Organizacja gotowa na przyszłość

W obliczu zmiennego i niepewnego otoczenia coraz trudniejsze staje się stawianie prognoz finansowych w perspektywie kwartalnej, nie mówiąc już o kształtowaniu kilkuletnich strategii. Jednak firmy, które chcą odnosić sukcesy, muszą podejmować długoterminowe działania nawet w tak trudnych warunkach. Kluczem do sukcesu jest zrozumienie aktualnej sytuacji i dostosowanie strategii biznesowej do zmieniających się realiów, szczególnie w kontekście geopolityki i technologii.

Pomocna w tym będzie lektura artykułów, które zamieściliśmy w bloku zatytułowanym Organizacja gotowa na przyszłość. Zaczynamy od artykułu pod tym samym tytułem, gdzie przedstawiamy koncepcję Future Ready Organization™, czyli organizacji zdolnej do odnoszenia sukcesów w każdych realiach, których nie jesteśmy w stanie z góry przewidzieć. W artykule Nowe umiejętności kluczem do zmiany kultury organizacyjnej skupiamy się na temacie kultury organizacyjnej i jej wpływie na gotowość firmy do zmian, a w tekście Jak myślenie przyszłościowe może wykoleić teraźniejszość firmy przestrzegamy liderów przed nadmierną koncentracją na przyszłości, co grozi utratą z oczu obecnej rzeczywistości. Blok zamykamy tekstem Jak przewodzić w erze pracy bez stanowisk?, omawiającym wyłaniający się na naszych oczach nowy model organizacji pracy, który diametralnie zmieni role liderów w firmach.

Menedżerowie muszą dokonywać świadomych wyborów, aby wspierać starszych pracowników w korzystaniu ze skomplikowanych technologii.

Niewiele firm wdrożyło przemyślane strategie budowania inkluzywnych, wielopokoleniowych zespołów. Jeszcze mniej ma świadomość istotności roli, jaką technologie mogą odgrywać w osiąganiu lepszych wyników przez pracowników w różnym wieku. Jednak według Organizacji Współpracy Gospodarczej i Rozwoju w obecnej sytuacji, kiedy społeczeństwa się starzeją, a ludzie pracują coraz dłużej, sukces biznesowy i produktywność są w coraz większym stopniu powiązane z dobrym samopoczuciem i wydajnością pracowników powyżej 60. roku życia.

W miarę jak technologie biznesowe stają się coraz bardziej skomplikowane, starszym pracownikom może być trudniej z nich korzystać podczas wykonywania obowiązków służbowych. Efektywne używanie takich narzędzi jak na przykład aplikacje do planowania zasobów przedsiębiorstwa (ERP) wymaga umiejętności, których starsi pracownicy mogą mieć trochę mniej z powodu zmian funkcji poznawczych zachodzących z wiekiem. Prześledziwszy wyniki eksperymentu laboratoryjnego i dwóch zakrojonych na szeroką skalę ankiet, odkryłem, że seniorzy mogą pracować mniej wydajnie z powodu zmniejszonej szybkości percepcji i przeciążenia technologicznego, które często pojawia się w wyniku nadmiaru stawianych im wymagań związanych z technologią. Problem ten jest coraz bardziej powszechny, ponieważ presja nadążania za stale rozwijającymi się technologiami biurowymi nakłada się na presję związaną z bieżącymi obowiązkami zawodowymi.

Nowe zasady zrównoważonego rozwoju zobowiązują marki konsumenckie do przyjęcia odpowiedzialności za skład swoich produktów. Niestety wiele firm wciąż nie znajduje drogi w tej nowej rzeczywistości.

Nowe regulacje wprowadzane w Europie i Stanach Zjednoczonych, nakładające na przedsiębiorstwa obowiązek dbałości o wpływ, jaki ich produkty wywierają na środowisko w całym cyklu swojego życia, zmuszają firmy do stawienia czoła brakowi wiedzy i ograniczonej znajomości substancji chemicznych obecnych w ich łańcuchu dostaw.

Europejski Zielony Ład wraz ze związanym z nim planem działań dla gospodarki obiegu zamkniętego, zatwierdzonym w marcu 2020 roku, oraz nowo zaproponowane regulacje dotyczące ekologicznego projektowania w sektorze mody i tekstyliów, a także dyrektywa w sprawie dokładania należytej staranności w kwestii zrównoważonego rozwoju organizacji, nałożą na firmy obowiązek informowania o potencjalnych rodzajach ryzyka związanych z nieposzanowaniem praw człowieka oraz negatywnym wpływem na środowisko naturalne wywołanym ich działalnością. Zasady te będą miały zastosowanie na wszystkich etapach cyklu życia produktu, rozpoczynając od opracowania receptur składników i materiałów, poprzez produkcję i dystrybucję, aż po recykling i utylizację.

W Stanach Zjednoczonych cztery stany – Kalifornia, Kolorado, Maine oraz Oregon – wprowadziły przepisy w zakresie rozszerzonej odpowiedzialności producentów w kwestii opakowań, która stanie się kluczowym elementem przyszłych regulacji dotyczących łańcucha dostaw Scope 3, ustanowionych przez Amerykańską Komisję Papierów Wartościowych i Giełd. Poza wspomnianymi przepisami coraz więcej nowych regulacji wprowadzanych na całym świecie skupia się na pozyskiwaniu surowców i ich recyklingu, bezpieczeństwie globalnych łańcuchów dostaw oraz ochronie praw pracowników i praw człowieka. Te przepisy stanowią wyzwanie dla marek zajmujących się produkcją, promocją i sprzedażą odzieży, kosmetyków i zabawek, bo to te przedsiębiorstwa często nie znają dokładnych składów chemicznych swoich wyrobów.

W związku z ewoluującymi przepisami marki odzieżowe są zmuszone do zmiany wykorzystywanych do produkcji surowców, barwników i różnych substancji chemicznych, które przyczyniają się na przykład do wylesiania i zanieczyszczania środowiska. Dodatkowo firmy muszą zagwarantować możliwość monitorowania tych substancji w każdym ogniwie łańcucha dostaw.

Analiza formuły chemicznej elementu garderoby jest skomplikowana, zwłaszcza gdy substancje i materiały, które wchodzą w skład pojedynczego produktu, pochodzą od różnych dostawców i są do niego dodawane na różnych etapach produkcji. Przykładowo, zwykła para dżinsów składa się z kombinacji tkanin, barwników, zmiękczaczy, enzymów rozjaśniających, środków biobójczych i konserwujących, dostarczanych w wielu postaciach przez licznych producentów. Wymagają przy tym zastosowania rozmaitych metod obróbki. Każdy z tych składników może stanowić potencjalne zagrożenie dla środowiska w różnych momentach łańcucha dostaw, a także w całym cyklu życia produktu.

Nie wszystkie konkursy organizowane przez firmy powinny się odbywać w myśl zasady „zwycięzca bierze wszystko” czy być oceniane wyłącznie przez kadrę zarządzającą. Nowe badania pokazują, jak podejść do organizacji takich inicjatyw, aby osiągać określone cele.

Zastanawiałeś się kiedyś, dlaczego zapałki zazwyczaj mają powierzchnię ścierną tylko po jednej stronie pudełka? Nie zawsze tak było. Przez dziesięciolecia ludzie mogli używać obu stron kartonika zapałek do ich zapalania. Jednak to zmieniło się na początku XX wieku, kiedy pracownik fabryki Swan Vesta zwrócił uwagę na niepotrzebne elementy w projekcie i zasugerował, że firma mogłaby znacznie obniżyć koszty produkcji, umieszczając papier ścierny tylko po jednej stronie. Ten prosty pomysł sprawił, że od tamtej pory zaczęto inaczej projektować pudełka zapałek, co przyniosło producentom oszczędności liczone w milionach dolarów.

