Odkryj potencjał nowych technologii

Gorączka złota wokół generatywnej sztucznej inteligencji skłania wielu liderów i menedżerów do rozważenia, w jaki sposób mogliby bezpośrednio wykorzystać ją w swoich organizacjach. Półtora roku po debiucie ChatuGPT dzięki algorytmom możemy ułatwić sobie pracę poprzez automatyzację tłumaczeń, pisanie prostych tekstów i programów, generowanie grafik czy materiałów wideo. Ale na razie nie ma mowy o rewolucji AI.

Liderzy myślą, że sekretem motywacji są wyższe zarobki, nagrody i pochwały. A przez to często zapominają, jak ważną rolę w walce o zaangażowanie pracowników odgrywa wsparcie społeczne. Dr Aleyet Fishbach z Uniwersytetu Chicagowskiego w rozmowie z Joanną Koprowską podpowiada, jak ułatwiać sobie i innym realizację celów.

W książce Osiągaj swoje cele i aspiracje! (wydanej przez ICAN Institute) twierdzi pani, że jesteśmy zaprogramowani do tego, by łączyć siły z innymi ludźmi i wspólnie podejmować pracę nad osiągnięciem celów, które podzielamy jako grupa. Mam jednak wrażenie, że liderzy nie do końca tę wiedzę wykorzystują w praktyce. Co pani o tym sądzi?

Cóż, liderzy często mają naiwną teorię motywacji. Ich zdaniem wystarczy zapewnić ludziom najlepsze nagrody, by się im bardziej chciało. Tymczasem motywacja to znacznie więcej. Ludzie chodzą do pracy, ponieważ chcą zarabiać pieniądze, ale także dlatego, że chcą robić coś interesującego i znaczącego.

Proszę sobie wyobrazić, że w czasach, gdy linie lotnicze Southwest dopiero zaczynały swoją działalność, miały dwa rodzaje stanowisk. Jednym z nich był pilot. Drugim była cała reszta. Czyniło to pracę dla tych linii bardzo interesującą, dawało pracownikom szansę przełączania się między zadaniami, lepszego zrozumienia organizacji i sprawdzenia się w różnych okolicznościach. Kiedy to, co robimy, ma znaczenie i jest interesujące, jesteśmy bardziej zmotywowani. Pracodawcy muszą zrozumieć, że ludzie potrzebują kontaktów społecznych. Muszą być częścią społeczności.

Jak bardzo potrzebujemy innych ludzi wokół, aby skutecznie realizować cele?

Społeczne wsparcie jest nieocenionym źródłem motywacji, o którym liderzy często zapominają, bo postrzegają wyniki w kategoriach indywidualnych. Myślą o tym, jak dobrze dana osoba wykonała swoją pracę, a nie o tym, jak dobrze poradził sobie jej zespół czy cała organizacja. To powinno się zmienić. Niestety, takie podejście się nasila w wypadku pracy zdalnej. Gdy osoby pracują zdalnie i nie przebywają razem w jednej przestrzeni, pracują mniej nad wspólnymi projektami. Wtedy bardzo kuszące staje się myślenie o motywacji danej osoby, a nie o motywacji jej grupy.

Myślimy, że jest wiele rzeczy, które osiągamy sami. Zazwyczaj jest to jednak efekt pracy zespołowej. Zwykle inni ludzie, którzy byli wokół nas, również nad tym pracowali lub pozostawali w naszym umyśle.

Zazwyczaj jesteśmy częścią grupy, na przykład pracujemy nad projektem razem z członkami zespołu albo w ich obecności. To jak chodzenie na siłownię. Każdy ćwiczy dla własnego dobra, ale gdy wokół są inni, sprawiają, że zwiększa się nasza motywacja, by dać z siebie więcej. Świadomość, że inni pracują nad podobnymi problemami, często też nas motywuje.

Zatem liderzy powinni myśleć o motywacji zespołu i sprawić, aby ludzie czuli, że są jego częścią, należą do niego, że motywują ich również inni. Które aspekty wsparcia społecznego są z pani perspektywy najbardziej istotne w miejscu pracy?

Informacje przepływają szybciej i na większą skalę niż kiedykolwiek wcześniej. Przyjrzyjmy się strategiom, które mogą pomóc liderom efektywnie nimi zarządzać.

Frank ma straszny poranek. Doświadczonego CIO budzi lawina SMS‑ów od zespołu, który o przejściu CEO na emeryturę dowiedział się z portalu LinkedIn, ponieważ wewnętrzny komunikat utknął w filtrach antyspamowych wszystkich pracowników. Podczas gdy Frank sapie i wzdycha podczas porannej przebieżki po parku, szef pyta go przez telefon o niepokojące liczby widniejące na nowym pulpicie nawigacyjnym. CIO przybywa do biura w poczuciu zagrożenia. Opluwa klawiaturę mrożoną kawą, gdy widzi e‑mail informujący, że inny lider w organizacji udokumentował swoje odejście na QuitToku i zebrał już pół miliona wyświetleń.

Frank większość poranka spędza na odpowiadaniu na pytania grupy inżynierów oprogramowania, którzy odkryli na stronach z ofertami pracy ogłoszenia o rekrutacji na stanowiska podobne do swoich za wynagrodzenie wyższe o 20%. W tym samym czasie zespół kierowniczy ds. marketingu dyskutuje o tym, które dane są prawidłowe: z nowych pulpitów nawigacyjnych czy ze starych arkuszy kalkulacyjnych. Tuż przed lunchem córka pisze do niego: „Tato, zaglądałeś ostatnio na Glassdoor [platformę umożliwiającą m.in. ocenę pracodawców – przyp. red.]?” i dodaje do wiadomości zrzut ekranu z fatalną oceną jego firmy i komentarzami typu: „Nie mogę się zdecydować, czy zarząd jest głupi, zbrodniczy czy po prostu zbrodniczo głupi”.

Zanim Frank dociera do firmowej stołówki, ma już masę zmartwień na głowie. A jest dopiero południe.

Oto przywództwo w hiperprzejrzystym świecie. Frank jest postacią fikcyjną, ale jego doświadczenia są prawdziwe. Sprawdza się oklepany frazes: informacje przepływają dziś z prędkością światła – i poruszają się o wiele za szybko, by wielu liderów mogło sobie z nimi poradzić. Niezależnie od tego, czy chodzi o media społecznościowe, które upubliczniają brudy firmy (albo po prostu wyświetlają informacje o „czystej bieliźnie” – nie skandaliczne, ale nieprzeznaczone dla szerokiego grona odbiorców), czy też wewnętrzne systemy technologiczne wyrzucające wiele wyrwanych z kontekstu danych na ekrany osób nieprzygotowanych do ich interpretacji. Technologia osłabia przewagę informacyjną, z której liderzy korzystali od zarania dziejów.

Unijne regulacje w zakresie raportowania będą oddziaływały na przedsiębiorstwa poza granicami Europy, wymagając od nich informowania o ich wpływie na środowisko daleko poza granicami UE.

Amerykańskie firmy, które prowadzą działalność w Europie, stoją przed strategicznym wyzwaniem związanym z respektowaniem przepisów. Przyzwyczajone do dostarczania inwestorom informacji na temat zrównoważonego rozwoju w ramach dobrowolnych ustaleń, teraz muszą przygotować się do przyjęcia rygorystycznych zasad systemu sprawozdawczości w zakresie zrównoważonego rozwoju i oswoić się z nową koncepcją: podwójnej istotności.

