Powrót do pracy

Skrót B.C. miał do niedawna w języku angielskim jedno oczywiste znaczenie: „Before Christ”, czyli „przed Chrystusem” lub – tłumacząc nie tak dosłownie – przed naszą erą (p.n.e.). Ale gdy pandemia zatrzymała świat, przedstawiciele biznesu zaczęli używać tego skrótu jako „Before COVID”, czyli „przed koronawirusem”.

Czy rzeczywiście możemy mówić o pandemii A.D. 2020 jako początku nowej ery gospodarczej? Dziś nikt nie odpowie na to pytanie, gdyż nawet futuryści unikają jasnych deklaracji dotyczących jutra. Wiemy jednak, że na czasy po koronawirusie przyjdzie nam jeszcze poczekać. Tymczasem musimy się skupić na teraźniejszości z koronawirusem. I właśnie tej tematyce poświęcamy trzecie wydanie „ICAN Management Review”.

Po globalnym zamrożeniu, które zdaniem jednych przyniosło jedynie pięcioprocentowy spadek europejskiego produktu krajowego brutto, a zdaniem innych uratowało przed śmiercią ponad trzy miliony Europejczyków, gospodarki powoli wychodzą z zamrażarek. Na jakie wyzwania ma przygotować się biznes? Zapytaliśmy o to futurystę Gerda Leonharda i jego odpowiedzi przedstawiamy w wywiadzie zatytułowanym Projektowanie przyszłości to bardziej sztuka niż nauka. Nasz kolejny rozmówca Grzegorz Mazurek, rektor Akademii Leona Koźmińskiego, w artykule Nowa normalność, nowi liderzy zwraca uwagę, że jeśli coś się zmieniło, to na pewno podejście do przywództwa.

Rolę liderów w zmaganiu się z kryzysem opisujemy szerzej w artykule Jak wygrywać w trudnych czasach. Autorzy przekonują, że zarządzanie kryzysowe polega na łączeniu działań taktycznych z transformacyjnymi. Takie podejście pozwala nie tylko przetrwać najgorszy czas, lecz przede wszystkim sięgnąć po nowe szanse wzrostu. A ponieważ lockdown dobiega końca i kolejne branże wracają do gry, nadchodzi Czas na odbicie. W artykule pod tym tytułem prezentujemy wyniki naszego autorskiego badania, pokazującego, jak polscy przedsiębiorcy wdrażają strategie odmrożenia biznesu.

Zapraszam do lektury!

Paweł Kubisiak, redaktor naczelny

Pandemia zmieniła zachowania zakupowe klientów na całym świecie.

Partnerem materiału jest GS1.

Zalety i wady internetowych platform sprzedaży

Zalety

• Rozpoznawalność marki marketplace’u

• Duża liczba klientów w ramach jednej platformy

• Niskie bariery wejścia (brak potrzeby inwestycji w platformę sprzedażową, znajomości aspektów prawnych itp.)

• Dodatkowy kanał sprzedaży i źródło dochodów

• Możliwość dotarcia do klientów zagranicznych

• Wsparcie w sprzedaży i logistyce

• Lepsza promocja produktów (mniej wydatków na pozycjonowanie w wyszukiwarkach i reklamę)

• Zwiększenie wiarygodności sprzedawców

• Dostęp do innowacyjnych rozwiązań (stosowanie nowych technologii, rozwiązań marketingowych, logistycznych przez platformy)

• Dostęp do danych analitycznych i benchmarkingowych

Wady

• Bardzo duża konkurencja innych sprzedawców w tym samym miejscu

• Uzależnienie się od tego kanału sprzedaży i zaniedbanie rozwoju własnego sklepu internetowego

• Wprowadzanie dość częstych zmian w zakresie polityki sprzedaży i opłat

• Koszty obsługi (abonament lub opłata za wystawianie produktu, promowanie i prowizja od sprzedaży)

• Restrykcyjne wymagania dotyczące opisów produktów, ich zdjęć, obsługi klientów

• Ryzyko podchwycenia pomysłu i oferowania często sprzedawanych produktów przez marketplace lub innych sprzedawców

• Ograniczone możliwości promowania własnej marki sklepu internetowego

Zalety i wady internetowych platform sprzedaży

Zalety

• Rozpoznawalność marki marketplace’u

• Duża liczba klientów w ramach jednej platformy

• Niskie bariery wejścia (brak potrzeby inwestycji w platformę sprzedażową, znajomości aspektów prawnych itp.)

• Dodatkowy kanał sprzedaży i źródło dochodów

• Możliwość dotarcia do klientów zagranicznych

• Wsparcie w sprzedaży i logistyce

• Lepsza promocja produktów (mniej wydatków na pozycjonowanie w wyszukiwarkach i reklamę)

• Zwiększenie wiarygodności sprzedawców

• Dostęp do innowacyjnych rozwiązań (stosowanie nowych technologii, rozwiązań marketingowych, logistycznych przez platformy)

• Dostęp do danych analitycznych i benchmarkingowych

Wady

• Bardzo duża konkurencja innych sprzedawców w tym samym miejscu

• Uzależnienie się od tego kanału sprzedaży i zaniedbanie rozwoju własnego sklepu internetowego

• Wprowadzanie dość częstych zmian w zakresie polityki sprzedaży i opłat

• Koszty obsługi (abonament lub opłata za wystawianie produktu, promowanie i prowizja od sprzedaży)

• Restrykcyjne wymagania dotyczące opisów produktów, ich zdjęć, obsługi klientów

• Ryzyko podchwycenia pomysłu i oferowania często sprzedawanych produktów przez marketplace lub innych sprzedawców

• Ograniczone możliwości promowania własnej marki sklepu internetowego

Daniel Franke, Managing Director, FM Logistic Central Europe, mówi o bieżącej sytuacji w branży logistycznej i kierunkach jej rozwoju.

Lidia Zakrzewska, redaktorka „ICAN Management Review”: Jak koronawirus wpłynął na branżę i FM Logistic? Co zapisałby pan na plus, a co na minus?

Daniel Franke: Koronawirus w Polsce nie odpuszcza. Rząd, co prawda, wycofuje się z wielu zakazów, ale patrząc na statystyki europejskie, w połowie czerwca jesteśmy na drugim miejscu pod względem zachorowań. To siłą rzeczy budzi zaniepokojenie społeczeństwa i rzutuje na całą gospodarkę, a więc i na naszą branżę. Utrzymuje się spory niepokój dotyczący potencjalnego przerwania łańcuchów dostaw czy prawidłowego funkcjonowania obiektów logistycznych. W dodatku skala działań zapobiegawczych, szczególnie wsparcia finansowego dla pracowników i firm, jest dużo niższa niż w krajach Europy Zachodniej, do których chcielibyśmy się równać. Oficjalne projekcje dotyczące spadku PKB na tym tle wydają się zaskakująco optymistyczne i życzylibyśmy sobie wszyscy, aby były prawdziwe.

Z uwagą wsłuchujemy się i analizujemy komunikaty największych globalnych graczy, które istotnie weryfikują w dół ich założenia organizacyjne (zatrudnienie) i finansowe. W Europie Centralnej alarmujące są pierwsze bankructwa mniejszych firm transportowych, czyli podwykonawców branży logistycznej, które swój model biznesowy opierały na współpracy z operatorami lub innymi dużymi organizacjami. To zjawisko potwierdza tylko nasze wysiłki, aby zachować płynność finansową i móc realizować w terminie wszystkie płatności, tym samym dbać o swoich podwykonawców. Bez nich cały ekosystem transportowy w Europie przestanie sprawnie funkcjonować, bo polskie firmy są jego największym składnikiem. A to może mieć bardzo bolesny wpływ na gospodarkę w regionie.

W naszej firmie skala spadków zarówno przychodów, jak i zamówień czy wolumenu była relatywnie niska – w szczytowym momencie wynosiła kilkanaście procent. To trwało bardzo krótko. Bardzo sprawnie ograniczyliśmy je do zaledwie kilku procent. To zasługa sektorów, w których działamy. Obsługujemy obiekty magazynowe, transport drogowy, świadczymy usługi dla m.in. takich branż, jak: FMCG, sieci handlowe, kosmetyki czy ochrona zdrowia. Dzięki takiemu portfolio nasza ekspozycja na ryzyko była mniejsza niż konkurentów i skala kryzysu jest znacznie mniej dolegliwa. Nie znaczy to, że go nie odczuwamy. Odczuwamy choćby w administracji. Zmieniliśmy na przykład model działania biur na rotacyjny, aby chronić zdrowie pracowników.

Pytała pani o plusy wynikłe z pandemii. Szczególnie w wymiarze strategicznym zauważyliśmy, że branża operatorów logistycznych może i już zyskuje na ponownym docenieniu korzyści wynikających ze współpracy z zewnętrznym dostawcą dzięki elastyczności, jaką może zaoferować w kontekście automatyzacji czy nowych kanałów dystrybucji. Mam na myśli gwałtowny rozwój e‑commerce.

