Strategia zrównoważonego rozwoju

Deklaracje środowiskowe firmw skazują, że przedsiębiorcy i liderzy, a przynajmniej część z nich, zaczynają rozumieć swoją odpowiedzialność za środowisko i próbują minimalizować szkody spowodowane przez ich organizacje. Ostatnie miesiące przyniosły anomalie pogodowe, szokująco wysokie temperatury oceanów, niebezpieczne fale upałów, rekordowe pożary oraz katastrofalne powodzie, które zakłócały i niszczyły życie na całym świecie i brutalnie przypominały nam o kosztach bierności.

Szansa ukryta w paradoksach wyjaśnia, dlaczego wiele pozornie rozbieżnych opcji stanowi dla liderów okazję do przełamania ograniczeń. Otwarte myślenie jest tu szczególnie istotne, o czym przekonują autorzy artykułu Ustal ambitne, ale realistyczne cele środowiskowe, którzy podpowiadają, jak ukształtować cele środowiskowe na tyle ambitne, aby odzwierciedlały wizję organizacji, ale też na tyle realistyczne, żeby były możliwe do osiągnięcia. Menedżerowie mogą mieć poczucie, że wyzwania klimatyczne i ich cele biznesowe stanowią kompromis nie do pogodzenia. Jednak Scott D. Anthony w artykule

W obliczu dynamicznie zmieniającego się świata biznesu wrażliwość i empatia wyłaniają się jako kluczowe atrybuty nowego modelu skutecznego przywództwa. Jacob Morgan, światowy autorytet w zakresie przywództwa, w rozmowie z Pauliną Chmiel‑Antoniuk zdradza, dlaczego wrażliwość jest fundamentem budowania zaangażowanych zespołów, a empatyczne podejście do zarządzania – kluczową cechą liderów przyszłości.

Empatia i wrażliwość w biznesie są często niewłaściwie interpretowane jako uległość i brak własnego zdania. Bez empatii i wrażliwości jednak nie ma prawdziwego i skutecznego przywództwa. Czym różni się bycie wrażliwym w życiu zawodowym od bycia wrażliwym w życiu osobistym i jakie sygnały świadczą o wrażliwości lidera?

To, że potrzebujemy w naszym życiu osobistym wrażliwości, jest oczywiste. Dzięki wrażliwości tworzymy relacje z przyjaciółmi, członkami rodziny i małżonkami oraz budujemy zaufanie. Jednak w pracy mamy zupełnie inną dynamikę, która obejmuje pracowników, klientów, liderów, projekty, terminy i wynagrodzenie. Dlatego bycie wrażliwym w życiu osobistym nie jest tym samym, co bycie wrażliwym w pracy. Wrażliwość w pracy może bardziej zaszkodzić niż pomóc. Oznacza ona podejmowanie działań lub wypowiadanie słów, które mogą narazić na ryzyko emocjonalnego bólu, co wiąże się z ujawnieniem własnych braków. Z kolei wykazywanie się wrażliwością w byciu liderem wymaga nie tylko ujawnienia tych braków, lecz także demonstracji działań podejmowanych w celu ich przezwyciężenia. Liderzy muszą być w stanie robić obie te rzeczy, łączyć się ze swoimi pracownikami przez wrażliwość, a także demonstrować kompetencje i pokazywać… że są dobrzy w swojej pracy.

To szefowie jednostek odpowiedzialnych za badania i rozwój są kluczowi dla powodzenia działań prowadzących do neutralności węglowej.

Wiele dużych firmy na całym świecie zobowiązało się do osiągnięcia zerowej emisji netto, ale deklaracje to jedno, a działania to coś zupełnie innego. Oczywiście zachowanie założonego tempa działań może być trudne do osiągnięcia. Dążenie do redukcji emisji dwutlenku węgla jest niezbędne dla dobra planety, ale wymaga od firm wprowadzania nowych sposobów myślenia i działania, współpracy z większą liczbą podmiotów zewnętrznych, zaufania do rozwijających się procesów zbierania danych oraz umieszczenia liderów B+R i innowacji na czele całego procesu.

Science Group zorganizowała forum liderów B+R i dyrektorów technicznych – w tym przedstawicieli kadry zarządzającej z firm takich jak Amcor, Bayer, Mars, PepsiCo, Procter & Gamble, Solvay i Stepan – aby zidentyfikować sposoby, w jakie firmy mogą przekształcić ambicje dotyczące zerowych emisji w rzeczywisty postęp. W szczególności chcieliśmy podkreślić, jak ważną rolę mogą odegrać w tej podróży zespoły innowacyjne. Poniżej przedstawiamy kluczowe wnioski dotyczące praktyk wspierających zarówno rozwój przemysłu, jak i dobrostan planety.

Zawyżanie potencjału modeli sztucznej inteligencji, takich jak ChatGPT, może skutkować tworzeniem zawodnych aplikacji.

Duże modele językowe (Large Language Models; LLM) mogą odmienić biznes. Ich zdolność do generowania szczegółowych, kreatywnych odpowiedzi na zapytania w prostym języku i kodzie wywołała falę ekscytacji, dzięki której ChatGPT osiągnął 100 milionów użytkowników szybciej niż jakakolwiek inna technologia tuż po swoim uruchomieniu. Na skutek tego w pierwszej połowie 2023 roku inwestorzy zainwestowali ponad 40 miliardów dolarów w start‑upy zajmujące się sztuczną inteligencją. To ponad 20% wszystkich globalnych inwestycji venture capital, a wszelkiego rodzaju firmy – od start‑upów na etapie zalążkowym po gigantów technologicznych – opracowują nowe zastosowania tej technologii.

LLM są niezwykle potężne, a ich zdolność do generowania tekstów podobnych do ludzkich wypowiedzi może sprawiać, że będziemy im fałszywie przypisywali inne ludzkie zdolności. To z kolei prowadzi do niewłaściwego zastosowania tej technologii. Dzięki głębszemu zrozumieniu sposobu działania LLM i ich podstawowych ograniczeń menedżerowie mogą podejmować bardziej świadome decyzje dotyczące sposobu wykorzystania modeli językowych w swoich organizacjach, eliminując ich niedociągnięcia za pomocą kombinacji technologii uzupełniających i zarządzania ludźmi.

Osoby prowadzące interesy w Chinach mogą zostać tam zatrzymane z powodu sporu biznesowego lub decyzji sądu. Jak firmy mogą się na to przygotować i radzić sobie w takich sytuacjach?

Podmioty zagraniczne działające w Chinach napotykają coraz poważniejsze zagrożenia. Poza ryzykiem związanym z geopolityką i ekonomią zagraniczni dyrektorzy działający w Państwie Środka często są narażeni również na ryzyko osobiste. Rosnąca liczba zakazów wyjazdu uniemożliwia im opuszczenie kraju, gdy ich firma zostanie wplątana w jakiś spór. Mimo że media obszernie opisywały niektóre przypadki – nałożenie zakazu wyjazdu na singapurskiego dyrektora amerykańskiej firmy badawczej Mintz Group oraz aresztowanie pięciu jej chińskich pracowników czy aresztowanie dwóch kanadyjskich biznesmenów jako reakcja na amerykańskie oskarżenia o oszustwo wobec aresztowanej w Kanadzie dyrektor finansowej Huawei – liczne firmy działające na arenie międzynarodowej spotykają się z problemem zakazów wyjazdu. Wiele sytuacji, gdy ludzie stają się zakładnikami biznesowych sporów, często pozostaje w cieniu.