Celem Europejskiego Zielonego Ładu jest przyspieszenie przejścia na niskoemisyjną, zrównoważoną gospodarkę. Biorąc pod uwagę obecne i przyszłe potrzeby szerszego grona interesariuszy, rządy rozszerzają koncepcję odpowiedzialności korporacyjnej. Ich celem jest zmuszenie firm do myślenia wykraczającego poza konwencjonalne kalkulacje rentowności i uwzględnianie swojego wpływu na środowisko. Firmy już nie będą mogły tak łatwo zignorować zewnętrznych skutków swojej działalności. Będą musiały zastanowić się na tym, co wnoszą lub co niszczą także w kontekście tych, którzy korzystają z ich produktów bądź usług.

Zrozumienie i zmierzenie wpływu, jaki działalność gospodarcza firmy wywiera na świat, jest bardziej nowatorskim zadaniem niż ocena wpływu zdarzeń, zarówno rzeczywistych, jak i potencjalnych, na wyniki finansowe firmy. Wymaga to zidentyfikowania i zrozumienia wpływu, jaki działalność spółki, jej łańcuch wartości i produkty wywierają na pracowników, społeczności, obszary geograficzne i ekosystemy, z którymi spółka wchodzi w interakcje.

Ocena wpływu potencjalnie nieograniczonej liczby szkód lub korzyści, które mogą wynikać z działalności korporacyjnej, stanowi ogromne wyzwanie dla kadry zarządzającej, zwłaszcza gdy ujawnianie takich skutków jest regulowane prawnie.

Badania wskazują, że w obliczu fundamentalnych zmian lepsze wyniki osiągają zespoły, w których poszczególne osoby najpierw się przekwalifikowują, zanim skupią się na współpracy.

Wyobraź sobie, że prowadzisz fabrykę montującą urządzenia elektroniczne. Twoi operatorzy pracują w wysoce współzależnych zespołach na liniach montażowych. W pewnym momencie wdrażasz fundamentalną zmianę technologiczną. Wprowadziłeś ramiona robotyczne i zautomatyzowane maszyny, aby usprawnić proces montażu, tym samym zastępując niektóre zadania wcześniej wykonywane ręcznie.

Teraz ramiona robotyczne wykonują powtarzalne i precyzyjne ruchy, takie jak skręcanie elementów czy nakładanie kleju. Ta zmiana odciąża operatorów, którzy już nie muszą wykonywać mechanicznej pracy, i pozwala im skupić się na bardziej złożonych aspektach procesu montażu, takich jak kontrola jakości, rozwiązywanie problemów i optymalizacja pracy. To wymaga jednak dostosowania się do nowego środowiska pracy: muszą nauczyć się obsługiwać i konserwować zautomatyzowane systemy i jednocześnie dostosować do nowych okoliczności koordynację zespołu.

Firma na wczesnym etapie rozwoju wymaga innej struktury organizacyjnej niż dojrzała organizacja. Liderzy marketingu muszą odpowiednio dostosować swoje zespoły i strategie.

Optymalne zaprojektowanie działów i określenie ich funkcji jest kluczowe dla organizacji i stanowi jedną z najważniejszych decyzji podejmowanych przez menedżerów wyższego szczebla. Projekt struktury organizacyjnej ustanawia niezbędną infrastrukturę, która potem będzie umożliwiała lub utrudniała skuteczne wdrażanie decyzji strategicznych, a mimo to jest jedną z dziedzin zarządzania najmniej zbadanych i zrozumianych przez liderów biznesu. Menedżerowie po raz pierwszy w swojej karierze rozważają restrukturyzację zazwyczaj po awansie na stanowisko kierownicze i w obliczu problemu organizacyjnego wymagającego pilnej uwagi. Dyrektor potrzebuje biegłości, aby w ogóle rozpoznać, że problem leży w konstrukcji organizacji, a nie jest to kwestia kadrowa.

Czy róża (rose) o innej nazwie (na przykład snose) pachniałaby równie pięknie?

Badania opublikowane w „Journal of Consumer Psychology” ujawniają, że określone kombinacje głosek i liter w nazwach marek mogą wywoływać silne skojarzenia wśród konsumentów. Poprzednie badania wykazały podobny efekt dla niektórych dźwięków – na przykład te uformowane w przedniej części ust kojarzone są z małostkowością. Autorzy nowego badania jednak twierdzą, że równie ważny jest wygląd nazwy marki. Okazało się, że określone zestawienia liter w pisowni nazw marek rezonują z konsumentami ze względu na to, w jakich słowach danego języka te kombinacje zwykle występują (na przykład niektóre angielskie słowa zaczynające się na snkojarzą się z nosem – jak sneeze, snout, sniff). Badacze Stacey Brennan, Jasmina Illicic i Shai Danziger określili te znaczące grupy liter mianem fonemów i sugerują, że osoby odpowiedzialne za marketing mogłyby wykorzystać je do tworzenia nazw marek, które są spójne z ich produktami. Na przykład nazwa kończąca się na -olt, która może przypominać takie słowa jak bolt, volt i jolt, byłaby lepszym wyborem dla marki napoju energetycznego niż nazwa kończąca się na -olf. Podczas serii eksperymentów z udziałem setek uczestników autorzy odkryli, że konsumenci preferują nazwy marek z fonemami, które niosą skojarzenia odpowiednie dla sprzedawanego produktu.

Vicente Reynal jest prezesem i przewodniczącym Ingersoll Rand, globalnego producenta przemysłowego. Swoją karierę rozpoczął jako kierownik zmiany w AlliedSignal (obecnie Honeywell Aerospace) zaraz po studiach z inżynierii mechanicznej i lean manufacturing na MIT. Obecną funkcję objął po fuzji Gardner Denver z Ingersoll Rand. Niedługo potem udostępnił udziały w kapitale wszystkim swoim pracownikom. „MIT Sloan Management Review” rozmawiał z Reynalem na temat jego niekonwencjonalnego podejścia do zwiększania wyników dzięki akcjonariatowi pracowniczemu. Przedstawiamy najciekawsze fragmenty tej rozmowy.

Co cię skłoniło do skoncentrowania się na akcjonariacie pracowniczym?

Jako lider doświadczyłem znacznego wzrostu wartości udziałów w firmach, w których pracowałem. Ale zastanawiałem się, jak mogę włączyć pracowników zmianowych do tego samego rodzaju budowania wartości firmy. W 2016 roku zostałem prezesem przemysłowego konglomeratu Gardner Denver. Byliśmy wtedy własnością KKR. Gdy w 2017 roku wprowadziliśmy firmę na giełdę, przyznaliśmy 100 milionów dolarów w udziałach sześciu tysiącom naszych pracowników. Przez następnych kilka lat osiągaliśmy znakomite wyniki, do tego stopnia, że w 2020 roku udało nam się przejąć firmę Ingersoll Rand, która w tamtym momencie była o 50% większa pod względem przychodów od Gardner Denver. Gardner Denver jednak było równie lub bardziej zyskowne niż Ingersoll Rand. Chcieliśmy wprowadzić jednolitą kulturę i proaktywną postawę wszystkich pracowników w nowej firmie, więc przyznaliśmy udziały pracownikom w ramach akcjonariatu pracowniczego. Od tego czasu podtrzymujemy nasze wyniki i nadal przyznajemy udziały pracownikom. To ważne, ponieważ przejęliśmy ponad 40 firm w ciągu ostatnich trzech lat i chcemy mieć pewność, że wszyscy podzielają tę samą długoterminową perspektywę.

JAKI JEST CEL prowadzenia działalności gospodarczej i jaką rolę odgrywa ona w społeczeństwie? W obliczu podziałów politycznych i społecznych oraz konieczności negocjacji z zespołami pracowników, które często bywają źródłem konfliktów, to pytanie nabiera coraz większego znaczenia.

