. Analiza tych dwóch elementów przyniosła bardzo ciekawe, a dla samych zainteresowanych wręcz zaskakujące, odkrycie. Okazało się bowiem, że osoby, które dostawały największe podwyżki, były najmniej zadowolone ze swojego wynagrodzenia, co stanowiło efekt całkowicie odwrotny niż założony.

– Eksperymentowanie i zestawianie ze sobą różnych danych pozwala nam na odkrycie tego, co faktycznie dzieje się w naszej firmie, a to umożliwia zadawanie kolejnych pytań, zagłębienie się w problemy i poszukiwanie sposobów na ich rozwiązanie. Bardzo dużo potencjału drzemie w łączeniu pewnych faktów i umiejętności stawiania sobie dobrych hipotez – komentuje Magdalena Warzybok, dyrektor zarządzająca w Kincentric Polska.

Jeśli, przykładowo, w całej organizacji mamy do czynienia z rotacją, zadajmy sobie pytania: „Jakie grupy pracowników tracimy najszybciej? Gdzie znajdują się kluczowe kompetencje dla naszej organizacji? Gdzie kryją się zasoby, które najtrudniej zastąpić? Które z nich w tym momencie tracimy?”. Następnie sięgnijmy po dane z systemów kadrowych, które i tak są zbierane, a dotyczą rotacji, wynagrodzeń czy podwyżek, i poszukajmy w nich odpowiedzi. Tyle w teorii, ale jak to zrobić w praktyce?

Aby odpowiedzieć na to pytanie, przyjrzyjmy się wpierw temu, w jaki sposób przedsiębiorstwa podchodzą do kwestii pozyskiwania i analizowania danych w celu ich realnego wykorzystywania.

Niezależnie od tego, czy to twoja organizacja tworzy oprogramowanie, czy tylko jest jego użytkownikiem, jest prawdopodobnie narażona na ryzyko związane z błędami ukrytymi głęboko w kodzie.

Jednym z kluczowych sposobów zwiększania wydajności przy tworzeniu oprogramowania jest korzystanie z bibliotek programistycznych podczas projektowania własnych produktów i usług. Pomaga to przyspieszyć innowacje cyfrowe, ale wiąże się również z pewnym kompromisem: organizacje akceptują, czasami nieświadomie, pewien stopień ryzyka, który może prowadzić do poważnych problemów z cyberbezpieczeństwem.

Takie ryzyko ujrzało światło dzienne w grudniu 2021 roku, kiedy wyszło na jaw, że szeroko stosowany framework oprogramowania open source o nazwie Log4j zawiera niebezpieczną lukę. Wiadomość ta trafiła na pierwsze strony gazet, ponieważ olbrzymia ilość oprogramowania wdrożonego w organizacjach, agencjach rządowych oraz na komputerach prywatnych używa tego kodu w języku Java do logowania. Eksperci bezpieczeństwa odkryli, że cyberataki wykorzystujące lukę Log4Shell, jak ją nazwano, mogą mieć katastrofalne skutki dla firm i osób prywatnych. Okazało się, że podatność na tę lukę jest niezwykle rozległa. Kod został wbudowany w wiele systemów, wprowadzając krytyczną lukę bezpieczeństwa w oprogramowaniu na całym świecie. Ujawnienie Log4j powinno być sygnałem ostrzegawczym dla kadry kierowniczej, aby lepiej przemyślała ponowne wykorzystanie oprogramowania oraz sposoby ograniczania ryzyka związanego z jego używaniem w swoich organizacjach.

Korzystanie z bibliotek programistycznych stanowiło środek zwiększający wydajność w dużych firmach technologicznych i było głównie przedsięwzięciem wewnętrznym, obejmującym komponenty tworzone własnymi siłami. Pojawienie się internetu i powszechność oprogramowania typu open source zmieniły tę praktykę. Obecnie większość oprogramowania jest przynajmniej częściowo zbudowana na funkcjonalności uzyskanej dzięki zewnętrznym komponentom. Komponenty te są udostępniane dla wszystkich na repozytoriach open source, takich jak PyPI dla Pythona, NPM dla Node.js czy Centralne Repozytorium Mavena dla Javy, wymieniając tylko kilka.

We współczesnym krajobrazie biznesowym sukces nie ogranicza się do osiągnięcia finansowego zysku. Kierowanie firmą to coś więcej niż liczenie pieniędzy. Właśnie dlatego liderzy muszą wyjść poza tradycyjne ramy i zrozumieć, jak ich przedsiębiorstwa wpływają na otaczający świat, jeśli chcą zachować swoją pozycję na rynku.

Biznes potrzebuje „duszy”, co oznacza, że liderzy muszą wprowadzać politykę skupioną na praktykach zrównoważonych środowiskowo, etycznym podejściu do kontaktów z klientem oraz sumiennie przestrzeganych prawach pracowniczych.

Właściciele firm i menedżerowie, którym te koncepty nie są obce, zmieniają reguły biznesowe, chcąc docierać do klientów przywiązujących coraz większą wagę do takich postulatów. Oto kilka przykładów realnych działań zgodnych z głosem sumienia.

Dzięki prostym decyzjom dotyczącym wykorzystania narzędzi do współpracy zespoły mogą wejść na drogę, która prowadzi albo do inkrementalnych, albo przełomowych innowacji.

Szeroko rozpowszechnione przejście na pracę zdalną, jakie miało miejsce w kilku ostatnich latach, sprawia, że narzędzia do cyfrowej współpracy stają się w coraz większym stopniu niezbędne dla komunikacji pracowników i koordynacji ich działań. Wielu menedżerów obawia się, że spadek liczby bezpośrednich interakcji pomiędzy członkami zespołów ograniczy kreatywność i innowacyjność. Dlatego liderzy bazują na oprogramowaniu takim jak firmowe media społecznościowe lub narzędzia do przeprowadzania czatów, aby pomóc zwłaszcza pracownikom we wzajemnych kontaktach. W jaki sposób te platformy wpływają na twórczą współpracę i jak menedżerowie mogą użyć ich do tego, aby sprzyjały jej efektywności?

Postanowiliśmy znaleźć odpowiedzi na te pytania, skupiając się na tym, w jaki sposób użycie tych narzędzi wpływa na dwa dynamiczne elementy, które – jak wynika z wcześniejszych badań – oddziałują na proces i efektywność pracy kreatywnych zespołów i rozwiązywania problemów. Tymi elementami są przejrzystość i prywatność. Grupy, które pracują w przejrzysty sposób w obrębie większej organizacji, mają styczność z szerszym kręgiem pracowników, między innymi za sprawą spontanicznych kontaktów z nieznanymi dotąd kolegami, którzy pracują w innych częściach firmy. Grupy te nawiązują kontakty z różnymi osobami i otwierają się na nowe punkty widzenia, co może sprzyjać kreatywności. Z drugiej strony zespoły kreatywne, które wolą pracować w zgodzie z zasadą prywatności, czerpią korzyść z bezpiecznej przestrzeni, charakteryzującej się zaufaniem. To poczucie sprzyja autentyczności i kreatywności, podejmowaniu ryzyka i inkubacji pomysłów, co również może kreować przestrzeń dla innowacji. Ten sposób pracy sprzyja nawiązywaniu więzi cementujących wspólną tożsamość, która może owocować silniejszą motywacją do wnoszenia wkładu i angażowania się.

Trudno zgadnąć, która innowacja okaże się przełomowa. Dzięki kilku metodom można jednak znaleźć nieoczywiste sposoby na wykorzystanie nowych pomysłów, a tym samym zwiększyć szanse firmy na sukces.

Czipy z akcelerometrem – małą, ale przełomową innowacją – są dzisiaj wszechobecne w urządzeniach cyfrowych. Te czujniki szybkości i orientacji informują nasze telefony, czy trzymamy je w trybie portretowym czy krajobrazowym, uruchamiają poduszki powietrzne w naszych samochodach i śledzą ruchy dłoni, gdy gramy w wirtualnego tenisa. Pomagają także wykryć ruchy tektoniczne przed trzęsieniami ziemi lub wybuchami wulkanów. Wprawdzie patrząc wstecz, łatwo jest dostrzec wagę tej innowacji, ale jej prawdziwe implikacje nie były widoczne do czasu wdrożenia wielu jej dzisiejszych najcenniejszych zastosowań. Stopniowe odkrywanie potencjału innowacji jest zaskakująco powszechną prawidłowością. W rzeczywistości jest ona tak powszechna, że firmy muszą ją mieć na uwadze, konstruując swoje systemy zarządzania innowacjami.

Oto w jaki sposób akcelerometr uzyskał dzisiejszy status. Na początku lat osiemdziesiątych ubiegłego wieku pewien naukowiec z pionu badawczo‑rozwojowego firmy Analog Devices dowiedział się o nowym wynalazku w branży układów scalonych, który umożliwiał integrację tych układów z urządzeniami mechanicznymi. Dzisiaj znamy tę innowację pod nazwą systemu mikroelektromechanicznego (MEMS). Innowacja zaciekawiła naukowca do tego stopnia, że poprosił jej twórcę, profesora pobliskiego uniwersytetu, aby opisał ją na spotkaniu z pracownikami pionu badawczo‑rozwojowego Analog Devices. Następnie, wraz z kolegami, naukowiec zaczął tworzyć eksperymentalne projekty i generować pomysły dotyczące: upakowania urządzenia MEMS na płytce z układem scalonym, korzyści płynących z tej technologii i sposobów produkcji takich systemów na odpowiednio dużą skalę. Naukowiec spodziewał się, że innowacja znajdzie zastosowanie w branży samochodowej, która była dla firmy Analog Devices atrakcyjnym rynkiem, ponieważ samochody stawały się w coraz większym stopniu zależne od inteligentnych systemów elektronicznych. Z biegiem czasu zespół z Analog Devices wykazał potencjał nowego urządzenia w zakresie wyczuwania zmian prędkości i dowiódł, że można je produkować w oszczędny sposób. Tak narodził się czip z akcelerometrem.

