Normalność 2.0

Wielu menedżerów poszukuje jednocześnie tanich i skutecznych narzędzi zarządzania. Takie połączenie występuje rzadko, ale gwarantują je rytuały. Nie wymagają dużych nakładów finansowych, a potrafią zdziałać cuda. Warto je docenić w zarządzaniu sobą i zespołem.

Z dr. Kursatem Ozencem z Uniwersytetu Stanforda, badaczem rytuałów i współautorem książki Kreatywne rytuały przydatne w pracy, rozmawia Joanna Koprowska.

Rytuały mogą stanowić potężne narzędzia w rękach menedżerów. Czy mogą im pomóc w kryzysie lepiej radzić sobie ze stresem i zarządzać emocjami pracowników? Co pokazują Pańskie badania?

Z psychologicznego punktu widzenia rytuały pomagają regulować ludzkie emocje. Można powiedzieć, że działają na podobnej zasadzie jak przycisk głośności w radiu, który pomaga nam dostrajać muzykę do właściwego poziomu. Dzięki rytuałom ludzie mogą zwiększyć lub zmniejszyć energię emocjonalną w zależności od potrzeb. Podczas pandemii COVID‑19, kiedy ludzie są zestresowani, mogą mieć do czynienia ze smutkiem, strachem, a nawet gniewem.

Jeśli towarzyszy im strach lub gniew, mogą wykorzystać momenty rytualne, aby się uspokoić i zastanowić. W takim wypadku pomocne okazują się rytuały polegające na rytmicznym oddychaniu lub wyciszeniu się. Jeśli natomiast męczy ich smutek, rytuały mogą służyć do pozytywnego pobudzenia. Na przykład, rozpoczynając spotkanie, menedżer może zadać jakieś optymistyczne, dowcipne pytanie, by rozluźnić atmosferę i stonować negatywne emocje.

Opisano wiele dobroczynnych właściwości rytuałów. Utrwalają dobre nawyki, motywują do osobistych i zawodowych osiągnięć, wzmacniają więzi między współpracownikami, a nawet pozwalają zmienić kulturę organizacji i zapewnić podstawę do osiągania wspólnych celów. Dlaczego więc większość menedżerów nie widzi przydatnych narzędzi w rytuałach?

Nie jestem pewien, czy mamy badania, które potwierdzają tak mocne stwierdzenie, ale wiemy, że istnieją osoby sceptycznie nastawione do rytuałów. I to jest w pełni zrozumiałe. Rytuały mają w sobie pewien bagaż ze względu na ich związek z kulturą zinstytucjonalizowaną, taką jak religia czy rytuały państwowe. Ludzie mogą również uważać je za zbyt sztywne, alternatywne czy autorytarne, bo często są narzucane innym z góry. W swojej działalności naukowej i zawodowej promuję nowe spojrzenie na rytuały. Wraz z dr Margaret Hagan (współautorką Kreatywnych rytuałów przydatnych w pracy – przyp. red.) udowadniamy, że mogą być one elastyczne i oddolne, dzięki czemu stają się częścią codziennego życia.

Jako ludzie jesteśmy z natury zaprogramowani do tworzenia rytuałów, które są elastyczne i zmieniają się wraz ze zmianami potrzeb. To zresztą część naszej historii ewolucji. Z badań Nicka Hobsona (psychologa społecznego, neuronaukowca, wykładowcy Uniwersytetu w Toronto – przyp. red.) wynika, że rytuały to twory naturalne, które formują się wtedy, gdy ludzie zbierają się razem w poszukiwaniu wspólnego celu lub tożsamości. A w związku z tym menedżer powinien pozwolić na to, by rytuał powstał naturalnie i nabierał kształtów bez jego ciągłych ingerencji. Gdy już to się stanie, rolą menedżera jest po prostu upewnienie się, że dana aktywność stanie się rytuałem.

Hobson stwierdził również, że najsilniejsze kultury i wspólnoty plemienne wyróżniały się swoim silnym zrytualizowaniem. A czy można powiedzieć, że zespoły sięgające częściej po rytuały są lepsze?

Można powiedzieć, że rytuały pomagają zespołom w budowaniu silniejszych wspólnot, zwłaszcza jeśli są tworzone z nastawieniem włączającym. Mogą polepszać wyniki, ponieważ pozwalają motywować ludzi do działania.

Podczas naszych badań odkryliśmy kilka firm, które promują rytuały i są dobrze znane ze swojej kultury. Za przykład może posłużyć Zappos – internetowy sklep obuwniczy, który wykorzystuje skomplikowany rytuał wdrożeniowy, odzwierciedlający podstawowe wartości firmy. W ramach programu szkoleniowego dla nowych pracowników stosują odmianę rytuału, który nazywam „nieoczekiwaną zmianą miejsc”.

Nowy narybek spędza kilka pierwszych tygodni w dziale obsługi klienta, odpowiadając na telefony. Dzięki temu każdy pracownik może wczuć się w sytuację klienta, by lepiej zrozumieć, czego on potrzebuje. Niezależnie od tego, jaką pracę będą później wykonywać, nowo zatrudnieni w firmie nie mogą stracić kontaktu z klientem i współpracownikami.

Czy zespoły lub firmy stosujące rytuały mają lepsze wyniki?

Rytuały są z natury subiektywne, ale badania przeprowadzone przez Francescę Gino i Michaela Nortona z Harvard Business School pokazują, że rytuały pomagają zespołom wymyślić więcej pomysłów i zbudować silniejsze poczucie wspólnoty.

Jakie najważniejsze korzyści indywidualne dają nam rytuały?