Ankieta przeprowadzona przez Bentley University we współpracy z Instytutem Gallupa na próbie 5458 Amerykanów pokazuje, że odpowiedzi pracowników – ich postawy i oczekiwania – mogą znacznie różnić się w zależności od pokolenia, do którego należą. Na współczesnym rynku pracy, na którym obecnie funkcjonuje pięć różnych pokoleń, menedżerowie muszą wziąć pod uwagę trzy kluczowe kwestie:

TO BYŁY TRUDNE LATA dla globalizacji. Najpierw świat ogarnęła pandemia, która zamknęła prawie wszystkie granice. Zakłócenia na rynku pracy spowodowały problemy w łańcuchach dostaw i wywołały niepokój wśród liderów biznesu związany z ich zależnością od zagranicznych partnerów. Następnie doszło do dalszego zamieszania geopolitycznego, co nasiliło przekonanie, że amerykańskie firmy decydują się na deglobalizację i przenoszą produkcję oraz kluczowe relacje dostawcze bliżej swojego kraju. Ale czy ten trend rzeczywiście ma miejsce?

Niedawne badanie autorstwa Laury Alfaro z Harvard Business School i Davina Chora z Tuck School of Business w Dartmouth, opublikowane przez „National Bureau of Economic Research”, dostarcza nowych informacji na ten temat. Alfaro i Chor nie obserwują bezpośredniej deglobalizacji, lecz to, co określają mianem zbliżającej się „wielkiej relokacji” z dala od Chin. Wskazują, że udział importu z Chin w ogólnym amerykańskim imporcie spadł z maksymalnych 21,6% w 2017 roku do 16,5% w 2022 roku. Podkreślają także, że w wartościach absolutnych amerykański import z Chin wzrósł z około 505,1 miliarda dolarów w 2017 roku do 531,3 miliarda w 2022 roku.

Chcesz skutecznie pozyskiwać talenty? Buduj obraz firmy w oczach potencjalnych pracowników, jakbyś budował wizerunek marki wśród konsumentów.

Stałym priorytetem dla prezesów i zarządów jest pozyskiwanie i zatrzymywanie talentów. W badaniu ManpowerGroup przeprowadzonym w 2023 roku wśród ponad 30 tysięcy pracodawców w 41 krajach 75% respondentów stwierdziło, że ma trudności ze znalezieniem odpowiednich kandydatów. Wiele firm postrzega proces rekrutacji jako potrzebę poszukiwania odpowiedniej osoby – w końcu chodzi o „pozyskanie talentu”. Jest to jednak coś więcej niż tylko dopasowanie właściwego człowieka do odpowiedniej roli. Wiąże się to również z pozycjonowaniem twojej firmy jako najlepszego wyboru spośród konkurentów. To podkreśla znaczenie rozwijania marki pracodawcy, która według kandydatów zaspokoi ich potrzeby i aspiracje lepiej niż jakakolwiek inna propozycja na rynku.

Budowanie wizerunku pracodawcy (employer branding), czyli postrzeganie atrakcyjności pracy w firmie przez podmioty wewnętrzne i zewnętrzne, jest podobne do budowania marki konsumenckiej – tylko nie poświęca się mu równie dużo zainteresowania i badań. Chociaż firmy chętnie inwestują w rozwój marek konsumenckich, niewiele z nich skupia się tak rygorystycznie na rozwoju swojej marki pracodawcy. Nie przeznaczają na to również podobnych zasobów, mimo że wielu liderów deklaruje, że przyciąganie talentów jest dla nich bardzo ważne. Budowanie marki pracodawcy wymaga szerszej propozycji wartości i planu komunikacji niż wiele tradycyjnych działań związanych z marką konsumencką, wymagających mniejszego zaangażowania. Dlatego też niektóre firmy świadczące usługi profesjonalne i firmy B2B, które mogą nie mieć silnej reputacji marketingowej (takie jak EY, Deloitte i Siemens), są oceniane jako posiadające silną markę pracodawców. Innymi słowy, organizacje postrzegane jako mające wyjątkowe zdolności w zakresie budowania marki konsumenckiej niekoniecznie są postrzegane jako takie, które w takim samym zakresie budują swoją markę pracodawcy (i odwrotnie): doskonałość jednej strony niekoniecznie przekłada się na doskonałość z drugiej.

Liderzy średniego szczebla mają kluczowy wpływ na kształtowanie zdrowej i dynamicznej kultury organizacyjnej.

Nadajemy tysiącom liderów z całego świata to samo proste pytanie: „Kto jest odpowiedzialny za kulturę w twojej organizacji?”. Ręce się podnoszą i pada niemal jednomyślna odpowiedź: „Wszyscy”. Następnie pytamy uzupełniająco: „Jeśli wszyscy są odpowiedzialni za kulturę w organizacji, co robicie, aby nią zarządzać?”.

Ręce opadają. Spojrzenia uciekają. A my najczęściej słyszymy niezbyt inspirujące odpowiedzi: „Utrzymujemy politykę otwartych drzwi”. „Prowadzimy rzetelne oceny pracownicze”. „Regularnie sprawdzamy, co u naszych pracowników”. Choć te działania mogą być pomocne, żadne z nich nie dotyczy bezpośrednio kultury. Są to po prostu ogólne sposoby zarządzania, co oznacza, że żadne z nich nie służą celowemu przekształcaniu unikalnego zestawu wartości firmy w doświadczenie pracujących dla niej ludzi.

Kultura organizacyjna to zbiór wspólnych wartości, które kierują sposobem wykonywania pracy. Dawniej toczyła się debata na temat tego, czy to kultura pozwala przewidzieć wysoką wydajność, czy też wysoka wydajność pozwala liderom na stworzenie silnej i spójnej kultury. Obecnie dowody zdecydowanie wspierają tę pierwszą teorię. Jednak aby firma mogła wykorzystać moc kultury, potrzebuje liderów średniego szczebla rozproszonych po całej organizacji – menedżerów i kierowników zespołów. Nie wystarczy jednak, że będą oni świadomi swojego wpływu na kształtowanie kultury. Muszą także wziąć za nią odpowiedzialność, podejmując konkretne inicjatywy i działania, które pozwolą ją rozwijać.

Nasze badania pokazały, że liderzy średniego szczebla często czują się zobowiązani do popierania istniejących norm kulturowych, zamiast je wzbogacać czy przekształcać. Oznacza to, że skupiają się na kultywowaniu już panujących norm i wartości, kiedy pojawiają się one w działaniach mniejszych zespołów. Zidentyfikowaliśmy również kluczowe zachowania, które menedżerowie na każdym poziomie organizacji mogą przyjąć, aby stawać się budowniczymi kultury. W szczególności odkryliśmy, że najbardziej skuteczni liderzy średniego szczebla potrafią znaleźć sposoby na połączenie „wielkiej” kultury swojej organizacji („big‑C”- culture) – jej oficjalnego zestawu wartości – z „małą” kulturą („small‑c” culture), która objawia się w węższych, ale żywych, codziennych wzorcach interakcji.