Czego kryzys zdrowotny nauczył przedsiębiorców?

Sądzę, że coraz lepiej rozumiemy zmienność warunków, w których musimy działać, i szybciej potrafimy się do nich dostosować. Weźmy na przykład inwestycje. Zawsze była różnica między operatorami a producentami w podejściu do inwestycji. Operatorzy szukali rozwiązań elastycznych szczególnie w obszarze automatyzacji i robotyzacji. Producenci mogli koncentrować się na wdrażaniu rozwiązań przewidzianych na wiele lat, mniej skalowalnych, droższych w zakupie i tańszych na poziomie kosztu obsługi jednostki logistycznej, ale nierealizujących wyzwań wynikających choćby z nagłej zmiany zachowań konsumentów. Tymczasem kryzys pokazuje, że właśnie elastyczność i skalowalność są tymi parametrami, które muszą być brane pod uwagę przy podejmowaniu decyzji inwestycyjnych związanych z logistyką. Nie można przecież zakładać, że nie dotkną nas w przyszłości kolejne szybkie i głębokie perturbacje.

FM Logistic obchodzi w tym roku jubileusz 25‑lecia działalności. Jak się przez ten czas zmieniała i firma, i cała branża?

Zaczynaliśmy od jednego obiektu w Mszczonowie pod Warszawą, dziś w regionie Europy Centralnej działamy na czterech rynkach, realizując operacje logistyczne dla wszystkich branż gospodarki. Dokładnie 26 czerwca 1995 roku do magazynu wjechała pierwsza paleta z towarem naszego klienta. Ten dzień uznajemy za początek firmy w regionie. Na starcie było nas 100 osób i co ciekawe, aż 19 pracowników jest z nami do tej pory. Obecnie FM Logistic CE zatrudnia ponad 5500 pracowników. 30% z nich to ludzie, którzy są w firmie od co najmniej 10 lat. Korzystając z okazji, chciałbym podziękować wszystkim pracownikom, że razem możemy tworzyć firmę zorientowaną na przyszłość. Ostatnie globalne wydarzenia związane z rozwojem COVID‑19 dowiodły, że długoletnia tradycja grupy, doskonałość operacyjna i unikalne relacje z klientami są właściwą podstawą umożliwiającą nam wzrost i kierowanie dalszym rozwojem firmy. Chcemy w dalszym ciągu utrzymać prędkość rozwoju firmy, na co dzień kierując się naszymi wartościami – zaufaniem, efektywnością i otwartością, które przez te 25 lat, a w szczególności w ostatnich miesiącach, były dla
nas drogowskazem.

Jakie trendy są w branży najsilniejsze, jak w tym kontekście FM Logistic się rozwija? Z jakimi wyzwaniami będzie się mierzyć w najbliższym czasie i w dłuższej perspektywie?

Pierwszy trend, którego gwałtowny rozwój wszyscy obserwujemy, to oczywiście e‑commerce, o którym już wspomniałem, a mówiąc bardziej precyzyjnie, to strategia omnichannel, znana już od co najmniej kilku lat na rynku.

Drugi kierunek to zrównoważony rozwój, zdefiniowany oczywiście wcześniej, ale w wyniku kryzysu jesteśmy przekonani, że jego postrzeganie się zmieni i wzrośnie. Realizujemy w tym obszarze wiele projektów, obecnie inwestujemy m.in. w logistykę miejską (pojazdy elektryczne) czy w fotowoltaikę na dachach naszych obiektów.

Trzecim kierunkiem są innowacje technologiczne. Wystartowaliśmy z projektem FM Open Lab skierowanym do start‑upów. Zapraszamy młodych dynamicznych ludzi do podejmowania wyzwań i szukania rozwiązań w tej sferze, bo zdajemy sobie sprawę ze zmian, jakie się dokonują w gospodarce i życiu społecznym dzięki nowym technologiom.

O czym chciałby pan czytać w „ICAN Management Review”?

Szukam wszelkiej użytecznej inspiracji i wiedzy pomagającej zrozumieć i lepiej odnaleźć się w szybko zmieniającej się rzeczywistości, naszpikowanej nowymi technologiami i coraz ciekawszymi i złożonymi modelami biznesowymi. Oczywiście najbardziej interesujące są wszelkie opracowania uzupełnione realnymi przykładami wdrożeń, szczególnie pochodzącymi z naszego obszaru geograficznego.

Test pracy zdalnej, czyli przeniesienie pracowników do rozproszonego środowiska, mBank zdał doskonale. I to przy zachowaniu wszelkich standardów bezpieczeństwa ludzi, depozytów, danych klientów oraz funkcjonowania instytucji finansowej zgodnie z przepisami i standardami obowiązującymi w branży.

Partnerem materiału jest mBank.

W ciągu pięciu dni mBank przygotował swoje call centre do pracy zdalnej w taki sposób, że klienci tego w ogóle nie odczuli.

Zapytaliśmy Joannę Czarnecką, dyrektor Pionu Zarządzania Personelem i Efektywnością w PKO Banku Polskim, o lekcje płynące z pracy zdalnej i wnioski z przeprowadzonego wśród pracowników badania „Praca zdalna –Twoje doświadczenia”.

Filip Szumowski, redaktor „ICAN Management Review”: Ile czasu trwało przejście na pracę zdalną w tak dużej organizacji jak PKO Bank Polski?

Joanna Czarnecka: Formułę pracy zdalnej wdrożyliśmy w zasadzie z dnia na dzień. Wcześniej nie była to powszechna praktyka w banku. W związku z pandemią pojawiła się taka potrzeba, a nawet konieczność, i musieliśmy zareagować w sposób natychmiastowy. W ciągu dwóch dni niemal połowa pracowników banku przeszła na home office. W szczytowych momentach w formule pracy zdalnej oraz rotacyjnej pracowało aż 11 tysięcy osób. Było to możliwe dzięki sprawnemu działaniu zespołów IT, udostępnieniu niezbędnych narzędzi. Z pewnością pomocne były doświadczenia zdobyte podczas wdrażania w banku transformacji cyfrowej, a także inwestycje w obszarze technologii. Dziś mogę powiedzieć, że jesteśmy przygotowani na nowe realia rynkowe. Jesteśmy przecież instytucją technologiczną z licencją bankową.

Szczególnie w sytuacji zagrożenia ogromną rolę w organizacji odgrywa komunikacja z pracownikami. Jakimi zasadami rządziła się komunikacja w banku?

W początkowym okresie związanym z COVID‑19 naturalne było nasilenie się stresu związanego z realnym zagrożeniem. Pojawiały się nowe potrzeby, na które musieliśmy szybko i umiejętnie reagować. Stało się dla nas ważne, by na bieżąco informować pracowników o wszystkich decyzjach, planach i koniecznych środkach ostrożności. Dotrzeć do wszystkich z pełną, rzeczową i aktualną informacją. I co ważne, każdy komunikat wychodził z jednego zaufanego źródła. Na wewnętrznym portalu pojawiła się specjalna strona, dedykowana koronawirusowi i pracy zdalnej, na której znajdują się najważniejsze informacje, wskazówki pomagające w organizacji pracy, porady zdrowotne oraz instrukcje dotyczące obsługi narzędzi i systemów niezbędnych w realizacji codziennych zadań. Uruchomiliśmy również skrzynkę e‑mailową, na którą wpływają pytania od pracowników. Udzieliliśmy ponad tysiąca odpowiedzi. Dużą rolę w zmianie odegrali również nasi menedżerowie, którzy świetnie zorganizowali pracę swoich zespołów w nowej rzeczywistości, a obecnie efektywnie w niej funkcjonują.

Jakie według pani stały przed pracownikami największe wyzwania i jak bank starał się im sprostać?

Kilka tygodni po wprowadzeniu pracy zdalnej przeprowadziliśmy w banku badanie puls check „Praca zdalna – Twoje doświadczenia”. Wyniki pokazały, że home office jest równie efektywny jak praca stacjonarna. Pracownicy podkreślali jednak, że balans między życiem prywatnym a zawodowym jest w tej sytuacji zachwiany, szczególnie z uwagi na inne czynniki, jak obecność pozostałych domowników. Szkoły i przedszkola były zamknięte, więc pracownicy musieli sami zajmować się dziećmi i zapewnić im warunki do nauki w domu, jednocześnie godząc to z wykonywaną pracą. To bardzo trudne zadanie, ale udało im się i za to im dziękuję.

Wyzwaniem, z którym mierzyliśmy się wszyscy, był strach i nasilające się niepokoje. Staraliśmy się zapewnić pracownikom poczucie bezpieczeństwa, oferując wsparcie i czas na odnalezienie się w nowych warunkach i zadaniach, ale także zapewniając narzędzia do ciągłego poszerzania kompetencji i umiejętności. Uruchomiliśmy linię wsparcia psychologicznego, zorganizowaliśmy spotkania online z ekspertami HR oraz osobami, które mają większe doświadczenie w pracy i budowaniu zaangażowania w zespołach pracujących w formule zdalnej.