Pracownicy często mają kreatywne pomysły, które mogą pomóc ich organizacjom. Te przełomowe idee obejmują zarówno sposoby na zwiększenie efektywności procesów produkcyjnych, jak i propozycje nowych produktów, takich jak Flamin’ Hot Cheetos firmy Frito‑Lay. Te wyjątkowo pikantne chipsy zostały wymyślone przez Richarda Montañeza, który wówczas pracował jako sprzątacz w fabryce Frito‑Lay w Rancho Cucamonga w Kalifornii. Twierdzi, że zainspirowało go wideo, w którym prezes zachęcał pracowników, aby „działali, jakby sami byli właścicielami firmy”. Montañez przedstawił przekąskę dodatkowo doprawioną chili kierownictwu firmy, a wkrótce potem Flamin’ Hot Cheetos stały się jednym z najbardziej dochodowych produktów Frito‑Lay. Inne innowacyjne pomysły, które wielkie korporacje zawdzięczają swoim pracownikom, to m.in. Happy Meal w McDonald’s czy humorystyczne podejście Southwest Airlines do przedstawiania instrukcji bezpieczeństwa na pokładzie samolotów. Jak firmy mogą jeszcze lepiej wykorzystać ogrom pomysłów rodzących się w głowach ich pracowników?

venture capital, a te najpierw muszą zrozumieć możliwości deep‑tech i ponownie postawić na myślenie długoterminowe. Naukowcy i przedsiębiorcy pracujący nad rozwiązaniem najpilniejszych problemów świata nie zdołają sprostać temu wyzwaniu bez wsparcia funduszy

Kiedy kapitał wysokiego ryzyka zaczął grać tak bezpiecznie?

Obecnie mamy do czynienia z obfitością inwestycji kapitału wysokiego ryzyka w projekty, które nie są zbyt ryzykowne, takie jak platformy i aplikacje obiecujące sprawić, że nasze życie stanie się wygodniejsze. Te innowacje w dużej mierze powodują zakłócenia rynkowe i oddziałują na konkurencję, ale nie rozwiązują największych problemów, przed którymi stoi ludzkość. Nie mamy wystarczająco dużo możliwości wytwarzania zielonej energii ani technologii, które pozwoliłyby usunąć dostateczną ilość dwutlenku węgla z atmosfery, aby przywrócić równowagę klimatyczną. Według Organizacji Narodów Zjednoczonych ponad 800 milionów ludzi – jedna dziesiąta światowej populacji – jest dziś niedożywionych. Nie wiemy, jak radzić sobie z przeludnieniem ani jak powstrzymać nadmierną eksploatację zasobów naturalnych.

Problem polega na tym, że zbyt wielu prawdziwie radykalnych innowatorów ponosi porażkę w tzw. dolinie śmierci innowacji: krytycznym punkcie, w którym własne zasoby przestają wystarczać, a zdobycie funduszy niezbędnych do dalszego rozwoju i skalowania działalności okazuje się zbyt trudne. Ten newralgiczny okres, kiedy innowatorzy starają się udowodnić wartość swojego pomysłu inwestorom chcącym mieć pewność, że podejmują dobrą decyzję, często trwa zbyt długo, aby przedsięwzięcie mogło przetrwać. W istocie jest to sytuacja, w której to rynki kapitałowe zawodzą w kwestii wspierania przełomowych innowacji i rozwiązań deep‑tech (technologii zakorzenionej w zaawansowanych zasadach naukowych i innowacjach inżynieryjnych – przyp. red.).

Wielu prezesów obawia się, że zaangażowanie pracowników w planowanie strategiczne spowoduje utratę kontroli i spowolni tempo działań. Oto nowe sprawdzone metody, które pozwolą uniknąć takich konsekwencji i cieszyć się korzyściami z włączenia pracowników w ten proces.

Saskia Egas Reparaz, nowo mianowana CEO europejskiej sieci sprzedaży detalicznej Hema, posiadającej 750 sklepów i zatrudniającej 19 tysięcy pracowników, stanęła przed trudnym zadaniem. W 2020 roku firma odnotowała stratę w wysokości 215 milionów euro mimo wygenerowania przychodów na poziomie 1,1 miliarda. W ciągu ostatnich 15 lat Hema przechodziła przez ręce kilku właścicieli z sektora private equity i zespołów zarządzających, z których żaden nie zdołał poprawić wyników. Nowi właściciele private equity mieli jednak wysokie oczekiwania wobec Egas Reparaz i byli pewni, że zdoła przywrócić rentowność firmy na właściwe tory.

Udało jej się to osiągnąć, ponieważ porzuciła długoletnią strategię firmy polegającą na ekspansji zagranicznej. Hema prowadziła sklepy w całej Europie Zachodniej, a na Bliskim Wschodzie i w Meksyku rozwijała sieć franczyzową. Egas Reparaz zamknęła dziesiątki sklepów i skoncentrowała działalność firmy na krajach Beneluksu (Belgia, Holandia i Luksemburg) oraz pobliskiej Francji. Pod koniec 2021 roku Hema ponownie stała się rentowna, a w 2022 roku sprzedaż brutto wzrosła o 20%.

Można stwierdzić, że ten udany zwrot był wynikiem trafnych decyzji strategicznych. Równie istotne jednak okazało się zaangażowanie pracowników w proces planowania strategicznego. Sukces w planowaniu strategicznym nie wynika jedynie z ustalenia właściwych priorytetów, ale też z postawienia na ludzi – najważniejszego ogniwa tego procesu.

Menedżerowie wysokiego szczebla często mają opory przed angażowaniem pracowników w planowanie strategiczne z obawy przed utratą kontroli i spadkiem tempa działań. Podejście partycypacyjne wymaga więcej czasu i jest bardziej skomplikowane, jednak wykluczanie pracowników z planowania strategii może później utrudnić jej wdrażanie i nie uwzględniać cennego wkładu, który oni wnoszą. Przedstawiamy świeże podejście do budowania strategii – takie, które zrywa z tradycją i aktywnie włącza pracowników do planowania. Przeanalizujmy cztery kluczowe aspekty takiego podejścia.

Intensywne monitorowanie indywidualnej wydajności nie zwiększa produktywności pracowników, a nawet może ograniczać ich rozwój zawodowy.

W czwartym kwartale 2023 roku raporty wykazały wzrost produktywności pracowników w USA o 3%, co firmy przyjęły za dobrą monetę. Jednak aby naprawdę zrozumieć sytuację i uniknąć zagrożeń wynikających z błędnych przekonań kadry kierowniczej, konieczne jest dokładne przeanalizowanie tych wyników.

W ubiegłym roku firmy wykorzystały więcej metod do monitorowania swoich pracowników niż w poprzednich latach. Przedsiębiorstwa, które zwiększyły nadzór nad wydajnością, nie odnotowały jednak znacznego wzrostu produktywności. Wprowadzając nowe metody, zaniedbały coś ważniejszego: rozwój i doskonalenie zawodowe. A to zaniedbanie w dłuższej perspektywie może prowadzić do negatywnych konsekwencji.

W naszym najnowszym corocznym badaniu trendów w zarządzaniu, przeprowadzonym w czwartym kwartale 2023 roku, przeanalizowaliśmy opinie ponad 600 pracowników z różnych branż i pełniących różne funkcje zawodowe. Przeprowadziliśmy również dyskusję panelową z 15 liderami, aby poznać ich priorytety, wyzwania i obawy.

Odkryliśmy, że pracownicy są sfrustrowani krokami podejmowanymi przez firmy w celu śledzenia ich wydajności. Tylko 39% zatrudnionych uważa, że ich pracodawcy dokonują uczciwej i konsekwentnej oceny, co stanowi duży spadek w porównaniu z 48% w 2021 roku. Zauważyliśmy również, że firmy zaczęły wykorzystywać do śledzenia wyników pracowników więcej narzędzi, do których zaliczają się systemy do monitorowania celów biznesowych lub OKR‑ów (objectives and key results; cele i kluczowe wyniki) przez cały rok, umożliwienie pracownikom wypełniania ankiet do samooceny czy zachęcanie do proszenia kolegów o udzielanie informacji zwrotnej. Według pracowników, głównym powodem przeprowadzania tych ocen była chęć zwiększenia produktywności zatrudnionych.

Podejmując te działania, organizacje poświęciły mniej uwagi rozwojowi, doskonaleniu i wsparciu swoich pracowników. Mniej niż połowa (46%) z nich stwierdziła, że pracodawcy zachęcają do zdobywania nowych umiejętności, co stanowi spadek o 7 punktów procentowych w porównaniu z 2021 rokiem. Rozwój umiejętności jest kluczowy dla długoterminowego wzrostu produktywności. Jak zauważył Instytut Brookingsa, wykwalifikowana siła robocza jest mniej podatna na zakłócenia wynikające z wdrażania innowacji technologicznych.

Kierował Samsungiem w Wielkiej Brytanii, Turcji, Pakistanie i Dubaju, a teraz zasiada za sterami firmy w Polsce. W jaki sposób zarządzał zespołami na tak odległych rynkach? Jakie strategie okazały się uniwersalne, a co wymagało adaptacji do tak odmiennych kontekstów kulturowych? Swoimi spostrzeżeniami na temat niuansów związanych z zarządzaniem zespołami dzieli się Conor Pierce, prezes zarządu Samsung Polska, w rozmowie z Pauliną Kostro, redaktorką „MIT Sloan Management Review Polska”.