Trzy nowe spostrzeżenia na temat praktykowanej przez firmę Lego otwartej innowacyjności uwydatniają korzyści płynące z włączenia klientów w prace nad rozwijaniem produktów.

Konsekwentne wytwarzanie rynkowych przebojów dzięki pomysłom zgłoszonym przez klientów należy do rzadkości. W rzeczywistości innowacje generowane przez klientów z reguły powstają ad hoc lub są trudne do utrzymania. Kiedy jednak takie innowacje odnoszą sukces, mogą wykreować nowe źródła przychodów, wziąć górę nad pomysłami powstałymi wewnątrz firmy i zapewnić większą lojalność ze strony klientów – co wyjaśnia, dlaczego liderzy biznesowi ciągle podążają tą drogą generowania pomysłów.

Grupa Lego jest jedną z najczęściej badanych i naśladowanych firm w aspekcie otwartej innowacyjności. Crowdsourcingowy projekt pilotażowy, uruchomiony przez Lego w 2008 roku, przekształcił się w Lego Ideas, społeczność liczącą ponad 2,8 miliona klientów, którzy zgłosili i przedyskutowali ponad 135 tysięcy pomysłów, dzięki czemu przychody firmy znacząco wzrosły. Do tych nielicznych szczęśliwców, których pomysły zostają urynkowione (jak bestsellerowy zestaw do budowy średniowiecznej kuźni), trafia 1% przychodów ze sprzedaży danego produktu – co często jest kwotą, która potrafi odmienić ludzkie życie. Jednocześnie popularne pomysły, które nie zostały wybrane jako produkty Lego, otrzymują drugą szansę dzięki crowdfundingowemu programowi BrickLink (kanałowi prowadzonemu przez klientów, który Lego przejęło w 2019 roku).

Nasze czteroletnie badania nad Lego Ideas i BrickLink zaowocowały nowymi spostrzeżeniami na temat zarządzania platformami służącymi otwartej innowacyjności. Wiele inicjatyw z tego zakresu ma swój początek na obrzeżach firm, tak jak to było w przypadku Lego, i tam pozostaje. Aby mogły one z biegiem czasu wykreować wartość, muszą jednak zostać wchłonięte przez główny nurt działalności firmy. W trakcie naszych badań przyjrzeliśmy się, w jaki sposób Lego angażuje klientów w proces wyboru „perełek”; zapewnia drugą szansę tym klientom, których pomysły zostały odrzucone, i umożliwia klientom czerpanie zysków ze swoich pomysłów. Nasze ustalenia mogą pomóc liderom biznesowym wzmocnić społeczności klientów i zadbać o to, aby ich członkowie nie ustawali w generowaniu przychodów firmom – częściowo przez zaangażowanie członków tych społeczności w rozwój produktów i marketing.

Szybkie, powtarzalne i skupione na klientach innowacje są w zasięgu dużych firm, o ile te nie będą się kurczowo trzymać swoich tradycyjnych sposobów pracy. Innowacyjne przedsięwzięcia potrzebują innowacyjnego podejścia.

Kiedy globalna firma chemiczna BASF uruchamiała swoje laboratorium Onono w brazylijskim São Paulo, jego misją było zwiększenie dynamiki innowacyjności poprzez owocną współpracę z lokalnymi partnerami i start‑upami. Jednak dyrektor laboratorium Antonio Lacerda napotkał już na starcie przeszkodę związaną z ładem korporacyjnym. Powiedziano mu, że jego placówka musi przestrzegać tych samych procedur bezpieczeństwa w zakresie danych, które stosowano do zabezpieczenia całej infrastruktury chmurowej BASF. Stało się dla niego jasne, że to uniemożliwi szybkie i zręczne zawiązywanie partnerstw z nowymi start‑upami. Lacerda zwlekał z otwarciem laboratorium do czasu, aż był w stanie – dzięki swojemu dużemu kapitałowi politycznemu – wynegocjować wyjątek w postaci „piaskownicy” z oddzielnymi danymi dla jego zespołu i możliwość udostępniania ich nowym partnerom za pośrednictwem interfejsów programowania aplikacji (API).

Doświadczenia Lacerdy oraz wielu innych promotorów innowacji wskazują na podstawową barierę, jaka towarzyszy transformacji cyfrowej: w dużych firmach zespoły odpowiedzialne za innowacje muszą walczyć o zwolnienie z przestrzegania obowiązujących zasad w organizacji, gdy te kłócą się z ich mandatem do wprowadzania zmian. Innowacyjność nie nabierze jednak nigdy odpowiedniej skali, jeśli będzie opierała się na wyjątkach zatwierdzanych ad hoc przez liderów wyższego szczebla. Zamiast tego musimy przemyśleć na nowo nasze podejście do zarządzania innowacjami i zaprojektować nowe praktyki tak, by umożliwiały tworzenie innowacji dotrzymujących kroku cyfrowej transformacji.

Z badań wynika, że mężczyźni czerpią więcej korzyści z koleżeńskich relacji w pracy niż kobiety.

Wsparcie, jakie otrzymujemy dzięki dobrym relacjom zawodowym, ma krytyczne znaczenie dla takich aspektów naszej pracy jak satysfakcja, lojalność (retention) i produktywność – jednak z powodu radykalnego wzrostu popularności pracy zdalnej w ostatnich latach relacje wielu osób ze swoim zawodowym otoczeniem uległy znacznemu osłabieniu. Z naszego najnowszego badania wynika, że liderzy, którzy koncentrują się na wzmacnianiu kultury organizacyjnej i wspieraniu społecznych więzi (social ties), powinni postępować uważniej i bardziej intencjonalnie niż dawniej. Wyniki naszego badania wskazują na to, że społeczne „inwestycje” w pracy wydają się bardziej opłacalne dla mężczyzn niż kobiet.

Obawy dotyczące nierówności towarzyszącej nawiązywaniu i utrzymywaniu relacji w firmach nie są nowe. Czynności związane z budowaniem społeczności i udzielaniem wsparcia innym rzadko figurują w zakresach obowiązków lub są brane pod uwagę przy ustalaniu wynagrodzeń. Z tych powodów łatwo te czynności pominąć. Naukowcy już wcześniej zwracali uwagę na prawdopodobieństwo dyskryminacji płciowej pod względem oczekiwań i nagród dotyczących zachowań określanych jako „organizacyjne obywatelstwo” i „praca emocjonalna” w firmach. I tak badacze odkryli, że kobiety częściej niż mężczyźni proszone są o wykonanie pracy wykraczającej poza ich obowiązki zawodowe i częściej niż mężczyźni ulegają tym prośbom – nierzadko kosztem własnej kariery zawodowej lub zadowolenia z pracy.

O ile młodsi menedżerowie preferują węższe, bardziej techniczne podejście do kierowania swoimi zespołami, o tyle starsi wolą polegać na współpracy z innymi i całościowym obrazie sytuacji.

Jedną z najdonioślejszych zmian, jakie zaszły ostatnimi czasy w miejscach pracy, jest wzrost różnorodności wieku. W dużych organizacjach personel składa się z pracowników reprezentujących nawet pięć pokoleń. Inflacja, niskie stopy procentowe i mały poziom oszczędności sprawiają, że ludzie pracują dłużej. Wielu pracowników aktywnych zawodowo ma ponad siedemdziesiąt, a nawet osiemdziesiąt lat. Poza tym miliony ludzi przeciętnie żyją dłużej niż dotąd – coraz większa część populacji w krajach rozwiniętych ma szanse obchodzić setne urodzin.

Różnorodność wieku, podobnie jak inne jej formy, oznacza znaczące korzyści dla firm, o ile ją się pielęgnuje. Towarzyszą temu jednak wyzwania. Generacje mają różne oczekiwania i potrzeby, co może powodować napięcia w relacjach między pracownikami. Nie zawsze łatwo jest podlegać komuś, kto jest o wiele starszy lub dużo młodszy. Gdy różnice wiekowe nie są w odpowiedni sposób łagodzone, stosunki między zatrudnionymi mogą być nacechowane uprzedzeniami i stereotypami.

Wdrażanie strategii wymaga świadomości, które role są kluczowe w organizacji, oraz zadbania, by pełnili je najlepsi pracownicy.

Liderzy lubią pokazywać, że cenią pracowników. Ogłaszają, że każdy w zespole jest kluczowy dla sukcesu organizacji. Ale jakkolwiek budująco by to nie brzmiało, takie stwierdzenie jest zwyczajnie nieprawdziwe. Talent może być źródłem przewagi konkurencyjnej jedynie wówczas, gdy najskuteczniejsi ludzie obsadzeni są w najważniejszych rolach. Kiedy gwiazdy zajmują stanowiska o mniej krytycznym znaczeniu dla firmy, mamy do czynienia z marnowaniem talentów.

Jeżeli chodzi o realizację strategii biznesowych, powszechnie uważa się, że powodzenie tego procesu wymaga ukierunkowanego wykorzystania pełnej mocy organizacji, co oznacza konieczność rozpoznawania i rozwoju kluczowych zasobów oraz zdolności, a także umiejętnego nimi gospodarowania. Jednak dopóki te zasoby i zdolności nie zostaną przełożone na konkretne role w organizacji, którym towarzyszą systemy gwarantujące obsadzenie ważnych stanowisk największymi talentami, strategia pozostaje w sferze intencji. Niestety, nader wiele firm buduje swoje strategie na podstawie ludzi i umiejętności dostępnych w danym momencie, podczas gdy powinny rozważać najbardziej obiecującą strategię, spróbować lepiej zrozumieć, jakie role mają największy wpływ na jej wdrożenie, a następnie obsadzić w nich swoich najlepszych pracowników. Jak wykażemy w tym artykule, zastosowanie danych i analityki do rozwiązania tego problemu może pomóc zorientować się, gdzie w organizacji rozmieścić jej najjaśniejsze gwiazdy.