Ryzyko to narasta i nie widać szans na szybką poprawę sytuacji. W codziennej działalności biznesowej niewiele jest sytuacji bardziej destabilizujących lub nieprzewidywalnych niż zatrzymanie zagranicznych dyrektorów firmy lub jej pracowników. Firmy operujące w Chinach powinny z wyprzedzeniem przygotować się na tego typu niedogodności.

Decyzje o zakazach wyjazdu mogą być efektem zarówno cywilnych sporów biznesowych, jak i poważniejszych problemów prawnych. Ostatnie zmiany w chińskim ustawodawstwie dotyczącym przeciwdziałania szpiegostwu, w tym nieprecyzyjne zakazy posiadania „dokumentów, danych, materiałów lub przedmiotów związanych z bezpieczeństwem narodowym”, można łatwo powiązać z codzienną działalnością biznesową w dowolnej branży, co zwiększa ryzyko aresztowania zagranicznych menedżerów. Departament Stanu Stanów Zjednoczonych ostatnio ostrzegł, że chińskie władze „arbitralnie stosują lokalne prawa, w tym nakładają zakazy wyjazdu na obywateli amerykańskich i obywateli innych krajów, bez przeprowadzenia sprawiedliwego i przejrzystego procesu zgodnego z prawem”.

Rodzime firmy coraz odważniej wkraczają na rynki Afryki Subsaharyjskiej, konkurując z międzynarodowymi korporacjami. Jednak ta ambitna podróż to wyzwanie nawet dla doświadczonych graczy biznesowych, z racji dystansu, zmiennych uwarunkowań oraz zupełnie nieoczywistych lokalnych realiów. Inwestycje na afrykańskich rynkach wymagają cierpliwości, budowy relacji i stworzenia dobrej opowieści o przewagach firmy z dalekiego i nieznanego kraju.

W ostatnim dziesięcioleciu kraje Afryki Subsaharyjskiej stały się polem rywalizacji korporacji międzynarodowych z krajów wysokorozwiniętych oraz gospodarek wschodzących. Przystąpili do niej m.in. przedstawiciele takich państw jak Chiny, Indie, Brazylia czy przedsiębiorstwa z krajów Europy Środkowej. W konkurowaniu o miejsce na tych rynkach brały udział również polskie firmy, np. Asseco, Ursus, Navimor, Pietrucha, Feerum, Wielton czy Lubawa. Ekspansji rodzimych przedsiębiorstw w Afryce towarzyszyły (ograniczone) wsparcie i inicjatywy rządowe (np. program Go Africa) oraz pewne zainteresowanie mediów z racji egzotyki krajów docelowych. Ekspansja na te rynki nie była jednak jak dotąd przedmiotem systematycznych badań, które pozwoliłyby zrozumieć naturę wyzwań stojących przed przedsiębiorstwami działającymi na rynkach afrykańskich, poznać sposoby radzenia sobie z tymi wyzwaniami oraz ocenić ich skuteczność.

Niniejsze badanie wypełnia tę lukę, poszerzając rozumienie tego, w jaki sposób polskie przedsiębiorstwa szukają swojego miejsca w gospodarce światowej. W tekście odpowiemy na pytania: jak polskie przedsiębiorstwa pokonują dystans w procesie umiędzynarodowienia oraz w jaki sposób konkurują na rynkach Afryki Subsaharyjskiej z korporacjami z innych gospodarek wschodzących oraz z byłych imperiów kolonialnych.

Obowiązkowe raportowanie ESG oferuje inwestorom i zainteresowanym stronom nowe spojrzenie na przyszłość twojej firmy. Jaką narrację zamierzasz im przedstawić?

Wchodzą w życie rygorystyczne zasady dotyczące ujawniania informacji finansowych związanych ze zrównoważonym rozwojem. Era niekonsekwentnego, dobrowolnego i wybiórczego dzielenia się efektami działań ESG ustępuje miejsca obowiązkowemu raportowaniu. Zamiast traktować tę rewolucję regulacyjną jedynie jako ćwiczenia z przestrzegania przepisów, warto pomyśleć o tym jak o istotnej pracy do wykonania. Jej celem jest uzyskanie większej przejrzystości w zakresie narażenia twojego biznesu na ryzyko, ale też długoterminowych perspektyw sukcesu – na korzyść zarówno inwestorów, jak i zarządu.

Działania na froncie regulacyjnym dotyczące raportowania niefinansowego ostatnimi czasy nabrały tempa. Komisja Papierów Wartościowych i Giełd (SEC) w USA planowała wydać swoje zasady dotyczące ujawniania informacji klimatycznych do końca 2023 roku (co uczyniła nieco później, bo na początku marca 2024 roku – przyp. red.). W czerwcu 2023 roku Międzynarodowa Rada Standardów Zrównoważonego Rozwoju (ISSB) wydała swoje pierwsze globalne standardy; z kolei w sierpniu Europejskie Standardy Raportowania Zrównoważonego Rozwoju (ESRS) ogłosiła Unia Europejska. Wymagania dotyczące raportowania ESRS obowiązują duże europejskie firmy od 2024 roku, a niebawem będą obowiązkowe również dla międzynarodowych firm działających w Europie. Raportowanie korporacyjne nie zmieniło się tak bardzo od czasu powstania SEC w następstwie krachu na giełdzie w 1929 roku.

Jak powinni reagować menedżerowie wyższego szczebla i przedstawiciele rad nadzorczych, aby odpowiedzieć na te zmiany i wykorzystać je na swoją korzyść? W niniejszym artykule wyjaśnię, dlaczego skupienie się na tym, czego inwestorzy oczekują od raportowania w zakresie zrównoważonego rozwoju, jest kluczowe do zrozumienia, jak należy działać. Przez ten pryzmat przeanalizuję, jak najlepiej poruszać się po ewoluującym krajobrazie obowiązkowego raportowania.

Zagrożenia i porażki wywołane przez zewnętrzne algorytmy sztucznej inteligencji sprawiają firmom problemy natury komercyjnej, prawnej i reputacyjnej. Większość organizacji ignoruje to ryzyko.

Miesiące, które upłynęły od premiery algorytmu ChatGPT firmy OpenAI, nie tylko pokazały możliwości sztucznej inteligencji, ale też obnażyły problemy natury etycznej oraz niepowodzenia, które może przynieść jej wykorzystanie. Pojawiły się niezliczone przykłady fałszywych informacji podawanych przez tego czatbota, a wśród nich przypadek niesłusznego oskarżenia profesora prawa o molestowanie seksualne, a także wplątanie burmistrza australijskiego miasta w fikcyjny skandal korupcyjny, co doprowadziło do złożenia pierwszego pozwu o zniesławienie przeciwko czatbotowi. W kwietniu o firmie Samsung zrobiło się głośno za sprawą trójki pracowników, którzy niechcący wypuścili w świat poufne dane, w tym notatki ze spotkań i kod źródłowy oprogramowania, bo wprowadzili je do ChatuGPT. Tego typu doniesienia popchnęły wiele organizacji, między innymi JPMorgan i Verizon, do zablokowania dostępu do czatbotów wykorzystujących sztuczną inteligencję z poziomu swoich systemów korporacyjnych. Niemal połowa firm uczestniczących w niedawno przeprowadzonej przez Bloomberga ankiecie stwierdziła, że opracowuje politykę regulującą korzystanie z czatbotów przez pracowników, co sugeruje, że sporo organizacji dało się zaskoczyć i nie spodziewało się takiego obrotu spraw.