Na to pytanie najlepiej odpowiada Nick Hobson. Z jego badań wynika, że możemy mówić o trzech psychologicznych korzyściach płynących z rytuałów: pomagają zarządzać emocjami, zwiększać wydajność i tworzyć więzi z innymi.

Czy może się pan podzielić praktycznymi radami z naszymi czytelnikami? Jak mogą stworzyć skuteczne rytuały w miejscu pracy?

Radziłbym czytelnikom, aby najpierw przyjrzeli się swojej istniejącej kulturze i sprawdzili, jakie praktyki kulturowe już w firmie występują. Pomoże to lepiej zrozumieć wartości królujące w organizacji, a jednocześnie uniknąć rozpoczynania zmian od zera. Po tej fazie refleksji zalecam przekształcenie wybranej istniejącej czynności w rytuał.

Zachęcam, by zaczynać od działań na mniejszą skalę. Jeśli menedżerowie mają środki, niech zaprojektują rytuały razem z zespołem. Jeśli nie jest to możliwe, powinni znaleźć 2–3 influencerów i uczynić z nich fundament „zespołu rytualnego”. Niech wymyślą kilka pomysłów na rytuały i spróbują je wdrożyć. Warto do takich prób podchodzić jak do eksperymentów. Jeśli jeden pomysł nie zadziała, należy przejść do realizacji drugiego.

Przeczytałam w pańskiej książce, że rytuały nie mogą być rutynowe. Ale moim zdaniem, kiedy powtarzamy rytuały, to one siłą rzeczy stają się naszą rutyną. Na przykład ja zaczynam każdy dzień od szklanki wody z cytryną i czytania gazety. To jest mój poranny rytuał, ale i moja poranna rutyna. Co o tym pan myśli? Na czym polega różnica między rutyną a rytuałem?

Rytuały mogą mieć pewne cechy działań rutynowych, ale nimi nie są. Główną różnicą jest celowość. Dla niewtajemniczonych rytuał i rutyna mogą być tożsame, ale gdy mówimy o rytuale, zawsze nadajemy mu jakąś warstwę znaczeniową. Wykonujmy go w jakimś celu, bo to akt zamierzony, świadomy, intencjonalny. Tym, co zazwyczaj sprawia, że ludzie mylą rytuały z rutyną, jest fakt, że wiele rytuałów polega na ich regularnym powtarzaniu. Rytuał to czynność wykonywana w określonej sytuacji, zgodnie z pewnym schematem lub scenariuszem, ale w przeciwieństwie do czynności rutynowych rytuały nie są realizowane bezrefleksyjnie. Ludzie są świadomi tego, że oto właśnie dzieje się coś szczególnego, do czego sami muszą się dostroić. Rytuał wymaga obecności ciałem i duchem oraz zaangażowania. Natomiast działania rutynowe są zautomatyzowane, a dostrzegane są zazwyczaj wtedy, gdy coś pójdzie nie tak, jak należy.

Rytuały mogą łączyć ludzi i nadawać sens ich światu. Gdzie kryje się transformacyjna moc rytuałów w miejscu pracy?

Przez wiele lat kreatywność często była przypisywana głównie działaniom z pogranicza sztuki czy projektowania. Stanowiła domenę artystów. Myślenie projektowe pokazało nam jednak, że ludzie potrzebują kreatywności we wszystkich dziedzinach życia. Lekarz w szpitalu, księgowa w swoim gabinecie, prawnik i sędzia na sali sądowej, robotnik w hali fabrycznej – wszyscy potrzebują kreatywności, by rozwiązywać złożone problemy. Rytuały mogą uwolnić ludzką kreatywność w rozwiązywaniu złożonych problemów w różnorodnych sytuacjach.

A w jaki sposób mogą uczynić nasze życie osobiste i biznesowe bardziej satysfakcjonującym? Czy rytuały pomagają w tym również panu?

Owszem. Rytuały mają siłę skonkretyzowania abstrakcyjnych spraw, celów i zasad organizacyjnych oraz prywatnych. Ponadto przynoszą namacalne efekty w postaci wspólnego celu, poczucia sensu i więzów międzyludzkich. W tym sensie zdecydowanie pomagają żyć lepiej.

Moja koleżanka Ovul Sezer (adiunkt ds. zachowań organizacyjnych z UNC Kenan – Flagler Business School – przyp. red.) wraz z zespołem innych badaczy przyjrzała się rytuałom w związkach. Odkryła, że pary, które mają rytuały, deklarują wyższy poziom satysfakcji z małżeństwa. Rytuały dają im przestrzeń do wyrażania emocji i łączenia się na głębszym poziomie.

W książce Kreatywne rytuały wraz z dr Margaret Hagan z Laboratorium Projektowania Prawnego na Uniwersytecie Stanforda opisaliście 50 rytuałów. Podzieliliście je na rytuały wspomagające kreatywność i innowacyjność, poprawiające wyniki i nadające właściwy rytm, wspomagające odporność i radzenie sobie z konfliktami, wspierające budowanie wspólnoty i zespołu, wspomagające zmiany organizacyjne i fazy przejściowe. Podaliście też przykłady rytuałów indywidualnych, zespołowych i takich do wykorzystania w całej organizacji. Wydaje się to złożone i skomplikowane, dlatego moje pytanie brzmi: jak menedżerowie mogą zacząć przygodę z rytuałami? Jak mogą je wykorzystywać?