Wyłanianie ról o największym wpływie na wyniki firmy może przebiegać na dwa sposoby: za pomocą danych i dedukcji oddolnej albo wnioskowania odgórnego. W odpowiednim kontekście i przy założeniu, że mamy dostępne niezbędne dane, podejście oddolne może zaowocować zaskakującymi odkryciami. Jeżeli tak się stanie, liderzy muszą być gotowi uwzględnić te nieoczekiwane wnioski w swoich decyzjach.

Dane powiedzą ci, kto może najwięcej zmienić

Posiłkując się danymi, możesz określić zarówno najbłyskotliwsze talenty, jak i stanowiska mające największy wpływ na organizację oraz osiągane przez nią wyniki. To właśnie dane pomogą ci dostrzec ukryty potencjał w sytuacjach, w których wyniki są efektem pracy zespołowej, a także odkryć role mające znacznie większe przełożenie na sukces firmy, niż przypuszczało dotychczas kierownictwo.

Możemy czerpać korzyści z refleksji, jednocześnie omijając pułapki bezproduktywnych ruminacji, jeżeli tylko będziemy kierować swoją energią w zaplanowany sposób.

Neuronauka mówi jasno, że ludzki mózg jest zdolny do przetwarzania zaledwie ułamka dostępnych dla niego informacji, a ilość energii umysłowej, jaką mamy do dyspozycji, jest stała, niezależnie od naszych oczekiwań i potrzeb w danym momencie. W rezultacie nasze mózgi mają zwyczaj minimalizowania zużycia tej energii. To nie lenistwo, lecz oszczędne gospodarowanie ograniczoną ilością paliwa do naszej dyspozycji.

Co najważniejsze, każdego dnia mamy swego rodzaju limit wysiłku umysłowego, a dostępny poziom energii, jaką możemy przeznaczyć na myślenie, jest ograniczony. Więc niezwykle istotne jest, by tym cennym zasobem dysponować świadomie i z rozwagą. Nie możemy sobie pozwolić na trwonienie go na sprawy, które rozpraszają nas i wyczerpują.

Ale jakie podejście zastosować, aby uniknąć marnotrawienia naszej energii umysłowej, która nie jest workiem bez dna, na szkodliwe dla nas rzeczy? Koncepcja budżetu jest jak najbardziej pomocna w prognozowaniu zasobów, szacowaniu zapotrzebowania i tworzeniu planu będącego podstawą przyszłych decyzji. Ale czy można ją stosować również w odniesieniu do umysłu? Budżet energii kognitywnej to dość nietypowy zwrot łączący pojęcia, których naturalnie ze sobą nie łączymy. Nasze dni są pełne nieprzewidzianych zdarzeń, a mózgi nie działają jak arkusze kalkulacyjne, więc budżet w odniesieniu do energii poznawczej będzie z pewnością czymś znacznie bardziej luźnym niż jego finansowy odpowiednik. Jednak opracowanie takiego budżetu, a następnie regularne jego aktualizacje, to sposób na wdrożenie proaktywnych oraz reaktywnych strategii myślenia, które prowadzą do szczęśliwszego życia i bardziej efektywnego myślenia.

Neuroinkluzja pozostanie nieuchwytnym celem, jeśli menedżerowie nie będą wspierali pracowników na każdym etapie ich podróży.

Jak chętnie twoja firma zatrudnia neuroatypowych (neurodivergent) pracowników i czy potrafi stworzyć im warunki do efektywnego wywiązywania się z obowiązków zawodowych? Jeśli chodzi o rekrutację, zarządzanie i retencję w miejscu pracy, osoby z takimi atypowymi cechami neurologicznymi jak autyzm, dysleksja czy syndrom Tourette’a są często marginalizowane przez pracodawców, ze szkodą zarówno dla tych osób, jak i innych pracowników.

Idea neuroróżnorodności głosi, że „nie ma nic takiego jak normalny mózg” i że różnice neurologiczne przynoszą korzyści organizacjom i całemu społeczeństwu. Takie stany neurologiczne jak ADHD, autyzm, dyspraksja, dysleksja, dyskalkulia i syndrom Tourette’a można zaliczyć do kategorii neuroróżnorodności, ale osoby neuroatypowe nie tworzą jednorodnej grupy; stanowią dużą, różnorodną populację, której członkowie mogą bardzo różnić się pomiędzy sobą pod względem umiejętności i zdolności.

Choć według prognoz wartość globalnego rynku różnorodności, równości i inkluzji osiągnie do 2030 roku zdumiewający poziom 28,9 miliarda dolarów, ogromna większość programów DEI (diversity, equity, inclusion) pomija aspekt neuroróżnorodności. Szacuje się, że osoby neuroatypowe stanowią 15–20% ludności świata. Mimo to tylko co dziesiąta firma odnosi się konkretnie do neuroróżnorodności w swoich inicjatywach DEI.

Niektóre firmy koncentrują się na neuroróżnorodności jako formie inkluzji osób niepełnosprawnych, mimo że członkowie neuroatypowej społeczności sprzeciwiają się nazywaniu ich cech zaburzeniami, ułomnościami, odmiennościami, a tym bardziej chorobami. My sugerujemy tylko, że osoby neuroatypowe mogą wnieść istotny wkład w funkcjonowanie swoich miejsc pracy, jeśli firmy dostrzegą ich atuty i zaspokoją ich potrzeby.

Włączenie kwestii neuroróżnorodności do szerszej debaty na temat programów DEI jest rzeczą istotną z takich względów jak sprawiedliwość i inkluzja, a także z uwagi na korzyści, jakie osoby neuroatypowe mogą przynieść swoim firmom. Do organizacji, które dostrzegają zalety wdrażania programów z zakresu neuroróżnorodności, należą takie firmy jak Deloitte, Hewlett Packard Enterprise, Microsoft, Ernst & Young (EY), JPMorgan Chase i SAP. Dzięki programowi neuroróżnorodności firma SAP poprawiła swoją reputację jako pracodawcy, zwiększyła innowacyjność, a także zanotowała wzrost zaangażowania pracowników. Na przykład jeden z neuroatypowych pracowników tej firmy pomógł rozwiązać problem techniczny, w wyniku czego SAP zaoszczędził 40 milionów dolarów. Z kolei bank JPMorgan Chase donosi, że uczestnicy jego programu neuroróżnorodności wykonują zadania szybciej i są wyraźniej bardziej produktywni niż reszta pracowników. Natomiast firma EY zwraca uwagę na to, że jej neuroatypowi pracownicy brylują pod względem innowacyjności; szybciej uczą się, jak automatyzować procesy; i wprowadzają usprawnienia procesowe, dzięki którym udało się m.in. skrócić o połowę czas szkoleń technicznych.

Wysoce konkurencyjne rynki wymagają od firm unikalnej oferty odpowiadającej na potrzeby klientów oraz skutecznego dotarcia z komunikacją do odbiorców. Przykład polskiego producenta suplementów diety onesano pokazuje, jak rebranding i nowa strategia komunikacji pomogły produktom firmy wyróżnić się na tle konkurencji.

Gdy objęłam funkcję prezeski onesano (wcześniej Skotan), rozpoczęłam pracę od przeprowadzenia gruntownego przeglądu, który pozwolił mi lepiej poznać zasoby firmy, zrozumieć potrzeby klientów oraz dynamikę konkurencji. Przemierzając korytarze naszego laboratorium w Czechowicach‑Dziedzicach, poznawałam ludzi, którzy doprowadzili firmę do wysokiego zaawansowania technologicznego, które jest podstawą naszych działań. Nie miałam wątpliwości, że właśnie w autorskich, opatentowanych rozwiązaniach i surowcach tkwiła siła onesano. Zdawałam sobie jednak sprawę, że nawet najdoskonalsze produkty mogą zostać niezauważone, jeśli ich wartość nie zostanie odpowiednio przedstawiona konsumentom. Marka Skotan kojarzyła się tradycyjnie ze zdrową żywnością, ale na rynku przybywało nam konkurentów i brakowało tego czegoś, co mogłoby nas wyróżnić wśród zalewu podobnych produktów. Chcieliśmy podkreślić naszą innowacyjność, która była bezsprzeczna, lecz ukryta przed klientami. Dlatego zdecydowaliśmy się na rebranding i zmianę podejścia do komunikacji z naszymi klientami, aby odświeżyć markę i unowocześnić nasze produkty w oczach klientów zainteresowanych zdrowym odżywianiem. Mieliśmy i mamy unikalne produkty, pozostało więc wzmocnienie pozycji marek własnych. Jako pionier rozwiązań biotechnologicznych chcieliśmy możliwie najmocniej podkreślić nasze nowatorstwo na rynku suplementów między innymi dzięki sukcesywnemu rozwojowi portfolio naszych produktów.

Przywództwo na poziomie zarządu często wymaga przekonujących argumentów, zrównoważonej strategii i wsparcia ze strony całego zespołu. Dlatego kluczową kwestią jest nie tylko zidentyfikowanie potrzeby zmian, ale również umiejętność rozmowy i skutecznego nakłonienia zarządu do ich implementacji.

Przekonanie zarządu do proponowanych zmian w firmie, zwłaszcza w obszarze HR, może być wyzwaniem. Tym bardziej że właściciele przedsiębiorstwa nie do końca zdają sobie sprawę ze znaczenia i wpływu rozwoju pracowników oraz ich kompetencji miękkich na cele biznesowe organizacji. Nakłaniając zarząd do zmian w obszarze HR, można przyczynić się do bardziej efektywnego zarządzania personelem, zwiększenia konkurencyjności firmy i osiągnięcia strategicznych celów biznesowych. Oto kilka kroków, które mogą pomóc w rozmowach z decydentami firmy.

Strategia funkcjonowania działów HR oraz ich współpracy z kluczowymi decydentami w przedsiębiorstwach ewoluowała. Dzisiaj bardzo istotne są dane, analityka i wskaźniki efektywności działań podejmowanych przez działy personalne. W przypadku firmy Artisan to właśnie tej perspektywy zabrakło najpierw menedżerom, a później też nowemu dyrektorowi HR.