 Ci, którym udało się pokonać tę trudną drogę, dzielą ją na trzy etapy, z których każdy ma własne kluczowe cechy

Transformacja cyfrowa w przemyśle wytwórczym może być bardzo skomplikowana, jednak liderzy w tym sektorze często postrzegają ją jako ciągły proces, którego sukces określają jedynie za pomocą zwrotu z inwestycji. Takie uproszczone podejście nie oddaje pełnego obrazu wyzwań, które obejmują inwestowanie w nowe technologie operacyjne (OT) i ich opanowanie, przekwalifikowanie pracowników. Konieczna jest też synchronizacja z infrastrukturami zewnętrznych partnerów w łańcuchu dostaw oraz tworzenie nowych ekosystemów cyfrowych dla partnerów i klientów. Co istotne, transformacja cyfrowa w przemyśle wytwórczym różni się znacząco od transformacji w sektorze IT czy wdrażania e‑commerce, ponieważ wymaga etapowej integracji środków trwałych z technologiami cyfrowymi. Z powodu tych i innych czynników wielu producentów zmaga się z wdrażaniem nowych technologii, co często prowadzi do niewłaściwego dopasowania i marnowania środków na to przeznaczanych oraz niewłaściwego kierowania ograniczonymi zasobami specjalistycznymi. W rezultacie ich cyfrowe inwestycje nie przynoszą oczekiwanych skutków, czyli nie prowadzą do transformacji biznesowej.

Nasze badania pokazują, że proces transformacji cyfrowej firm wytwórczych obejmuje trzy odrębne etapy, z których Dlaczego firmy produkcyjne potrzebują etapowego podejścia do transformacji cyfrowej ILUSTRACJE: ALEX NABAUM / THEISPOT.COM każdy ma odpowiednie cechy. Firmy, które prawidłowo identyfikują swój aktualny etap i stosują wymagane dla niego wskaźniki, mają większe szanse na osiągnięcie zamierzonych celów. Biorąc pod uwagę ogromne inwestycje w innowacje i transformacje cyfrowe, stawki są bardzo wysokie. Niepowodzenie może prowadzić do zmarnowania dużych środków finansowych, zagrożenia konkurencyjności oraz utraty miejsc pracy. Niektórzy liderzy mogą wracać do tradycyjnych miar zwrotu z inwestycji (ROI). Te wskaźniki dają jednak fałszywe poczucie bezpieczeństwa i nie pomagają menedżerom w osiąganiu zaawansowanych etapów transformacji cyfrowej. Dzięki tym etapom można odnieść znacznie większe korzyści strategiczne niż tylko oszczędność kosztów i wzrost produktywności.

Programy szkoleniowe dla kadry kierowniczej to lukratywny biznes. Niestety, wiele z nich nie spełnia pokładanych w nich nadziei. Oto jak nie dać się nabrać.

Pomaganie menedżerom i osobom o wysokim potencjale w rozwijaniu umiejętności przywódczych może być kluczowym elementem budowania zdolności organizacyjnych – ale w wypadku wielu firm programy rozwoju przywództwa nie spełniają pokładanych w nich nadziei. Osoby odpowiedzialne za wybór takich programów często mają trudności z wykazaniem, w jaki sposób wydatki na nie przyniosły znaczące, trwałe zmiany w sposobie działania uczestników szkoleń czy też jak przełożyły się na wyniki zbiorowe. Mimo to kierownictwo nadal finansuje szkolenia przywódcze, nie rozliczając z ich efektywności. Taki stan rzeczy pozwala rozkwitać ogromnej branży programów rozwoju przywództwa, w której niewiele osób rozróżnia obietnice bez pokrycia od skutecznych rozwiązań.

Webcon to firma, której początki nie przypominają historii typowych garażowych start‑upów. Powstała nie na bazie pomysłu jej założycieli, ale jako rezultat konkretnych potrzeb klientów. Innowacyjna platforma, oparta na technologii low‑code, zmienia podejście firm do cyfryzacji swoich biznesów.

Od 2006 roku specjalizujemy się w tworzeniu oprogramowania klasy low‑code Digital Process Automation (DPA) dla przedsiębiorstw, niezależnie od branży czy wielkości. Dzięki naszej platformie klienci biznesowi mogą automatyzować wewnętrzne procesy na różnych szczeblach – od księgowości po dział zasobów ludzkich. Firma ma czterech właścicieli (Radosław Putek, Łukasz Malina, Łukasz Wróbel i Marcin Kapusta). W pewnym momencie wszyscy zgodziliśmy się co do tego, że elektroniczny obieg dokumentów staje się intratnym obszarem działalności. Dlatego skupiliśmy się na nim, poczynając od automatyzacji obiegu faktur, co wychodziło naprzeciw ówczesnym potrzebom klientów.

Ale nigdy nie patrzyliśmy na firmę z perspektywy dostarczania jednorazowego rozwiązania, lecz chcieliśmy pomóc naszym klientom wejść w cyfrową erę, ułatwiając im dzięki rozwiązaniom IT osiągnięcie tak potrzebnej dziś zwinności i elastyczności. W przeciwieństwie do konkurencji skupialiśmy się na dostarczaniu narzędzi, które pozwalały klientom rozwiązywać problemy tu i teraz, jak również te, które pojawią się w przyszłości. Technologię, która pozwala szybko wprowadzać zmiany w raz zbudowanych aplikacjach, nazwaliśmy InstantChange i stała się ona jednym z głównych wyróżników platformy Webcon. Pokazaliśmy, że wartość naszych rozwiązań może być doceniana przez klientów nie tylko natychmiast, lecz także w dłuższej perspektywie, co przyczyniło się do zbudowania trwałych relacji, chociażby z takimi firmami jak LPP czy PKP. Geneza Webconu nie opiera się więc na tradycyjnym modelu start‑upu, ale na elastyczności w reagowaniu na rzeczywiste potrzeby biznesowe i skutecznym dostarczaniu aplikacji biznesowych, które są odporne na przyszłe wyzwania.

Kiedy pracownik polskiego oddziału firmy SpectraCorp otrzymał polecenie od prezesa, nie przypuszczał, że może to być zaawansowane oszustwo wykorzystujące technologię deepfake. Ta nowa forma cyberzagrożenia, polegająca na tym, że oszust podszywa się pod autorytet prezesa i wykorzystuje jego wizerunek, doprowadziła firmę na skraj kryzysu, stawiając pod znakiem zapytania kwestie bezpieczeństwa danych. Zarząd stanął przed kluczowym pytaniem: co należy zmienić, aby w przyszłości firma była mniej podatna na takie manipulacje?

Jak w każdy poniedziałkowy poranek Jacek Krawczyk jechał kolejką podmiejską do pracy w Warszawie. Ze względu na korki był to najszybszy sposób na dotarcie do biura, tym bardziej że siedziba firmy, w której pracował, znajdowała się zaledwie pięć minut od stacji kolejowej. Słońce leniwie wychylało się ponad horyzont, a Jacek równie leniwie skrolował social media w swoim telefonie. Na LinkedInie zwrócił uwagę na post swojego szefa – widniało na nim zdjęcie z uśmiechniętą miną prezesa zrobione przed lotniskiem Chopina. Leciał dziś na spotkanie w centrali firmy w Londynie.

W SpectraCorp, w której pracuje Jacek, panowała od lat ustalona hierarchia. Decyzje zapadały niemal wyłącznie na szczycie, a tam dominował jeden człowiek – Damian Łempicki. Prezes, którego autorytet był niekwestionowany, trzymał firmę w silnym uścisku, kierując każdym strategicznym posunięciem. Reszta załogi, niezależnie od stanowiska, wykonywała jego polecenia bez zbędnych pytań. W tej kulturze lojalność i zaufanie do lidera były niepodważalne.

Tuż po przyjeździe do biura Jacek zauważył w swojej skrzynce pocztowej pilną wiadomość od prezesa. Mail był krótki, rzeczowy, napisany charakterystycznym, stanowczym tonem Łempickiego.