Najlepiej rozpocząć od małych kroków. Zachęcam menedżerów do eksperymentowania podczas spotkań zespołowych. Na początek mogą rozpoczynać cykliczne spotkania dowolnym rytuałem, który wzmocni więzi między członkami zespołu. Świetnie sprawdzi się chociażby rytuał odprawy. Wystarczy zacząć spotkanie od zadania każdemu prostego pytania: „jak się masz?”. Pozwoli to ludziom się otworzyć, łączyć ze sobą na poziomie bardziej ludzkim, a docelowo stworzyć prawdziwą, silną wspólnotę. Gdy zespół poczuje się dobrze z tym rytuałem, menedżerowie mogą pracować nad kolejnymi obszarami, takimi jak kreatywność czy odporność.

Zachęca pan ludzi do tego, by korzystali z rytuałów zarówno w życiu zawodowym, jak i prywatnym. Dlaczego takie dwutorowe podejście jest ważne?

Bez rytuałów mielibyśmy trudności z zaspokojeniem naszych głębszych potrzeb emocjonalnych, społecznych i duchowych. Potrzeby te stają się bardziej powszechne, gdy mamy do czynienia z dużymi zmianami, takimi jak pandemia COVID‑19. Rytuały dają nam sposoby radzenia sobie ze zmianami i przejściami. W pewnym sensie stanowią jedną z niewielu praktycznych strategii zwiększania i utrzymywania dobrobytu w naszym życiu osobistym i zawodowym.

Peter Schwartz jest uznanym na całym świecie futurystą oraz strategiem biznesu specjalizującym się w planowaniu metodą scenariuszową. Zapytaliśmy go o to, jak stosować jego metodę w praktyce i jakie zakłada możliwe scenariusze na przyszłość z koronawirusem.

Filip Szumowski, redaktor „ICAN Management Review”: Jak pańska firma przygotowuje się na rzeczy, których nie da się przewidzieć?

Peter Schwartz: Nasz sposób przygotowywania się na takie sytuacje podlega nieustannej ewolucji – codziennie poznajemy nowe fakty na temat tego, jak zachowuje się wirus i jakie efekty przynoszą na świecie różne metody reagowania na pandemię. Wraz ze zmianą naszej wiedzy, zmienia się też nasz sposób reagowania, planowania a także wykorzystania naszej metodologii.

Widzimy takie kraje jak Nowa Zelandia, Australia czy Tajwan, którym udało się powstrzymać wirus na tyle skutecznie, że mogły się bez obaw otworzyć. Ale widzimy też inne kraje czy stany w USA, gdzie zrobiono to przedwcześnie, co wpłynęło na wzrost liczby nowych przypadków. Naszym zdaniem nie dojdzie do jednego dużego wzrostu zachorowań, będą to raczej wzrosty rozproszone w różnych miejscach, które będą w dalszym ciągu dezorganizowały gospodarkę i życie społeczne w ogóle.

Sytuacja jest bardzo dynamiczna, więc żeby się nie dać zaskoczyć, stosujemy planowanie scenariuszowe. Jest to narzędzie, które udoskonalałem przez 50 lat, pisząc na ten temat książki i wykorzystując tę metodę w praktyce, kiedyś w Royal Dutch Shell a obecnie w Salesforce.

Po pierwsze, zwykliśmy gromadzić informacje ze źródeł, które określamy mianem „wyjątkowych ludzi”, którzy zawsze trzymają rękę na pulsie i mogą przewidzieć pewne zdarzenia szybciej niż inni – w nauce, sztuce, ekonomii czy polityce. Wiedzą, czy zanosi się na dużą zmianę i zazwyczaj dobrze jest ich słuchać.

Oprócz nieustannego poszukiwania informacji, zawsze staramy się odpowiedzieć sobie na pytanie: „Co takiego może nam się przytrafić, co miałoby poważne konsekwencje?”. Czy to w Shell czy Salesforce zawsze trzeba zadawać sobie takie pytania: jak te rzeczy mogą dojść do skutku i co sprawia, że możemy się w takiej sytuacji znaleźć? Tego wszystkiego można się dowiedzieć od wspomnianych „wyjątkowych ludzi”, którzy tłumaczą nam rzeczywistość.

W przypadku pandemii, jedna z takich osób, z którymi regularnie rozmawiam, jest Larry Brilliant, mój bliski przyjaciel i jeden z najlepszych epidemiologów na świecie. Jedynym pytaniem, jakie obaj sobie zadawaliśmy, było: „Kiedy zaatakuje nas wirus i z jaką siłą?” Jeżeli zareagujemy odpowiednio wcześnie, rozwój pandemii będzie powolny. Jeżeli późno – skutki mogą być katastrofalne. W USA działania podjęto późno i skutki są rzeczywiście tragiczne. To są sprawdzone scenariusze i można je wykorzystać, by podejmować właściwe decyzje. Tak naprawdę nie było to coś, co moglibyśmy potocznie nazwać „czarnym łabędziem”, czy coś, czego nie dało się przewidzieć; było wręcz odwrotnie. To był „czarny słoń”. Słoń w pokoju, którego nikt nie chciał widzieć, mimo ostrzeżeń epidemiologów i naukowców, którzy otwarcie ostrzegali, że może do tego dojść.

Jak ocenia pan obecną sytuację, tworząc scenariusze rozwoju wypadków w niepewnej przyszłości?

Zajmuję się budowaniem scenariuszy już od 50 lat, rozpoczynałem w Stanford Research Institute, a obecna sytuacja jest największą niewiadomą z jaką się dotychczas spotkałem. Począwszy od wojen po kryzysy naftowe i finansowe, różne rzeczy widziałem, ale nigdy czegoś o takiej skali.