Mimo że dział HR porusza się głównie w tzw. miękkich obszarach, to ważne, aby pracował z danymi, liczbami i analizami. Korzystanie z takich narzędzi nie tylko pozwala mierzyć efektywność podejmowanych działań, ale jest też najskuteczniejszą formą argumentacji w rozmowach z zarządem i osobami decyzyjnymi w organizacjach. Dla wielu osób pełniących funkcje HR‑owe stanowi to nie lada wyzwanie. Trudno jest bowiem być ekspertem zarówno od kwestii miękkich, jak i analityki jednocześnie. W odpowiedzi na te wyzwania coraz więcej dużych struktur zarządzania zasobami ludzkimi decyduje się na zatrudnienie analityków HR – osób badających efektywność procesów HR‑owych oraz trendy i zmiany w organizacji zachodzące w wyniku podejmowanych inicjatyw.

Producent mebli stara się pozyskać wykwalifikowanych pracowników z rynku, ale efekty rekrutacji są rozczarowujące. Nowy dyrektor HR próbuje wprowadzić zmiany w kulturze organizacyjnej, aby przyciągnąć do firmy utalentowanych pracowników. Niestety, spotyka się z oporem ze strony zarządu.

Rafał Miodek siedział w przestronnym biurze na ostatnim piętrze siedziby swojej firmy. Pomieszczenie wypełniało światło letniego popołudnia, wpadające przez duże okna, z których rozciągał się niemalże sielankowy widok na pobliski las. Jednak Rafał nie miał dziś głowy do podziwiania widoków, które zazwyczaj działały na niego kojąco. Od dłuższego czasu dręczyła go jedna kwestia – problemy z personelem.

Firmę Artisan założył 25 lat temu wraz ze swoim młodszym bratem Bartkiem, który pełnił funkcję wiceprezesa. Początkowo tworzone przez nich meble bazowały na ręcznym rzemiośle. Dziś większość etapów produkcyjnych została zautomatyzowana, a Artisan rozrósł się do trzynastu prężnie działających zakładów – wszystkie były zlokalizowane w Polsce. Dotychczas rozwój grupy przebiegał bez większych przeszkód. Popyt na meble od polskiego producenta rósł organicznie, a na rodzimym rynku nie brakowało osób chętnych do pracy w tej branży. Wszystko zmieniło się kilka lat temu, kiedy bracia Miodek napotkali pierwsze trudności z pozyskaniem nowych pracowników – chodziło głównie o specjalistów wysokiego szczebla. Zwrócili się wówczas do menedżerów działów, aby przeprowadzili rekrutację. Głęboko wierzyli, że osoby pełniące funkcje kierownicze będą najbardziej kompetentne w kwestii doboru odpowiednich kandydatów. Niestety, zaledwie półtora roku od zatrudnienia nowych pracowników okazało się, że większość z nich nie sprawdziła się w organizacji i w rezultacie odeszła z firmy. Zadumę Rafała przerwał jego brat Bartek, który z impetem wszedł do biura prezesa. – Od dziecka miałeś problem z pukaniem – fuknął Rafał Miodek.
– O co ci chodzi?! Przecież zapraszałeś mnie na spotkanie! – odwarknął Bartek.
– Sorry – odpowiedział Rafał. – Jestem sfrustrowany obecną sytuacją, myślałem, że ten problem będziemy mieć z głowy. Tymczasem czuję się jak w „Dniu świstaka”. Gdzie jest reszta? Nie wierzę, że akurat ty przyszedłeś punktualnie…
– Hej! Już raz mnie dzisiaj przepraszałeś. Twój ponury humor z pewnością nie pomoże nam w rozwiązaniu problemu. Weź się w garść, bo przyda nam się twój tęgi umysł – Bartek wyszczerzył się do brata, a do gabinetu prezesa, jak na zawołanie, weszli pozostali przedstawiciele kadry zarządczej: Eliza Siwińska, dyrektorka Marek Górka, dyrektor marketingu; Katarzyna Lisowska, dyrektorka sprzedaży, i Robert Kaczmarski, pełniący funkcję dyrektora technicznego.
– No dobra, to zaczynamy. Dziś na agendzie mamy do omówienia strategię pozyskania i selekcji personelu – rozpoczął spotkanie Rafał Miodek.
– Niestety, ostatnia próba okazała się nieudana. Co waszym zdaniem mogło pójść nie tak?
– Przede wszystkim – pierwsza do odpowiedzi jak zwykle wyrwała się Eliza – jednym z problemów jest to, że nie mamy jasno określonych kryteriów rekrutacyjnych, nie przeprowadzamy żadnych testów czy rozmów kwalifikacyjnych odnoszących się do wizji i misji naszej firmy. W efekcie często zatrudniamy osoby, które po prostu do nas nie pasują – skwitowała.
– Co to znaczy, że do nas nie pasują? Przecież menedżerowie działów powinni wiedzieć najlepiej, jakich ludzi im trzeba, z jakimi kwalifikacjami i umiejętnościami, i na tej podstawie zatrudniać nowe osoby! – zbulwersował się prezes.
– Myślę, że brakuje nam aktywnego zaangażowania HR w procesie rekrutacji. Nawet na dzisiejszym spotkaniu nie mamy żadnego przedstawiciela tego działu, a w każdej z naszych placówek zatrudniamy minimum jednego menedżera – zauważył Robert Kaczmarski.
– Przecież HR zajął się przygotowaniem ogłoszeń o pracę i umów – odpowiedział prezes. – Z resztą żaden z nich nie wykazał chęci, aby wziąć udział w rozmowach kwalifikacyjnych, byli zajęci namawianiem mnie na wprowadzenie kolejnych benefitów pracowniczych – fuknął Rafał Miodek.
– A może awansujemy któregoś z naszych menedżerów na dyrektora całej grupy i zobaczymy, czy coś ten ruch zmieni? – zaproponował Bartek Miodek.
– Możemy spróbować – odpowiedział niechętnie Rafał. – Przynajmniej będzie kosztowało nas to mniej niż pozyskanie kogoś z rynku. Kogo proponujesz?
– Dawid Biernacki jest z nami najdłużej, zna tę firmę jak własną kieszeń. No i jest menedżerem w placówce, która przynosi największe zyski – zauważył Bartek.
– Dobry pomysł. Tak zróbmy. – Rafał zakończył spotkanie, nie czekając na opinie pozostałych uczestników, którzy byli wyraźnie zaskoczeni takim rozwojem wydarzeń.

Wiele osób w Polsce boryka się ze skutkami wysokiej inflacji, wzrostem rat kredytowych oraz rosnącymi rachunkami za energię. To zmusza je do odkładania zakupów na bardziej dogodny moment. Dlatego coraz więcej sklepów internetowych umożliwia kupującym dokonywanie płatności nie tylko na raty, ale także z odroczonym terminem zapłaty. Klienci oswajają się ze skutkami dynamicznie rosnących cen dzięki usłudze „kup teraz, zapłać później”.

ROZWIĄZANIE ZNANE jako buy now, pay later (BNPL; kup teraz, zapłać później) staje się coraz bardziej popularne wśród Polaków. Już 53% z nich wie, na czym polega taka forma płatności, a  kolejne 31% słyszało, że istnieje – wynika z badania zrealizowa nego przez Quality Watch dla BIK (za IV kw. 2022 r.). Równocześnie odsetek osób zupełnie nieświadomych tej usługi zmniejszył się z 22% do 16% w ciągu ostatniego roku. Oczywiście znajomość BNPL idzie w parze z aktywnością online – aż 91% internautów wie o odroczonych płatnościach, a korzysta z nich już 15% Polaków. To spory wzrost, biorąc pod uwagę poprzednie lata, a nawet miesiące. Jak bowiem czytamy w raporcie pt. „Finanse Polaków w czasach postpandemicznych”, opracowanym przez Blue Media w czerwcu 2022 roku, odsetek kupujących korzystających w naszym kraju z płatności odroczonych w maju 2022 roku wynosił tylko 8%. Co więcej, w latach 2018–2019 był to zaledwie 1% osób. Mówimy zatem o wzroście o 14% w ciągu zaledwie pięciu lat.

W dzisiejszym środowisku pracy tradycyjne benefity, takie jak karnety sportowe czy prywatne ubezpieczenie medyczne nie wystarczą, by kompleksowo zadbać o dobrostan pracowników. Dlatego też organizacje zaczęły coraz bardziej koncentrować się na projektowaniu przyjaznego środowiska pracy i pozytywnych doświadczeń, aby wielopłaszczyznowo wspierać swoich pracowników w osiąganiu dobrostanu nie tylko psychicznego, ale również fizycznego i emocjonalnego.

DROWIE PSYCHICZNE i dobrostan pracowników stały się priorytetem dla wielu organizacji, na co wskazuje tegoroczne badanie Deloitte Human Capital Trends 2023. Kondycja psychiczna pracownika przestała być tematem tabu za sprawą alarmujących danych, które pokazują, że ponad 40% zatrudnionych pracowników na całym świecie doświadcza codziennego stresu w miejscu pracy, jak wynika z najnowszego raportu Gallupa Global Emotions Report z 2023. Ponadto ostanie badanie Nationale‑Nederlanden Dobrostan psychiczny w pracy pokazuje, że 2/3 polskich pracowników doświadcza symptomów wypalenia zawodowego. Pogarszająca się kondycja psychiczna pracowników oraz spadek motywacji sprawiły, że 70% z nich oczekuje od pracodawcy wsparcia w kryzysie. Firmy natomiast starają się sprostać temu wyzwaniu, oferując programy wsparcia psychologicznego i dostęp do specjalistów, prowadząc kampanie promujące dobrostan psychiczny, a także dbając o pozytywne doświadczenia w miejscu pracy.