Jacek z lekkim zdziwieniem przeczytał wiadomość. Co prawda, jako szef działu finansów zajmował się obsługą i autoryzacją wszystkich operacji finansowych firmy, w tym i przelewami. Ale nagłe przelewy tej skali były jednak rzadkością i zazwyczaj wymagały dwuosobowej autoryzacji. I co to za ważna inwestycja, że prezes postanowił skontaktować się z nim tuż przed wylotem do Londynu? Nigdy wcześniej nie był tak zaskakiwany.

Jego rozważania przerwał sygnał komunikatora zwiastujący zaproszenie na rozmowę wideo. Na ekranie pojawiła się twarz Damiana Łempickiego. Obraz był nieco rozpikselowany, przez co nie widział prezesa wyraźnie. Ale to nie wzbudziło podejrzeń Jacka, który wiedział, że szef łączy się z nim w podróży.

Przedsiębiorstwa dążące do ekspansji muszą zrozumieć, że strategia i kapitał w zdobywaniu nowych rynków są ważne, ale prawdziwy sukces zależy od zrozumienia lokalnej kultury i dopasowania się do niej. W przeciwnym razie ryzykują porażkę spowodowaną własną ignorancją.

KAŻDEGO DNIA firmy na całym świecie stają przed wyzwaniem zrozumienia złożoności kulturowych, na których tle rozgrywają się ich globalne ambicje. Różnice w języku, zwyczajach, wartościach, a nawet w sposobie myślenia, mogą stanowić zarówno potężną przeszkodę, jak i nieocenioną szansę. Co sprawia, że międzynarodowe marki odnoszą sukcesy lub ponoszą porażki, próbując przetłumaczyć swoją ofertę na nowe, kulturowo różnorodne rynki? W sercu Tokio, tętniącej życiem stolicy Japonii, znajduje się lokal McDonald’s, który serwuje nie tylko klasyczne frytki i burgery, ale też lokalny przysmak – burgera Gohan, w którym zamiennikiem bułki jest ryż. Tymczasem na ulicach Mediolanu Starbucks oferuje nie tylko typową kawę latte, lecz także espresso przyrządzane z szacunkiem dla włoskiej tradycji. Te przykłady dowodzą, że globalny sukces wymaga zrozumienia i dostosowania się do lokalnej kultury i preferencji konsumentów.

Kultura jako zbiór norm, wartości, przekonań i zachowań charakterystycznych dla danej grupy osób jest nieuchwytnym, lecz wszechobecnym elementem, który kształtuje sposób, w jaki ludzie myślą, działają i współpracują. Edward T. Hall, pionier w dziedzinie komunikacji międzykulturowej, wprowadził koncepcję wysokiego i niskiego kontekstu kulturowego, która opisuje, jak różne kultury się komunikują oraz interpretują informacje. Kultury wysokiego kontekstu, takie jak japońska czy arabska, wyróżnia przede wszystkim duże przywiązanie do informacji wynikających z kontekstu, a istotną część komunikacji stanowią komunikaty niewerbalne. Natomiast kultury niskiego kontekstu, takie jak niemiecka czy amerykańska, kładą nacisk na bezpośrednią i jasną komunikację. Ignorowanie tych różnic może prowadzić do poważnych nieporozumień i błędów strategicznych.

Jednym z etapów transformacji cyfrowej HR w organizacji jest ograniczenie obiegu papierowych dokumentów lub nawet jego całkowita eliminacja. Postawienie na procesy paperless przynosi wiele korzyści, w tym pozwala rocznie zaoszczędzić nawet milion euro.

OGRANICZENIE ILOŚCI papierowych dokumentów w działaniach HR‑owych to naturalna kolej rzeczy w nowoczesnych, zorientowanych na przyszłość organizacjach, które dodatkowo mogą liczyć na ogrom związanych z tym krokiem korzyści. Cyfrowe generowanie, przetwarzanie, udostępnianie i archiwizowanie dokumentacji pracowniczej pozwala nie tylko oszczędzać czas pracowników, poprawiać zarządzanie dokumentacją czy ograniczać liczbę powtarzalnych zadań, lecz także przynosi realne oszczędności. PwC podaje, że roczne oszczędności wynikające z przejścia na procesy paperless – w pełni cyfrową dokumentację – mogą sięgać nawet miliona euro. Menedżerowie zyskują szybki i elastyczny dostęp do teczek osobowych pracowników – bez konieczności przeglądania papierowych dokumentów lub załączników mailowych – z zachowaniem wymogów dotyczących bezpieczeństwa danych.

Sektor finansowy zyskuje atrakcyjność w oczach polskich pracowników. Co przyciąga talenty do tej branży?

SEKTOR FINANSOWY w Polsce przechodzi w ostatnich latach bardzo dynamiczne zmiany, napędzane m.in. rozwojem cyfryzacji i innowacji, wzrostem ryzyka finansowego, zmianami w regulacjach czy globalizacją. Trwający 2024 rok również stawia przed branżą finansową wiele nowych wyzwań związanych ze zwiększaniem inwestycji w infrastrukturę, procesy i niezbędne kompetencje. A wszystkie zmiany dotykające sektora finansowego mają naturalne odzwierciedlenie w rynku pracy.

W erze cyfrowej łatwy dostęp do informacji staje się kluczowym elementem sukcesu organizacji. Efektywne wyszukiwanie i szybkie wykorzystywanie wiedzy nigdy nie było tak istotne. Jak widzą ten problem menedżerowie, a jak pracownicy? I w jaki sposób sztuczna inteligencja może im pomóc?

RAPORTY, takie jak m.in. APQC, wskazują, że pracownicy spędzają od pięciu do ośmiu godzin tygodniowo na wyszukiwaniu i odzyskiwaniu informacji. Niestety, znaczna część tego czasu jest marnowana na zbędne zadania. Celem nie jest jednak skrócenie czasu poświęconego na research, ale uczynienie go bardziej wydajnym.

Wyobraźmy sobie typowego grzybiarza. Miarą jego sukcesu nie jest to, ile czasu poświęci na chodzenie po lesie, ale jak obfite będą jego zbiory w danym przedziale czasowym. Podobnie w dziedzinie wyszukiwania informacji sukces należy mierzyć ilością i przydatnością znalezionych informacji, a nie tylko szybkością ich wyszukiwania.

Cyfrowe miejsca pracy zrewolucjonizowały sposób dzielenia się wiedzą w organizacjach, choć poziom sukcesu i satysfakcji znacznie różni się w zależności od stanowiska. Jak wynika z danych udostępnionych przez Microsoft w raporcie Knowledge Sharing in a Changing World, menedżerowie raportują wyższy wskaźnik zadowolenia (87% pozytywnych odpowiedzi) z narzędzi do zarządzania wiedzą w porównaniu z pracownikami operacyjnymi (28% pozytywnych odpowiedzi). Ta rozbieżność uwypukla zasadniczą różnicę w perspektywie: podczas gdy pracownicy dążą do wydajności i efektywności w swoich zadaniach, menedżerowie traktują priorytetowo dystrybucję wiedzy w organizacji, aby ułatwić podejmowanie świadomych decyzji. Łączenie tych perspektyw ma kluczowe znaczenie we wdrażaniu udanego cyfrowego miejsca pracy.

Do niedawna przy wyborach pracodawców dotyczących benefitów dominował trend „im więcej, tym lepiej”. Stawką było większe zadowolenie zatrudnionych, mające się przekładać także na efektywność ich pracy. Coraz częściej jednak pracodawcy, którzy wiele zainwestowali w rozwój świadczeń, są rozczarowani. Nadmiarowe, nietrafione, źle wdrożone korzyści, zamiast pomagać, obciążają firmę finansowo i organizacyjnie. Debenefityzacja to racjonalizacja podejścia do benefitów i projektowanie ich tak, by naprawdę sprzyjały pracy.