Każda firma musi nieustannie tworzyć plany w oparciu o potencjalne scenariusze wydarzeń, gdyż jest to podstawowe narzędzie do radzenia sobie – i adaptowania się – w sytuacji niepewności. Transformacja cyfrowa jest niezwykle ważna w świecie szybkich zmian; nie można zakładać, że coś spowolni, gdyż nieustannie zmieniają się warunki. W każdej firmie będą więc potrzebni ludzie, którzy potrafią zarządzać ewolucją cyfrową. W Salesforce stoimy więc przed ogromną szansą, biorąc pod uwagę wiedzę i narzędzia, jakimi dysponujemy.

Jakiego rodzaju umiejętności przywódcze są potrzebne, żeby wyjść z kryzysu ku nowej stabilizacji?

W czasie pandemii byliśmy świadkami dwóch przykładów dobrego przywództwa. W Niemczech znakomicie się spisała Angela Merkel, Singapurze premier Lee Hsien Loong. Można też było zobaczyć przykłady przeciwne – na przykład Stany Zjednoczone, Wielką Brytanię czy Brazylię. W Niemczech czy Singapurze od samego początku postawiono na szczere i klarowne mówienie o problemie. O tym, jak trudny będzie to czas, oraz jak ważna jest współpraca, by udało się go przetrwać. Otwartość i poczucie wspólnoty dodawały ludziom otuchy a wyobrażenie, jak to wszystko może wyglądać w dłuższym okresie – mimo ciężkich czasów, jakie miały nastać – umożliwiło rozwiązywanie pojawiających się nowych problemów oraz pozwoliło tym krajom pójść pewniej razem naprzód. Systematyczne dostarczanie rzetelnych i szczerych informacji jest praktyczną i pragmatyczną reakcją na sytuację, w której wszyscy zadają pytania: „Co my teraz zrobimy?”

W przeszłości pandemie zmieniały całe społeczeństwa, struktury władzy i gospodarkę. Czy zmierzamy ku nowemu paradygmatowi?

Jedno wiemy dziś na pewno – może nie być czegoś takiego jak „okres postCOVIDowy”. Trzeba pamiętać o dwóch rzeczach. Po pierwsze nie wiadomo, czy uda się stworzyć szczepionkę. Dotychczas wynalezienie szczepionki zajmowało przynajmniej cztery lata. Obecnie zaangażowaliśmy ogromne siły i być może, jeżeli będziemy mieli szczęście, uda się skrócić ten czas, ale nie więcej niż o kilka miesięcy. Przyspieszenie prac nie jest niemożliwe, ale biologia – jak i doświadczenia historyczne – wskazują na to, że tak będzie wyglądać. Brak szczepionki sprawia, że na rynku panuje duża niepewność i w pewnym sensie gospodarka ma związane ręce. Dopóki szczepionka się nie pojawi, gospodarka nie będzie zatem mogła powrócić do stuprocentowej sprawności. Powrót do tak zwanej normalności – począwszy od wypełnienia lokalnych restauracji i dużych obiektów sportowych, po przywrócenie regularnego ruchu lotniczego – uzależniony jest właśnie od tego, kiedy pojawi się szczepionka. To pierwsze ważne pytanie, na które nie znamy odpowiedzi. Po drugie nie wiemy, czy wirus będzie ewoluował i czy będzie powracał falami. O ile obecny koronawirus może nie być tak zabójczy, jak wirus grypy w 1918 roku, to jednak dziś więcej i dalej podróżujemy, na przykład latamy samolotami. To właśnie ten fakt wpłynął na tak szybkie rozprzestrzenienie się choroby, utrudniając jej śledzenie i powstrzymywanie, jak również ostateczne pokonanie wirusa. Oznacza to, że będziemy musieli znaleźć sposób, jak żyć z wirusem u boku, zaakceptować noszenie maseczek jako coś normalnego i zrezygnować z wypraw do kina – przynajmniej w najbliższej przyszłości.

Jakie będą długofalowe konsekwencje pandemii w obszarze geopolitycznym i finansowym?

Starając się odpowiedzieć na to pytanie, rozpatrujemy trzy scenariusze. Scenariusz pierwszy to brak przywództwa na świecie. USA odwołuje spotkania grupy G7, nie bierze udziału w szczytach dotyczących rozwoju szczepionki i wycofuje się ze Światowej Organizacji Zdrowia (WHO), samodzielnie wyłączając się z prowadzenia ważnego dialogu. Pytamy i zastanawiamy się, czy świat zmierza w kierunku post‑pandemicznej anarchii, gdzie nikt za nic nie odpowiada. To jest scenariusz numer jeden.

Drugi scenariusz koncentruje się wokół nadchodzących wyborów w USA. Być może kraj ten zmieni swój kurs i przywództwo, to znaczy: powróci na scenę, współpracując, reinwestując i wykorzystując swoje zasoby, by pomóc reszcie świata. Nasuwa się również pytanie, co w takiej sytuacji stanie się z Chinami. Czy powrócimy do modelu przyjaznego, bezkonfliktowego konkurowania między tym krajem a Stanami Zjednoczonymi? To moim zdaniem byłby całkiem niezły scenariusz.

Wreszcie scenariusz trzeci i ostatni przedstawia sytuację, w której Stany Zjednoczone znajdują się w odwrocie, rosną natomiast Chiny. Chociaż Chiny zawsze znajdowały się na horyzoncie, to w tym scenariuszu stałyby się nową światową potęgą o imperialnym zacięciu. Wszystkie te scenariusze są dziś możliwe i niezależnie od tego, który weźmie górę, poważnie wpłynie na naszą przyszłość.