Nowe znaczenie dobrostanu

W ostatnich latach dokonała się transformacja podejścia pracodawców do dobrostanu pracowników. Zrozumieli, że dobrostan nie ogranicza się już wyłącznie do fizycznego samopoczucia, ale obejmuje również aspekty psychiczne i emocjonalne. Planowanie działań wymaga bardziej złożonego podejścia, które uwzględni równowagę między życiem zawodowym a prywatnym, rozwój zawodowy, wsparcie społeczne, a także zadowolenie z wykonywanych zadań.

Celem organizacji stało tworzenie przyjaznego środowiska pracy, które będzie miało pozytywny wpływ na wzrost satysfakcji pracowników oraz ich ogólny dobrostan. Jednym z ciekawych podejść, które można zastosować w projektowaniu pozytywnych doświadczeń pracownika, jest Model Psychicznego Dobrostanu Carol Ryff, amerykańskiej psycholożki specjalizującej się w dziedzinie dobrostanu i odporności psychicznej. Ten model skupia się na sześciu głównych obszarach dobrostanu psychicznego, o które trzeba zadbać, by poprawić jakość życia zawodowego.

Recesja, rosnące koszty, zakłócenia w łańcuchach dostaw – ostatni rok był wyjątkowo ciężki dla e‑commerce. Na szczęście przyniósł również narzędzia, które umożliwiają stawienie czoła trudnościom. Z perspektywy firmy IT zauważamy, że generatywna sztuczna inteligencja otwiera nowy rozdział w rozwoju e‑commerce i oferuje możliwości, które dotąd były poza naszym zasięgiem.

FIRMY BADAWCZE wskazują, że w najbliższych latach wpływ generatywnej sztucznej inteligencji (generative AI) na globalną gospodarkę osiągnie 4,4 biliona dolarów. Nic więc dziwnego, że prawie wszyscy liderzy e‑commerce, z którymi współpracuje Miquido, są zainteresowani przetestowaniem rozwiązań opartych na AI. Bazując na naszym doświadczeniu w  implementacji projektów z  użyciem generatywnej AI, postanowiliśmy podsumować najważniejsze zastosowania tej technologii w e‑handlu i podpowiedzieć przedsiębiorcom, na jakie sposoby mogą ją wykorzystać.

Spersonalizowane doświadczenia zakupowe

Wspierane przez generatywną AI czatboty i  wirtualni asystenci interpretują zapytania klientów z podobną wprawą co prawdziwi konsultanci. Wykorzystanie technologii NLU (natural language understanding) pomaga im odpowiadać celnie na pytania, niezależnie od sposobu ich sformułowania czy języka źródłowego. W trakcie konwersacji z klientem bazujący na AI asystenci operują kontekstem, czyniąc interakcję maksymalnie pomocną, a przy tym – przyjemną.

Kluczowe korzyści:
• Wsparcie w  procesie zakupowym: Czatboty bazujące na generatywnej AI pomagają klientom znajdować produk- ty poprzez filtrowanie i udoskonalanie zapytań wyszukiwania.
• Dostarczanie informacji produktowych: Wirtualni asystenci mogą dostarczać klientom szczegółowych informacji o produktach, uwzględniając specyfikacje, ceny i opinie.
• Wsparcie w realizacji transakcji: Wirtualni asystenci mogą przeprowadzić klienta przez proces transakcji płatniczej i pomóc w rozwiązaniu ewentual- nych problemów.

Szybsze generowanie treści

Duże sklepy e‑commerce stale potrzebują nowych opisów produktów i kategorii. Teksty te muszą być nie tylko konkretne i angażujące, ale i zoptymalizowane pod wyszukiwarki. Ciągłe dostarczanie jakościowego kontentu budującego spójny wizerunek marki jest zarówno czasochłonne, jak i kosztowne. Biorąc pod uwagę wspomniane wy- zwania, generatywna AI może zmienić oblicze pracy nad treścią w e‑commerce. AI w zaledwie kilka sekund może tworzyć treści w różnych językach i optymalizować je pod kątem SEO, co poprawia pozycję sklepu w wynikach wyszukiwania.

Kluczowe korzyści:
• Wielojęzyczność: Generatywna AI może tworzyć treści w różnych językach, eliminując zapotrzebowanie na usługi tłumaczeniowe.
• Wydajne SEO: AI może automatycznie wdrażać odpowiednie słowa i frazy kluczowe do opisów produktowych i pozostałych treści, optymalizując je pod wyszukiwarki.
• Zmniejszone koszty operacyjne: Generatywna AI zmniejsza zapotrzebowanie na usługi copywriterskie. Zaoszczędzone w ten sposób środki firmy mogą przeznaczyć na marketing, ulepszanie doświadczenia użytkownika czy inicjatywy związane ze zrównoważonym rozwojem.
• Testowanie A/B: Firmy e‑commerce mogą wykorzystać generatywną AI do automatycznego tworzenia różnych testowych wersji opisów produktowych czy treści sprzedażowych. Takie zorientowane na dane podejście pozwala zidentyfikować strategie, które poprawiają konwersję i inne kluczowe wskaźniki, jak CLV (customer livetime value).
• Analiza opinii klientów: AI potrafi analizować opinie użytkowników i zbierać wnioski, które można później wykorzystać w procesie tworzenia treści. Pomaga to w identyfikacji mocnych i słabych stron produktów i umożliwia personalizację działań marketingowych.

Wsparcie obsługi klienta

Generatywna AI może znacznie zwięk- szyć wydajność obsługi klienta. Jest bowiem w stanie generować trafne, naturalnie brzmiące i szybkie odpowiedzi na często zadawane pytania związane z dostawą, statusem zamówień czy polityką sklepu. Przejmując rutynowe czynności, generatywna AI odciąża zespół obsługi klienta, który może dzięki temu skupić się na bardziej wymagających zadaniach. Wsparcie AI pozwala też na skrócenie czasu reakcji na zapytania i  poprawę wskaźników zadowolenia klienta.

Kluczowe korzyści:
• Dostępność 24/7: Generatywna AI pracuje 24 godziny na dobę, dzięki czemu może obsługiwać różne strefy czasowe i  szybko rozwiązywać problemy klientów.
• Konsekwencja: AI gwarantuje jednolitość odpowiedzi, zarówno pod kątem stylistycznym, jak i merytorycznym, co pomaga w budowaniu spójnego wizerunku marki.
• Skalowalność: AI bez problemu radzi sobie z rosnącą liczbą zapytań klientów, również w obcych językach. Umożliwia to poszerzanie zasięgu rynkowego i obsługę różnorodnych targetów w wy- dajny kosztowo sposób.
• Personalizacja: Sztuczna inteligencja generuje odpowiedzi i  rekomendacje, bazując na preferencjach klienta. Tak spersonalizowane doświadczenie przekłada się na wyższą lojalność wobec marki.
• Mniej błędów: AI minimalizuje ryzyko ludzkich błędów, dzięki czemu użytkownicy uzyskują trafne i zweryfikowane odpowiedzi.

Zoptymalizowane zarządzanie zapasami

Generatywna sztuczna inteligencja może pomóc przewidywać zmiany w  popycie. Wystarczy jedynie zintegrować ją z odpowiednią bazą danych – a algorytmy AI przeanalizują dane historyczne czy tendencje rynkowe i wygenerują na ich podstawie stosowne prognozy. Modele AI są w stanie uwzględniać wiele zmiennych jednocześnie i dzięki temu identyfikować schematy i korelacje, które pozostają niewidoczne w przypadku tradycyjnych metod prognozowania. Pozwala to firmom dostosować poziom produkcji i zapasów, co wpływa na poprawę wydajności operacyjnej.

Kluczowe korzyści:
• Optymalizacja zapasów: Modele AI są w stanie znaleźć najwydajniejsze strategie organizacji struktury i dystrybucji zapasów, uwzględniając koszty transportu, zmiany w popycie czy terminy realizacji.
• Dobór dostawców: AI może analizować wskaźniki wydajności, dane odnośnie jakości usług czy cenniki celem identyfikacji najlepszych dostawców – co przekłada się na zwiększenie stabilności łańcucha dostaw. •

Każdy krok ku ekspansji wymaga strategicznego podejścia i solidnego planu. Aby odnieść międzynarodowy sukces, nie wystarczy tylko dobra strategia marketingowa czy doskonałe produkty. Konieczne jest również ścisłe partnerstwo z firmami logistycznymi, które nie tylko dostarczą produkty na czas, ale także będą partnerem w rozwoju.

WSPÓŁCZESNY ŚWIAT jest miejscem niepewnym. Pandemie, inflacja, zmieniające się trendy oraz coraz częściej występujące napięcia geopolityczne – to tylko część czynników, które utrudniają rozwijanie działalności. W takim środowisku każda inwestycja musi być dokładnie zaplanowana, a elastyczność i zdolność do szybkiego dostosowywania się do zmieniających się okoliczności stają się kluczowe. Firmy zdają sobie sprawę, że aby przetrwać i rozwijać się za granicą, muszą być gotowe na różne scenariusze.

Firmy e‑commerce powinny koncentrować się na swoich podstawowych kompetencjach, takich jak sprzedaż, marketing czy produkcja, a nie na rozwiązywaniu problemów logistycznych. Logistyka, szczególnie ta międzynarodowa, jest skomplikowanym obszarem, który wymaga specjalistycznej wiedzy i doświadczenia. Dlatego warto rozważyć outsourcing logistyki, ale do podmiotów o solidnym doświadczeniu i stabilnej pozycji biznesowej.

Wejście na międzynarodowe rynki

Współczesny rynek e‑commerce jest niesamowicie konkurencyjny, co sprawia, że polskie e‑sklepy szukają nowych dróg rozwoju poza granicami naszego kraju. Jednym z kluczowych elementów tej ekspansji jest logistyka. Nikt nie chce bowiem, aby jego produkty docierały na nowe rynki z opóźnieniem, a procedury zwrotów były skomplikowane i czasochłonne. W związku z tym wybór odpowiedniego partnera logistycznego staje się kwestią o fundamentalnym znaczeniu, aby zagwarantować usługi na poziomie europejskim.