Paulina Kostro: Jakie największe różnice w podejściu do zarządzania firmą Samsung dostrzegasz między rynkami, na których pracowałeś?

Conor Pierce: Miałem szczęście doświadczyć różnorodności w swojej karierze zawodowej. Zaczynałem w Irlandii, później przeniosłem się do Dubaju, aby nadzorować działalność firmy na Bliskim Wschodzie, w Afryce Północnej i Pakistanie, w sumie na mniej więcej 22 rynkach. Potem z kolei przeprowadziłem się do Stambułu, następnie do Wielkiej Brytanii i w końcu dwa lata temu do Polski. Każdy rynek stawiał przede mną unikalne wyzwania, nie tylko ekonomiczne, ale też kulturowe. Ludzie mają odmienne tryby życia, wartości i przekonania. Na przykład transfer z Irlandii do zarządzania firmą w Afryce Północnej i na Bliskim Wschodzie był dla mnie ogromnym skokiem. Aby naprawdę zrozumieć te różnice, spędzam sporo czasu pośród lokalnych mieszkańców. Dziś przykładowo jadę do Słupska i Grudziądza. Uważam, że aby uchwycić niuanse kulturowe, trzeba być obecnym i bezpośrednio angażować się w kontakty z pracownikami, partnerami i konsumentami, na własnej skórze doświadczać ich podróży zarówno w sklepie stacjonarnym, jak i online.

Wygląda na to, że kładziesz duży nacisk na bezpośrednie interakcje. Czy mógłbyś wyjaśnić, jak takie podejście wpływa na twoją pracę?

Bezpośredni kontakt z rynkiem pomaga mi zrozumieć jego istotę. Na przykład gdy pracowałem w Dubaju, miałem do czynienia z tak odmiennymi rynkami jak pakistańskie Karaczi, Egipt, Maroko i Liban, w przeciągu dwóch tygodni. Pomimo różnic dzielących te miejsca wspólnym mianownikiem okazała się konieczność zrozumienia, czego oczekuje konsument, i dostarczenie mu tego w atrakcyjny i przystępny sposób. Zadawanie pytań, słuchanie, przekazywanie tych informacji zwrotnych dalej w firmie jest niezwykle ważne. Nie zawsze jest to przyjemne, ale ma zasadnicze znaczenie.

Coaching koleżeński odgrywa fundamentalną rolę w rozwijaniu kompetencji, których technologia nie może zastąpić.

Ostatnimi czasy siły zakłócające kształtowanie przyszłości pracy poruszały się szybciej niż kiedykolwiek. Pandemia sprawiła, że firmy na całym świecie postawiły na pracę zdalną lub hybrydową i przyspieszyły wykorzystanie do automatyzacji takich technologii jak sztuczna inteligencja i robotyka. Podczas pandemii COVID‑19 szok z powodu braku możliwości poruszania się, który według szacunków ekonomistów z Uniwersytetu w Chicago spowodował, że na dziesięć zwolnień przypadały tylko trzy nowe zatrudnienia. Przewidywania wskazują również, że od 32% do 42% zwolnień związanych z pandemią ma charakter trwały.

Aby uniknąć masowego i długotrwałego bezrobocia, musimy starannie przygotować pracowników na przyszłość i nadać temu priorytet. Coraz częściej praca koncentruje się wokół unikalnych umiejętności, których technologia nie potrafi symulować – takich jak empatia, rozwiązywanie problemów, umiejętność współpracy czy właściwej komunikacji. Zwiększanie tych zdolności nie tylko pomaga samym pracownikom, lecz także ma realne implikacje biznesowe: umiejętności miękkie sprawiają, że firmy są silniejsze.

Raport Światowego Forum Ekonomicznego „Future of Jobs Report 2020” pokazał, że pracownicy zdają sobie z tego sprawę. Tematy takie jak uważność, medytacja, wdzięczność, życzliwość i umiejętność słuchania znalazły się w pierwszej dziesiątce obszarów zainteresowania osób zatrudnionych, wypierając sztuczne sieci neuronowe, przetwarzanie w chmurze i ogólne statystyki.

Pracodawcy również dostrzegają potrzebę kładzenia większego nacisku na rozwój własnych kompetencji miękkich, które są obecnie określane jako umiejętności mocy (power skills) lub umiejętności społeczne. Firmy stoją jednak przed fundamentalnym wyzwaniem: większość szkoleń dla pracowników została zaprojektowana z myślą o nauczeniu ich rutyny i umiejętności technicznych. Tradycyjne programy szkoleniowe zostały skonstruowane tak, aby przypominały szkoły czy uniwersytety – z nauczycielami przekazującymi wiedzę uczniom.

Na naszych oczach wyłania się nowy model organizacji pracy, który diametralnie zmieni role liderów w firmach.

Tradycyjny sposób organizowania pracy i zarządzania pracownikami staje się coraz bardziej przestarzały. Obecnie kształtuje się nowy model pracy, w którym zadania są rozłożone na mniejsze projekty oraz przydzielane nie tylko pracownikom, lecz także maszynom i zewnętrznym specjalistom. W tym modelu pracownicy coraz częściej identyfikują się nie z przypisywanym im stanowiskiem, lecz z określonymi umiejętnościami i talentami, które mogą zostać wykorzystane tam, gdzie organizacja ich potrzebuje. Te zmiany przyspieszyła pandemia COVID‑19, która uwypukliła kluczowe znaczenie zwinności i elastyczności w organizacjach – oba te aspekty są możliwe dzięki temu nowemu podejściu do pracy.

Zachodząca w firmach ewolucja wymaga głębokiej zmiany w sposobie myślenia i zachowaniu liderów. Ten nowy sposób projektowania pracy i organizowania talentów, jak opisali wcześniej Ravin Jesuthasan i John Boudreau, współautor tego artykułu, wymaga od menedżerów myślenia o realizacji zadań i projektów, a nie kierowania się tradycyjnym podziałem na stanowiska pracy. Menedżerowie będą musieli nauczyć się koordynować szeroką gamę różnych zasobów – zarówno ludzkich, jak i technologicznych; zarówno stałych pracowników, jak i zewnętrznych specjalistów – aby sprostać stawianym im wyzwaniom. W miarę jak pracownicy będą zyskiwać coraz większą swobodę, dokonując wyboru najbardziej pożądanych projektów i przełożonych, z którymi chcą pracować, relacje służbowe staną się coraz mniej hierarchiczne.

Makrotrendy przekształcające społeczeństwo wymagają od firm strategicznych rewolucji, ale liderzy nie mogą tracić z oczu obecnej rzeczywistości.

Każdy chce być przygotowany na przyszłość, zwłaszcza w niepewnych czasach. Inflacja osiągnęła najwyższy poziom od początku lat osiemdziesiątych. Wiele cen akcji spółek technologicznych gwałtownie spadło. Pandemia wykoleiła cały świat, a wojny i blokady pogłębiły kryzys łańcucha dostaw.

Pomimo tej nieprzewidywalności przyszłość wciąż nadchodzi wielkimi krokami. Zmiany klimatyczne, komputery kwantowe, Web3, sztuczna inteligencja i uczenie maszynowe oraz metawers to tylko kilka przykładów trendów, które zmieniają sposób, w jaki firmy wprowadzają innowacje i konkurują.

Te trendy pozwalają marzyć o większej skali. Wielkie ambicje nie oznaczają jednak ucieczki od obecnej rzeczywistości. Firmy nie mogą sobie pozwolić na utratę z zasięgu wzroku swoich głównych klientów i obecnego otoczenia gospodarczego. Oto cztery typowe przeszkody, które mogą wyprowadzić liderów na manowce podczas opracowywania strategii na przyszłość.

Wykorzystanie nowych umiejętności – już na etapie ich nauki – do rozwiązywania istotnych problemów w firmie pomaga przekształcić sceptyków zmiany w zwolenników, co prowadzi do trwałej transformacji kultury organizacyjnej.

Firmy na całym świecie wprowadzają inicjatywy mające na celu zbudowanie innowacyjnych kultur organizacyjnych, które wspierają skuteczne reagowanie na zmiany w otoczeniu biznesowym. Jednak wiele programów ukierunkowanych na zmianę kultury nie wywiera znaczącego wpływu na zachowania i postawy pracowników, pozostawiając organizacje nieprzygotowane do transformacji, mimo poświęcenia na to setek, a nawet tysięcy godzin pracy.