Jakie scenariusze rozpatruje bank, jeśli chodzi o formę pracy, i czy powrót do biura jest w ogóle potrzebny w państwa sytuacji?

Formuła pracy zdalnej czy rotacyjnej już z nami zostanie. Przez ostatnie kilka tygodni mieliśmy wiele ograniczeń w codziennym funkcjonowaniu, więc maksymalnie wykorzystywaliśmy model pracy zdalnej. Sytuacja jednak ustabilizowała się i obostrzenia zostają stopniowo znoszone, a my powoli wracamy do swoich miejsc pracy, także po to, by testować system pracy rotacyjnej i jak najlepiej przygotować rozwiązania do nowego sposobu funkcjonowania naszej organizacji. Obecnie prowadzimy kilka projektów, które na nowo zorganizują naszą pracę. Jest to między innymi system hot desków, który pozwoli nam optymalizować powierzchnię biurową. Zależy nam na tym, aby pracownicy po powrocie do biur czuli się w nich komfortowo i bezpiecznie. Jesteśmy gotowi na zmiany, bo to element naszej kultury. Myślę, że przed nami ciekawe doświadczenia.

Zdolność trafnego przewidywania przyszłości wymaga naprzemiennego myślenia w szerokim i wąskim wymiarze.

Futuryści to ludzie, którzy umieją odczytywać i interpretować sygnały będące zwiastunami tego, co ma nadejść. Szukają wczesnych wzorców – zwanych pretrendami – obserwując, jak rozproszone punkty na obrzeżach zbiegają się ze sobą i zaczynają przesuwać się ku głównemu nurtowi funkcjonowania rynku. Obrzeża są miejscami, w których hakerzy przeprowadzają eksperymenty, uczeni wypróbowują swoje koncepcje, technolodzy budują nowe prototypy i tak dalej. Futuryści wiedzą, że większość pomysłów nie wyda żadnych owoców, więc czekają, przyglądają się i wypróbowują wzorce, aby znaleźć te nieliczne, z których wyrosną prawdziwe trendy. Każdy trend daje wgląd w przyszłość, pozwala sięgnąć wzrokiem poza horyzont czasowy. Sztuka przewidywania przyszłości polega na jednoczesnym rozpoznawaniu wzorców zaistniałych w teraźniejszości i zastanawianiu się, w jaki sposób te zmiany wpłyną na przyszłość. Robi się to po to, aby można było aktywnie uczestniczyć w budowaniu tego, co nadchodzi, albo przynajmniej być mniej zaskoczonym rzeczywistością budowaną przez innych. Przewidywanie przyszłości to umiejętność, którą można nabyć, i proces, którym firmy mogą nauczyć się kierować.

Gerd Leonhard, jeden z najbardziej wpływowych europejskich futurystów, autor i mówca, w swojej pracy skupia się na relacji człowieka i technologii. Podczas rozmowy z naszą redakcją podpowiadał między innymi, na jakie wyzwania musi przygotować się biznes i jak radzić sobie z niepewnością.

Filip Szumowski, redaktor „ICAN Management Review”: Jaki, pana zdaniem, jest najbardziej prawdopodobny scenariusz tego, jak rozwinie się sytuacja z koronawirusem w najbliższych miesiącach i latach?

Gerd Leonhard: Parę miesięcy temu rozmawialibyśmy o tym, jak będzie wyglądała przyszłość po koronawirusie, a dziś już mówi się o przyszłości z koronawirusem. Nic już nie powróci do wcześniejszego stanu, wirus w najbliższym czasie nie zniknie. Nawet jeżeli zdobędziemy szczepionkę, co zajmie przynajmniej rok, wskaźniki gospodarcze będą się utrzymywać na niskim poziomie. Co to oznacza dla nas? Po pierwsze, powinniśmy zapewnić sobie możliwość przeżycia tego kryzysu. Musimy więc zrobić wszystko, co w naszej mocy, by wspierać lokalne przedsiębiorstwa i ich pracowników. Po drugie, musimy współpracować – mam tu na myśli współpracę na poziome europejskim i wsparcie południa Europy przez kraje północne. Nad najlepszymi metodami udzielania takiego wsparcia obecnie pracuje Komisja Europejska. Trzecia rzecz to współpraca i adaptacja w ramach środowiska biznesowego – chodzi o proponowanie nowych pomysłów, nowych modeli biznesowych. A czwarty składnik to transformacja. Co się zmieni? Chciałoby się powiedzieć, że wiele rzeczy stanowi dla nas spore wyzwanie, ale także wciąż znajdujemy nowe sposoby na radzenie sobie z przeciwnościami. Tak więc można powiedzieć, że sytuacja, z jaką mamy do czynienia, jest najgorsza lub najlepsza z możliwych, w zależności jak na nią spojrzymy.

Jakie zauważa pan trendy ujawniające przed nami nową normalność?

Myślę, że można wskazać na wiele pozytywnych trendów. Na przykład praca z domu, z wykorzystaniem narzędzi elektronicznych – gdyby nie pandemia, nie odkrylibyśmy, że można w ten sposób pracować na dużą skalę. Wiele osób ma problemy, żeby się nauczyć pracować zdalnie w sposób skuteczny i zdrowy, ale to jest możliwe. Drugi trend napawający mnie optymizmem to fakt, że opieka zdrowotna przeszła w dużej mierze do internetu. Telemedycyna przeżywa obecnie swój najlepszy czas. Mało tego, ludzie zaczęli sobie zdawać sprawę, jak bardzo jest im potrzebny kontakt z drugim człowiekiem. Jesteśmy świadkami solidarności, współczucia. Ludzie mają potrzebę trzymania się razem. W czasie kryzysu jesteśmy praktycznie zmuszeni do współpracy, a dzięki niej znajdujemy nowe rozwiązania. Milton Friedman powiedział kiedyś, że „jedynie kryzys może doprowadzić do trwałych zmian”. Myślę, że jednym z obszarów takich trwałych zmian jest również przywództwo. Mam na myśli nie tylko zarządy firm, ale także rządy państw. W Szwajcarii, gdzie mieszkam, ludzie ufają rządowi. Nie jestem pewien co do Polski, ale rząd Węgier nie cieszy się już zaufaniem swoich obywateli, podobnie Włochy – nie wspominając już o Brazylii czy Stanach Zjednoczonych. Pandemia jest bardzo ważnym i trudnym testem z zaufania. Ci przywódcy, którzy go obleją, będą mieli poważny problem.

A jaka będzie rola technologii w nowym świecie?

E‑handel, wyposażenie technologiczne, łączność, telekomunikacja, telefony komórkowe, kamery – to są główni zwycięzcy. Na kryzysie zyskają wszyscy ci, którzy zaproponują nowe narzędzia komunikacji i rozwiążą problemy tych, którzy zostają w domach, ale także ci, którzy znajdą sposób na skalowanie swoich usług poprzez internet. Jednak technologia ma jeszcze mroczne oblicze. Można powiedzieć, że wyjątkowe sytuacje takie jak obecna wymagają wyjątkowych środków. Dlatego w imię walki z pandemią pozwalamy, by śledzono nasze smartfony, ale nie chciałbym, żeby stało się to nową normą. Pamiętajmy jednak, że Stany Zjednoczone po 11 września wprowadziły niezwykle ostre regulacje na rzecz bezpieczeństwa, których nigdy potem nie cofnęły. Myślę, że jako społeczeństwo powinniśmy zrobić wszystko, by po pandemii wrócić do równowagi pomiędzy bezpieczeństwem a wolnością. Sądzę też, że Komisja Europejska musi stać na straży działań podejmowanych w poszczególnych państwach członkowskich.

Jak firmy będą musiały się zmienić, by poradzić sobie z nową rzeczywistością?

Nowa normalność będzie wyglądała tak, że nic nie będzie normalnie. Wszystko, co jest związane z obecnością dużej liczby ludzi w jednym miejscu, będzie podszyte niepewnością. Linie lotnicze będą na tym tracić, bo turystyka będzie miała charakter lokalny. Natomiast hotele i restauracje będą musiały przemyśleć swój model biznesowy albo podejść do swoich usług z innej perspektywy. Na przykład w Szwajcarii mamy już pierwsze hotele, które oferują możliwość wynajęcia pokoju na dzień, a nie na noc. Jest to wygodna alternatywa dla tych, którzy muszą pracować zdalnie, ale nie mają ku temu warunków w domu. W Rzymie jest na przykład restauracja, która – ponieważ miasto jest zamknięte i jest mały ruch – wystawia stoliki na ulicę, gdyż ma za mało miejsca w środku. Będziemy świadkami wielu takich zmian, ponieważ tylko innowacja pozwala przetrwać.

Jaką perspektywę powinni przyjąć przywódcy, by skutecznie kreować przyszłość?