Niewątpliwie szybki rozwój sztucznej inteligencji utrudnia odpowiedzialne z niej korzystanie i sprawia, że inicjatywy firm na rzecz odpowiedzialnej sztucznej inteligencji (responsible artificial intelligence, RAI) ledwo nadążają za dokonującym się postępem. Na przykład pojawia się coraz więcej zagrożeń natury komercyjnej, prawnej i reputacyjnej, spowodowanych rosnącą zależnością wielu organizacji od coraz obfitszej oferty narzędzi AI oferowanych przez dostawców zewnętrznych. Przybierająca na sile popularność generatywnej sztucznej inteligencji – algorytmów (takich jak ChatGPT, Dall‑E czy Midjourney) wykorzystujących dane treningowe do generowania realistycznych albo z pozoru prawdziwych tekstów, obrazów i dźwięków – powoduje, że coraz trudniej zarządzać używaniem AI w pracy. W niektórych przypadkach menedżerowie nawet nie mają pojęcia o tym, że ich pracownicy i inne osoby związane z firmą korzystają z tego typu narzędzi. To zjawisko niekontrolowanego stosowania sztucznej inteligencji zostało określone mianem shadow AI i odnosi się do sztucznej inteligencji działającej w cieniu. Riyanka Roy Choudhury, pracowniczka naukowa ośrodka badawczego CodeX na wydziale prawa Uniwersytetu Stanforda, twierdzi, że inicjatywy wspierające odpowiedzialną sztuczną inteligencję nie powstawały z myślą o nagłych i licznych zagrożeniach wywołanych przez narzędzia generatywnej AI.

W obliczu najtrudniejszych wyborów organizacje, które łączą pozornie sprzeczne opcje, poszerzają zakres swoich możliwości.

Kierowanie organizacją wymaga nieustannego konfrontowania się z całym wachlarzem wyborów. Czy powinniśmy inwestować na tym rynku czy na tamtym? Czy oferować produkty luksusowe czy masowe? Czy powinniśmy zapewniać zachęty pojedynczym osobom czy zespołom? Czy powinniśmy rekrutować wyłącznie absolwentów uczelni wyższych, czy szukać osób niebędących absolwentami o specjalistycznych umiejętnościach? Chociaż te wybory mogą wymagać dokładnego rozważenia, są w zasadzie proste. Jak twierdzą niektórzy myśliciele zarządzania, naprawdę trudne wybory, przed którymi staną liderzy w naszym coraz bardziej złożonym świecie, reprezentują zupełnie inny rodzaj problemu: paradoks.

Wielu z nas prawdopodobnie zetknęło się z ideą paradoksu przede wszystkim w kontekście sztuki lub filozofii. Zdefiniowane przez Oxford Pocket Dictionary of Current English jako „pozornie absurdalne lub wewnętrznie sprzeczne stwierdzenie lub propozycja, które po zbadaniu lub wyjaśnieniu mogą okazać się uzasadnione lub prawdziwe”, słowo paradoks może przywodzić na myśl przykłady takie jak stwierdzenie Sokratesa „Wiem, że nic nie wiem”. Paradoksy mogą być interesujące do rozważenia, ale często nie zastanawiamy się, w jaki sposób mogą poszerzyć nasze myślenie jako liderów organizacji. Obecnie to się zmienia w istotny sposób.

W swojej książce Both/And Thinking profesorki biznesu Wendy K. Smith i Marianne W. Lewis definiują paradoksy jako „uporczywe, współzależne sprzeczności”. Oznacza to, że zawierają co najmniej dwa elementy, które są ze sobą powiązane, ale wydają się sprzeczne. Profesor London Business School, Herminia Ibarra, tak opisała „paradoks autentyczności”: aby odnieść sukces, przywódcom mówi się, że muszą być autentyczni, ale autentyczny lider może mieć problemy z rozwojem, ponieważ skupia się na byciu wiernym sobie, a nie na tym, co jest wymagane do osiągnięcia sukcesu. Niektórzy uczeni twierdzą, że sama idea organizacji kryje w sobie pozorny paradoks, ponieważ „z jednej strony grupuje ona wolne, twórcze i niezależne podmioty ludzkie; z drugiej strony relacja między tymi podmiotami ma być zorganizowana, uporządkowana i poddawana kontroli”. Zwłaszcza innowacja wydaje się dotkliwie paradoksalna. Aby rozwiązać dylemat słynnego innowatora Claytona Christensena, musisz równocześnie słuchać, jak i ignorować swoich najlepszych klientów, utrzymywać i zakłócać swój obecny model biznesowy, wspierać i podważać swoją obecną sieć wartości. Mówiąc szerzej, dzisiejsi liderzy muszą budować włączającą i wyjątkową kulturę, która wzmacnia pozycję pracowników i nadaje im kierunek, jednocześnie zapewniając równowagę między życiem zawodowym a prywatnym pracownikom o różnorodnych pragnieniach.

Jeśli obecne tendencje się utrzymają, wkrótce przemysł sztucznej inteligencji może przyczynić się do znacznego wzrostu emisji dwutlenku węgla.

W dzisiejszych czasach, kiedy technologiczne innowacje obiecują wiele, a zmiana klimatu staje się coraz większym zagrożeniem, sztuczna inteligencja (AI) jest zarówno cennym narzędziem, jak i wyzwaniem. Korzystanie z AI w celu rozwiązywania trudnych problemów zmusza nas też do zmierzenia się z jej ukrytymi kosztami środowiskowymi i rozważenia rozwiązań, które pozwolą nam wykorzystać jej potencjał, jednocześnie nie potęgując jej wpływu na klimat.

Sukces modelu językowego ChatGPT firmy OpenAI, wspieranego przez Microsoft, wywołał wyścig, w którym giganci technologiczni podejmują ogromne inwestycje w budowanie własnych systemów przetwarzania języka naturalnego. Jednak poszukiwania bardziej inteligentnych maszyn szybko napotykają problemy związane ze zrównoważonym rozwojem. Sztuczna inteligencja produkuje coraz więcej dwutlenku węgla z powodu wysokiego zapotrzebowania na energię elektryczną i kosztów związanych z produkcją używanych przez nią urządzeń. Od 2012 roku najbardziej intensywne treningi sztucznej inteligencji wykorzystują wykładniczo większą moc obliczeniową, podwajając ją średnio co trzy, cztery miesiące.

Do jakiego stopnia firmy mogą oddalać się od realiów biznesowych, wyznaczając główne cele dotyczące obniżania emisji dwutlenku węgla?