Efektywna dostawa to wynik naszego doświadczenia we współpracy z wieloma firmami kurierskimi na całym świecie, włączając w to naszą pracę nad jednym z ostatnich projektów realizowanych w Logwin Poland. Nasze kompetencje odegrały kluczową rolę w tym przedsięwzięciu. Naszym zadaniem była pomoc w ekspansji zagranicznej duńskiemu producentowi designerskich artykułów dla dzieci. Na początku skandynawska firma planowała umiejscowienie magazynu w Europie Zachodniej, ale przekonaliśmy ich, że najlepszą jakość obsługi zapewnimy im z Polski. Nasz zespół tak opracował wszystkie procesy, że pozwoliły one osiągnąć bardzo dobre, konkurencyjne czasy dostawy na terenie nie tylko Europy, ale też Azji czy Ameryki. Klient bardzo docenił też zaangażowanie i zwracanie uwagi na każdy, nawet pozornie mało istotny, element operacji.

Akceptowalny czas dostawy

Często w mediach czy podczas branżowych konferencji temat dostaw sprowadza się do dyskusji, czy doręczenie przesyłki następnego dnia jest jeszcze wystarczająco szybkie dla klientów. Jednak rozmawiając z firmami prowadzącymi międzynarodową sprzedaż, zauważamy, że czas dostawy jest ważny, ale też bardzo zależy od branży. Same firmy, robiąc badania na ten temat, z zaskoczeniem odkrywają, że satysfakcja klienta nie zawsze obniża się, jeśli dostawa towaru potrwa nawet do pięciu dni. Dotyczy to szczególnie takich sektorów jak moda czy wyposażenie wnętrz. Zatem przy planowaniu dostaw, nie tylko międzynarodowych, zachęcam do sprawdzenia, czy większy koszt związany z szybszą dostawą jest zawsze wart poniesienia.

Realna wartość dodana

Współpraca z doświadczonym partnerem logistycznym niesie ze sobą liczne korzyści, w tym zdecydowaną oszczędność dzięki optymalnemu ułożeniu procesów. Dzięki temu operacja może być elastycznie skalowana zarówno w przypadku rozwoju biznesu i okresów wzmożonej aktywności, jak i w sytuacjach spadku wolumenów. Przy obecnie niepewnej sytuacji na rynkach warto też odpowiednio dobrać stopień automatyzacji. Jest to bowiem znacząca inwestycja, która nie zwraca się szybko, szczególnie gdy firma zdecyduje się na zaawansowane rozwiązania. Warto też wybierać do współpracy takie firmy, które są otwarte na zmiany i ciągłe doskonalenie operacji logistycznych, a nie zamykanie się w sztywnych zapisach umowy i dostosowanie oczekiwań klienta do swoich standardowych procesów.

Wybór partnera logistycznego

Firmy e‑commerce, chcąc odnosić sukcesy na międzynarodowych rynkach, powinny poszukać partnera logistycznego, który będzie kimś więcej niż tylko dostawcą usług. Rekomenduję szukać partnera, który będzie słuchał, stawiał na pogłębiony dialog techniczny i oferował kompleksowe, ale też elastyczne wsparcie. Dodatkowo partner logistyczny, który jest zaangażowany w pełen dialog techniczny, może pomóc dostosować procesy logistyczne do specyficznych potrzeb firmy, zwiększając efektywność dostaw i minimalizując koszty. W obliczu niepewności otoczenia biznesowego takie partnerstwo może być kluczem do osiągnięcia międzynarodowego sukcesu. Outsourcing logistyki pozwoli firmom e‑commerce skupić się na tym, co robią najlepiej, podczas gdy doświadczona firma logistyczna zajmuje się resztą. Warto również podkreślić, że elastyczność partnera logistycznego pozwala firmom na dynamiczną reakcję na zmiany w otoczeniu biznesowym, co jest niezwykle istotne w erze szybko zmieniających się trendów i preferencji konsumentów. Jestem przekonany, że wybór odpowiedniego partnera logistycznego może przynieść realne korzyści zarówno w aspekcie finansowym, jak i jako istotny element przewagi konkurencyjnej. Dotyczy to między innymi szybkości dostaw, jakości pakowania oraz obsługi zwrotów. •

Z „World of Work Trends Report”, opublikowanego na początku 2023 roku, wynikało, że trzema najważniejszymi priorytetami certyfkowanych organizacji Top Employers będą: stworzenie kultury wysokiej wydajności, rozwój nowych zdolności przywódczych oraz spójność celów, wizji i wartości. Te trzy priorytety były w istocie odzwierciedleniem trzech kluczowych trendów zidentyfikowanych w raporcie.

ZBLIŻAMY SIĘ do końca roku 2023, zebraliśmy już bagaż doświadczeń związanych z wyzwaniami postpandemicznymi, wojną w Ukrainie, inflacją, zawirowaniami na rynku pracy. Na ile prognozowane na początku roku trendy miały swoje odbicie w rzeczywistości? I z czym przyjdzie nam się mierzyć w nadchodzącym nowym roku?

Personalizacja doświadczeń pracowników

Po personalizacji doświadczeń konsumentów przyszedł czas na personalizację doświadczeń pracowników. Co zatem wpływa na pozytywne employee experience? Z badania Top Employers 2023 wynika, że organizacje kładą duży nacisk na wzmacnianie kultury feedbacku, możliwość rozwoju zawodowego, ciągłe słuchanie głosu pracowników oraz tworzenie miejsca pracy, które daje poczucie sensu i sprawczości. Niewątpliwie ważnym elementem podróży pracownika jest możliwość pracy zdalnej i hybrydowej. Podobnie dbałość o dobre samopoczucie pracownika w pracy, uwzględniane nie tylko w coraz to bogatszych pakietach benefitów, ale przede wszystkim w rozmowach na temat projektowania pracy i wyników. Dobre samopoczucie obejmuje nie tylko fizyczne potrzeby pracownika, ale także jego umysł i ducha. Nie ulega wątpliwości, że w ciągu ostatnich kilku lat świat doświadczył szeregu kryzysów. Na efekty nie trzeba było długo czekać. Powołując się na dane ZUS z raportu „Absencja chorobowa w 2021” – co 10. pracownik w Polsce przebywał na zwolnieniu lekarskim z powodu problemów psychicznych, zaś z raportu „Pracodawcy RP i ZUS” wynika, że w Polsce aż 85% pracowników doświadcza wypalenia zawodowego. Z kolei dane Deloitte pokazują, że koszty związane ze zdrowiem psychicznym mogą sięgnąć do 2030 roku nawet ponad 6 bln dolarów rocznie.

Jak zbudować trwałą i odporną na zmiany rynkowe strategię employer brandingową, która będzie źródłem oszczędności.

W KWESTII ZASADNOŚCI działań kształtujących markę pracodawcy (employer branding) panuje już na rynku konsensus. Nie rozmawiamy o tym, czy warto, a o tym, jak należy to robić. Rynek pracy ewoluuje wraz ze zmieniającymi się trendami makroekonomicznymi. I tak jak w roku 2018 zaczęliśmy widzieć rosnące zapotrzebowanie na programistów i specjalistów IT, tak rok 2023 upływa pod hasłem dążenia do zatrzymania pracownika w firmie. Od pewnego czasu coraz głośniej wybrzmiewa zdanie „Retention is the new recruitment”, wskazujące na to, z czym obecnie mierzą się organizacje i ich liderzy.

Z punktu widzenia employer brandingu (EB) mówimy raczej o przesunięciu priorytetów, nie o redefinicji całego obszaru. Jednak nawet w takim ujęciu jest to wyzwanie dla menedżerów i specjalistów z obszaru HR i EB, ale też dla agencji, które ich wspierają. Sekret sukcesu tkwi w strategicznym podejściu do employer brandingu, w którym podstawa jest na tyle solidna, by można było realizować cele strategiczne oraz okresowe, odpowiadając na trendy rynkowe.

Jednym z głośniejszych projektów ze świata EB w roku 2021 była kampania wizerunkowo‑rekrutacyjna „Robimy wielkie rzeczy. Deal with IT!”, zaplanowana i zrealizowana przez agencję Performante dla polskiego oddziału Jeronimo Martins, właściciela sieci sklepów Biedronka. Akcja ta została zaliczona do grona najciekawszych inicjatyw EB przez serwis Bulldogjob.

Jak stworzyć kompleksową (i skuteczną!) strategię EB dla działu IT firmy wiodącej w swojej branży, która z IT się nie kojarzy? To wyzwanie, z którym mierzy się wiele przedsiębiorstw.

Agencje działające w obszarze EB od czasów boomu na programistów mają na takie sytuacje gotowe przepisy, których głównym składnikiem jest wyróżnienie się sposobem komunikacji. Ważne jednak, by za atrakcyjną koncepcją kreatywną stały konkretne dane i insighty, które pozwolą nam skutecznie dotrzeć do pożądanej grupy talentów. Przykładem takiego działania może być kampania pozwalająca pozyskać kandydata za mniej niż 100 złotych.

W ostatnich latach wspieranie dobrostanu i personalizacja pozapłacowych benefitów stały się kluczowymi czynnikami, wpływającymi na decyzje pracowników o pozostaniu w danej organizacji. To oznacza, że pracodawcy, którzy pragną zachować swoją konkurencyjność, muszą ponownie zdefiniować doświadczenia oferowane w miejscu pracy, by zatrzymać najlepsze talenty. Mindspace, globalny dostawca butikowych, elastycznych przestrzeni biurowych, wychodzi naprzeciw ich oczekiwaniom, oferując nie tylko stylowo zaprojektowane wnętrza, które sprzyjają większemu zaangażowaniu oraz pomagają zachować równowagę między życiem prywatnym a zawodowym, ale również szereg udogodnień i benefitów.