NIE OD DZIŚ WIADOMO, że zaangażowany, efektywny i lojalny pracownik musi być odpowiednio wynagradzany, motywowany i doceniany. Dużą rolę odgrywają w tym benefity. Ich historia sięga starożytności, kiedy żołnierzom oferowano racje żywnościowe i opiekę medyczną jako zachętę do walki. W kolejnych stuleciach przywileje rozwijano, proponując ubezpieczenia zdrowotne i emerytalne, wyżywienie, mieszkanie i paczki świąteczne. Korzyści wiązały pracownika z pracodawcą i dawały mu poczucie dumy. Dzisiaj benefity to must have, a ich szeroka oferta obejmuje nie tylko pomoc praktyczną, ale także wellness i sposoby na poprawę samopoczucia. Paradoksalnie, zarówno pracodawcy, jak i pracownicy zaczynają się w tym oceanie możliwości gubić, a związek benefitów z pracą coraz bardziej się rozmywa.

W każdej firmie pracownik to coś więcej niż tylko jego stanowisko – to podróż pełna wyzwań i sukcesów, od momentu rekrutacji aż po ostatni dzień w organizacji. Strategiczne zarządzanie cyklem życia pracownika może przekształcić firmę w miejsce, gdzie zaangażowanie, produktywność i lojalność stają się źródłem przewagi. Ale do tego potrzebne są dane i system do ich analizowania.

W POSZUKIWANIU SPOSOBÓW na lepsze zarządzanie talentami w organizacji coraz więcej firm zwraca uwagę na analitykę personalną i cykl życia pracowników. To pojęcie odnoszące się do różnych faz, przez które przechodzi pracownik w trakcie swojej kariery w firmie. Z perspektywy firmy zarządzanie tym cyklem wymaga strategii mającej na celu przyciągnięcie, rekrutację, wdrożenie, utrzymanie zaangażowania, poprawę wydajności oraz zarządzanie rotacją pracowników. Proces ten jest nieustanny i złożony, wymagający przemyślanej analizy oraz wdrożenia odpowiednich działań. Jak wynika z raportu Deloitte nt. kapitału ludzkiego, już 56% firm inwestuje w nowoczesne narzędzia HR, takie jak platformy do analizy danych, które pomagają w zarządzaniu cyklem życia pracownika. Technologie te umożliwiają monitorowanie kluczowych wskaźników wydajności (KPI) oraz podejmowanie decyzji opartych na danych, a nie intuicji. Stawka jest bowiem zbyt wysoka.

Na konkurencyjnym rynku pracy cięcie kosztów w nieskończoność nie jest ani możliwe, ani rozsądne. Walka o spełnianie oczekiwań pracowników i ich lojalność zyskuje na znaczeniu.

DZIAŁY PERSONALNE mają twardy orzech do zgryzienia. W obliczu nieustannych zmian, popularności elastycznych modeli pracy i rewolucji AI zataczającej coraz szersze kręgi muszą wypracować nową formułę zaangażowania i lojalności. A tej nie służą cięcia kosztów, lekceważenie oczekiwań pracowników czy przywiązanie do tradycyjnej roli HR. W realiach, w których zacierają się granice między HR a innymi dyscyplinami, dział personalny musi znowu wymyślić się na nowo, akceptując nowe zadania i dzieląc się dotychczasowymi powinnościami z innymi działami, takimi jak marketing, operacje, IT czy z poszczególnymi menedżerami.

Powrót do korzeni?

Peter Cappelli i Ranya Nehmeh na łamach „Harvard Business Review” zauważają, że kiedyś dział zasobów ludzkich był postrzegany jako ten stojący po stronie pracowników. Wszystko się zmieniło w latach osiemdziesiątych. W miarę jak rynki pracy się rozluźniały, działy HR skupiły się na bezlitosnym cięciu kosztów. Dziesięciolecia zastoju na rynkach pracy ułatwiły minimalizowanie wydatków kadrowych, ponieważ ludziom trudno było tak po prostu zmienić pracę. Wydatki na płace i wszelkiego rodzaju świadczenia, w tym szkolenia i rozwój, mogły zostać ograniczone. Wymagania wobec pracowników wzrosły, a bezpieczeństwo zatrudnienia spadło.

Obecnie ze względu na bardzo niski stopień bezrobocia sytuacja się zmienia, a na rynku pracy dochodzi do walki o utalentowanych pracowników. W związku z tym zmieniają się priorytety działów HR, które muszą ponownie skoncentrować się na dobrostanie pracowników i przekonać kierownictwo do zmiany przestarzałej polityki dotyczącej zarówno wynagrodzeń, szkoleń i rozwoju, jak i zwolnień, wakatów, outsourcingu czy restrukturyzacji. A powrót działu HR do tradycyjnej roli, jaką jest dbanie o pracowników, to niełatwe zadanie, gdy do biznesu wkracza sztuczna inteligencja, w której wielu liderów pokłada wielkie nadzieje związane z… ograniczeniem kosztów.

Firmy już zwalniają lub wstrzymują rekrutacje, bo AI świetnie radzi sobie z niektórymi obowiązkami dotychczas zarezerwowanymi dla ludzi. Ostatnio CEO Klarny Sebastian Siemiątkowski przyznał, że kierowana przez niego platforma do płatności wstrzymała rekrutację. Ponadto firma redukuje liczbę pracowników. W czerwcu 2022 roku liczba osób na pokładzie Klarny wynosiła 6917, podczas gdy w kwietniu 2024 roku zmalała o około 20%, do 5303. Asystent Klarny, oparty na rozwiązaniu OpenAI, miesiąc po wdrożeniu wykonuje pracę 700 pełnoetatowych specjalistów obsługi klienta.

Firma szacuje, że to narzędzie pozwoli jej zaoszczędzić nawet 40 milionów dolarów rocznie. Obecnie już 90% jej pracowników korzysta z AI. „Wydajemy mniej na fotografów, banki zdjęć i agencje marketingowe” — chwalił się w mediach społecznościowych Siemiątkowski. „Nasz wewnętrzny zespół marketingowy jest O POŁOWĘ mniejszy niż w zeszłym roku, ale produkuje WIĘCEJ!” – podkreślał, wielkimi literami eksponując „osiągnięcia”.

Takie przykłady nieco fascynują, urealniając możliwości AI, ale też oburzają, obnażając bezlitosność biznesu. Ponadto wywołują strach przedstawicieli wielu profesji o to, co czeka ich za rogiem. W świecie owych przemian nie ma czasu na zadyszkę, trzeba pędzić i doganiać cyfrowy świat, a to zadanie również liderów działów HR. Część pracy HR już jest automatyzowana, a jego rola nieustannie ewoluuje. W adaptowaniu organizacji (i się) do nowych okoliczności może tkwić siła współczesnego HR.

Firmy takie jak SpectraCorp są i będą praktycznie bezbronne w starciu z atakami hakerskimi, wykorzystującymi najnowsze technologie. W opisanym przypadku nie zagrało wiele rzeczy – od kultury organizacyjnej, przez edukację, po systemy zabezpieczeń. Niestety, nawet wdrożenie najnowszych technologii z zakresu cyberbezpieczeństwa na niewiele by się zdało. Dlaczego?