W 2021 roku odbyły się rundy negocjacyjne w sprawie klimatu. Od tego czasu ponad 2600 firm zareagowało na wezwania naukowców i decydentów, ustanawiając sobie ambitne cele na rzecz ograniczenia emisji dwutlenku węgla. Walmart dąży do uzyskania 100% zasilania z energii odnawialnej do 2035 roku; Ikea zobowiązała się do 2030 roku wyprodukować tyle energii odnawialnej, ile zużywa; General Electric aspiruje do osiągnięcia neutralności emisyjnej do 2050 roku; American Electric Power ma w planach obniżenie swoich emisji dwutlenku węgla o 80% do 2030 roku, zmierzając do neutralności emisyjnej do 2045 roku.

Te cele zrównoważonego rozwoju są odpowiedzią na apel szerokiej grupy interesariuszy, którzy oczekują, że firmy będą transparentne w kwestii ryzyka oraz poprawią swój wpływ na środowisko i społeczeństwo. Dzięki nim uwaga organizacji oraz ich zasoby koncentrują się na kwestiach związanych z ochroną środowiska, co stymuluje postęp społeczny i ekologiczny. Niemniej w dzisiejszym nieprzewidywalnym świecie biznesu nadal niezwykle trudno wyznaczyć odpowiednio ambitne cele zrównoważonego rozwoju, pozwalające na utrzymanie ciągłości tego postępu. Brak ekonomicznej stabilności, rosnące oczekiwania interesariuszy, postęp naukowy i technologiczny, a także labilny krajobraz społeczno‑polityczny sprawiają, że liderzy muszą nieustannie dostosowywać się do zmieniających się warunków.

Południowoazjatycki system stratyfikacji społeczno- -gospodarczej może kształtować nierówności w miejscu pracy. Menedżerowie powinni wiedzieć, jak można temu zaradzić.

Globalizacja i mobilność siły roboczej powodują, że organizacje stają się bardziej wielokulturowe, co sprawia, że menedżerowie powinni poszerzyć swoją wiedzę na temat form dyskryminacji możliwych w miejscu pracy. Dotyczy to zwłaszcza uprzedzeń związanych z tożsamością kastową, o których coraz częściej słychać. Dlatego utrzymanie zdrowej i produktywnej kultury będzie wymagało od przywódców umiejętności identyfikowania dyskryminacji ze względu na kastowość, zapobiegania jej i łagodzenia jej skutków.

System kastowy to hierarchia społeczno‑kulturowo‑ekonomiczna, która jest bardzo powszechna w Azji Południowej i sporej diasporze południowoazjatyckiej na całym świecie. Przynależność do kasty dziedziczy się po ojcu, jest ona określona wyłącznie przez urodzenie, niezbywalna i niezmienna.

W mediach udokumentowano liczne przypadki uprzedzeń kastowych m.in. w Dolinie Krzemowej. Badania przeprowadzone przez naukowców, rządy i organizacje pozarządowe wykazały, że dyskryminacja kastowa jest powszechna w krajach o dużej liczbie ludności pochodzącej z Azji Południowej, w tym w USA, Wielkiej Brytanii, Kanadzie i Australii.

W Azji Południowej, gdzie zamieszkuje jedna czwarta światowej populacji, uprzedzenia kastowe mogą mieć katastrofalne skutki dla jednostek i organizacji. Na przykład w czerwcu 2023 roku Vivek Raj, pracownik indyjskiej firmy odzieżowej Lifestyle International, popełnił samobójstwo po tym, jak opublikował nagranie z oświadczeniem zawierającym zarzut dyskryminacji kastowej, której doświadczył w miejscu pracy. Również firma Zomato – indyjski dostawca żywności – doświadczyła ostracyzmu społecznego przez reklamę z 2023 roku, która umacniała uwłaczające stereotypy kastowe.

Międzynarodowe firmy, takie jak Alphabet, Amazon, Apple, Dell i X (dawniej Twitter), uznały wagę tego problemu i wprowadziły zakaz dyskryminacji ze względu na kastę do swojej polityki korporacyjnej. Ponad dwadzieścia amerykańskich uniwersytetów również umieściło w swojej polityce kastę jako kategorię chronioną, obok rasy, płci, religii i innych.

W lutym 2023 roku miasto Seattle uchwaliło ustawę zakazującą dyskryminacji kastowej. Podobną ustawę miała przyjąć Kalifornia, ale w październiku 2023 roku zawetował ją gubernator, który stwierdził, że dyskryminacja ze względu na kastę jest już zakazana na mocy obowiązującego prawa stanowego. Te wysiłki legislacyjne są zgodne z przepisami obowiązującymi w krajach, w których obowiązują systemy kastowe, takich jak Indie. Tam dyskryminacja ze względu na kastę jest zakazana na mocy konstytucyjnej, prawo gwarantuje także osobom z niskich kast działania włączające w sferze edukacji publicznej, systemie zatrudnienia i administracji państwowej.

Wiele firm dąży do tego, by zakupy online były jak najmniej problematyczne. Tymczasem spowolnienie procesu zakupowego może zwiększyć zadowolenie i lojalność klientów.

Firmy mają na celu projektowanie jak najmniej frustrujących i bezproblemowych procesów zakupowych. Panuje powszechne przekonanie, że utrudnienia psują doświadczenia klienta. Wydaje się to szczególnie istotne przy zakupach online, kiedy klienci – znani z mniejszej cierpliwości i skłonności do szybkiego rozpraszania uwagi – mają dostęp do konkurencyjnych ofert zaledwie o kilka kliknięć dalej. Liderzy biznesowi często skupiają się na minimalizowaniu utrudnień w kluczowym momencie transakcji, czyli podczas wyświetlania cen i dokonywania płatności. Starają się tym samym ułatwić proces zakupowy i uniknąć sytuacji, które mogłyby skłonić klientów do zastanowienia się nad swoimi decyzjami. Jednakże, jak zamierzamy wykazać, to właśnie czas dany klientom na przemyślenie decyzji zakupowych może przynieść firmom długoterminowe korzyści i oszczędności.

Utrudnienia i kapryśny klient online

Dążenie firm e‑commerce do maksymalnego ułatwienia procesu zakupowego staje się oczywiste w świetle globalnej średniej wskaźnika porzucania koszyków, która w ciągu ostatniego roku osiągnęła zdumiewające 71,7% (wzrost z poziomu 60,7%) wśród osób korzystających z komputerów stacjonarnych i laptopów, 65,1% wśród użytkowników tabletów, 77,4% wśród użytkowników telefonów komórkowych. Ta ostatnia liczba jest być może najbardziej niepokojąca, jeśli się weźmie pod uwagę, że wartość zakupów mobilnych w USA wzrosła o ponad 200 miliardów dolarów w ciągu trzech lat, osiągając 431 miliardów dolarów w 2022 roku. Badania Baymard Institute wskazują, że optymalizacja i uproszczenie procesu finalizacji zakupu w dużych serwisach e‑commerce mogłyby zwiększyć konwersję o 35%.

Nie wystarczy zaufanie między ludźmi, by delegowanie zadań przyniosło efekty. Liderzy muszą również przeanalizować poziom swojego zaufania do procesu i starannie dopasować do niego swoje podejście.

Delegowanie zadań wciąż jest zmorą wielu osób. Od przepracowanego menedżera próbującego złagodzić swoje wypalenie zawodowe po wiceprezesa pragnącego wziąć urlop – wielu liderów potrzebuje częściej delegować zadania, ale tego unika. Przekazywanie obowiązków komuś innemu skutkuje zamartwianiem się, tarciami lub niezadowoleniem z wyników. Delegowanie jednak nie jest opcjonalne: jednostki i organizacje nie mogą się rozwijać, jeśli ludzie nie nauczą się, jak skutecznie przekazywać zadania i podejmowanie decyzji.