W odróżnieniu od większości inicjatyw mających na celu modyfikacje kultury organizacyjnej podejście oparte na umiejętnościach (skills‑based approach) pomoże skuteczniej wprowadzać zmiany zarówno w start‑upach, jak i w międzynarodowych korporacjach. Jest ono szczególnie efektywne w rozwijaniu umiejętności miękkich, takich jak zdolność do przyjmowania perspektywy innych dzięki wychodzeniu poza własny punkt widzenia, aby zrozumieć sposób myślenia, motywacje i emocje drugiej osoby. Pomaga to budować bezpieczne psychologicznie środowisko, w którym ludzie mają odwagę dzielić się pomysłami i informacjami.

Najważniejszym aspektem podejścia opartego na umiejętnościach jest szybkie powiązanie nowo nabytych kompetencji miękkich z wynikami finansowymi i postępem w rozwiązywaniu kluczowych, trudnych problemów. Amy C. Edmondson i Elena Corsiopisano w studium przypadku Leading Culture Change at SEB [Zarządzanie zmianą kultury w SEB], opublikowanym przez Harvard Business School, stwierdziły, że zespoły, które nabyły i wykorzystały nowe umiejętności do przezwyciężania problemów biznesowych w firmie świadczącej usługi finansowe, nadały impet zmianom całej kultury organizacyjnej. Członkowie pierwszego zespołu uczestniczącego w programie szkoleniowym w SEB stwierdzili, że sposoby działania, których się nauczyli, pomogły im przezwyciężyć kluczowe wyzwanie strategiczne, z którym borykali się od lat. Inny zespół z kolei zauważył, że szkolenie przyczyniło się do zwiększenia liczby pozyskanych klientów i udziału w rynku. Jeden z uczestników reprezentujący wyższą kadrę zarządzającą powiedział: „Wyniki przyszły prędzej, niż się spodziewaliśmy… w postaci szybszych i lepszych decyzji dotyczących problemów, które od dłuższego czasu utrudniały nam pracę. Byliśmy w stanie stosunkowo sprawnie je rozwiązać”.

Przyjaźnie w miejscu pracy mogą wzbogacić nasze życie i uczynić nas lepszymi liderami oraz pracownikami, jeśli włożymy wysiłek w kultywowanie naprawdę zdrowych relacji.

Nie pamiętam momentu, w którym Francesco i ja zaczęliśmy utożsamiać naszą przyjaźń z konkretnym miejscem. W zgiełku rotacji na studiach medycznych prawie 30 lat temu, na rabacie kwiatowej między parkingiem a budynkiem, w którym mieścił się oddział chorób wewnętrznych, wykiełkowała nasza przyjaźń. Była wtedy taka sama jak ten kwietnik: zaniedbany skrawek natury wciśnięty między miejsce pracy a życie codzienne. „Chodźmy tam, gdzie przyjaźń kwitnie!” – mówił jeden z nas, gdy drugi czuł się zdenerwowany lub bezradny. Wychodziliśmy, siedzieliśmy przez chwilę przy rabatce, a potem wracaliśmy do pracy, czując się trochę pewniejsi siebie, odważniejsi, ktoś nawet mógłby powiedzieć, że bardziej irytujący.

Badania od dawna wykazują, że przyjaźń rozkwita tam, gdzie ludzie o podobnych zainteresowaniach spędzają razem czas, dzielą się ważnymi i zajmującymi zadaniami, stawiają czoła niepewności i potrzebują wzajemnej pomocy. Nasze miejsce pracy spełniało wszystkie te warunki. Wkrótce moja przyjaźń z Francesco wykroczyła poza mury szpitala. W pogawędkach skakaliśmy między omawianiem procedur medycznych, które właśnie obserwowaliśmy, a analizowaniem nieudanych romansów, dzieleniem się marzeniami o karierze i planowaniem weekendu. Była to pierwsza z kilku przyjaźni zawodowych, bez których nie pisałbym tego eseju, nie wykonywałbym swojej pracy ani nie byłbym tym, kim jestem. To był również początek moich prób zrozumienia fenomenu przyjaźni w pracy i tego, co jest potrzebne, aby mogła się rozwijać.

Miejsce pracy może dawać żyzny grunt pod przyjaźnie ze względu na bliskość, której wymagają relacje zawodowe. Ale rozwijanie takiej przyjaźni może być także problematyczne. Filozof George Santayana napisał, że przyjaciele to ludzie, przy których można być człowiekiem – złożoną osobą pełną sprzeczności – a nie tylko kompetentnym pracownikiem. Przyjaźń z definicji wyklucza instrumentalne i bezosobowe traktowanie, nadal dość powszechne w wielu miejscach pracy. Z tego samego powodu odpowiednio pielęgnowana przyjaźń może stanowić silny czynnik humanizujący zarówno nas, jak i naszych kolegów.

Nie zaskakuje więc to, że w miarę jak technologia coraz częściej włada naszą pracą, która na dodatek w dużej mierze odbywa się zdalnie, pojawia się nowa fala osób zainteresowanych nawiązywaniem przyjaźni. Praca hybrydowa może zwiększyć produktywność, ale niesie ze sobą ryzyko osłabienia więzi międzyludzkich. Pozbawia nas przypadkowych spotkań i chwil spędzonych ze współpracownikami, które mogą przerodzić się w przyjaźnie na całe życie. Większość nawoływań do powrotu do biura koncentruje się właśnie na tym aspekcie społecznym. Jest ono przedstawiane jako miejsce, gdzie można nawiązywać głębsze relacje, o które trudno na Slacku czy Zoomie. Naukowcy argumentują, że te więzi sprzyjają odporności psychicznej i kreatywności, które są niezbędne, aby funkcjonować w burzliwym świecie pracy.

Pracownicy mają jednak mieszane odczucia. Nie wszyscy wierzą, że zaprzyjaźnianie się z kolegami z pracy jest mądre. Niektórzy obawiają się, że to może zakłócić profesjonalny osąd, inni wolą oddzielać życie osobiste od zawodowego. Podobnie sprawa wygląda z perspektywy badań, które podkreślają zarówno zalety, jak i wady przyjaźni w pracy. Wykazują one, że dzięki przyjaźni możemy się poczuć bezpieczniejsi, odważniejsi i bardziej swobodni, ale także możemy być rozdarci, ostrożni i ograniczeni (zobacz diagram Trzy elementy przyjaźni w pracy).

To, czy zyskamy te korzyści i unikniemy zagrożeń, zależy od naszej zdolności do zawierania zdrowych przyjaźni. Aby to osiągnąć, warto postrzegać przyjaźnie w pracy jak przyjemne ostoje zieleni, tak jak to robiłem z moim starym przyjacielem. Najlepsze przyjaźnie jednak są czymś więcej niż zaniedbanym, tajemniczym ogrodem, w którym szukamy schronienia. Stają się starannie pielęgnowanymi parkami, które podnoszą nas na duchu podczas pracy.

Paryż zobowiązał się do radykalnego zmniejszenia emisji gazów cieplarnianych podczas igrzysk olimpijskich w 2024 roku w porównaniu z poprzednimi olimpiadami. Czego zespół odpowiedzialny za tę redukcję nauczył się w trakcie realizacji celu?

Wielu organizacjom deklarującym chęć obniżenia emisji osiągnięcie ambitnych celów może zająć frustrująco dużo czasu. Droga do dekarbonizacji przypomina nietypowy maraton – pełen niejasności co do przebiegu trasy – przez co często pojawiają się trudności z ustaleniem, od czego zacząć i jak zwiększyć swoją efektywność w tym zakresie. Uważamy, że ci „maratończycy” mogą wiele się nauczyć, obserwując „sprinterów” wcześniej biegających po tej samej trasie. Na szczególną uwagę w tym kontekście zasługują inicjatywy organizatorów igrzysk olimpijskich w Paryżu mające na celu dekarbonizację.

W 2017 roku w zaciętej rywalizacji z Los Angeles Paryż wygrał prawo do organizacji Letnich Igrzysk Olimpijskich i Paraolimpijskich w 2024 roku. Jednym z głównych powodów, dla których Międzynarodowy Komitet Olimpijski ostatecznie wybrał to miasto, było zobowiązanie komitetu Paryż 2024 do zmniejszenia emisji gazów cieplarnianych o połowę w porównaniu ze średnimi emisjami wygenerowanymi podczas przygotowań i organizacji letnich igrzysk w Londynie (2012) i Rio (2016).