O sztucznej inteligencji słyszymy od lat. Jest to temat często poruszany przy okazji rozmów o transformacji technologicznej organizacji. Jednak dopiero ostatnio widzimy faktyczne wprowadzanie AI na dużą skalę do codziennego użycia w średnich i dużych firmach. Na pytanie: „Dlaczego AI to przyszłość biznesu?”, odpowiada Dariusz Kupiec, dyrektor ds. wdrożeń w Cloudware Polska.

Partnerem materiału jest Cloudware Polska.

AI to przyszłość biznesu. Warto być jednym z innowatorów i wykorzystać szansę, jaką dają nam nowe technologie.

Służba zdrowia wymaga cyfryzacji – dzięki temu jej działanie stanie się bardziej efektywne. O tym, w jaki sposób innowacyjne rozwiązania technologiczne mogą pomóc konsumentom w dbaniu o swoje zdrowie oraz o narzędziach, za pomocą których dyrektorzy służby zdrowia mogą zacząć motywować swoich pacjentów do stania się zaangażowanymi konsumentami oferowanych przez nich usług, opowiada Krzysztof Augustynowicz, Regional Sales Director CEE Commercial Business Unit w Salesforce. Rozmawia Paulina Kostro.

Sytuacja spowodowana pojawieniem się koronawirusa zdecydowanie przyspieszyła proces transformacji cyfrowej w firmach. Która branża wymaga najbardziej bezzwłocznych zmian pod tym względem i szybkiego ucyfrowienia się?

Skutki wywołane pandemią dotknęły praktycznie wszystkie sektory rynku. Wiele z nich poniosło dotkliwe straty, choć części – jak np. branży e‑commerce – udało się poprawić swoje wyniki, a co za tym idzie – zyski. Bezsprzecznie największe kłopoty dotknęły branże, takie jak handel detaliczny, turystyka, transport, sektor rozrywki i służba zdrowia.

Cyfrowa transformacja, z którą wiele firm zwlekało, stała się koniecznością. Badanie „Salesforce Shopping Index”, obejmujące drugi kwartał 2020 roku, wyraźnie pokazało, że sklepy, które działały w modelu wielokanałowym, umożliwiając zakupy w formie cyfrowej, zyskiwały. Te, które nie posiadały takiej możliwości, niestety już nie. Podobnie kina czy teatry nie były często przygotowane na świadczenie swoich usług w formie cyfrowej – i to z pewnością się zmieni. Oczywiście będzie to wymagało nie tylko wykorzystania nowych technologii, ale choćby zmiany podejścia dystrybutorów czy wytwórni filmowych, jednak bez nich, w przypadku ponownego lockdownu, stracą wszyscy. Warto zwrócić szczególną uwagę na branżę medyczną, która nie była gotowa przede wszystkim na telemedycynę – tutaj też zajdą zmiany.

Transformacja cyfrowa służby zdrowia wymaga jednak przygotowania i analizy dużej ilości danych. Czy Salesforce ma w swoim portfolio rozwiązanie usprawniające takie działanie? W jaki sposób wygląda proces takiej zmiany w branży opieki zdrowotnej?

Branża zdrowotna boryka się z problemami braku pełnej wiedzy o pacjencie. Przykładowo: pacjent trafia do lekarza z jakimś problemem zdrowotnym. Ten zleca mu dodatkowe badania i kieruje na konsultację do kardiologa, który zleca kolejne badania. Jednak pacjent po jakimś czasie trafia na szpitalną izbę przyjęć, gdzie przez brak wiedzy o przeprowadzonych badaniach i zastosowanym leczeniu często wykonuje się ponownie te same, często bardzo kosztowne, badania. Przykładem rozwiązania Salesforce, które daje każdemu pracownikowi opieki zdrowotnej wgląd w dane, jest Health Cloud. Oczywiście inne dane o pacjencie widzi pracownik rejestracji, inne – lekarz prowadzący, a jeszcze inne – pracownik rozliczający świadczenia. Health Cloud pozwala jednak na monitorowanie zdrowia pacjenta w formie 360 stopni. Przypomni np. o konieczności wykonania badań czy zasygnalizuje, że takie samo badanie zostało już zlecone przez innego lekarza dwa dni wcześniej.

Zmiany w strategiach biznesowych wymuszają zmiany w komunikacji liderów i świadomości budowania marki osobistej wewnątrz i na zewnątrz organizacji. Szczególną, ważną rolę w tym procesie odgrywają narzędzia online. Jak je wykorzystywać efektywnie? Od czego zacząć, jakich błędów unikać, jak komunikować się z grupą swoich interesariuszy w wirtualnej rzeczywistości?

To, co obserwujemy od dłuższego czasu, na skutek pandemii koronawirusa jeszcze bardziej przyspieszyło – świat wirtualny nie tylko zrównał się z tym rzeczywistym, ale w niektórych sytuacjach stał się nawet ważniejszy. Funkcjonowanie w internecie każdego dnia przekłada się na życie realne, zarówno to prywatne, jak i zawodowe. Budując swoją markę osobistą, warto o tym pamiętać. Zanim opublikujesz post, zostawisz komentarz, udostępnisz artykuł czy zostawisz lajka, weź głęboki oddech i zastanów się, jakie niesie to ze sobą korzyści, a jakie zagrożenia. Markę osobistą buduje się świadomie i powoli. Warto wykorzystać do tego narzędzia online. Jednym z najpopularniejszych jest portal LinkedIn, ale nie zapominaj także o twoich prywatnych kanałach, takich jak osobista strona WWW czy blog.