Przede wszystkim pracownicy muszą mieć pewność, że mogą zgłosić każdą, nawet najmniejszą, anomalię do odpowiednich osób w firmie bez strachu o to, że zostaną obwinieni o złe intencje, nieuwagę czy działanie na szkodę firmy. Taki strach może spowodować, że ludzie będą chcieli na własną rękę poradzić sobie z problemem z obawy przed ewentualnymi konsekwencjami czy nawet utratą pracy. A to tylko pomoże przestępcom.

Prezes, zarząd i kadra zarządzająca nie mogą w obecnych czasach oszczędzać na bezpieczeństwie. O ile przed rewolucją AI głównym zagrożeniem, jakiego mogliśmy się spodziewać, były różnego rodzaju phishingi, dzisiaj mamy dodatkowo deepfake (wideo/obraz) czy spoofing (podszywanie się pod nadawcę maila lub konkretny numer telefonu). Brzmi to wręcz jak historia science fiction, ale tak – obecnie można podrobić już praktycznie wszystko i w przyszłości będzie tego tylko więcej. I gdy mówimy o inwestycji w bezpieczeństwo, to sama edukacja jest równie ważna jak technologia. Bez odpowiedniego przeszkolenia pracowników nawet najnowocześniejsze systemy nie uchronią nas przed wyciekiem danych czy wyłudzeniem.

Dla przykładu, technologia, na bazie której działają operatorzy telefonii komórkowej, jest na tyle przestarzała, że nie ma możliwości zabezpieczenia się przed spoofingiem. Potrzebne są wielomiliardowe inwestycje, które zmienią sposób identyfikacji nadawcy połączenia. W tym momencie każdy może podszyć się pod dowolny numer telefonu, wysyłając sygnał do serwera – „Hej, to ja” (dowolny ja). Jedyną możliwością uniknięcia ataku tym kanałem jest zakończenie podejrzanego połączenia i samodzielne oddzwonienie do osoby, która się z nami skontaktowała. Przestępcy nie mogą podszyć się pod odbiorcę – „jedynie” pod nadawcę.

W dobie coraz bardziej zaawansowanych technologii oszustwa z użyciem deepfake’ów stają się poważnym zagrożeniem dla przedsiębiorstw na całym świecie. Liczba incydentów rośnie lawinowo, a straty finansowe osiągają astronomiczne sumy. Aby skutecznie chronić się przed tym zagrożeniem, firmy muszą wprowadzać zaawansowane procedury bezpieczeństwa i regularnie szkolić swoich pracowników.

Czytając historię firmy SpectraCorp, wielu może pomyśleć: „Jak można być tak naiwnym? Ja bym się nie dał nabrać”. Niestety, dane pokazują jasno, że oszustwa oparte na technologii deepfake stają się coraz częstsze i coraz trudniejsze do rozpoznania. Jak donosi Euronews, FBI otrzymało w ubiegłym roku prawie 900 tys. skarg, co stanowi wzrost o 22% w porównaniu z rokiem poprzednim. Potencjalne straty w tych sprawach w samych Stanach Zjednoczonych wynoszą ponad 12,5 miliarda dolarów. W Europie, według raportu firmy Sumsub, liczba deepfake’ów wykrytych w 2023 roku była o 780% wyższa niż w 2022. Raport Europolu ze stycznia 2024 roku podkreśla, że w nadchodzących latach organizacje przestępcze będą w coraz większym stopniu wykorzystywać technologię deepfake do różnych przestępstw i prowadzenia kampanii dezinformacyjnych w celu wywierania wpływu na opinię publiczną.

W obliczu rosnącego zagrożenia atakami wykorzystującymi deepfake firmy muszą założyć, że całkowite uniknięcie zagrożenia jest nierealne. Dlatego zamiast polegać wyłącznie na prewencji, kluczowe jest wprowadzenie systemów i procedur, które minimalizują ryzyko poważnych strat nawet w przypadku skutecznego ataku. W firmie Spectra- Corp, gdzie jeden zlecony pod presją czasu przelew spowodował ogromne straty finansowe, konieczne są wielopoziomowe zmiany w zakresie bezpieczeństwa i zarządzania ryzykiem.

„Kiedy wkraczasz w obcą kulturę, wszystko może być inne. Sposób komunikacji, podejmowania decyzji, budowy zaufania, okazywania szacunku… A jeśli nie jesteś na to przygotowany, istnieje większe prawdopodobieństwo, że błędnie zinterpretujesz zachowania innych, a oni błędnie zinterpretują twoje”. Fragment z książki profesor Erin Meyer doskonale podsumowuje wyzwania firm ekspandujących na zagraniczne rynki, pokazując, jak istotne jest uwzględnienie czynników kulturowych. Brak zrozumienia tych różnic może prowadzić do nieporozumień i niepowodzeń.

Bliżej i ostrożnie czy z odwagą i na szerokie wody?

Kultura narodowa a BIZ Różnice kulturowe mają znaczący wpływ na gotowość firm do podejmowania bezpośrednich inwestycji zagranicznych. Ten wpływ widoczny jest m.in. w tym, jak daleko inwestują przedsiębiorcy z różnych krajów. W naszym raporcie Kierunek: Wschód. Aktualne trendy i atrakcyjne kierunki ekspansji zagranicznej w obliczu zawirowań geopolitycznych, który w PFR TFI opracowaliśmy wspólnie z PwC Polska we współpracy z KUKE, zidentyfikowaliśmy, że średnia odległość kraju bezpośrednich inwestycji naszych rodzimych firm od Polski wynosi ok. 1 tys. km. Dla porównania w Niemczech, Francji i Szwecji to 2,5 tys. km, a Hiszpanii, Norwegii i Finlandii – 3 tys. km. Najdalej inwestują firmy brytyjskie – średnia odległość to aż 5 tys. km.

Oczywiście w dużej mierze jest to efekt poziomu rozwoju gospodarczego, powiązań ekonomicznych i historycznych uwarunkowań, ale nie tylko. Jak potwierdzają liczne badania, to właśnie aspekty kulturowe mogą wpływać na skłonność do podejmowania inwestycji. Wyniki badania Cultural Influences on Foreign Direct Investment (redalyc.org) przeprowadzonego w 45 krajach dowodzą m.in., że podobieństwa w dystansie władzy między krajami pozytywnie wpływają na poziom bezpośrednich inwestycji zagranicznych. Oznacza to, że firmy preferują kierunki podobne do ich kraju macierzystego. Jednocześnie badanie wykazało, że poziom inwestycji zagranicznych może być niższy pomiędzy tymi krajami, które charakteryzują się wysoką skłonnością do unikania niepewności. Warto w tym kontekście spojrzeć na globalne badania poziomu zaufania, np. Trust Index – widzimy wyraźnie, że w Europie to właśnie kraje nordyckie, a także Wielka Brytania czy Hiszpania charakteryzują się najwyższym poziomem zaufania – m.in. do partnerów biznesowych. W kulturach, gdzie poziom zaufania jest wysoki, firmy są bardziej skłonne do podejmowania ryzyka związanego z inwestycjami zagranicznymi. Z kolei w kulturach, w których zaufanie jest niższe – jak w Polsce i szerzej regionie CEE – firmy mogą być bardziej ostrożne i preferować inwestycje w bardziej znanych i stabilnych środowiskach. Dla przykładu w Norwegii poziom zaufania wynosi przeszło 72%, w Szwecji – prawie 63%, w Finlandii – 62%, w Hiszpanii i Wielkiej Brytanii – powyżej 40%. Polska uzyskała wynik na poziomie 24%, zbliżonym do krajów takich jak Czechy, Słowacja czy Węgry.