Podczas ostatniej dekady naszej pracy zaobserwowaliśmy, że delegowanie zadań staje się dużym wyzwaniem w wielu organizacjach z różnych branż. Zarówno w ochronie zdrowia, produkcji, jak i w firmach badawczych przekazywanie zadań stanowi kłopot. Zauważyliśmy, że u podstaw skutecznego delegowania zadań leżą dwa zasadnicze elementy: ludzie i procesy. Kwestia zaufania do ludzi nie jest niczym nowym w rozmowach na temat skutecznego przekazywania obowiązków. Zaufanie do procesów organizacyjnych jednak jest równie ważnym, ale niedocenianym czynnikiem przy podejmowaniu takich decyzji.

Podczas rozmów z liderami zauważyliśmy, że bez względu na to, jak wiarygodny może być pojedynczy pracownik, jeśli kluczowy dla przekazywania zadań proces organizacyjny nie został uregulowany lub jest słabo rozwinięty, delegowanie się nie powiedzie. W związku z tym radzimy, aby liderzy stawiali sobie dwa kluczowe pytania, zanim przekażą komuś obowiązki: „W jakim stopniu ufam ludziom?” i „W jakim stopniu ufam procesowi?”.

Zamiast unikać kontrowersyjnych tematów, naucz się prowadzić przemyślane rozmowy, które budują wzajemne zrozumienie i szacunek.

Kwestie związane z tożsamością, różnorodnością i sprawiedliwością stanowią jedno z największych wyzwań w interakcjach międzyludzkich naszych czasów. Weźmy na przykład dyrektorkę ds. różnorodności w Uberze, która zainicjowała wydarzenie „Nie nazywaj mnie Karen” („Don’t Call Me Karen”) w celu zilustrowania „spectrum doświadczeń białych kobiet w Ameryce” oraz promowania „otwartej i szczerej debaty na temat rasy”. Po negatywnej reakcji pracowników o innym niż biały kolorze skóry dyrektorka została wysłana na przymusowy urlop.

Innym przypadkiem jest prodziekanka ds. różnorodności na Wydziale Prawa Uniwersytetu Stanforda, która starała się uspokoić protesty studenckie przeciwko wykładowi konserwatywnego sędziego Kyle’a Duncana. Mimo prób złagodzenia nastrojów wśród studentów, sprzeciwiających się poglądom sędziego na temat LGBTQ+, i zezwolenia sędziemu na zakończenie przemówienia jej działania wywołały publiczne oburzenie. Zarzucano jej, że postawiła uczucia studentów ponad prawem sędziego do wolności słowa, co również skutkowało jej tymczasowym zawieszeniem.

Skoro nawet doświadczeni eksperci ds. różnorodności, równości i włączenia (DEI) potykają się podczas takich rozmów, może się wydawać, że dla zwykłych liderów będą one jeszcze większym wyzwaniem. Perspektywy są jednak bardziej obiecujące, niż mogłoby się wydawać na pierwszy rzut oka. Na Wydziale Prawa Uniwersytetu Nowojorskiego prowadzimy ośrodek badawczy poświęcony tematyce różnorodności, włączenia i przynależności. Pracując zarówno wspólnie, jak i indywidualnie, przeszkoliliśmy dziesiątki tysięcy osób z najróżniejszych środowisk w zakresie prowadzenia głębokich i efektywnych rozmów pomimo dzielących ich różnic. Nasze działania koncentrują się na szkoleniu liderów, którzy dzięki swojej pozycji mają największe możliwości zmiany sposobu prowadzenia tych dyskusji – ku promowaniu empatii zamiast wzmacniania strachu i podziałów.

Liderzy mogą unikać konfliktów z pracownikami i budować wartość firmy poprzez lepszą komunikację oraz uwzględnienie ich zdania w procesie podejmowania strategicznych decyzji.

Niestabilność gospodarcza, restrukturyzacja łańcuchów dostaw i nowa fala automatyzacji sprawiają, że firmy, które kiedyś intensywnie zatrudniały pracowników, teraz stają w obliczu potrzeby zwolnień. Wiele z nich wycofuje się z elastycznych form pracy, które pojawiły się w wyniku lockdownów. Tymczasem pracownicy coraz częściej dążą do tego, żeby sposób działania firmy odzwierciedlał ich wartości i priorytety. Od wybuchu pandemii wielu z nich na nowo wyznacza granice między pracą a życiem prywatnym, aby chronić swój dobrostan.

Te trendy przyczyniły się do wzrostu napięć między pracownikami a kadrą zarządzającą i prowadzą do stopniowej erozji zaufania oraz rosnącego napięcia w zespołach. Możemy to zaobserwować zarówno bezpośrednio, we wzroście niezadowolenia wśród zatrudnionych wyrażanego poprzez strajki i spory dotyczące wynagrodzeń, warunków pracy, kwestii związanych z różnorodnością, równych szans, zdrowia i bezpieczeństwa, jak i pośrednio, poprzez spadek zaangażowania w pracę.

Oprócz kosztownych zakłóceń operacyjnych i obniżania jakości pracy kontrowersje związane z brakiem siły roboczej i mniejszym zaangażowaniem pracowników stawiają przed przedsiębiorstwami nowe wyzwania. Wpływa to także na takie kwestie jak cyberbezpieczeństwo, digitalizacja i zrównoważony rozwój, które wymagają czujności i współpracy ze strony zatrudnionych.

Doświadczenia Gett pokazują, że czasami warto zrobić nieoczywisty krok wstecz, aby rozwinąć skrzydła w konkurencyjnej branży i przezwyciężyć impas biznesowy. Oto historia o rezygnacji z wizji przedsiębiorstwa na wielką skalę na rzecz działalności o mniejszym zasięgu, ale przynoszącej większe zyski.

Jeśli bywasz służbowo w Wielkiej Brytanii lub Izraelu, zapewne słyszałeś o aplikacji Gett, która umożliwia sprawne przemieszczanie się po mieście. Za pomocą kilku kliknięć możesz zarezerwować taksówkę lub prywatny samochód, śledzić lokalizację kierowcy i bezproblemowo dokonywać płatności. Od samego początku naszym celem było minimalizowanie stresu, zapewnienie komfortu i bezproblemowych przejazdów osobom podróżującym, przede wszystkim służbowo. Tak się bowiem zaczęła historia Gett – gdy Dave Waiser, współzałożyciel naszej firmy, potrzebował taksówki, która zawiozłaby go na lotnisko, ale nie mógł się jej doczekać. Był z tego powodu bardzo sfrustrowany. Czekając zbyt długo na transport, wpadł na pomysł swojego nowego przedsięwzięcia. Dzięki temu w 2011 roku firma Gett rozpoczęła działalność w Tel Awiwie, oferując jedną z pierwszych aplikacji taksówkarskich na świecie. Wkrótce potem udostępniła ją w różnych miastach Wielkiej Brytanii, Rosji oraz w Nowym Jorku.

W najbardziej intensywnych momentach Gett działał w ponad 100 miastach na świecie, zatrudniając powyżej tysiąca osób. W Izraelu dziś jesteśmy marką znaną nie mniej niż Coca‑Cola.