Coraz więcej badań z Polski i ze świata obnaża prawdę o psychicznych kosztach pandemii. Dla rosnącej liczby pracowników i menedżerów ataki paniki stały się codziennością.

Po każdym kryzysie społeczeństwo boryka się nie tylko z wywołanymi przez niego skutkami ekonomicznymi, ale też psychologicznymi. Ostatni globalny kryzys finansowy w latach 2007‑2008 wpłynął na wzrost wskaźników depresji, lęków, nadużywania alkoholu czy narkotyków. Według danych wydawnictw naukowych w Stanach Zjednoczonych w 2008 r. recesja doprowadziła do 13‑procentowego wzrostu liczby samobójstw związanych z bezrobociem. Tylko z tego powodu życie straciło wtedy 46 tys. osób („Health Econ”, „Psychological Magazine”, „Lancet Psychiatry”). Jakie będą koszty psychiczne pandemii koronawirusa?

Panika wymyka się spod kontroli

„Ataki paniki są obecne w naszym życiu od zawsze. W przedkoronawirusowych czasach dotyczyły około 9% populacji, co oznacza, że niemal co 10. osoba w biurze musiała sobie radzić z nieprzewidywalnymi napadami lęku o bardzo dużym nasileniu” – zauważa Małgorzata Czernecka, psycholog, coach, CEO Human Power.

Ze zrealizowanych przez jej firmę w maju tego roku badań wynika, że w tym okresie pracownikom i menedżerom bardzo często towarzyszyły negatywne emocje. Zdecydowana większość ankietowanych (83%) stwierdziła, że doświadczała trudnych do opanowania ataków paniki. Kolejną często odczuwaną emocją był lęk – niemal co drugi ankietowany (47,8%) informował, że obecnie częściej doświadcza uczucia strachu, zaś brak zmian w natężeniu lęku i strachu odnotował co trzeci ankietowany (33,7%).

Badani przyznawali również, że częściej w ich życiu pojawiały się irytacja, złość czy gniew (44,7%). Nieco mniej, bo 38,5% osób nie odczuło zmiany natężenia tych emocji. Jednocześnie 4 na 10 badanych (41,9%) zaznaczało, że czuje więcej smutku, przygnębienia czy zniechęcenia. Jednak tyle samo osób informowało o braku zintensyfikowania tych emocji z powodu pandemii.

Zatem czy po pandemii koronawirusa czeka nas pandemia chorób psychicznych? Według badań Human Power odsetek osób, które wybierały odpowiedzi mogące sygnalizować ich słabszą kondycję psychiczną, wyniósł niemal 40%. Ta grupa respondentów częściej od pozostałych doświadczała: smutku, przygnębienia i zniechęcenia (82,3%), lęku i strachu (84,8%), irytacji, złości, gniewu (80,9%, w tym 39,7% zdecydowanie tak) oraz ataków paniki, które trudno im było opanować (98,5%).

Z roku na rok coraz gorzej

Jak podkreśla Małgorzata Czernecka: „Już od kilku lat obserwujemy pogarszający się stan zdrowia psychicznego w Polsce i na świecie. Wystarczy spojrzeć chociażby na statystyki z polskich centrów medycznych, z których wynika, że coraz częściej powodem wypisywania zwolnień lekarskich są spadki nastroju czy stany depresyjne. Nie bez powodu Światowa Organizacja Zdrowia prognozowała, że do 2030 roku depresja będzie na pierwszym miejscu w rankingu najpowszechniejszych chorób społecznych. Pandemia może ten trend jedynie przyspieszyć”.

Ekspertka zauważa, że duży wpływ na kondycję psychiczną ludzi będzie mieć sytuacja na rynku pracy, która zdeterminuje sposób, w jaki postrzegać będą rzeczywistość. Jeśli sprawdzą się prognozy dotyczące zwolnień na dużą skalę, wiele osób może sobie nie poradzić psychicznie ze skutkami kryzysu. „Patrząc na całość z perspektywy długoterminowej, nie możemy zapominać o naszych zdolnościach adaptacyjnych” – pociesza Czernecka.

Dotychczas Światowa Organizacja Zdrowia szacowała, że depresja i lęki mają szacunkowy koszt dla światowej gospodarki równy jednemu miliardowi dolarów utraconej produktywności rocznie. Wzrost liczby osób doświadczających problemów zdrowotnych natury psychicznej może jeszcze bardziej obciążyć system opieki zdrowotnej, tym samym zwiększając koszty i tak drastycznego spowolnienia gospodarczego.

Autorka książki The Happiness Project, bestsellera na liście „New York Timesa”, opowiada o tym, co możemy zrobić, aby poczuć się szczęśliwymi.

Teoretycznie ma pani wszystko, czego potrzeba do szczęścia: zdrowie, rodzinę, karierę, a mimo to postanowiła pani wdrożyć w życie „projekt Szczęście”. Dlaczego?

Rzeczywiście, jestem szczęśliwa z wielu powodów, ale któregoś dnia uświadomiłam sobie, że nie jestem tak szczęśliwa, jak powinnam być. Złapałam się na tym, że irytuje mnie byle drobiazg, a tych drobiazgów jest mnóstwo, i że narzekam częściej, niż powinnam. Chciałam bardziej doceniać codzienność, być bardziej wdzięczna za każdy dzień i stawiać sobie większe wymagania. Jak pokazują badania, szczęście jest źródłem dobra pod różnymi postaciami: ludzie szczęśliwi są bardziej wydajni, sympatyczni i zdrowsi. Dlatego postanowiłam, że przez cały rok będę się starała uczynić z siebie człowieka szczęśliwszego.