Zespół ds. zrównoważonego rozwoju w Paryżu miał około siedmiu lat na osiągnięcie celu. Aby sprostać temu ambitnemu zobowiązaniu, musiał działać w zgodzie z ideą uczenia się podczas działania (learn‑as‑you‑go proces), co oznaczało wdrażanie działań dekarbonizacyjnych i jednoczesne uczenie się oraz dostosowywanie strategii na bieżąco, w miarę zdobywania nowych doświadczeń i pogłębiania wiedzy. Z obserwacji tego zespołu płyną cztery kluczowe lekcje dla innych organizacji rozpoczynających lub kontynuujących własną podróż dekarbonizacyjną.

Komercyjne usługi związane z wykorzystywaniem sztucznej inteligencji mogą narażać firmowe dane wrażliwe na ryzyko ujawnienia. Istnieją jednak alternatywy.

Włączenie sztucznej inteligencji do codziennej pracy na różnych szczeblach organizacji, od wyższej kadry kierowniczej po szeregowych pracowników, stwarza szanse na zwiększenie produktywności podczas wykonywania takich zadań jak pisanie notatek, tworzenie oprogramowania czy opracowywanie kampanii marketingowych. Firmy jednak słusznie obawiają się ryzyka związanego z udostępnianiem danych zewnętrznym dostawcom usług AI. Przestrogą była dla nich słynna sytuacja, kiedy pracownik firmy Samsung ujawnił zastrzeżone informacje, przesyłając je do ChatuGPT.

Przypomina to obawy, z którymi firmy mierzyły się na początku wprowadzania chmur obliczeniowych, kiedy użytkownicy martwili się o bezpieczeństwo i prawa własności danych wysyłanych do zdalnych serwerów. Teraz menedżerowie mogą bez obaw korzystać z bezpiecznych usług przetwarzania w chmurach, które spełniają wiele wymogów regulacyjnych i biznesowych związanych z bezpieczeństwem, prywatnością i własnością danych. Usługi AI, zwłaszcza generatywna sztuczna inteligencja, są pod tym względem znacznie mniej dojrzałe – częściowo dlatego, że wykorzystanie tych algorytmów jeszcze raczkuje, ale także dlatego, że systemy te mają niemal niewyczerpany apetyt na dane szkoleniowe.

Duże modele językowe (LLM), takie jak ChatGPT, zostały przeszkolone na ogromnym zbiorze treści, do których można uzyskać dostęp za pośrednictwem internetu, bez względu na to, kto jest właścicielem tych danych. Firmie OpenAI obecnie grozi pozew złożony przez grupę autorów bestsellerów, w tym George’a R.R. Martina, za wykorzystanie bez pozwolenia ich dzieł chronionych prawem autorskim w celu umożliwienia LLM‑om tworzenia plagiatów. Starając się aktywnie chronić swoje dane, tradycyjne media zaangażowały się w spory licencyjne z twórcami sztucznej inteligencji. Jednak negocjacje pomiędzy OpenAI a „The New York Times” zostały zerwane.

Firmy eksperymentujące z generatywną sztuczną inteligencją najbardziej martwią się o to, jak bezpiecznie sprawdzać możliwości wykorzystywania LLM‑ów przy wykorzystywaniu danych wewnętrznych. Obawiają się, że wszystko, co zostanie przesłane do komercyjnych usług LLM, może zostać przechwycone jako dane szkoleniowe. W jaki sposób menedżerowie mogą lepiej chronić własne, tajne zasoby, a także usprawnić zarządzanie danymi podczas rozwijania korporacyjnej sztucznej inteligencji, aby zdobyć i utrzymać zaufanie klientów?

Nawet jeśli organizacje wdrożą potężniejsze modele LLM, raczej nie będą mogły przestać polegać na ludziach.

Duże modele językowe (large language model; LLM) są innowacją, która zmieniła paradygmat w nauce o danych. Rozszerzają możliwości modeli uczenia maszynowego (machine learning model; MLM) o możliwość generowania tekstu i obrazów w odpowiedzi na szeroki wachlarz promptów. Chociaż stworzenie takich narzędzi jest drogie i skomplikowane, stały się łatwo dostępne. Wielu użytkowników może z nich korzystać szybko i tanio, zlecając im niektóre zadania, które wcześniej mogli wykonywać jedynie ludzie.

W związku z tym pojawiają się obawy o to, że wiele zawodów – w szczególności te wymagające dużej wiedzy, które polegają na pracy z tekstem lub kodem – może zostać zastąpionych lub znacznie ograniczonych przez technologię. W rzeczywistości jednak efektywne wykorzystanie LLM‑ów w organizacjach jest znacznie bardziej skomplikowane, niż się powszechnie uważa, a technologie te jeszcze muszą udowodnić, że są w stanie w zadowalający sposób wykonywać te wszystkie zadania, które obecnie powierza się wysoko wykwalifikowanym pracownikom.

Frisco, największy polski sklep spożywczy online, reaguje na dynamiczne zmiany rynkowe, koncentrując się na zarządzaniu danymi oraz automatyzacji procesów. Dzięki temu detalista podnosi swoją efektywność operacyjną i jakość obsługi klienta, budując trwałą przewagę konkurencyjną.

Na początku października 2023 roku, kiedy obejmowałem funkcję członka zarządu odpowiedzialnego za obszar cyfryzacji w Grupie Eurocash, powierzono mi zadanie transformacji technologicznej i optymalizacji procesów, aby jak najlepiej spełniać oczekiwania klientów, a jednocześnie utrzymać wysoką konkurencyjność i rentowność naszych operacji. Wiedząc, jak istotne dla klientów Frisco są wygoda i wysoka jakość usług, skoncentrowaliśmy się na dalszej automatyzacji procesów magazynowych oraz logistycznych w celu zwiększenia efektywności operacyjnej.

Od początku działalności Frisco ma jasny cel – dostarczać klientom najwyższej jakości produkty na czas, eliminując konieczność cotygodniowych zakupów w sklepach stacjonarnych. Większość osób nie lubi noszenia ciężkich toreb, przemieszczania się zatłoczonymi alejkami i marnowania czasu na dojazdy do sklepów. Stąd nasze wysiłki skupiły się na skutecznej komunikacji i edukacji konsumentów, aby przekonać ich, że zakupy online mogą być zarówno korzystne finansowo, jak i wygodne, a dodatkowo pozwalają zaoszczędzony czas spędzić z rodziną lub poświęcić go na realizację swoich pasji.

Aby pozostać liderem na rynku i utrzymać lojalność klientów, musimy nieustannie inwestować w rozwój technologii oraz optymalizację procesów. Dlatego też naszą strategię biznesową, cyfrową i technologiczną – w tym zastosowanie machine learningu i automatyzacji – skupiliśmy na dostarczaniu zamówień w 100% zgodnych z oczekiwaniami klienta. Osiągnęliśmy imponujący wskaźnik 99,8% kompletności zamówień bez konieczności oferowania zamienników. Utrzymanie tego poziomu wiąże się z istotnymi wyzwaniami logistycznymi i operacyjnymi, zwłaszcza w obszarze magazynowania, którym musimy sprostać, aby zachować konkurencyjność.

Gdy kolejny awans przeszedł koło nosa zdolnej menedżerce, ta nie kryje negatywnych emocji. W jej odczuciu zasługiwała na wyróżnienie, ale zdaniem przełożonych nie zadbała wystarczająco o swój rozwój. Tylko jak miała tego dokonać, skoro nikt nią nie pokierował? Zdaniem Barbary Sroki z HR ta sytuacja to tylko wierzchołek góry lodowej problemów związanych z zarządzaniem talentami w Buuuz Tricot, z jakimi kierownictwo powinno się jak najszybciej zmierzyć.

Gdy Barbara Sroka, dyrektorka HR, dojeżdżała do siedziby polskiego oddziału międzynarodowej korporacji Buuuz Tricot specjalizującej się w produkcji wysokojakościowej odzieży basic, nie zdawała sobie sprawy, że ktoś już na nią czeka. I to w nie najlepszym nastroju. Niczego nieświadoma, jak zwykle w drodze do biura rozmawiała z mamą o planach na najbliższe dni i zbliżającej się wielkimi krokami wymarzonej wycieczce na Karaiby. Jak co roku Basia planowała swoje wakacje po sezonie urlopowym.

Większość kadry menedżerskiej już wróciła z w pełni zasłużonego wypoczynku. Dzisiaj do tego grona dołączyła Anna Marzęda, ambitna menedżerka działu digital communication. Trzydziestoletnia liderka nawet nie zdawała sobie sprawy, jak bardzo stęskniła się za pracą. Tygodniowy urlop w Helsinborgu napełnił ją niebywałym spokojem, pomógł się wyciszyć i zregenerować, a przede wszystkim dodał energii, którą chciała spożytkować na nadchodzące intensywne projekty.