To już jest kwestia intuicji i wyobraźni. Przyszłość to sztuka, a nie nauka. Przyszłość nie jest maszyną działającą według praw logiki. Z natury jest niepewna i zamglona. Snuliśmy tak wiele scenariuszy na przyszłość, ale mało kto przewidział prezydenturę Donalda Trumpa, prawie nikt się nie spodziewał brexitu, bardzo niewielu ludzi – wśród nich był Bill Gates – przewidywało nadejście pandemii. Tak więc, jeżeli chcemy zrozumieć przyszłość, musimy poszerzyć nasze horyzonty, żeby patrzyć w różnych kierunkach i składać to wszystko w jakiś jeden obraz. Steve Jobs, Tim Cook i Jeff Bezos zawsze mówili, że nawet mając ogromne ilości danych, decyzję podejmuje człowiek na podstawie intuicji. Jest taki znakomity cytat Sørena Kierkegaarda, który powiedział, że życie może być rozumiane wstecz, ale przeżywane do przodu. Dlatego przeżywajmy je odważnie.

Firmy mierzą się obecnie z bezprecedensową złożonością, która w wielu przypadkach skutecznie paraliżuje umiejętność podejmowania strategicznych decyzji. Jednak dzięki narzędziom stosowanym tak w biznesie, jak i w wojsku jesteśmy w stanie przełamać impas i nie tylko uratować nasze przedsiębiorstwo przed upadkiem, ale także na bieżąco kreować odpowiedź na rzeczywistość, która ma dopiero nadejść.

Kryzys spowodowany koronawirusem ma dramatyczny wpływ na świat i sprawia, że trudno przewidzieć, jak rozwinie się obecna sytuacja. Polityków nurtują pytania o to, kiedy jest najlepszy moment, by odmrozić poszczególne branże, a odpowiedzi zmieniają się w zależności od wielu czynników. Nie możemy też zapomnieć o konsumentach i usługobiorcach, którzy nie są wolni od obaw o własne zdrowie i zmieniają przez to swoje nawyki.

A co w przypadku, gdy powrót do dawnej normalności będzie niemożliwy? Może naturalna odporność, jaką wypracowujemy jako populacja, nie wystarczy? A może nie uda się nam – jako ludzkości – opracować, a potem szeroko dystrybuować skutecznej szczepionki wystarczająco szybko? Czy w miarę nasilania się załamania gospodarczego wybuchną niepokoje społeczne? Jak będzie wyglądał świat nowej normalności i jak odpowiednie branże powinny się do niego dostosować? Dziś, być może bardziej niż kiedykolwiek we współczesnej historii, niepewność paraliżuje i osłabia zdolność liderów do prognozowania i podejmowania strategicznych decyzji. Jako przywódcy nie możemy dopuścić do tego, by trwać w paraliżu. Analizy Boston Consulting Group potwierdzają, że firmy, które już na samym początku kryzysu finansowego w latach 2008–2009 zaczęły reagować, komunikować i podejmować istotne działania, osiągały lepsze wyniki i zbudowały podwaliny pod swój dalszy rozwój.

Jak więc firma może zacząć działać szybko i skutecznie w czasach niezwykłej niepewności i ciągłych zmian? Eksperci BCG, autorzy opublikowanego w kwietniu tego roku artykułu How Scenarios Can Help Companies Win the COVID‑19 Battle – François Candelon, Pierre de Villiers, Tom Reichert, Nikolaus Lang, Rodolphe Charme di Carlo i Ali Kchia – twierdzą, że pomimo sytuacji skrajnej niepewności jesteśmy w stanie tworzyć scenariusze biorące pod uwagę różne możliwości wychodzenia z kryzysu. Ich propozycja czerpie pełnymi garściami z planowania scenariuszowego, które zostało opracowane u schyłku zimnej wojny przez pracowników RAND Corporation, organizacji badawczej powołanej na potrzeby amerykańskich sił zbrojnych. To narzędzie miało służyć tworzeniu prognoz i przygotowywaniu się na wypadek globalnego konfliktu jądrowego.

Zarządzanie kryzysowe polega na łączeniu działań taktycznych z transformacyjnymi. Takie podejście pozwala nie tylko przetrwać najgorszy czas, lecz przede wszystkim sięgnąć po nowe szanse wzrostu. To jedyny przepis na to, by zapewnić firmie lepszą przyszłość.

„Dobry kryzys jest zbyt cenny, by go zmarnować” – zwykł mawiać Paul Romer, ekonomista i przedsiębiorca, laureat Nagrody Nobla, profesor ekonomii w Szkole Biznesu Sterna na Uniwersytecie Nowojorskim. W trudnych czasach warto wziąć sobie do serca te słowa, zwłaszcza że większość firm nie potrafi przekuć kryzysu na swoją korzyść. Wprowadzane na ostatnią chwilę zmiany nie przynoszą spodziewanych rezultatów. Nic dziwnego, że przeciętny okres funkcjonowania firmy z indeksu S&P 500 (indeks giełdowy, w skład którego wchodzi 500 przedsiębiorstw o największej kapitalizacji, notowanych na New York Stock Exchange i NASDAQ – przyp. red.) skrócił się w ciągu ostatniego wieku z 67 do 15 lat, a 40% firm, które dziś znajdują się na liście Fortune 500, 10 lat temu jeszcze nie istniało.

Przedsiębiorstwa zainteresowane wzmocnieniem swojej pozycji konkurencyjnej podczas kryzysu powinny dążyć ku transformacji. Paradoksalnie zewnętrzne siły, które zaburzają status quo firmy, sprzyjają dokonywaniu gruntownych zmian. W czasach prosperity przedsiębiorstwa często przypominają supertankowce, dla których manewr zwrotu jest nie tylko trudny, lecz przede wszystkim bardzo czasochłonny. Kryzys zmusza nawet największe supertankowce do obrania nowego kierunku, i to w jak najkrótszym czasie. Wybija z utartych schematów, zmusza do szybkiego odnalezienia się w nowej rzeczywistości.

Gdy do Polski przyszła pandemia koronawirusa, firmy masowo przechodziły na pracę zdalną. Okazało się, że kilkutysięczne organizacje, które dotychczas sporadycznie korzystały z takiego trybu pracy np. ze względów bezpieczeństwa danych, zostały przyparte do muru i musiały w kilka dni zmienić sposób działania. Wielu liderów uświadomiło sobie, że nawet zbiurokratyzowane molochy mogą, a w zasadzie muszą, działać szybciej w obliczu zagrożenia. Procesy cyfrowej transformacji przyspieszyły o kilka lat, a procedury ustąpiły pierwszeństwa konieczności.

Na kryzys można patrzeć jak na zagrożenie lub przeszkodę, która komplikuje plany strategiczne. Jednak skupienie się na takim podejściu może sprawić, że zmarnujemy związane z kryzysem szanse i przegapimy możliwość przeprowadzenia zmian w modelu biznesowym. Kryzys sprzyja wymyślaniu się na nowo, zdobywaniu nowych rynków lub zwiększaniu skali działalności. Skupianie się na przetrwaniu to zdecydowanie za mało. Każdy kolejny dzień nie jest wygraną, jeśli tylko przedłuża agonię firmy. Tak jak powolny proces umierania jest bardziej bolesny, wyczerpujący i kosztowny niż natychmiastowa śmierć, tak przetrwanie kryzysu przez firmę, która nie wymyśla się na nowo, może generować więcej strat niż zysków. Dlatego zarządzanie w kryzysie powinno się skupiać nie tylko na przetrwaniu, lecz także na tworzeniu przyszłości, w której będzie dla nas miejsce.

Zachowanie konsumentów zmieniło się pod wpływem pandemii niemal z dnia na dzień, wymuszając na handlowcach dostosowanie się do ich potrzeb w czasie izolacji. Na polu bitwy pozostali ci, którzy potrafili się wsłuchać w potrzeby klientów i dali im szansę na bezpieczne zakupy.

W krajach, w których wykryto występowanie najnowszego szczepu koronawirusa, wprowadzono środki izolujące społeczeństwo. Z tego względu zamknięte zostały m.in. centra handlowe. W wyniku tych działań w sektorze retail wręcz natychmiastowo mogliśmy zaobserwować trzy wyraźne trendy: gwałtowny wzrost sprzedaży online, przejście na sprzedaż wielokanałową oraz zmiany zachowań konsumentów.

Warto jednak zaznaczyć, że globalny kryzys, prócz szeregu wyzwań operacyjnych, logistycznych czy zarządczych, stworzył przed firmami na całym świecie wiele nowych możliwości. A także – co istotne – poszerzył też przestrzeń do popełniania błędów. Klienci co prawda z jednej strony złoszczą się, że nie otrzymują na czas zakupów z ich ulubionego e‑sklepu, który często zapewniał dostawę już na drugi dzień. Z drugiej jednak wykazują się dużą dozą zrozumienia wobec tych firm, które dopiero co wkraczają do świata online (mowa w szczególności o sektorze e‑grocery) i przymykają oko na ich niedociągnięcia czy opóźnienia. Kiedy zatem przejść do online, jak właśnie nie teraz?