Zatłoczony globalny rynek przejazdów wspólnych nie był jednak łatwy i przyjazny. Kapitał pozyskiwany od inwestorów venture capital, a potem private equity przeznaczaliśmy na zwiększanie skali działania i podbijanie kolejnych rynków. Z trudem osiągaliśmy rentowność, walcząc z innymi firmami o rozpoznawalność naszej marki i pozyskanie klientów. Przez wiele lat naśladowaliśmy modele biznesowe wielkich graczy zajmujących się przewozami osób, wierząc, że obecność firmy w jak największej liczbie krajów i miast przyniesie nam lepszą rozpoznawalność, większą liczbę klientów i… większe zyski. Sądziliśmy bowiem, że to jedyny wartościowy kierunek rozwoju, mimo że w tym okresie był bardziej kapitałochłonny niż zyskowny. Wraz z upływem czasu dostrzegaliśmy jednak coraz więcej wad naszego podejścia, a także zaczęliśmy się borykać z problemami wzrastającego przedsiębiorstwa. Zespół liczący ponad tysiąc pracowników, rozproszenie ludzi, różnorodność rynków, na których działaliśmy, a do tego skomplikowane i specyficzne realia pracy taksówkarzy przysparzały nam coraz więcej problemów

W obliczu cyfrowej transformacji firma TECHNOVA stanęła przed wyzwaniem związanym nie tylko z restrukturyzacją zadań i procesów, lecz także z nagłą rezygnacją kluczowego specjalisty, odpowiedzialnego za właśnie wdrażaną nową platformę sprzedażową. Czy to niespodziewane odejście nosi znamiona cichego zwalniania (quiet firing) i tym samym rzuca cień na powodzenie całego projektu?

Był ciepły piątkowy poranek, kiedy Edward Bartosik, prezes firmy TECHNOVA, czołowego gracza e‑commerce urządzeń elektronicznych, optymizmu wchodził po lśniących szklanych schodach nowoczesnego biura. Kierował się do swojego gabinetu, z którego roztaczał się widok na krakowski Zwierzyniec. Zdecydowane kroki odbijały się echem od marmurowych ścian, zwracając uwagę pochłoniętych pracą pracowników. Zbliżający się weekend napawał prezesa nadzieją na oderwanie się od cyfrowego zgiełku i regenerację sił na łonie natury.

Mimo ekscytacji na myśl o planowanej wędrówce atmosfera w firmie rzutowała na jego dobry nastrój. Ostatnie miesiące przyniosły serię wyzwań podczas projektowania nowej platformy, a także znaczących opóźnień, wynikających z trudności z integracją nowych technologii oraz kompatybilnością oprogramowania. Wymagało to dodatkowego czasu na przeprojektowanie niektórych komponentów systemu. Prezesa dochodziły również słuchy o spadku efektywności zespołu IT, co mogło być spowodowane przeciążeniem pracą kluczowych jego członków.

Wchodząc do gabinetu, przeszedł obok imponującej kolekcji nagród, które TECHNOVA zdobyła w ciągu ostatniej dekady. Jego wzrok zatrzymał się na leżącym na dębowym biurku dokumencie. Prezes z oddali zauważył znajomy podpis, który przez dziesięć lat widniał na wszystkich dokumentach wychodzących z działu IT. Pospiesznie wziął kartkę do ręki i poczuł, jak traci grunt pod nogami. To było wypowiedzenie kluczowego specjalisty ds. projektów IT Piotra Brzezińskiego. Bartosik już wiedział, że to będzie miało katastrofalne skutki dla właśnie wdrażanego projektu.

Digitalizacja ESG jest niezbędna do zapewnienia zgodności z nowymi wymogami regulacyjnymi, między innymi takimi jak dyrektywa w sprawie sprawozdawczości zrównoważonego rozwoju (CSRD). Tymczasem wielu przedsiębiorstwom brakuje świadomości, jak skutecznie realizować proces digitalizacji ESG, a ponadto często bagatelizują jego znaczenie.

W OBLICZU NOWYCH regulacji unijnych, które nakładają na przedsiębiorstwa obowiązek skrupulatnego przedstawiania danych związanych z ich wpływem na otoczenie, zmiana sposobu postrzegania zarządzania danymi ESG z prostego „odhaczania” zgodności regulacyjnej do wykorzystywania tych procesów jako źródła strategicznych przewag może pomóc firmom już teraz podjąć właściwe decyzje.

Konieczność digitalizacji ESG

Firmy działające w Polsce są zmuszone dostosować się do złożonego unijnego systemu regulacji ESG. Digitalizacja procesów związanych z ESG staje się nieunikniona. Tylko w pierwszym opublikowanym zestawie Europejskich Standardów Zrównoważonego Rozwoju (ESRS) uwzględniono 1144 punkty danych, dla których firmy będą zobowiązane przygotować ujawnienia ilościowe i opisowe. Mimo że nie wszystkie punkty danych będą miały zastosowanie dla każdego raportującego przedsiębiorstwa, to wysiłek związany z ich raportowaniem będzie za każdym razem znaczny. Szczególnie wymagającym zadaniem dla firm w kontekście dostosowywania się do wymogów ESRS jest raportowanie śladu węglowego. W przeciwieństwie do innych wskaźników raportowanie emisji dwutlenku węgla wymaga przetworzenia ogromnej ilości danych. Szacuje się, że obliczenie śladu węglowego w zakresie 3. (emisje pośrednie, w tym te znajdujące się w łańcuchu wartości dodanej) dla dużego międzynarodowego koncernu wymaga zebrania i przeliczenia 3 miliardów wierszy danych.

Doświadczenia pandemii istotnie zmieniły codzienność dzieci i młodzieży, scalając ich rzeczywistość jeszcze mocniej ze światem online. To naturalnie zwiększyło ryzyko cyberprzemocy, której częstym przejawem jest hejt. W UNIQA Polska podeszliśmy do tego problemu wielowymiarowo, tworząc wokół walki z hejtem cały ekosystem, angażujący partnerów społecznych i pracowników.

UBEZPIECZENIA MAJĄ charakter społeczny ze swej natury. Ideą, która leży u podstaw naszej branży i stanowi punkt wyjścia do prowadzenia działalności ubezpieczeniowej, jest pomaganie ludziom w potrzebie. Wspólnie ponosimy odpowiedzialność za ryzyko, którego indywidualnie nasi klienci nie byliby w stanie udźwignąć. I to poczucie wspólnotowości, która prowadzi do poprawy jakości życia, stanowi filar społecznej odpowiedzialności w UNIQA.

Zmiany społeczne, które dokonują się w otoczeniu, choćby pod wpływem technologii, mogą obudzić nowe zagrożenia. Uznajemy za nie zjawisko hejtu, którego nasilenie zidentyfikowaliśmy w 2020 roku, gdy nauka zdalna i izolacja od rówieśników spowodowały, że całe życie młodych ludzi przeniosło się do internetu. Zaobserwowaliśmy wówczas wzrost takich zjawisk jak samotność, zagubienie czy różne hejterskie zachowania, szczególnie na komunikatorach i w mediach społecznościowych. W odpowiedzi jako pierwsi na rynku stworzyliśmy produkt ubezpieczeniowy obejmujący ochroną dzieci i młodzież na wypadek hejtu w internecie. Osoby, których dobre imię lub prawo do prywatności w internecie zostaną naruszone, mogą skorzystać z pomocy prawnej, wsparcia specjalisty IT w zakresie usunięcia lub zatrzymania dostępu do szkodliwych treści oraz konsultacji z psychologiem, zarówno na odległość, jak i w placówce medycznej.