WSPÓŁCZESNE BIURA nie ograniczają się już jedynie do przestrzeni, w której pracownicy wykonują swoje obowiązki. Przeistoczyły się w wielofunkcyjne środowisko pełne udogodnień, a wszystko po to, by podnosić zaangażowanie oraz wspierać ogólny dobrostan pracowników. Z raportu Employee Wellbeing Data Report z 2023 przygotowanego przez Mindspace wynika, że 9 na 10 pracowników uważa udogodnienia i rozwiązania wspierające dobrostan za niezwykle istotne podczas wyboru miejsca pracy. Z kolei 82% ankietowanych oczekuje, że ich pracodawca będzie podejmował działania na rzecz zachowania równowagi pomiędzy życiem zawodowym a prywatnym. Jak zauważa Dan Zakai, CEO i współzałożyciel Mindspace, Udogodnienia dostępne w miejscu pracy nie są luksusem, a koniecznością, dzięki której pracownicy będą mogli zadbać o swój dobrostan, przestaną rozważać zmianę pracodawcy i w efekcie przyczynią się do jeszcze lepszych wyników firmy.

Pracownicy oczekują swobody

Coraz więcej pracowników chce mieć większą swobodę w wyborze miejsca pracy w zależności od swoich potrzeb. Jak wskazują wyniki wspomnianego raportu, ponad 43% ankietowanych uznało, że największy wpływ na ich dobrostan mają elastyczne godziny pracy oraz możliwość pracy z różnych miejsc (21%). Równie ważne są bezpłatne, zdrowe posiłki (24%), więcej dni urlopowych (33%), a także szeroka oferta ubezpieczenia zdrowotnego (16%). Pracownicy oczekują również dodatkowych udogodnień, takich jak siłownia w miejscu pracy, kreatywny kącik, strefa relaksu czy miejsce spotkań do nieformalnych rozmów. Przedsiębiorstwa, które pragną zatrzymać u siebie najbardziej wykwalifikowaną kadrę, muszą wybiegać myślami w przyszłość i tak zorganizować przestrzeń, aby zachęcić pracowników do pracy stacjonarnej, dając im takie warunki, które będą zbliżone do tych w przestrzeni domowej.

Rośnie znaczenie wellbeingu za sprawą wchodzących na rynek pracy młodych pracowników, którzy priorytetowo traktują work‑life balance i oczekują od pracodawców spersonalizowanej oferty benefitów. Benefit Systems, wychodząc naprzeciw oczekiwaniom, stworzył innowacyjny program MultiLife z nowym spojrzeniem na pojęcie dobrostanu. O tym, jak holistycznie dbać o dobrostan pracowników, opowiada Piotr Szostak, dyrektor ds. strategii rozwoju produktów w Benefit Systems, w rozmowie z Pauliną Chmiel‑Antoniuk.

Zmieniający się rynek pracy stawia przed nami nowe wyzwania, co wymaga elastycznego podejścia i pełnej gotowości do adaptacji zarówno pracodawców, jak i samych pracowników. Dynamika tych zmian sprawiła, że teraz bardziej niż kiedykolwiek zwraca się uwagę na dobrostan pracowników. Jakie podejście ma Benefit Systems do dobrostanu?

Pandemia spowodowała, że zaczęliśmy przykładać wagę do komfortu psychicznego, a także dbania o aspekty poprawiające naszą kondycję psychiczną. Wzrosła również świadomość, że osiągnięcie dobrostanu wymaga zadbania zarówno o kondycję fizyczną, jak i psychiczną. Rośnie znaczenie psychologii pozytywnej, która stała się narzędziem profilaktyki, która daje pozytywne rezultaty, podobnie jak regularne ćwiczenia czy zdrowa dieta. Dobrostan wymaga holistycznego podejścia, dlatego tworząc MultiLife, połączyliśmy troskę o zdrowie psychiczne i fizyczne z innymi aspektami życia, takimi jak sen czy dieta. Praca nad dobrostanem powinna odbywać się wielopoziomowo i obejmować obszary takie jak kariera zawodowa, relacje społeczne, bezpieczeństwo finansowe oraz zdrowie psychiczne i fizyczne. Każdy z tych obszarów jest równie ważny dla poczucia spełnienia i zadowolenia. Zaniedbanie jednego aspektu życia odbija się na pozostałych.

Zarządzanie neuroróżnorodnością jest jednym z ważnych trendów i wyzwań, przed jakimi stają współczesne organizacje i liderzy. Zagadnienie to nie musi być wyłącznie elementem polityki D&I oraz ESG, ale może być również elementem budowania przewagi konkurencyjnej organizacji i krokiem w kierunku osiągania doskonałości operacyjnej.

Statystyki podają, że nawet 30% populacji jest atypowe. Na samo zjawisko neuroróżnorodności warto spojrzeć zdecydowanie szerzej niż wyłącznie w kontekście neuroatypowego pracownika. Neuroatypowy może być nie tylko pracownik, ale również menedżer czy klient. Innego rodzaju podejścia mogą wymagać również pracownicy wychowujący dziecko z ADHD czy w spektrum autyzmu. Neuroróżnorodność nie powinna być zatem wyłącznie trendem, ale świadomą odpowiedzią organizacji na zmieniający się świat.

To, czy uzyskamy dobre rezultaty w obszarze zarządzania neuroróżnorodnością, które będą przekładać się na KPI, zależy od wielu czynników: budowy inkluzywnych procesów, gotowości organizacji, dojrzałości kultury, odważnych liderów i świadomych project managerów. Znaczące może być również wsparcie partnerów merytorycznych (np. NGO’s), którzy pomogą w organizacji całego procesu dzięki zrozumieniu zarówno możliwości oraz ograniczeń osób atypowych, jak i potrzeby biznesu oraz menedżerów, przed którymi stoją konkretne cele i zadania. To poważne wyzwanie dla działów HR oraz DEI.

Aby przyspieszyć rozwój innowacji i poprawić pozycję Polski w europejskim rankingu innowacyjności, potrzebujemy wzmocnić współpracę między nauką a biznesem.

Na przestrzeni stuleci można znaleźć szereg Polskich innowatorów wdrażających przełomowe innowacje, na których bazuje gospodarka. Na myśl przychodzą Ignacy Łukasiewicz, wynalazca lampy naftowej i pionier przemysłu naftowego, czy Jan Czochralski, który wynalazł metodę pozyskiwania monokryształów krzemu, będącą podstawą produkcji układów scalonych. Jednak w ciągu ostatniego stulecia trudno znaleźć przełomowe innowacje na dużą skalę, które zostały rozwinięte w naszym kraju. Jednym z głównych wyzwań w ich wprowadzaniu we współczesnej Polsce jest konieczność gromadzenia dużych zespołów i pokaźnego kapitału na ich rozwój oraz inkubację. W Polsce ekosystem wspierania innowacji rozwija się dynamicznie, ale trudno znaleźć podmiot, który będzie w stanie zainwestować w zaawansowane technologie, z których stopa zwrotu liczy się w okresie 10-, 20‑letnim, utrzymując duży zespół przez ten czas.

Im większa organizacja, tym ma większe zapotrzebowanie na innowacje, więcej obszarów, w których warto wprowadzać innowacje i więcej zasobów, które można wykorzystać do ich tworzenia. A równocześnie im większa organizacja, tym ma mniejszą skłonność do ryzyka, mniejszą zwinność i mniejszą gotowość do odważnych decyzji.

Czy da się pogodzić te dwie sprzeczności? Tak, choć czasem wymaga to trudnych decyzji i odejścia od dotychczasowych zwyczajów. A to dlatego, że innowacje potrzebują dynamicznego działania, szybkiego procesu decyzyjnego, szerokiego spojrzenia i bezpiecznych warunków do popełniania błędów.

W stolicy dawnych polskich władców powstaje inwestycja, która łączy tradycję z nowatorskim podejściem. Poznaj Libra Residence – miejsce, które wyznacza nowe standardy harmonijnego współistnienia historii z nowoczesnością, w jednym z najpiękniejszych zakątków Polski.

Kraków, znany jako miasto kulturowego dziedzictwa, jest również miejscem, gdzie nowoczesność spotyka się z tradycją. Jedną z najnowszych i wyjątkowych inwestycji deweloperskich w tym historycznym mieście jest Libra Residence, położona u zbiegu ulic Bonerowskiej i Librowszczyzny. Znajduje się kilka kroków od Starego Miasta i zaledwie 5 minut spacerem od Rynku Głównego, Sukiennic oraz kościoła Mariackiego. To miejsce jest idealne dla tych, którzy cenią sobie sąsiedztwo najważniejszych krakowskich atrakcji. Jednak to nie tylko bliskość do historycznych miejsc czyni tę inwestycję wyjątkową. Okoliczna zabudowa zachowała w pełni klimat Krakowa z przełomu XIX i XX wieku, a znaczący wkład w jej kształtowanie miał Adolf Szyszko- -Bohusz, architekt znany z wyjątkowej wszechstronności.

Architektoniczny modernizm

Deweloper, realizując projekt Libra Residence, chcąc podkreślić indywidualny charakter tego miejsca, zdecydował się na współpracę z wybitnym artystą, profesorem krakowskiej Akademii Sztuk Pięknych, Janem Tutajem. Jego prace zdobią patio, ogród i strefy komunikacji, a także wnętrza rezydencji. Płaskorzeźby, które ukazują żywioły w subtelny i wyrafinowany sposób, podkreślają niepowtarzalność całej przestrzeni. Sztuka staje się integralną częścią życia mieszkańców, tworząc wyjątkowy klimat i atmo sferę, która wyróżnia Libra Residence spośród innych inwestycji.

Libra Residence jest także przykładem architektonicznego modernizmu, w  którym historia koresponduje ze współczesnością. Projektanci zachowali szereg detali architektonicznych zabytkowej zabudowy Krakowa. Klasyczna fasada z wysokiej jakości piaskowca sprawia, że budynek emanuje elegancją. Na dziedzińcu powstaje urokliwe patio z pięknym ogrodem, stanowiące doskonałe miejsce do relaksu i wypoczynku.