To trend, za którym warto podążyć, tym bardziej że – na co wskazują eksperci – klienci będą spędzać w hipermarketach coraz mniej czasu. Jest to spowodowane utrzymującym się niepokojem Polaków, że przebywając przez dłuższy czas w dużych skupiskach ludzi, łatwiej jest zarazić się wirusem, tym bardziej że aż 64% respondentów analizy Elektronicznej Izby Gospodarczej jest zdania, że COVID‑19 nie przestanie być aktywny na terenie naszego kraju. Na dodatek klienci coraz chętniej korzystają z rozwiązań typu clik & collect, dzięki którym możliwy jest odbiór zamówienia złożonego przez internet w sklepie stacjonarnym.

Choć epidemia ciągle się tli, lokalnie wybuchają nowe ogniska koronawirusa, a zakażonych przybywa, ludzie i firmy odczuwają ulgę. Rząd przywraca pozwolenia na działalność kolejnym grupom przedsiębiorstw. Gospodarka podnosi się z kolan, a polscy przedsiębiorcy wdrażają strategie odmrożenia biznesu.

W miarę rozprzestrzeniania się epidemii COVID‑19 na całym świecie firmy niezależnie od swojej wielkości i branży były zmuszone stawić czoła wielu nieoczekiwanym wyzwaniom. Polskie przedsiębiorstwa również musiały się zaadaptować do nowych warunków, rozwiązując po drodze wiele problemów – od zapewnienia bezpieczeństwa pracownikom po ochronę danych czy łańcuchów dostaw. Na początku marca wielu liderów miało w głowie pytania: „Co dalej?”, „Kiedy wszystko wróci do normy?”, „Kiedy zaczniemy nadrabiać stracony czas?”. Po przymusowej izolacji i zamrożeniu wielu sektorów gospodarki nadszedł długo wyczekiwany powrót do nowej normalności i sprawdzian dla liderów, którzy tygodniami planowali strategie reanimujące ich firmy.

Parafrazując autora Sztuki wojny Sun Tzu, wojnę zwycięży ten, który będzie najlepiej przygotowany. ICAN Research, jednostka badawcza ICAN Institute, przeprowadził w pierwszym tygodniu czerwca 2020 roku badanie, aby dowiedzieć się, w jaki sposób organizacje chcą odbudować swój biznes do poziomu sprzed pandemii oraz jak planują się później rozwijać. Respondentami było 135 przedstawicieli średnich firm i 125 dużych organizacji, wśród których znaleźli się prezesi (13%), członkowie zarządu (42%) lub dyrektorzy kluczowych funkcji (45%). Prawie połowa badanych reprezentowała sektor produkcji, co trzeci pracował w usługach, a pozostali w handlu.

Powrotu do normalności wyczekiwali wszyscy, ale jak się okazuje, nawet bardzo upragnione powroty nie są łatwe – i to zarówno dla pracowników, jak i dla biznesu. Świadczą o tym trzy główne wnioski z analizy odpowiedzi respondentów dokonanej przez badaczy ICAN Research.

Niewiele jest dziedzin, które pod wpływem cyfryzacji zmieniły się tak mocno jak marketing. A to nie koniec zmian, ponieważ wciąż pojawiają się nowe narzędzia, technologie i możliwości. Pokazujemy, jak nie pogubić się w gąszczu nowych rozwiązań i przekuć je na jeszcze skuteczniejsze dotarcie do klientów.

Gdy Piotr, dyrektor marketingu operatora telekomunikacyjnego, głosowo włącza komputer i rozsiada się wygodnie w obrotowym fotelu, biuro jeszcze świeci pustkami. Jak co dzień zaczyna pracę od zajrzenia do aplikacji Marketing Performance, która od kilku miesięcy stanowi jego centrum zarządzania działaniami marketingowymi. Dwudziestojednocalowy ekran wyświetla zestaw wskaźników w formie liczników i grafów. Piotr czuje się jak pilot w kabinie samolotu – na jego kokpicie na bieżąco aktualizowane są wszystkie wskaźniki kampanii marketingowych. Obecnie nadzoruje ich 18: jedną ogólnopolską, pięć regionalnych (w tym z udziałem influencerów) i 12 dotyczących konkretnych segmentów wyselekcjonowanych w DMP (platformie technologicznej do zarządzania danymi o użytkownikach – ang. Data Management Platform).

Na pierwszym planie widzi sprzedaż całościową w odniesieniu do założonego planu oraz do wyników z ostatniego roku. Obok sprawdza te wyniki w rozbiciu na marki, linie produktowe i kanały. W większości przypadków wskaźniki efektywności są w kolorze zielonym, jednak gdzieniegdzie pojawia się kolor żółty, a nawet czerwony. Piotr natychmiast weryfikuje nieefektywne kampanie, klikając w czerwone punkty. Najpierw sprawdza wyniki sprzedaży abonamentów w rozbiciu na kanały, takie jak sklepy franczyzowe, kanały własne, call center, e‑commerce. Po kolejnym kliknięciu weryfikuje wyniki w poszczególnych regionach i jednostkach magazynowych – i nagle wszystko staje się jasne. W północnym regionie niemal zerowa sprzedaż wynika z awarii automatycznego call center z systemem przyjmowania zamówień. Pojawiła się wczoraj w południe, ale jej usunięcie ma jeszcze potrwać do końca dnia. „Co tak długo?” – wzdycha Piotr, przypominając sobie, jak podczas negocjacji SLA (Service Level Agreeement – przyp. red.) dał się przekonać, że usunięcie usterek systemu w ciągu półtora dnia nie będzie problemem.

W aplikacji ma także wgląd do wskaźników poszczególnych kampanii, w tym ROI per campaign (zwrot z inwestycji na kampanię). Rozczarowują go niskie wskaźniki udostępniania oraz klikalności z przeniesieniem na stronę sprzedażową w kampanii wideo z influencerem Dudzikiem. Po zapoznaniu się z komentarzami pod materiałem szybko zdaje sobie sprawę, gdzie tkwi przyczyna. Najwyraźniej niepotrzebnie uparł się, by Dudzik odtworzył słowo w słowo scenariusz. Nastoletnia widownia preferuje autentyczność i charakterystyczny slang influencera, a nie okrągłe zdania działu kreatywnego…

Uwagę Piotra przykuwają kolejne wskaźniki. Sekcja banerów online kupowanych programatycznie odnotowała konwersje poniżej przeciętnej. Obok wyświetla się komunikat o treści: „Wszystkie opcje dynamicznego testingu zostały wykonane. Aby poprawić klikalność, zaleca się zmianę kreacji”. Gdy Piotr myśli o konieczności przeniesienia budżetu na inną kampanię, dzwoni telefon. To szef działu kreatywnego melduje, że widział wyniki kampanii z Dudzikiem. Jego zespół już pracuje nad zmianą kreacji, jednocześnie budżet jest alokowany według rekomendacji modelu. Piotr uśmiecha się do siebie z poczuciem satysfakcji. Rozciąga się na krześle i mruczy pod nosem: „Warto było!”. Trzy lata przekonywał zarząd i kierownictwo firmy do inwestycji w automatyzację marketingu, kolejny rok zajęły wdrożenie i testy. Dzięki temu dziś może już precyzyjnie dzielić skromny budżet między kanały i optymalizować kampanie w czasie rzeczywistym, osiągając znacznie większe zyski.

Dlaczego zmotywowani menedżerowie często nie doprowadzają projektów do końca? Ponieważ wytrwałe podejmowanie działań zawodowych wymaga nie tylko motywacji, ale także głębokiego zaangażowania, które jest efektem aktywnego wykorzystania siły woli.

Wola jest najpotężniejszym motorem ludzkich zachowań. Kiedy menedżerowie uczą się ją aktywować – w sobie i w innych – firmy czerpią korzyści z celowych działań i odnotowują wzrost liczby projektów doprowadzanych do końca.

Jednak uruchomienie woli nie jest łatwe. To większe wyzwanie niż po prostu rozbudzenie motywacji. O ile motywacja oznacza chęć zrobienia czegoś, o tyle wola wymaga absolutnego zaangażowania w osiągnięcie celu. Aby ją aktywować, człowiek musi pokonać mentalną barierę, przekroczyć swój osobisty rubikon. Nasze badania pokazują, jak proces ten przeprowadzają skuteczni przywódcy, którzy mogą też pomóc w uruchomieniu woli podległym sobie menedżerom, używając do tego pięciu prostych strategii.

Badania nad zjawiskiem woli, zarzucone po drugiej wojnie światowej, zostały niedawno wznowione, ponieważ badacze zaczęli się zastanawiać, co jest potrzebne, aby menedżerowie realizowali ambitne cele. Powód zainteresowania siłą woli wykazywanego przez badaczy zajmujących się zarządzaniem jest oczywisty: motywowanie menedżerów przy użyciu kija i marchewki stanowi nadmierne uproszczenie. Ludzie angażują się w działania z bardziej subtelnych przyczyn.