Poznaj, zamiast unikać

To oczywiste, że kultura silnie determinuje nasz sposób myślenia i działania – również w biznesie. Nie znaczy to jednak, że powinniśmy rezygnować z rozwoju biznesu poza krajem macierzystym, ponieważ różnice nie muszą być źródłem konfliktów czy problemów, o ile podejdziemy do nich z szacunkiem i zrozumieniem. Analiza kulturowa jest więc nieodłącznym elementem strategii ekspansji zagranicznej. To podstawa solidnego przygotowania do inwestycji zagranicznej oraz odpowiednich kompetencji w zespole menedżerskim.

Rozmawiając z polskimi firmami o finansowaniu ich projektów przez Fundusz Ekspansji Zagranicznej, zawsze staramy się wnikliwie przyjrzeć pomysłowi na zagraniczny biznes, przeanalizować biznesplan, ale też poznać zespół, który będzie odpowiedzialny za realizację całego projektu. Pozwala to na całościowe spojrzenie oraz zbadanie, na ile firma jest gotowa do ekspansji i czy jest solidnie przygotowana do wyzwań, które w naturalny sposób mogą pojawić się na kolejnych etapach.

W miarę jak firmy rozwijają się na całym świecie, spotykają się z praktykami, które różnią się od ich własnych. Dlatego tak istotna jest inteligencja kulturowa, czyli umiejętność rozumienia, szacunku oraz efektywnego dostosowywania się do zróżnicowanych kontekstów kulturowych. Pozwala ona sprawnie funkcjonować w globalnym kontekście, unikać nieporozumień oraz kulturowych potknięć, które mogą zakłócić relacje i utrudnić działania biznesowe na arenie międzynarodowej.

Inteligencja kulturowa pozwala sprawnie funkcjonować w globalnym kontekście. Firmy, które rozumieją lokalne kultury i potrafią się do nich dostosować, mają większe szanse na sukces na międzynarodowych rynkach.

Adaptacyjność kluczem do sukcesu

Firmy, które rozumieją lokalne kultury i potrafią się do nich dostosować, mają większe szanse na sukces na międzynarodowych rynkach. Potwierdziły to także badania „Harvard Business Review”, które wykazały, że dzięki inteligencji kulturowej na poziomie menedżerskim firmy mogą poprawić swoje wyniki finansowe. Wynika to z faktu, że tacy liderzy są skuteczniejsi w zarządzaniu zespołami wielokulturowymi, co przekłada się na wyższy poziom zadowolenia pracowników i zwiększoną produktywność. Ponadto firmy, które są wrażliwe na różnice kulturowe, aktywnie dostosowują swoje strategie marketingowe i reklamowe, aby ich przekaz efektywniej docierał do lokalnych konsumentów, co prowadzi do zwiększenia sprzedaży i zysków.

Podsumowując, można powiedzieć, że poszanowanie i zrozumienie różnic kulturowych jest kluczowym elementem globalnej ekspansji. Rozumiejąc i dostosowując się do różnych kontekstów kulturowych, firmy mogą budować silniejsze relacje, poprawiać wyniki finansowe oraz unikać kulturowych nieporozumień, które mogą zaszkodzić ich reputacji i prowadzić do niepowodzeń biznesowych na zagranicznych rynkach.

W Polsce CVC (corporate venture capital) to stosunkowo młoda forma inwestowania w sektorze innowacji. Korporacje zazwyczaj nie inwestują bezpośrednio w start‑upy czy nowe technologie, lecz skupiają się na generowaniu przychodów ze swojej podstawowej działalności gospodarczej. Rozwój różnych branż oraz intensywna konkurencyjność nowych rozwiązań sprawiają, że korporacje muszą doganiać szybko zmieniające się otoczenie biznesowe.

Działalność R&D jest jedną z odpowiedzi na zmieniające się potrzeby, skupia się ona jednak głównie na tworzeniu innowacyjnych produktów, ich rozwijaniu i prowadzeniu badań, a nie na inwestycjach typu CVC. Istnieje także model tzw. venture studio, który koncentruje się na wewnętrznej promocji pracowników oraz nie przyjmuje zewnętrznych projektów, bo skupia się na wykorzystaniu wewnętrznych zasobów. Najlepsze pomysły mogą zostać wdrożone na rynek poprzez spin off lub spin out, a następnie poszukiwać zewnętrznego finansowania. Przykładem takiej działalności jest venture studio prowadzone w ramach Żabka Group.

Generatywna sztuczna inteligencja oraz zrozumienie powiązanego z nią łańcucha wartości stały się w ostatnich latach niezwykle istotne dla funduszy inwestycyjnych. Istnieje wiele możliwości ulokowania kapitału, dlatego rzetelna ocena potencjału różnych przedsięwzięć staje się kluczowa.

Działając w branży funduszy inwestujących w innowacje, staramy się „poruszać po łańcuchach wartości” perspektywicznych sektorów w poszukiwaniu spółek, w które warto ulokować kapitał. Tematyka generatywnej AI (genAI) oraz zrozumienie powiązanego z nią łańcucha wartości stały się w ostatnich latach dla nas niezwykle istotne w tym kontekście ocena biznesowa poszczególnych gałęzi tego sektora, opisana w artykule Kto najwięcej zyskuje dzięki generatywnej AI?, jest nam szczególnie bliska.

Dostawcy usług chmury publicznej – pierwsze ogniwo omawianego łańcucha wartości – udostępnili dedykowane usługi nakierowane na efektywne uczenie systemów opartych na generatywnej AI, co sugeruje, że rynek infrastruktury obliczeniowej pozostanie stosunkowo konkurencyjny (podobnie do rynku samej chmury publicznej). Inaczej wygląda sytuacja w segmencie rozwiązań wysokowydajnych jednostek przetwarzania grafiki (GPU) – podstawowego komponentu tej infrastruktury. Niekwestionowanym liderem w tym obszarze jest Nvidia, która wykorzystuje silną technologiczną przewagę w stosunku do swoich głównych konkurentów – Intela i AMD. Istotnym beneficjentem rozwoju genAI jest również drugi filar warstwy infrastruktury obliczeniowej – dostawcy usług centrów danych. Jeden z liderów rynku, Digital Realty, poinformował podczas przedstawiania ostatnich wyników kwartalnych, że aż połowa jego nowych zleceń jest powiązana z zasobami AI.

Codzienność przynosi moc wyzwań, satysfakcji, ale też obowiązków, które mogą powodować zmęczenie, przebodźcowanie czy nawet wypalenie zawodowe. Dlatego trzeba pamiętać o sobie, swoich potrzebach i… wypoczywać!

Nie potrzeba długiego urlopu, by zaznać pełni regeneracji. Najważniejsze są warunki, w jakich wypoczywamy, oraz dobranie aktywności odpowiedniej do naszych potrzeb. Masz za sobą czas pełen emocji i wysiłku psychicznego? Postaw na aktywność fizyczną. W Hotelach SPA Dr Irena Eris nie brakuje okazji zachęcających do zażywania ruchu – gra w tenisa, jazda konna i zwiedzanie okolic Wzgórz Dylewskich podczas wycieczek rowerowych albo nordic walking czy tenisowe emocje w Polanicy- Zdroju? A może górskie wędrówki i kojąca joga z widokiem na Beskid Sądecki w Krynicy‑Zdroju, w kameralnym hotelu z ofertą wyłącznie dla dorosłych? Możliwości jest wiele, a dodatkowo podczas weekendów i wakacji Hotele SPA zapraszają do skorzystania z planu animacji, w którym znajdują się liczne propozycje aktywności dla dzieci i dorosłych.