– Mam nadzieję, że żaden mail nie wytrąci mnie ze stanu lagom – westchnęła, otwierając skrzynkę z 538 nieodczytanymi wiadomościami.

Twarde lądowanie

Menedżerka kierowała się prostą zasadą: „Gdy pracuję, pracuję na 150%, gdy odpoczywam, odpoczywam na 100%”, którą wpoił jej jeszcze dziadek. Niestety, nie zawsze potrafiła zadbać o odpowiednie proporcje między pracą a odpoczynkiem, co ostatnio coraz bardziej dawało się we znaki jej i kilkuosobowemu zespołowi, którym zarządzała. Dlatego podczas urlopu Anny jej team mógł kontaktować się z nią tylko w kryzysowych sytuacjach, wyłącznie telefonicznie. Była taka dumna, że żaden z raportujących do niej pracowników tego nie zrobił. Nawet gdy się paliło, sami radzili sobie wyśmienicie. Brała to za dobrą monetę i dowód na jej skuteczność w roli liderki. Wszak – jak to usłyszała na studiach z zarządzania kilkanaście lat temu – dobrego lidera poznaje się po tym, że jego zespół jest w stanie funkcjonować jak w zegarku bez niego.

Aby to ułatwić swoim ludziom, zawsze zarzucała ich wieloma zadaniami, by nie nudzili się za bardzo podczas jej nieobecności. Pracownicy świetnie sobie zdawali sprawę, że z tymi zadaniami nie ma co zwlekać, bo po powrocie z urlopu Anna skrupulatnie rozliczała każdego z wykonanej pracy. Nie po to, aby wprowadzać terror, ale dlatego że wierzyła w moc dyscypliny.

Zawsze weryfikowała, co komu udało się zrobić, po czym udzielała feedbacku i wydawała dalsze dyspozycje. Lubiła planować pracę swojego zespołu w najdrobniejszych szczegółach. Nikt nie czuł się pominięty. Zdezorientowany. Wykluczony. Każdy wiedział, co ma robić. Od najmłodszych lat była mistrzynią planowania, dzięki czemu takie podejście do zarządzania innymi przychodziło jej naturalnie. Niestety, czasami wśród pracowników dało się dostrzec zmęczenie „Annową musztrą” – jak to między sobą narzekali. A potem żartowali, że zawsze mogli trafić gorzej, na przykład pracować pod skrzydłami bujającej w obłokach Laury Bec, dyrektorki kreatywnej.

Uważny obserwator szybko by się zorientował, że styl zarządzania Anny nie dawał zbyt wiele swobody, przez co po jakimś czasie każdy pracownik działał jak robot wykonujący polecenia. Nikt w jej zespole nie rozkwitał, bo nie miał okazji, aby się wykazać. Ludziom zdecydowanie brakowało frajdy z pracy i przestrzeni na kreatywne działania. Mimo to ich wyniki zazwyczaj nie wzbudzały zastrzeżeń.

Tego poniedziałku menedżerka zawitała w biurze skoro świt, bo wiedziała, że musi nadrobić korespondencję z całego tygodnia, przygotować się do spotkania z szefem i skontrolować pracę zespołu tak, by udzielić każdemu bez wyjątku informacji zwrotnych podczas południowego statusu. „Trzeba wysoko stawiać poprzeczkę zespołowi, ale sobie jeszcze wyżej” – pomyślała. Cieszyła się, że dzisiaj pierwsza dotarła do biura. Jednak zaledwie po pół godziny przeglądania skrzynki pocztowej przecierała oczy ze zdumienia, a na jej twarzy pojawił się grymas. „Nie wierzę. Jak to możliwe? Jak oni mogli? Dlaczego mnie to znowu spotyka?” – myślała menedżerka, a na usta cisnęły się jej niecenzuralne słowa, gdy zobaczyła, że jej wymarzony awans na dyrektora digital marketingu, do którego się przygotowywała od dawna, zgarnął kolega, który w firmie pracuje dwa lata krócej niż ona.

Tak więc gdy Barbara gawędziła ze swoją mamą w drodze do biura, Anna już planowała z nią porozmawiać. Zamiast dać się pochłonąć czarnowidztwu, postanowiła się skonfrontować z bogu ducha winną Basią. Dotychczas była jej sprzymierzeńcem i kilka razy deklarowała, że będzie ją wspierać przy kolejnych potencjalnych awansach. Niestety, na nic się to zdało.

Konfrontacja z HR

Gdy o 7.45 Basia weszła do biura , Anna od razu przeszła do działania.

W dynamicznie rozwijającym się świecie cyfrowym, gdzie transakcje online stały się codziennością, bezpieczeństwo finansowe użytkowników jest najważniejsze.

TOKENIZACJA TO JEDNO z kluczowych narzędzi, które odgrywa rolę w zapewnieniu bezpieczeństwa płatności kartą. Choć na pierwszy rzut oka ten proces może wydawać się skomplikowany, jest podstawą nowoczesnych systemów zabezpieczeń, takich jak cyfrowe portfele.

Zdobycie i utrzymanie zaufania klientów oraz etyczne i transparentne wykorzystanie generatywnej AI stanowią wyzwania dla sprzedawców detalicznych.

Z NOWEGO RAPORTU SALESFORCE oraz Retail AI Council wynika, że sprzedawcy chętnie stosują generatywną sztuczną inteligencję (GenAI) w celu personalizacji oraz poprawy doświadczeń zakupowych w sklepach stacjonarnych i online. Jednak prawie połowa z nich ma trudności z wykorzystaniem swoich danych, a tylko 42% łączy różne ich silosy – co może prowadzić do nieskutecznych lub niedokładnych wyników dostarczanych przez sztuczną inteligencję.

Dlaczego to ma tak duże znaczenie? Oczekuje się, że GenAI będzie miała na sektor detaliczny wpływ, który przełoży się na aż 9,2 biliona dolarów przychodów do 2029 roku. Sprzedawcy dostrzegają, że wdrożenie tej technologii przyniesie korzyści polegające na usprawnianiu operacji, zwiększeniu produktywności i zapewnieniu bardziej spersonalizowanych doświadczeń zarówno kupującym, jak i pracownikom. Jednak tylko 13% klientów całkowicie ufa firmom, że wykorzystują one AI w sposób etyczny, a 63% konsumentów obawia się stronniczości w wynikach AI. „Rewolucja AI dotyczy danych, zaufania i doświadczenia klienta. Patrzenie na sztuczną inteligencję jak na odseparowane rozwiązanie – bez zrozumienia tych elementów jako całości – zaszkodzi zdolności sprzedawcy detalicznego do budowania lojalności klientów i poprawy relacji z nimi” – komentuje Rob Garf, dyrektor generalny ds. handlu detalicznego i towarów konsumpcyjnych w Salesforce.

Wzrost chińskiego e‑commerce wyznacza nowe standardy w globalnym handlu elektronicznym. Od dynamicznego rozwoju i innowacji technologicznych po efektywne strategie marketingowe – Polska może skorzystać z doświadczeń takich gigantów jak Alibaba czy JD.com.

CHIŃSKI RYNEK e‑commerce jest dziś jednym z najdynamiczniej rozwijających się na świecie. Przyciąga uwagę nie tylko ze względu na swoją skalę, lecz także innowacyjnym podejściem do handlu elektronicznego. To w Państwie Środka rodzą się nowe trendy i rozwiązania technologiczne, które rewolucjonizują globalny rynek. Polska może czerpać cenne lekcje z chińskich sukcesów i wyzwań. Obserwując, jak Chińczycy radzą sobie z rosnącą klasą średnią, innowacjami w płatnościach mobilnych czy wsparciem rządowym, możemy inspirować się ich doświadczeniami, by skuteczniej rozwijać rodzimy rynek e‑commerce.

Chcąc zatrzymać w firmie menedżera z potencjałem, najpierw trzeba się do tego przygotować. Konkretny plan działania umożliwiający pracownikowi rozwinięcie skrzydeł to podstawa, bez której trudno zacząć negocjować.

Wkrótce firma Buuz Tricot może wpaść w nie lada kłopoty. Zaniedbania dotyczące zarządzania talentami będą się negatywie odbijać na jej działalności, dlatego teraz jest najlepszy czas na działanie, by temu zapobiec. Aby dobrze doradzić Barbarze Sroce, dyrektorce HR, warto przyjrzeć się z bliska każdemu z bohaterów studium przypadku.