Nowe badania nad podejmowaniem działań przez menedżerów potwierdzają rozróżnienie między motywacją a wolą (zobacz ramkę O badaniu). Menedżerowie projektów z analizowanych przedsiębiorstw – czy to dużych, jak koncern energetyczny ConocoPhilips i linie lotnicze Lufthansa, czy małych, jak producent hulajnóg elektrycznych Micro Mobility Systems – rzadko doprowadzali je do końca, gdy pojawiały się problemy. Tylko 10% podejmowało zdeterminowane działania, aby osiągać cele. Pozostali natomiast wiedzieli, co trzeba zrobić – ale po prostu tego nie robili.

Zwinne zespoły świetnie funkcjonują w sytuacji, gdy wszyscy ich członkowie pracują w jednej lokalizacji. Pokazujemy jednak, jak zadbać o ich skuteczność także teraz, kiedy pandemia COVID‑19 zmusiła nas do pracy zdalnej.

W miarę jak organizacje próbują dostosować swoje działania do trwającej pandemii COVID‑19, ich zespoły pracujące zgodnie z metodyką zwinności (agile) mogą stać się doskonałym źródłem przewagi konkurencyjnej. Takie zespoły z reguły dobrze reagują na okresy zamętu i niepewności, ponieważ potrafią się adaptować do szybko zmieniających się priorytetów biznesowych, przełomowych technologii oraz postępującej cyfryzacji.

Jednak nagłe przejście w tryb pracy zdalnej, wymuszone przez atak koronawirusa, podważa nieco typową filozofię zarządzania zwinnymi zespołami. Tradycyjnie przyjęło się, że te zespoły świetnie funkcjonują, gdy wszyscy ich członkowie pracują w jednej lokalizacji i są ze sobą naprawdę zżyci. Mogą często się widywać, szybko budować zaufanie, łatwiej rozwiązywać problemy, momentalnie zwracać się do współpracowników w razie potrzeby i sprawnie podejmować niezbędne decyzje. Mimo iż wiemy z doświadczenia, że zwinne zespoły, które od samego początku działają zdalnie, mogą być równie skuteczne, to raptowne przejście z pracy w biurze na pracę w domu może wpłynąć na wyniki tych zespołów (zobacz ramkę Jak przejście na tryb pracy zdalnej może odbić się na produktywności i spójności zespołu).

Dobra wiadomość jest taka, że choć wymaga to niemałego wysiłku, można zarządzać większością czynników, które wpływają na obniżenie produktywności zwinnych zespołów po przejściu na pracę zdalną. Tak naprawdę, jeżeli wdrożymy niezbędną technologię, utalentowany zespół pracujący zdalnie w modelu agile może dostarczyć organizacji taką samą wartość jak zespół działający w jednej lokalizacji. Zakładając, że dział IT firmy jest w stanie zająć się stroną technologiczną, w tym artykule skoncentrujemy się na działaniach, jakie mogą podjąć zwinni liderzy, by wspierać ludzi i kulturę w organizacji, a także odpowiednio zmodyfikować dotychczas obowiązujące procesy.

Siedem ważnych potrzeb – pokazujemy, jak je zaspokoić.

Zapewne większość z nas spotkała się już z terminem VUCA, bo doświadczamy na co dzień nieustannych zmian (zobacz ramkę Koronawirus? To się mogło wydarzyć w świecie VUCA!). Prawdopodobnie jednak nikt nie przypuszczał, że pandemia koronawirusa zmieni naszą pracę w tak diametralny sposób. Na dodatek – jak wskazują badania – większość zmian, które wynikały bezpośrednio z warunków przymusowej izolacji, będzie kontynuowana także później. Praca zdalna, rotacyjny grafik zespołów, przymusowe urlopy, redukcja zatrudnienia. Wiele zmian, które wynikały bezpośrednio z warunków przymusowej izolacji związanej ze stanem epidemii, utrwali się i zmieni w „nową normalność”. Większość badań wskazuje na to, że warunki i sposoby pracy nie powrócą po prostu do uprzedniego stanu. Rzeczywistość, w której się znaleźliśmy, wymaga od menedżerów zupełnie nowych umiejętności zarządczych.

Obecnie potrzebujemy liderów, którzy dostrzegają potrzeby biznesowe i rozwijają swoje kompetencje, ale także zwracają uwagę na to, co się dzieje z pracownikami. A sprawy pracownicze, w świetle konieczności podejmowania wielu trudnych, strategicznych decyzji, łatwo stracić z oczu. Czego zatem obecnie potrzebują pracownicy? O czym powinien pamiętać lider? Zebrałyśmy siedem ważnych potrzeb zatrudnionych i przytaczamy badania naukowe, które podpowiadają, jak stworzyć sprzyjające warunki do pracy w nowej rzeczywistości.

Jeden z największych banków komercyjnych w Polsce podjął trudną decyzję o zmianie dostawcy usług pocztowych. Problem w tym, że dotychczasowy partner był niekwestionowanym monopolistą na rynku. Dział zakupów zdecydował się jednak zbudować symbiotyczną relację z mniejszym dostawcą i przełamać dominację giganta.

Santander Bank Polska jest czwartym bankiem w Polsce, obsługującym blisko 5 mln klientów. Zgodnie z obowiązującym prawem, jeżeli klient nie wyrazi zgody na komunikację elektroniczną, bank musi dostarczyć dokumenty w formie fizycznej. Pomimo rosnącego ucyfrowienia polskiego społeczeństwa liczba tych przesyłek wciąż pozostaje bardzo wysoka, a usługa ich dystrybucji stanowi znaczną pozycję kosztową. Do niedawna wszystkie te przesyłki banku obsługiwała Poczta Polska – niekwestionowany monopolista usług pocztowych w naszym kraju. Niestety, jak to już w relacjach z monopolistami bywa, ciężko było negocjować warunki usługi i obronić się przed nadchodzącą podwyżką kosztów. Nasz zespół – Departament Zarządzania Kontraktami i Zakupami – wyszedł zatem z pomysłem zmiany kontrahenta.

Jeszcze na etapie przygotowań do projektu musieliśmy wziąć pod uwagę szereg wyzwań wewnątrz organizacji, a główne z nich dotyczyło oporu przed zmianą. Procesy związane z przygotowaniem, obsługą i monitorowaniem przesyłek prowadzone są według dawno wypracowanych schematów i mechanizmów, a dodatkowy dostawca mógł potencjalnie oznaczać konieczność ich zmiany, i to w krótkim okresie. Dodatkowo pomysł zmiany dostawcy usług pocztowych wyszedł z działu zakupów, którego te procesy nie dotyczyły. Nic więc dziwnego, że projekt budził pewne obawy i mógł prowadzić do konfliktów.

Po trzech miesiącach od ogłoszenia pandemii w Polsce wszyscy pracownicy fabryki MarAGD wrócili na halę produkcyjną i do biura. Powrót do normalności okazał się trudniejszy, niż przewidywano. Zarząd chce pilnie ciąć kolejne koszty, dział HR szuka alternatywnych rozwiązań. Czy uda się wypracować rozwiązanie, które ocali miejsca pracy, a jednocześnie zabezpieczy interesy firmy?

Był środowy wieczór, gdy Grażyna Piontek, dyrektor działu HR w firmie MarAGD produkującej małe i duże AGD, miała przeczytać raport, który polecił jej Jurek Kiedrowski, szef sprzedaży. Podczas luźnej rozmowy w kuchni mężczyzna twierdził, że w erze post‑covidowej wszyscy mogą na długo pożegnać się z wizją podwyżek. Relacjonował, że jego klienci są coraz bardziej zachowawczy, widać, że nie chcą już zamawiać na zapas, wielu ma nawet problem, by płacić w terminie. „Grunt, że u nas obyło się bez zwolnień. Nieźle to wykombinowałaś” – podsumował słynny ze swojej wścibskości Jurek. Widząc, że nie uda mu się pociągnąć Grażyny za język, odwrócił się na pięcie i wyszedł z kubkiem kawy w ręku.

Kobieta wróciła zamyślona do swojego gabinetu. Za tydzień ma przedstawić zarządowi propozycje usprawnienia pracy w firmie, a także zaproponować rozsądne rozwiązanie związane z wynagrodzeniami. „Tarcza tarczą, ale jak nie wrócą dodatki do wynagrodzeń, ludzie nas zlinczują. Nie dość, że od trzech miesięcy nie przyznajemy premii, to jeszcze obniżyliśmy pensje i zobowiązujemy do wykorzystania zaległych urlopów… Aż dziw bierze, że udało się wszystkich przekonać do tych ustępstw” – myślała menedżerka, której trzy lata temu powierzono zarządzanie zasobami ludzkimi. Przybyła wtedy na ratunek. Wizerunek MarAGD jako pracodawcy był kiepski, lokalni specjaliści chętniej zatrudniali się w innych fabrykach, poziom rotacji i absencji był najwyższy od lat, a konkurencja podkupywała doświadczonych pracowników.