Bank Gospodarstwa Krajowego (BGK) wspiera firmy w zrównoważonym rozwoju m.in. poprzez swój model zarządzania ryzykiem ESG czy programy edukacyjne dla przedsiębiorców. Prowadzi także badania, dzięki którym poznaje stosunek polskich przedsiębiorców z sektora MŚP do kwestii związanych ze zrównoważonym rozwojem i ESG.

W STYCZNIU 2023 R. międzynarodowa agencja Sustainable Fitch przyznała BGK ocenę w zakresie zarządzania ryzykiem ESG na poziomie 2 w pięciopunktowej skali, gdzie 1 oznacza najlepszą ocenę, a 5 najgorszą. BGK uzyskał 63 na 100 punktów, a rating został potwierdzony w marcu 2024 r.

BGK ujmuje cele ESG oraz ryzyka społeczne i klimatyczne w swojej działalności, a także zwiększa świadomość swoich interesariuszy. Eksperci BGK dzielą się wiedzą podczas konferencji, webinariów i studiów podyplomowych. W BGK opracowano także szkolenie e‑learningowe dotyczące zarządzania ESG, kierowane do małych i średnich przedsiębiorstw za pośrednictwem platformy Akademia PARP.

Polski bank rozwoju w 2023 r. uruchomił ofertę „Finansowanie wspierające zrównoważone inwestycje”, która uwzględnia kryteria powiązane ze zrównoważonym rozwojem i jest skierowana do przedsiębiorców chcących dokonywać transformacji w kierunku zrównoważonej działalności lub planujących inwestycje w swoją firmę, służącą ochronie klimatu i środowiska.

Wiele firm, przynajmniej deklaratywnie, już dawno obrało kurs na zrównoważony rozwój. Ale to unijne regulacje sprawią, że będą musiały precyzyjniej planować dalsze kroki na drodze ku lepszej przyszłości i skrupulatnie rozliczać się z interesariuszami z poczynionych postępów.

OSTATNI ROK W DZIEDZINIE odpowiedzialnego biznesu można porównać do żeglugi przez wzburzone wody regulacji przynoszącej znaczące zmiany i nowe wyzwania dla firm. Organizacje muszą dostosować swoje strategie do zwiększonych oczekiwań w zakresie odpowiedzialności społecznej i środowiskowej, co wymuszają na nich unijne regulacje. Europejskie standardy zrównoważonego rozwoju (ESRS), które zostały przyjęte przez Komisję Europejską, mają na celu ujednolicenie sposobu, w jaki firmy w Europie raportują swoje działania związane ze zrównoważonym rozwojem. Firmy objęte tymi standardami pokażą pierwsze raporty już za 2024 rok, publikując sprawozdania w 2025 roku.

Standardy te są jedynie częścią większych zmian prawnych wprowadzanych w ramach Dyrektywy w sprawie raportowania o zrównoważonym rozwoju (CSRD), rozszerzającej zakres i głębokość informacji na temat zrównoważonego rozwoju, która ma zastosowanie do około 50 tys. spółek notowanych na giełdzie w UE lub prowadzących w Unii znaczącą działalność, niezależnie od miejsca siedziby. Wprowadzenie ESRS ma na celu usprawnienie tego procesu, zapewniając jednolite standardy, które pomogą inwestorom i interesariuszom w dokonywaniu trafniejszych decyzji dotyczących zrównoważonych inwestycji.

Nadchodzi zatem era przejrzystego raportowania, dzięki czemu interesariusze będą mogli rozliczać korporacje z działań, weryfikować ich postępy i porównywać gruszki do gruszek, a jabłka do jabłek. Kończy się bowiem zabawa w raportowanie, która polegała na przekazywaniu opinii publicznej korzystnych wizerunkowo danych i przemilczaniu niewygodnej prawdy. Nie tylko w Europie, ale też na światowej arenie biznesowej widać coraz więcej ruchów zmierzających w kierunku uregulowania działań ESG, a nawet zrównania raportowania na rzecz zrównoważonego rozwoju z raportowaniem finansowym. Międzynarodowa Rada ds. Standardów Zrównoważonego Rozwoju (ISSB) wprowadziła globalne standardy informowania na temat zrównoważanego rozwoju, które mają zagwarantować, że firmy będą dostarczać informacje związane ze zrównoważonym rozwojem wraz ze sprawozdaniami finansowymi. To wyraźny znak dla liderów, że działania ESG przestają być dodatkiem do rdzenia biznesu, a stają się jego immanentną częścią. Nie chodzi już wyłącznie o zyski wypracowane jakimkolwiek kosztem, chodzi o zyski wypracowane w zrównoważonym stylu.

Współczesne organizacje, funkcjonujące w coraz bardziej skomplikowanym ekosystemie, muszą balansować pomiędzy efektywnością operacyjną a etycznymi dylematami związanymi z zarządzaniem personelem. Ciche zwalnianie, choć na pierwszy rzut oka może wydawać się wygodne dla firmy, niesie ze sobą głębokie implikacje zarówno dla kultury organizacyjnej, jak i dla samych pracowników.

Problem cichych odejść, kiedy pracownicy ograniczają swoje zaangażowanie do absolutnego minimum, od dawna jest przedmiotem analiz. Ta postawa, choć nie prowadzi bezpośrednio do konfliktów, podważa innowacyjność i ducha współpracy w zespole, tym samym ograniczając potencjał firmy. Zjawisko cichych zwolnień również nie jest nowością, do tej pory jednak nie używaliśmy tego określenia wprost i rzadko mówiło się nim w przestrzeni publicznej. Występuje ono wtedy, kiedy szefowie organizacji wychodzą z założenia, że korzystniejsze (głównie z perspektywy prawnej i finansowej) jest to, aby pracownik sam złożył wypowiedzenie niż rozpoczynanie procedury jego zwalniania.

Wiele czynników może skłonić pracownika do rezygnacji z pracy. Najczęściej są to poszukiwanie nowych wyzwań, chęć pozyskania lepszego wynagrodzenia czy zmiany środowiska. Każdy ma prawo do decydowania o nowej drodze zawodowej, ale odejście kluczowego specjalisty – szczególnie w tak krytycznym momencie jak finalizacja projektu – może być bardzo bolesne i trudne do zaakceptowania, czego dowodzą doświadczenia prezesa firmy TECHNOVA.

Piotr, specjalista ds. IT, podjął decyzję o rezygnacji ze stanowiska, uzasadniając ją tym, że poczuł się odsunięty od ważnych projektów i w związku z tym zmienił się dotychczasowy zakres jego obowiązków. Dodał też, że otrzymywał abstrakcyjne informacje zwrotne od przełożonego, jego pomysły nie były doceniane, a w projektach piętrzyły się przeszkody. W konsekwencji spadło jego zaangażowanie i czuł się bezwartościowy dla zespołu i całej organizacji.