• Anna – ambitna menedżerka, bardzo zaangażowana w działania operacyjne swojego zespołu. Nie otrzymała wymarzonego awansu, na który czekała. Wcześniej nie mogła liczyć na szczery feedback na temat swojej pracy od przełożonego, Piotra, zatem żyła w przekonaniu, że znajduje się na drodze do awansu. Nic dziwnego, że czuje się zdemotywowana, gdy dowiaduje się, że awansowano młodszego stażem pracownika. Swoje rozczarowanie i frustrację przekazała już dyrektorce HR.

• Piotr – dyrektor marketingu, mimo że jest niezadowolony z pracy Anny, nigdy jej tego nie zakomunikował. Do tego popełnił podstawowy błąd menedżerski – wypowiedział się negatywnie oraz w sposób niekonstruktywny Aby chronić talenty w organizacji, należy działać dwutorowo Chcąc zatrzymać w firmie menedżera z potencjałem, najpierw trzeba się do tego przygotować. Konkretny plan działania umożliwiający pracownikowi rozwinięcie skrzydeł to podstawa, bez której trudno zacząć negocjować. Aneta Świetlicka, coach i mentor kadry zarządzającej, założycielka Manufaktury Lidera o członku swojego zespołu w obecności innego pracownika firmy.

• Basia – dyrektorka HR – wie, co trzeba zmienić i wdrożyć w firmie w obszarze rozwoju menedżerów oraz rozwoju talentów, ale nie ma siły przebicia u prezesa Marka. Jej wyzwaniem jest zmierzyć się z głębokim rozczarowaniem Anny, którą pominięto przy awansie.

• Marek – prezes, dla którego ważne są fakty i liczby, zatem trudno mu zrozumieć plany rozwojowe w obszarze miękkim, które przedstawia mu Basia. Pyta, dlaczego miałby na to wydać pieniądze i na jaki zwrot może liczyć. Zwłaszcza że do tego momentu firma dobrze sobie radziła bez proponowanych przez dyrektorkę HR inicjatyw. Dylemat dotyczy tego, co ma zrobić Basia. Czy za wszelką cenę ratować Annę, dbając o rozwój menedżerki i zaspokojenie jej zawodowych ambicji? A może spisać ją na straty i skupić się na gruntownym opracowaniu oraz wdrożeniu strategii zarządzania talentami w firmie?

Jak najszybciej przejść do działania

Moim zdaniem Basia wcale nie musi wybierać. Może, a wręcz powinna, działać dwutorowo. Aby wesprzeć Annę, najpierw musi nadrobić zaległości. Sugerowałabym jej zbudowanie klarownego planu działania, pozwalającego jej wdrożyć w organizacji strategię zarządzania talentami. Bez tego nie będzie miała co zaproponować Annie.

Jeśli istnieje ryzyko odejścia kluczowego pracownika, firma musi szybko i odpowiednio zareagować. Nie można pozwolić sobie na utratę wartościowego lidera bez podjęcia prób jego zatrzymania.

Przypadek Barbary i Anny to świetny przykład wyzwań, jakie mogą się pojawić w firmach, gdzie brakuje strategii zarządzania talentami. Z tej sytuacji wyłania się kilka kluczowych kwestii, które trzeba poprawić, aby nie stracić wartościowych pracowników i przyszłych liderów.

Największy problem stanowi brak uporządkowanego podejścia do zarządzania talentami w firmie. Mimo ciężkiej pracy i zaangażowania Anna nie otrzymała odpowiedniego wsparcia, które pomogłoby jej rozwijać umiejętności przywódcze i awansować. Warto byłoby wdrożyć program, który obejmowałby regularne spotkania z menedżerem, oceny 360 stopni, indywidualne plany rozwoju oraz warsztaty dla menedżerów. Anna i inni pracownicy powinni dostać narzędzia do pracy nad sobą i wsparcie w rozwoju.

Dotkliwy brak komunikacji i kultura nepotyzmu

Anna czuje frustrację, bo nie otrzymała informacji zwrotnej ani jasnego komunikatu na temat powodów, dla których nie awansowała. To częsty problem w firmach, gdzie brakuje kultury otwartej komunikacji i regularnej wymiany informacji między pracownikami a szefami. Taka wymiana powinna odbywać się na regularnych spotkaniach twarzą w twarz. Ważne, aby procesy przyznawania awansu były przejrzyste, a kandydaci na wyższe stanowiska wiedzieli, jakie są kryteria oceny i co muszą poprawić.

Skuteczne zarządzanie organizacją wymaga w pierwszej kolejności uporządkowania podstawowych kwestii, takich jak eliminacja mikrozarządzania i ustanowienie jasnych celów. Dopiero po naprawieniu tych nieprawidłowości można skutecznie zająć się rozwijaniem talentów.

Studium przypadku wskazuje na fundamentalne dysfunkcje w zarządzaniu Buuuz Tricot, takie jak mikrozarządzanie, brak wyznaczania celów, niespójny i nieuporządkowany proces podejmowania decyzji. Ponadto historia uwypukla poważne problemy w funkcjonowaniu działu HR w organizacji. W związku z tym Barbara nie powinna ani ratować Anny, ani wdrażać programu zarządzania talentami. Najpierw firma powinna się uporać z poważniejszymi problemami.

Ratowanie Anny nie jest wskazane

Wbrew pozorom ratowanie Anny nie powinno być priorytetem dyrektorki HR, ponieważ nie tylko nie ma pewności, że menedżerka jest talentem, lecz także brakuje na to właściwych procedur.

1. Do kompetencji HR nie należy ocenianie wyników biznesowych i decydowanie za menedżera funkcyjnego o rozwoju pracownika. Menedżer liniowy jasno dał do zrozumienia, że nie jest szczególnie zadowolony z wyników Anny i jest gotowy na jej ewentualne odejście. W firmie nie ma procedur regularnych ocen pracowniczych i zwyczaju przekazywania feedbacku, także Barbara, uznając Annę za talent, z dużym prawdopodobieństwem opiera się jedynie na swoich domysłach i osobistych preferencjach.

2. Dyskusja między Barbarą a Markiem, z pominięciem Piotra, i podejmowanie przez nich decyzji na temat indywidualnego programu rozwojowego Anny jest złym posunięciem i wskazuje na zaawansowane mikrozarządzanie idące z samej góry organizacji.

3. Działania podejmowane przez HR wskazują na syndrom ubezwłasnowolnienia menedżerów liniowych przez HR. To menedżerowie tworzą kulturę organizacyjną, najlepiej znają swój zespół, pracują nad jego motywacją i rekrutują pracowników. Rolą zespołu HR jest efektywne wspieranie menedżerów w realizacji tych zadań. Kiepscy liderzy i zespoły HR wykonują tę pracę za menedżerów – z reguły z wielokrotnie niższą skutecznością.

Silnik lotniczy, będący jednym z najbardziej złożonych systemów, wymaga ekstremalnej precyzji i powtarzalności stosowanych w nim komponentów. Te rygorystyczne wymogi wpływają nie tylko na sposób produkcji, ale i na koszty. Kluczowa jest również efektywność procesu wytwarzania.

PRATT & WHITNEY to wiodący producent silników lotniczych, będący liderem w kluczowych segmentach rynku. Silniki P&W – niezależnie od tego, czy mówimy o zaawansowanej platformie PW1000 GTF z jej kluczową przekładnią planetarną, czy o mniejszych, ale wszechstronnych jednostkach dla lotnictwa ogólnego – nie mogłyby funkcjonować bez komponentów wytworzonych na polskim gruncie. Warto też podkreślić, że P&W odgrywa bardzo ważną rolę w dostarczaniu innowacyjnych rozwiązań dla sektora militarnego, w tym do konstrukcji myśliwców IV i V generacji.

Firma Pratt & Whitney zatrudnia 6400 pracowników w Kaliszu, Niepołomicach i Rzeszowie i tym samym jest liderem – największym podmiotem rynku lotniczego w Polsce. Kluczowe w tej historii sukcesu nie są jednak same silniki, ale efektywność transformacji biznesowej, która napędza innowacje oraz otwiera drzwi do nowych metod produkcji i zarządzania procesami w polskich oddziałach. Stają się one jednym z najbardziej efektywnych ogniw w globalnym łańcuchu dostaw, podnosząc konkurencyjność i umacniając wizerunek Polski na międzynarodowej arenie przemysłowej.