Czym według pani jest szczęście?

Nad definicją szczęścia ludzie zastanawiają się od tysięcy lat. Arystoteles nazwał szczęście największym dobrem w życiu człowieka. Ale prawda jest taka, że każdy definiuje szczęście po swojemu. Według badań za nasze poczucie szczęścia w 50% odpowiadają geny, zaś sytuacja życiowa – w tym: wiek, płeć, narodowość, stan cywilny, zarobki, stan zdrowia, zawód i przekonania religijne – za kolejne 10‑20%. Reszta zależy od naszego sposobu myślenia i działania. Widać zatem, że każdy z nas ma możliwość kształtowania własnej szczęśliwości; pytanie tylko, jak. I właśnie takie pytanie sobie zadałam.

Zaczęłam na potęgę czytać o szczęściu; wszyscy – począwszy od Benjamina Franklina i Virginii Woolf do XIV Dalajlamy – mieli o nim coś do powiedzenia. I co ciekawe, w ich rozważaniach pojawiało się wiele powtarzających się motywów: znaczenie relacji międzyludzkich, samoświadomość, klimat rozwoju osobistego, by wymienić tylko kilka z nich. Słowa, jakich używano, były za każdym razem inne, ale główne koncepcje takie same.

Zainspirował mnie zwłaszcza Franklin swoją tabelą 13 cnót. Znalazły się na niej: powściągliwość, milczenie, porządek, zdecydowanie, oszczędność, pracowitość, szczerość, sprawiedliwość, umiarkowanie, czystość (higiena osobista), spokój, cnotliwość oraz pokora. Każdą z nich Franklin chciał pielęgnować, sporządził zatem tabelę z nazwami cnót i dniami tygodnia, po czym codziennie stawiał sobie ocenę za praktykowanie poszczególnych zachowań.

Okazuje się, że był na właściwym tropie. Współczesne badania pokazują bowiem, że możemy osiągnąć znacznie większy postęp w dążeniu do celu, gdy podzielimy ów cel na konkretne, wymierne zadania i przyporządkujemy im jakiś system ocen i zachęt. Postanowiłam opracować własną wersję tabeli Franklina: cnoty zastąpiłam potwierdzonymi w badaniach czynnikami kształtującymi ludzką szczęśliwość i zadbałam o właściwą strukturyzację celów. Tak oto stworzyłam swój osobisty kalendarz na dwanaście miesięcy z przypisanym do każdego z nich tematem, na którym w danym miesiącu chciałam się skoncentrować. Ostatni miesiąc, grudzień, był miesiącem zbiorczym, poświęconym na wprowadzenie w życie wszystkich zadań z poprzednich miesięcy. Mój kalendarz wyglądał następująco:

• Styczeń: witalność

• Luty: małżeństwo

• Marzec: praca

• Kwiecień: rodzicielstwo

• Maj: czas wolny

• Czerwiec: przyjaźń

• Lipiec: pieniądze

• Sierpień: wieczność

• Wrzesień: pasje

• Październik: uważność

• Listopad: nastawienie

• Grudzień: wszystko, co powyżej

Jak wyglądały pani postanowienia?

Kiedy już wybrałam tematy, na których powinnam się koncentrować, wymyśliłam po kilka „postanowień” na każdy miesiąc. Na przykład w styczniu skupiałam uwagę na witalności, toteż wśród moich postanowień znalazły się takie: kłaść się spać wcześniej, więcej ćwiczyć, pozbyć się niepotrzebnych rzeczy i uporządkować dom. W miesiącu poświęconym małżeństwu obiecałam sobie, że przestanę zadręczać męża, że będę się z nim mądrze spierać i pokażę mu, że go naprawdę bardzo kocham.

Grudzień musiał być interesujący, skoro starała się pani zmieścić w nim aż jedenaście tematów. Udało się?

Wymagało to ogromnej dyscypliny i samokontroli, nie mówiąc już o presji czasu. Przez cały miesiąc organizowałam, porządkowałam rzeczy, śpiewałam o poranku, zwracałam uwagę na emocje innych ludzi, zostawiałam pewne sprawy bez komentarza, prosiłam o pomoc i nie tknęłam śmieciowego jedzenia. Rzecz jasna, nie wykonałam planu w całości, ale z najwyższym zdumieniem stwierdziłam, że gdy sumiennie się go trzymałam, moje comiesięczne zadania rzeczywiście czyniły mnie coraz szczęśliwszą. Czy był choćby jeden taki dzień, w którym wszystko wykonałam perfekcyjnie? Jasne, że nie, ale robiłam, co mogłam.

Proszę opowiedzieć o swoich 12 przykazaniach.

To są moje fundamentalne przekonania, najważniejsze wartości. Pracując nad postanowieniami na każdy miesiąc, zauważyłam, że zmierzam do przyjęcia określonych zasad. Skondensowałam te wartości, starając się zapisać je bardzo zwięźle, w kilku słowach. Na przykład „Nie kalkuluj” oznacza „przestań wszystko ważyć i mierzyć, po prostu bądź tu i teraz”.

Pani pierwsze przykazanie brzmi: „Bądź Gretchen”. Jak to wyglądało w praktyce w ciągu tamtego roku?