Transparentność i odpowiedzialność korporacyjna nabierają nowego znaczenia, a przedsiębiorstwa stają przed wyzwaniem adaptacji do nowych warunków raportowania zrównoważonego rozwoju. Ta zmiana jest podyktowana nie tylko rosnącymi oczekiwaniami społecznymi i naciskiem ze strony inwestorów, ale przede wszystkim wprowadzeniem nowych regulacji.

Dyrektywa w sprawie sprawozdawczości zrównoważonego rozwoju (Corporate Sustainability Reporting Directive; CSRD), Europejskie Standardy Zrównoważonego Rozwoju (European Sustainability Reporting Standards; ESRS), Rozporządzenie w sprawie zrównoważonego finansowania (Sustainable Finance Disclosure Regulation; SFDR), a także świeżo zatwierdzona przez Radę UE Dyrektywa w sprawie należytej staranności przedsiębiorstw w zakresie zrównoważonego rozwoju (Directive on Corporate Sustainability Due Diligence; CSDDD), przyprawiają o ból głowy wielu liderów. Wymogi te nie tylko obligują przedsiębiorstwa do ujawniania informacji dotyczących ich wpływu na środowisko i społeczeństwo, lecz także zmuszają je do integracji praktyk zrównoważonego rozwoju z głównymi strategiami biznesowymi. Wszystko to sprawia, że dążenie do neutralności klimatycznej i wdrażanie praktyk ESG (Environmental, Social, Governance) staje się obowiązkiem firm, z którego będą skrupulatnie rozliczane. Zdaniem sceptyków to zabijanie konkurencyjności europejskich firm, zdaniem zwolenników to propagowanie jedynego słusznego podejścia do prowadzenia biznesu i tworzenie nowych realiów konkurowania, w których istnieje wiele nieodkrytych jeszcze szans. W takim ujęciu firmy stają się współodpowiedzialne za zysk nie tylko ekonomiczny, ale też środowiskowy czy społeczny, czyli budowanie wartości w długim okresie.

Dotychczas raportowanie ESG było czymś dodatkowym, nietraktowanym tak poważnie jak ujawnienia finansowe, przez co firmy upatrywały w nim głównie szansę na komunikowanie swoich sukcesów na polu zrównoważonego rozwoju. W dyrektywie CSRD pojawiło się pojęcie „podwójnej istotności” (ang. double materiality). Nakłada ono na przedsiębiorstwa wymóg przekazywania, jak zarządzają zagadnieniami istotnymi z perspektywy wpływu bądź finansów, czyli ujawniania informacji w dwóch wymiarach, które potocznie można określić jako „od zewnątrz do wewnątrz” oraz „od wewnątrz na zewnątrz”. Oznacza to, że firmy, przekazując interesariuszom informacje w zakresie zrównoważonego rozwoju, będą mówić zarówno o tym, jak na ich wyniki finansowe wpływają środowisko i społeczeństwo, jak i w jaki sposób podejmowane przez nie działania wpływają na społeczeństwo i środowisko. Zatem w raportowaniu trzeba będzie podsumować zarówno istotność finansową, jak i siłę swojego wpływu. Wszystko w sposób usystematyzowany i drobiazgowy – w ramach ESRS wyróżniono ponad 1000 punktów danych.

Technologia zdemokratyzowała się jak nigdy wcześniej. Sztuczna inteligencja jest powszechnie dostępna, więc jej odpowiedzialne stosowanie staje się kluczową kwestią. Ponieważ już w tej chwili zaczyna ona wpływać na wszystko, co dotyczy naszego życia, musimy zadbać o to, żeby jej rozwój i wykorzystanie odbywały się w sposób zgodny z naszymi wartościami oraz z poszanowaniem praw i godności ludzi.

Jednym z  z największych wyzwań związanych z odpowiedzialną sztuczną inteligencją jest potencjalna stronniczość danych wykorzystywanych do szkolenia jej systemów. Modele AI są tak dobre jak dane, na których są szkolone. Jeśli dane są stronnicze, sztuczna inteligencja będzie to odzwierciedlać i utrwalać. To może mieć poważne konsekwencje szczególnie w takich obszarach jak zatrudnianie, udzielanie pożyczek czy na przykład w kwestiach dotyczących wymiaru sprawiedliwości w sprawach karnych lub wyborach parlamentarnych. Rok 2024 jest rekordowy ze względu na liczbę wyborów, które odbędą się w ponad 65 krajach między początkiem marca a końcem roku. Gwałtowny rozwój sztucznej inteligencji oferuje niezwykłe korzyści, ale także umożliwia „złym aktorom” oszukiwanie wyborców poprzez tworzenie realistycznych „deepfake’ów” kandydatów i innych osób publicznych.

W lutym tego roku sektor technologiczny spotkał się na Monachijskiej Konferencji Bezpieczeństwa, aby wykonać ważny krok naprzód. Dwadzieścia firm ogłosiło nowe porozumienie technologiczne w sprawie zwalczania oszukańczego wykorzystania sztucznej inteligencji w wyborach w 2024 roku. Jego cel jest prosty, ale niezwykle istotny – zwalczanie wideo, audio i obrazów, które fałszują lub zmieniają wygląd, głos lub działania kandydatów politycznych, urzędników wyborczych i innych kluczowych interesariuszy.

Sztuczna inteligencja obiecuje, że wykonywanie zadań będzie łatwiejsze, praca – bardziej produktywna, a firmy – bardziej wydajne. Najnowsze badania przeprowadzone przez Slack wykazały, że 80% pracowników korzystających z generatywnych narzędzi AI doświadcza wzrostu produktywności – a to dopiero początek! Asystenci AI, tacy jak Salesforce Einstein Copilot, potrafią już odpowiadać na pytania, generować treści i dynamicznie automatyzować działania. Pewnego dnia asystenci AI staną się cyfrowymi agentami sprzedaży i usług. Będą przewidywać nasze potrzeby oraz działać w naszym imieniu.

TO WSZYSTKO BRZMI ŚWIETLANIE, jednak wraz z każdym postępem w dziedzinie sztucznej inteligencji pojawiają się nowe obawy natury etycznej. A co, jeśli asystent AI źle zarekomenduje produkt? A co, jeśli podejmie błędne działania w istotnych sprawach, takich jak finanse osobiste lub informacje medyczne? Wówczas stawka staje się bardzo wysoka. Pojawia się zatem niezwykle istotne pytanie: w jaki sposób możemy wykorzystać moc AI bez narażania się na ryzyko?

Człowiek u steru

Należy podkreślić, że AI sama w sobie ciągle ewoluuje. Każdego dnia wykonujemy krok naprzód, ale nie zawsze jesteśmy w stanie wyjaśnić, dlaczego sztuczna inteligencja robi to, co robi. Nie jesteśmy także w stanie wyeliminować każdej niedokładności, toksyczności lub dezinformacji. Dlatego, zdaniem Salesforce, sztuczna inteligencja zawsze powinna być nadzorowana i to ludzie muszą mieć pełną kontrolę nad systemami AI. Jednak w miarę jak sztuczna inteligencja staje się coraz bardziej wyrafinowana, może być coraz trudniej nadać jej ludzki charakter. Niewykonalne jest to, żebyśmy angażowali się w każdą interakcję ze sztuczną inteligencją nowej generacji lub przeglądali każdy wynik przez nią wygenerowany.