Projekt „Advanced Materials and Manufacturing Technologies united for Lightweight” o akronimie AMULET po trzech latach wkracza w ostatnią fazę realizacji. To kamień milowy w podróży, która rozpoczęła się we wrześniu 2021 roku.

W ciągu ostatnich dwóch lat 15 dynamicznych zespołów, z których każdy składa się z dwóch, maksimum trzech małych lub średnich przedsiębiorstw (MŚP) z różnych sektorów, przeszło przez program AMULET.

• AMULET ma pomóc MŚP stać się bardziej konkurencyjnymi na całym świecie poprzez wykorzystywanie wiedzy technologicznej do tworzenia nowych i spersonalizowanych produktów.

• Piętnastomiesięczny program wspiera każdy zespół (konsorcjum składające się z 2–3 MŚP) dzięki finansowaniu w wysokości do 120 tys. euro i wsparciu technicznemu.

• W trzecim i ostatnim roku realizacji projektu obiecujące wyniki obejmują takie rozwiązania jak nowe metody druku 3D i pionierskie trwałe materiały.

AMULET!

Projekt „Advanced Materials and Manufacturing Technologies united for Lightweight”, finansowany w ramach programu Komisji Europejskiej Horyzont 2020, umożliwia europejskim MŚP zwiększenie ich globalnej konkurencyjności poprzez konsolidacje nowatorskich łańcuchów wartości na potrzeby wielosektorowych zastosowań przemysłowych, które są możliwe dzięki zaawansowanym materiałom i powiązanym z nimi technologiom produkcyjnym jako kluczowym technologiom prorozwojowym. Ostatecznie przyczyni się to do dekarbonizacji, efektywnego gospodarowania zasobami poprzez zmniejszenie wagi i redukcję kosztów.

Dzięki finansowaniu w wysokości do 120 tys. euro zespoły przeszły przez piętnastomiesięczny program, aby wprowadzać innowacje i udoskonalać swoje procesy, wspierane przez 13 partnerów – ekspertów z całej Europy.

Branża hotelarska sprawia wrażenie dość konserwatywnej, z ograniczoną skłonnością do wprowadzania nowoczesnych rozwiązań. Pałac Mała Wieś łamie ten stereotyp. Jego zarząd chętnie wprowadza innowacje, podąża za trendami i dostosowuje swoją strategię do zmiennych oczekiwań klientów. „Jesteśmy pewni, że owoce naszych działań będą doskonale smakować i przyniosą dużą satysfakcję zarówno nam, jak i naszym gościom” – podkreśla Tomasz Barański, dyrektor pałacu.

Raport McKinseya z 2021 roku wykazał, że przedsiębiorstwa, które skutecznie dywersyfikują swoje oferty, mają o 35% większą szansę na utrzymanie stabilnego wzrostu nawet w niestabilnych czasach. Jakie strategiczne kroki zostały podjęte, aby dywersyfikować ofertę Pałacu Mała Wieś i dostosować się do dynamicznych zmian, które od pewnego czasu zachodzą w branży turystycznej?

Dywersyfikacja oferty jest kluczowym elementem zarówno przetrwania, jak i rozwoju branży turystycznej w dynamicznie zmieniającym się środowisku biznesowym. Nasza strategia koncentruje się na wykorzystaniu potencjału, jaki daje nam rozpoznawalność marki naszego hotelu, postrzeganego przez klientów jako prestiżowy, jego lokalizacja nieopodal Warszawy, a także dostępne nieopodal zasoby i wyjątkowe zaplecze przyrodnicze. Podjęliśmy decyzję o znaczącej rozbudowie hotelu, dodając dwieście pokoi, co stanowi największą inwestycję w historii firmy, mającą na celu zarówno zwiększenie powierzchni, jak i optymalizację infrastruktury dla lepszej efektywności operacyjnej. Aby przyciągnąć więcej klientów indywidualnych zainteresowanych dłuższym wypoczynkiem i pobytami weekendowymi, podjęliśmy decyzję o założeniu winnicy. Po trzech latach oczekiwania niebawem odbędą się pierwsze zbiory, a oficjalne otwarcie winnicy dla gości jest zaplanowane na przyszły rok. Dostrzegliśmy rosnącą popularność turystyki winiarskiej i dlatego postanowiliśmy połączyć ofertę winnicy z naszymi usługami gastronomicznymi oraz SPA i wellness, co dodatkowo wzbogaci doświadczenia naszych klientów. Planujemy nie tylko produkować wino na użytek naszych gości, ale także dystrybuować je w szerszych kanałach, co otworzy nam możliwości wejścia na rynek spożywczy. Równocześnie rozbudowujemy usługi gastronomiczne – w nowej części hotelu otwieramy trzy restauracje i bary oraz dużą salę konferencyjno‑bankietową. Rozwijamy segment cateringu eventowego oraz w niedalekiej przyszłości także dietetycznego, co pozwoli nam lepiej wykorzystać potencjał logistyczny i jeszcze bardziej umocnić naszą pozycję na rynku.

MAJOREL Polska, członek grupy Teleperformance, wprowadzając nowoczesną cyfryzację, zrewolucjonizowała zarządzanie dokumentacją pracowniczą. Dzięki współpracy z Grupą Arcus oraz wdrożeniu innowacyjnych rozwiązań dział Payroll zyskał efektywność i precyzję. Nowy system nie tylko usprawnia codzienną obsługę, ale także znacznie redukuje ryzyko występowania błędów i oszczędza czas, co pozwala firmie lepiej reagować na dynamiczne zmiany w branży. O wdrożeniu opowiadają Łukasz Zwoliński, IT Service Delivery Manager, oraz Anna Pieczyńska, HR Project Specialist, którzy uczestniczyli w projekcie.

Jakie były główne wyzwania związane z dotychczasowym sposobem archiwizacji teczek HR w państwa organizacji?

Anna Pieczyńska: Przed nawiązaniem współpracy z Grupą Arcus dokumenty HR nie były archiwizowane w programie kadrowo‑płacowym, tylko przechowywane wyłącznie w wersji papierowej, co oznaczało czasochłonny proces przeszukiwania zasobów oraz ściągania ich z archiwum. Ograniczało to, a nawet wykluczało, możliwość pracy zdalnej osób zatrudnionych w dziale Payroll, w którym praca z dokumentami to codzienność.

Zarządzanie dokumentami pracowniczymi w firmie jest istotnym obszarem działu Payroll. Zawierają one ważne informacje o umowach i zmianach w warunkach zatrudnienia, świadectwach pracy, kwalifikacjach i wykształceniu, wynagrodzeniach, legalności zatrudnienia i innych aspektach związanych z przyjmowaniem do pracy. Kluczowy był łatwy i szybki dostęp do dokumentów dla rozproszonego w różnych lokalizacjach zespołu, zwłaszcza w takich sytuacjach jak kontrola, audyt czy zmiany stanowisk. Jednocześnie musimy spełniać odpowiednie standardy prawne i techniczne, aby zapewnić bezpieczeństwo, poufność i aktualność danych. Tym bardziej że obsługujemy dokumenty aż 1400 pracowników.

Rozmowa z dr. Jackiem Goliszewskim, prezesem Business Centre Club, ekspertem w zakresie controllingu, zarządzania efektywnością, optymalizacji procesów i kontroli wewnętrznej.

W jaki sposób nowe technologie i transformacja cyfrowa wpływają na zarządzanie?

Przede wszystkim mówiłbym tu o nowych technologiach w mniejszym lub większym stopniu wykorzystujących algorytmy sztucznej inteligencji, tj. automatyce, robotyce, przemyśle 5.0, dużych zbiorach danych, programach analityki biznesowej i predykcyjnej, chatbotach. Wszystkie te elementy nie tylko wpływają na działania przedsiębiorstw oraz konieczne do ich realizacji struktury i procesy, ale też zmieniają strategie, modele biznesowe i staja się znaczącym źródłem przewagi konkurencyjnej.

W zachodnich firmach pojawiają się nowi specjaliści, nowe stanowiska pracy określane jako data scientist. Nie ma dobrego tłumaczenia na język polski. Określiłbym ich jako „specjaliści ds. analizy i inżynierii danych” – chodzi głównie o umiejętność segregacji i weryfikacji danych, by na bazie modelowania i uczenia maszynowego oraz wykorzystania analityki biznesowej zamienić surowe, nieobrobione dane w informacje, a nawet wiedzę. Tacy specjaliści stają się ważnymi doradcami menedżerów i kreatorami zarządzania informacjami. A właściwa informacja to fundament dobrych i szybkich decyzji.