W drodze na podbój świata trzeba pokonać szereg przeszkód. Choć wielu z nich na pierwszy rzut oka nie widać, niewiedza na ich temat może zniweczyć nawet najbardziej ambitne plany. Postrzegana przez menedżerów odmienność rynków skutecznie utrudnia ekspansję zagraniczną. Na szczęście można sobie z nią poradzić.

Polscy fani gry planszowej Superfarmer dobrze znają jej historię. Planszówka powstała w Warszawie w 1943 roku dzięki pomysłowości polskiego matematyka, profesora Karola Borsuka. Gdy Niemcy zamknęli Uniwersytet Warszawski, naukowiec został bez pracy. Chcąc ratować domowy budżet, postanowił sprzedawać grę o hodowaniu zwierzątek, która zyskała wielką popularność, wykraczającą poza jego rodzinę i znajomych. Gra do dziś cieszy się zainteresowaniem za sprawą rodzinnej firmy Granna, która dotarła z tym produktem na wiele zagranicznych rynków. Ale nie wszędzie gracze znają historię Superfarmera. Gdy firma chciała sprzedawać grę w kraju, który podczas drugiej wojny światowej był po złej stronie, potencjalny dystrybutor odradził eksponowanie wątków wojennych w instrukcji. W ten sposób produkt, którego częścią była historia jego powstania, na nowym rynku pojawił się bez storytellingowej otoczki dotyczącej kłopotliwej historii, bo mogłaby ona skutecznie zniechęcić potencjalnych klientów do zakupu.

Gdy firma Lechpol Electronics wprowadziła markę Kruger & Matz oferującą sprzęt audio, tablety i smartfony, chciała dotrzeć do niemieckich klientów. W tym celu zaczęła prowadzić sprzedaż za pośrednictwem niemieckiego Amazona, mimo to napotkała problem. Kiedy odbiorca zauważył, że produkt jest wysyłany z Polski, zaczął mieć wątpliwości dotyczące jego jakości. Aby ich się pozbyć, zastosowano skomplikowany system dystrybucji, dokonując przesyłki za pośrednictwem belgijskiego partnera. Te dwie historie pokazują, jak wielkie znaczenie w procesie ekspansji ma wiedza o odmienności rynków. Przykładowo nie od dziś wiadomo, że polskim firmom trudno zaistnieć na rynkach charakteryzujących się silnym patriotyzmem gospodarczym, takich jak Niemcy, Czechy czy Szwajcaria. Dlatego gdy polskie przedsiębiorstwa przejmują lokalnych graczy z rynku docelowego, nie pozbywają się przejętych marek, za którymi stoją ugruntowane już relacje z odbiorcami. To rodzaj pragmatyzmu gospodarczego.

Coraz więcej wskazuje na to, że w najbliższej przyszłości rynek katarski będzie zyskiwał na znaczeniu dla polskich przedsiębiorców i inwestorów.

Partnerem materiału jest Krzysztof Rożko i Wspólnicy.

Nie da się wyprowadzić na prostą biznesu w pojedynkę. Do tego potrzeba ludzi, którzy identyfikują się z firmą i są skłonni do poświęceń.

Zapoznając się z opisaną historią, w pewnym momencie miałem wrażenie, że dotyczy mojej firmy sprzed kilkunastu lat. Małkowski‑MARTECH tak jak MarAGD jest rodzinnym przedsiębiorstwem, w którym przejąłem prezesurę od ojca. Mój poprzednik rządził w firmie twardą ręką, ale czasy się zmieniły i taki styl zarządzania przestał się sprawdzać. Gdy przejmowałem stery, postawiłem na partnerski sposób zarządzania, który zdecydowanie lepiej sprawdza się w nieprzewidywalnej rzeczywistości. Osobiście uważam, że Marczewski nie powinien powracać do starych przyzwyczajeń, bo to one doprowadziły już raz jego firmę na skraj bankructwa.

W obliczu niepewności i narastającego zagrożenia łatwo podjąć decyzje, których można żałować. Gaszenie pożaru to za mało, by wyjść zwycięsko z kryzysu.

Rozterki prezesa MarAGD trafnie prezentują dylematy, z którymi obecnie zmagają się liderzy prowadzący swoje firmy – bez względu na branżę czy szerokość geograficzną. Pandemia zaskoczyła wszystkich, dotykając swoimi negatywnymi skutkami dość pokaźną liczbę biznesów na całym świecie. Obnażyła też w wielu przypadkach prawdę o kiepskim podejściu do zarządzania, zaniedbaniach związanych z ignorowaniem potencjalnych zagrożeń i krótkowzrocznością liderów. Wraz z nadejściem nowej normalności dość szybko okazało się, że większość biznesów zmagających się z konsekwencjami zamrożenia gospodarki nie osiągnie planowanych przychodów i zysków na rok 2020. Pod dużym znakiem zapytania stoi również rozwój przedsiębiorstw w nadchodzących latach. Mimo wszystko Marczewski nie powinien się poddawać.

Co każdy przedsiębiorca wiedzieć powinien?

Partnerem materiału jest Western Union.

Myślenie o ekspansji, zwiększaniu produkcji i zdobywaniu nowych rynków może wydawać się aberracją, gdy statystyki dotyczące Europy i pozostałych ważnych dla polskiego eksportu krajów wykazują najgłębsze załamanie ekonomiczne od dekad. Czy dobrze działający w okresie globalnej prosperity mechanizm eksportowy, zweryfikowany pozytywnie również podczas poprzedniego światowego kryzysu z lat 2008–2009, przejdzie z sukcesem kolejny skrajnie trudny test? Jakie czynniki o tym zdecydują?

Partnerem materiału jest KUKE.

Gdy polskie przedsiębiorstwa decydują się na rozwój za granicą, często obierają za cel rynek niemiecki. Mimo niedużej odległości kraje te dzieli kulturowa przepaść. Sprawdzoną wiedzę na ten temat można przekuć w sukces procesów fuzji i przejęć.

Partnerem materiału jest Joanna Strzyżewska.

W zarządzaniu bezpieczeństwem informacji kluczowe jest testowanie poszczególnych scenariuszy awaryjnych. Jeśli tego nie zrobimy, możemy być pewni, że nasz plan nie zadziała. Niespodziewany kryzys to ostateczny sprawdzian dla skuteczności przygotowanych wcześniej procedur.

Kryzysu nie można przewidzieć, ale można się na niego przygotować. Dlatego każda firma chcąca zabezpieczyć się na tę okoliczność w zarządzaniu informacją powinna przede wszystkim dokonać pogłębionej analizy obszarów, w których mogą wystąpić niespodziewane awarie o poważnych konsekwencjach. Innymi słowy, kluczowe jest zwrócenie uwagi na to, co wpływa na ciągłość przychodów organizacji. Mogą to być np. kanały sprzedażowe albo łańcuchy dostaw. Następnie należy zastanowić się, jakie sytuacje mogą tę ciągłość zakłócić lub wręcz przerwać. Firma powinna więc wyobrazić sobie kilka scenariuszy sprawiających, że nagle nie może sprzedawać swoich produktów czy usług.

Wbrew pozorom, reakcja nawet na nagłe kryzysy dotykające firmę nie musi opierać się na prowizorycznych działaniach. Pod warunkiem, że organizacja zacznie przygotowywać się na nie z wyprzedzeniem.

Z praktyki wynika, że nawet 80% sytuacji kryzysowych spotykających firmy jest możliwe do przewidzenia. Oczywiście nie jesteśmy w stanie odgadnąć dokładnego przebiegu konkretnych zdarzeń, ale znając specyfikę własnej branży, możemy wyobrazić sobie różne możliwe sytuacje kryzysowe. Warto zadać sobie ten trud, bo umiejętność zarządzania komunikacją kryzysową może w ogromnym stopniu wpłynąć na pozycję rynkową firmy, a kryzys zawsze przychodzi niespodziewanie.

Niepewność i obawa przed nieznanym powodują w gospodarce wiele zawirowań. To one sprawiają, że firmy i indywidualni konsumenci ograniczają wydatki i skupiają się na zabezpieczaniu swojego majątku oraz minimalizowaniu ryzyka. Najbardziej cierpią na tym konkretne obszary biznesu. Priorytetem podczas każdego kryzysu jest zagwarantowanie pracownikom odpowiednich warunków zatrudnienia oraz zapewnienie, że przedsiębiorstwa, które do tej pory były efektywne, będą takie również w trakcie kryzysu i po nim.