Inteligentne rozwiązania

Libra Residence oferuje mieszkania o zróżnicowanej powierzchni, dostosowane do indywidualnych potrzeb Klientów. Apartamenty są przestronne, funkcjonalne i komfortowe. Dodatkowym atutem jest system inteligentnego domu (Smart Home), który obejmuje takie rozwiązania jak m.in.: sterowanie ogrzewaniem, oświetleniem, systemem klimatyzacji czy komunikacja z concierge, co gwarantuje personalizowaną wygodę i obsługę na najwyższym poziomie.

Libra Residence stawia sobie za cel łączenie historii z nowoczesnością, tradycji z innowacją i komfortu ze sztuką. Ta inwestycja to prawdziwa oaza dla tych, którzy cenią sobie unikalny charakter Krakowa oraz nowoczesne rozwiązania, tworząc miejsce, w którym można cieszyć się życiem na najwyższym poziomie. To nie tylko budynek, to sposób bycia, który staje się integralną częścią kultury Krakowa.

Kiedy dwie Anny postanowiły założyć markę kosmetyczną Mokosh, myślały, że będzie to mała rodzinna manufaktura, dostarczająca na polski rynek naturalne kosmetyki o słowiańskich korzeniach. Nie sądziły, że ich marka w 2021 roku osiągnie milionowe przychody i stanie się marką o globalnym zasięgu. O rozwijaniu firmy w turbulentnych czasach z współwłaścicielką firmy Anną Rutkowską‑Didiuk rozmawia Paulina Chmiel Antoniuk.

Marka Mokosh zbliża się wielkimi krokami do świętowania dziesiątych urodzin. W tym czasie przeszła drogę od małej rodzinnej manufaktury do globalnej marki z własnym parkiem technologicznym i zapleczem produkcyjnym. Jaki jest przepis na biznes odporny na rynkowe zawirowania?

Odporność wzrasta wraz z  wiekiem. Kiedy pojawiały się sytuacje kryzysowe, które są nieodzownym elementem prowadzenia biznesu, to żeby im podołać, musiałam najpierw wykonać pracę własną. Zrobić rachunek sumienia i przepracować pewne przekonania, poznać swoje mocne i słabe strony, by podnieść efektywność przywództwa i skuteczność zarządzania zmianami w kryzysie, a także zaprosić do zespołu osoby, które mogłyby wesprzeć nas swoim doświadczeniem i kompetencjami. Za każdym biznesem stoją ludzie, a ja miałam do nich wyjątkowe szczęście. Kiedy zakładałyśmy firmę z Anią Mokosh, miałyśmy doświadczenie i umiejętności, które pozwoliły nam stworzyć wyróżniające się portfolio produktów i zbudować silny i zgrany zespół. Każda z nas ma inną osobowość, inny zestaw kompetencji i bagaż zawodowych doświadczeń, które jak puzzle ułożyły się w spójną całość. Dodatkowo naszą siłą jest zespół kreatywnych ludzi z głową pełną pomysłów i otwartych na zmiany, dzięki którym wzrastamy każdego dnia.

Jakie cechy według pani powinien posiadać skuteczny lider? Jakob Morgan, światowy autorytet w zakresie przywództwa, mówi, że „liderzy muszą być latarniami morskimi, które bezpiecznie prowadzą swoich ludzi i organizacje do sukcesu”…

Świat biznesu zmienia się szybko, a liderzy muszą być zwinni oraz zdolni do adaptacji. I tu po raz kolejny ważny jest samorozwój, dzięki któremu rozwijamy umiejętności elastycznego myślenia i dostosowywania się do zmieniających się warunków. Oczywiście nadal ważne są umiejętności planistyczne, zarządcze oraz organizacyjne. Niemniej jednak w tak trudnych i nieprzewidywalnych czasach kluczową kompetencją jest zwinność. Trzeba mieć odwagę, by dostrzec alternatywne drogi, nie bać się podejmować śmiałych decyzji i wychodzenia poza ramy określonego planu. Strach przed nieznanym zmniejsza szanse pokonania wyzwań, dlatego lider powinien być światłem w morzu niepewności i jasno komunikować zespołowi, w którym kierunku zmierza organizacja.

Wiele firm nie przetrwało ostatnich rynkowych turbulencji, tymczasem Mokosh ma się dobrze. Czy to wrodzona skłonność do podejmowania ryzyka i chęć testowania nowych rozwiązań pomogły pani wyjść z kryzysu obronną ręką?

Nieoczekiwane zdarzenia ostatnich lat, jak pandemia, szalejąca inflacja, wojna na Ukrainie, problemy z łańcuchem dostaw, wzrost cen surowców, odbiły się szerokim echem. Przywództwo to gra zespołowa, więc gdybyśmy nie wykazali się zwinnością jako zespół, nie zdołalibyśmy przezwyciężyć tych wyzwań. Działamy szybko, czasem od pomysłu do jego realizacji dzieli nas kilkadziesiąt minut, robimy burzę mózgów, analizujemy, testujemy i przewidujemy, jak dane rozwiązanie może sprawdzić się w realnych warunkach. Tu rzeczywiście dużą rolę odgrywają moja otwartość na zmiany i odwaga w podejmowaniu ryzyka. Istotną kwestią w zmiennej, pełnej chaosu i rozproszenia rzeczywistości jest nie tylko dokładane planowanie i zarządzanie pracą, ale również gotowość do zmiany strategii. Czasem trzeba wywrócić rzeczy do góry nogami, a w tym wszystkim zaopiekować się też ludźmi, abyśmy wspólnie mogli budować od nowa.

Marka Mokosh uruchomiła niedawno nowy sklep stacjonarny, co jest dość odważnym posunięciem w  obecnej rynkowej rzeczywistości. Kiedy sprzedawcy masowo przechodzili do świata online i stawiali na rozwój e‑com merce, pani przywitała klientów w nowo otwartym sklepie. Skąd decyzja, by iść pod prąd?

Nasz nowo otwarty Showroom nie jest typowym sklepem stacjonarnym, na który pewnie w obecnych warunkach bym się nie zdecydowała, ale miejscem spełniającym wiele funkcji. Chcieliśmy naszym klientom umilić czas oczekiwania na odbiór zamówienia złożonego online, a także stworzyć przestrzeń, gdzie mogą przetestować nasze produkty i zasięgnąć fachowego doradztwa. W Showroomie realizujemy także cześć działań marketingowych związanych z przygotowa- niem filmów instruktażowych, organizacją warsztatów czy spotkań z prasą. Powracając do pomysłu otwarcia sklepu stacjonarnego, to uwzględniając dzisiejsze realia rynkowe, to w przypadku marki o ugruntowanej pozycji raczej rozważałabym sieć sklepów w modelu franczyzowym. Taki model biznesowy ma szansę na powodzenie, o ile zadba się o potrzeby grupy docelowej, odpowiedni wystrój, asortyment, kompetentny personel, który zaoferuje merytoryczne doradztwo w  doborze produktów oraz sprawi, że ludzie, przychodząc do takiego miejsca, będą w stanie dać się zaczarować.

Polskie firmy prą na zachód, co widać na warszawskiej Giełdzie Papierów Wartościowych. Jak efektywnie budować sieć dystrybucji i z przytupem wkroczyć na międzynarodowy rynek, unikając popełnienia błędów?

Ekspansja zagraniczna jest kosztowną inwestycją, dlatego wymaga wykonania solidnej analizy rynku, trafnego dopasowania oferty produktowej do preferencji konsumentów oraz przygotowania odpowiedniej strategii. Częstym błędem popełnianym przez przedsiębiorców planujących ekspansję jest niedoszacowanie znaczenia różnic kulturowych. Nie wystarczy sama znajomość lokalnego języka, ale dogłębne zrozumienie stylu negocjacji, miejscowych zwyczajów i wartości. Organizacje, które inwestują w rozwijanie swojej kulturowej kompetencji, mają większe szanse na sukces na międzynarodowych rynkach. Trzeba mieć świadomość, że wejście na nowy rynek to inwestycja długoterminowa i wymaga cierpliwości. Pierwszym etapem jest zasiewanie, czyli nawiązywania relacji, a także poznawania specyfiki danego rynku od środka. Sprawdza się metoda małych kroków, zaczynając od uczestnictwa w  lokalnych targach, przejścia się po lokalnych sklepach czy porozmawiania z przechodniami do próby nawiązania kontaktów biznesowych z  gotową ofertą. Po kilku miesiącach, a  czasem nawet latach, nasze działania przyniosą satysfakcjonujące wyniki eksportowe.

Rośnie znaczenie ekologii jako czynnika wpływającego na decyzje konsumentów dotyczące wyboru produktów kosmetycznych? Jakie działania proekologiczne podejmuje Mokosh, które mogą być przykładem dla innych firm, jak skutecznie realizować założenie ESG?

Zrównoważenie leży u podstaw działania marki Mokosh i realizowane jest w wielu obszarach naszej działalności. Staramy się w  zrównoważony sposób komponować receptury naszych produktów. Łączymy składniki pochodzące z natury z osiągnięciami nauki tak, aby produkt finalny był nie tylko skuteczny, ale przede wszystkim bezpieczny. Przykładamy dużą wagę do pochodzenia surowców, na doskonałą jakość, a także potwierdzone działanie. Dbamy o zrównoważoną produkcję, ograniczając zużycie plastikowych opakowań, dzięki korzystaniu w cyklu produkcyjnym z wody z własnego ujęcia. Prowadzimy również punkty zwrotu pustych opakowań po naszych kosmetykach, które wykorzystujemy ponownie w naszych laboratoriach. Do pakowania używamy ścinek kartonowych, wytwarzanych u nas na miejscu, co zmniejsza ilość produkowanych śmieci. Oprócz tego chcemy być postrzegani jako firma, która jest zaangażowana społecznie, aktywnie wspierając organizacje charytatywne i szpitale. •