Jeśli spojrzymy na wydarzenia z ostatnich lat na całym świecie, takie jak trzęsienia ziemi na Haiti, huragany w USA, pożary w Australii czy obecna pandemia, trudno nie odnieść wrażenia, że w takich sytuacjach nasze podejście do pracy i życia ulega zmianie – i to często zasadniczej. Bez względu na rodzaj zawirowań, z którymi mamy do czynienia, powinniśmy skupić się na ludziach i wszystkim, co ich dotyczy. W czasie kryzysu partnerzy biznesowi, rządy oraz całe społeczeństwa powinny wykraczać myślą poza horyzont codziennych wyzwań – zysków, ambicji, ideałów czy wizji – i skoncentrować się na zaspokojeniu podstawowych potrzeb ludzkich, takich jak bezpieczeństwo, żywność i schronienie. Do tego zalicza się również zagwarantowanie pracownikom wynagrodzeń za ich pracę. Jako ADP, firma odpowiadająca za terminową realizację wypłat należnych osobom zatrudnianym przez naszych klientów, jesteśmy świadomi, jak ogromne znaczenie ma zarządzanie kadrami w czasie kryzysu. Bezpieczeństwo jest integralną częścią naszych procesów biznesowych.

Nie ma recepty na komunikację w kryzysie, ale są trzy złote zasady, których pilnowanie pozwala przebrnąć przez trudny czas bez większych szkód na wizerunku i reputacji.

Według McCann Worldgroup 70% pracowników pozytywnie ocenia działania swoich pracodawców w okresie pandemii, a według ARC Rynek i Opinia dla Forum Odpowiedzialnego Biznesu (oba badania z połowy kwietnia br.) tylko 16% ufa swoim pracodawcom, przy czym brak zaufania do firm równy jest brakowi zaufania do państwa. Pomijając nawet wiarygodność polskich danych, ogromna różnica między pozytywnymi ocenami działań pracodawców a zaufaniem do nich jest zbyt duża, by ją zignorować. Wniosek musi być jeden – coś jest nie w porządku z komunikacją. Od tygodni czytam dziesiątki tekstów ekspertów, z których każdy ma swoją jedynie słuszną receptę na komunikację w kryzysie. Przykro mi powiedzieć – nie ma recepty na komunikację kryzysową, każdy kryzys jest indywidualny, tak jak indywidualne są zachowania firm i ludzi w tym czasie. Jeśli więc zastosujecie którąś z tych gotowych recept, to niemal pewne, że komunikacja rozminie się z rzeczywistością, nie dotrze do odbiorców i w konsekwencji wywoła więcej szkody niż pożytku. I być może właśnie z wad komunikacji wynika zastraszająco niskie zaufanie i do państwa, i do pracodawców.

Wyraźne symptomy hamującej gospodarki światowej nie przygotowały przedsiębiorców i ich firm na armagedon gospodarczy. Pandemia zdezorganizowała życie pod każdym możliwym względem, ale paraliż wywołany COVID‑19 powoli mija. Ludzie i biznes stopniowo przystosowują się do działania w czasach zarazy.

W życiu zawodowym przeszedłem jeden globalny kryzys finansowy i kilka recesji gospodarczych, ale z czymś takim jak dzisiaj jeszcze się nie spotkałem. Nie jest to kryzys związany z cyklem koniunkturalnym, załamaniem rynku finansowego czy też załamaniem popytowo‑podażowym, choć w pewnym sensie też. Jest to kryzys totalny we wszystkich sferach funkcjonowania naszej cywilizacji – gospodarczej, społecznej, politycznej, kulturalnej i edukacyjnej. W związku z tym nie sposób przewidzieć i zaplanować działań, bo nie ma historycznie udokumentowanych scenariuszy, co właściwie należy robić.

Wiele firm inwestuje obecnie w automatyzację procesów, uczenie maszynowe czy sztuczną inteligencję. Chcą zwiększyć efektywność zarządzania przez mierzalne dane i analitykę procesów czy zachowań klienckich, czyli stać się przedsiębiorstwami zarządzanymi na podstawie danych (data driven). Prawdziwy sukces odniosą jednak tylko te, które w procesie transformacji postawią na… ludzi. I ich intuicję.

Partnerem materiału jest LINK4.

Ten przedsiębiorczy innowator sprzed 200 lat musiał się mierzyć z ogromnymi wyzwaniami, a mimo to jego fabryka stała się najważniejszym polskim zakładem przemysłowym w XIX‑wiecznym Poznaniu.

Nic nie wskazywało na to, że urodzony 6 stycznia 1813 roku w podpoznańskim majątku ziemskim Hipolit Cegielski stanie się pionierem polskiego przemysłu. Początkowo interesowały go nauki humanistyczne – studiował filologię klasyczną, literaturę, historię Polski, językoznawstwo i filozofię. Karierę zawodową rozpoczął jako nauczyciel języka polskiego i języków starożytnych w gimnazjum. Gdy w 1846 roku władze pruskie wykryły patriotyczno‑niepodległościowy spisek, dyrekcja szkoły nakazała Cegielskiemu przeprowadzenie kontroli mieszkań uczniów. Stanowcza odmowa zakończyła jego karierę nauczyciela.

Postanowił zająć się handlem, ale jako doktor filozofii nie miał pojęcia o sprzedaży ani o zarządzaniu firmą. Zaczynał od zera. Dzięki pomocy przyjaciół otworzył w poznańskim hotelu Bazar sklep z artykułami żelaznymi, który następnie przekształcił w warsztat remontujący narzędzia rolnicze. Szybki rozwój zakładu sprawił, że Cegielski uruchomił w nowej lokalizacji małą fabrykę narzędzi i maszyn dla rolnictwa – pługów, bron, radeł, spulchniaczy, młockarni, młynków do czyszczenia zboża itp. Zatrudniał w niej około 80 pracowników.

Jego życie było całkowicie podporządkowane pracy. Całymi dniami siedział w fabryce, udoskonalając maszyny i wymyślając nowe rozwiązania. Był niezwykle sumienny, a jakość produktów sprawdzał osobiście. Fabryka była doskonale zorganizowana, panował w niej ład i porządek. Dzięki dobrej renomie Cegielski odnosił sukcesy pomimo ostrej konkurencji ze strony przedsiębiorców niemieckich i żydowskich. Odbiorcami produkowanych przez niego maszyn byli głównie Polacy, mieszkańcy Wielkiego Księstwa Poznańskiego, ale także Śląska i Galicji.

Wytwarzanie dużych urządzeń wiązało się z koniecznością budowy większego zakładu. W nowej poznańskiej fabryce, wybudowanej w 1859 roku, znajdowała się 10‑konna maszyna parowa. Powstała tu także nowa odlewnia. To pozwoliło Cegielskiemu uruchomić produkcję lokomobili dla rolnictwa. Był to bardzo nowoczesny jak na tamte czasy przewoźny zespół napędowy, obejmujący: kocioł parowy, maszynę parową i urządzenie transmisyjne.

W tamtym okresie poznański przemysłowiec dawał pracę nawet 300 osobom. Dzień pracy w fabryce trwał od 6.00 do 18.00 i obejmował przerwę śniadaniową oraz obiadową. Cegielski dbał o swoich pracowników, dlatego w jego zakładach nie wybuchały strajki. Organizował wycieczki, w trudnych sytuacjach wypłacał pracownikom zapomogi, a kiedy we wrześniu 1861 roku wyprodukowano pięćsetną młockarnię – zorganizował imprezę z poczęstunkiem.

Cegielski był również patriotą i cenionym społecznikiem – szczerym wyznawcą idei pracy organicznej i solidaryzmu społecznego. Zmarł 30 listopada 1868 roku, w wieku 55 lat. Zakłady Cegielskiego kontynuowały działalność w niepodległej Rzeczypospolitej, produkowano w nich m.in. parowozy, wagony i obrabiarki. Po 1945 roku fabrykę przekształcono w państwowe Zakłady Przemysłu Metalowego im. Józefa Stalina. Obecnie do tradycji Hipolita Cegielskiego odwołuje się spółka H. Cegielski – Fabryka Pojazdów Szynowych.

Kryzys wywołany ogłoszeniem przez WHO pandemii (swoją drogą na bardzo niejasnej podstawie naukowej) spotęgował powszechną panikę wśród przywódców państw i doprowadził do gigantycznej destrukcji gospodarczej.

Koszt badań genetycznych, które pozwalają między innymi zidentyfikować wirusa SARS‑CoV‑2, spadł w ciągu ostatnich 10 lat aż 10 000 razy! Dziś przetestowanie jednego chorego kosztuje 20 dolarów, natomiast jeśli obecny kryzys wybuchłby o dekadę wcześniej – każdy test kosztowałby zapewne około 200 000 dolarów. Co za tym idzie – 10 lat temu, nawet jeśli sezonowo zauważono zwiększoną umieralność na zapalenie płuc wśród osób powyżej 70. roku życia, to analiza ekonomiczna kosztów i korzyści w kontekście rozpoznania przyczyny nie rekomendowała masowych testów. Można zatem dość frywolnie wysunąć tezę, że to powszechność badań medycznych wpędziła świat w wielki kryzys ekonomiczny – ale jest to teza fałszywa. Przyczyną kryzysu jest niska jakość przywództwa i podejmowanych decyzji w warunkach dylematu. A konkretnie ciemnota, nieudolność, brak charakteru, niezdecydowanie, brak odwagi oraz egoizm klasy rządzącej.