Akceptowanie własnych silnych i słabych stron oznacza pogodzenie się z faktem, że pewnych celów być może nigdy nie osiągniemy. Pod koniec tamtego roku byłam zdecydowanie „prawdziwszą” wersją siebie. Z wielu rzeczy musiałam jednak zrezygnować, niekiedy z żalem. Wprawdzie świat daje nam wiele możliwości, ale dla własnego dobra powinniśmy uznać i zaakceptować swoje ograniczenia. „Być Gretchen” to znaczy zrezygnować z tego wszystkiego, co nie pozwala mi być sobą.

Porozmawiajmy przez chwilę o pani „ośmiu wspaniałych prawdach”.

Analizując ideę szczęścia, dostrzeżemy konkretne fundamentalne zasady, jakimi warto się kierować. W buddyzmie prawdy, stopnie oświecenia i ścieżki do szczęścia są ponumerowane, postanowiłam zatem nazwać własne „stopnie” i tak powstało „osiem wspaniałych prawd”. Każdy, kto zaczyna swój projekt Szczęście, wpisze na tę listę co innego, a moja jest właśnie taka. Do większości ludzi najbardziej, jak mi się wydaje, przemawia trzecia prawda: „Dni się dłużą, za to lata mijają szybko”. Najczęściej używam jej w kontekście rodzicielstwa, ale w zasadzie odnosi się do życia w ogóle. To jeden z fascynujących paradoksów życia. Czas płynie, dlatego musimy skupić uwagę na tym, co najważniejsze. Staram się o tym pamiętać, żyć chwilą i znajdować szczęście tu i teraz.

SEKRETY DOJRZAŁOŚCI

• Ludzie zwracają uwagę na nasze błędy znacznie rzadziej, niż myślimy.

• Nie krępuj się prosić o pomoc.

• Postępując dobrze, poczujesz się dobrze.

• Ważne, żeby być miłym dla wszystkich.

• Robiąc trochę każdego dnia, możesz wiele osiągnąć.

• Możesz wybrać to, co chcesz zrobić, pod warunkiem że nie wybierasz tylko tego, co lubisz robić.

• To, co robisz codziennie, liczy się bardziej niż to, co robisz raz na jakiś czas.

• Jeśli nie ponosisz porażek, to znaczy, że za słabo się starasz.

COVID‑19 zmienił postawy pokolenia ludzi wchodzących dopiero na rynek pracy, znanego umownie jako generacja Z. Najmłodsi nie chcą już pracować na własny rachunek (taką opinię wyraziło 81,5% ankietowanych), lecz wręcz przeciwnie – zależy im na przede wszystkim na stabilizacji. To jeden z głównych wniosków, które płyną z badania PwC, Well.HR i AbsolventConsulting.

Bezpieczeństwo i zaangażowanie

Autorzy raportu Młodzi Polacy na rynku pracy w „nowej normalności” zdiagnozowali ich potrzeby i oczekiwania w świetle sytuacji postkryzysowej. Okazuje się, że poza samą stabilnością zatrudnienia 51% badanych chce mieć pracę, która będzie równocześnie ich pasją, a dla 66% ważna jest praca zgodna z wyznawanymi wartościami. Istotna jest też dobra atmosfera, zdobywanie doświadczenia zawodowego oraz to, aby praca miała sens.

Wybuch pandemii przyspieszył wejście firm w wirtualną rzeczywistość biznesową. COVID‑19 przeorganizował system pracy. W ciągu kilku, kilkunastu dni organizacje przeszły w części lub całkowicie na tryb pracy zdalnej, wdrożyły nowe metody działania i powierzyły pracownikom zadania o krytycznym znaczeniu. Teraz ważną sprawą staje się utrwalenie tych zmian.

Przeprowadzona w skrajnie trudnych warunkach integracja ludzi i maszyn odbyła się bardzo sprawnie. Pracownicy błyskawicznie nauczyli się korzystać z narzędzi IT, aby móc się komunikować ze sobą i wykonywać obowiązki z dala od czujnego oka przełożonych.

Z tegorocznej, 10., edycji badania Deloitte „Human Capital Trends” wynika, że najważniejszym zadaniem, jakie stoi teraz przed organizacjami, jest określenie, w jaki sposób trwale zakorzenić dokonane zmiany. Należy także badać, jakich kompetencji brakuje pracownikom i co zrobić, aby utrzymać ich wysokie zaangażowanie w rozproszonym środowisku pracy.

Z raportu Deloitte wynika, że firmy odpowiedzialne powinny uwzględnić w swoim DNA trzy elementy: cel (chodzi o zakorzenianie misji i wartości wśród zespołów, poszczególnych pracowników oraz w samym środowisku pracy), potencjał (chodzi o pobudzanie możliwości drzemiących w każdej zatrudnionej osobie) oraz perspektywę (chodzi o podejmowanie odważnych decyzji w czasie nieustających zmian). Wprowadzenie każdego elementu wymaga sporych modyfikacji w strategiach i programach pracowniczych oraz innego podejścia do zarządzania kapitałem ludzkim.

1. Realizacja celu

W tym obszarze ważne stają się następujące trendy:

Poczucie przynależności

Według 69% polskich respondentów (79% globalnie) wspieranie poczucia przynależności jest istotne dla ich organizacji w perspektywie osiągnięcia sukcesu w kolejnych 12–18 miesiącach. Aż 95% (93% globalnie) przyznało, że poczucie przynależności ma pozytywny wpływ na wyniki osiągane przez organizację, choć tylko 14% (13% globalnie) jest gotowych wdrożyć takie podejście.

Model pracy ukierunkowany na dobre samopoczucie pracowników: życie prywatne i praca powinny znajdować się w równowadze

Prawie wszyscy respondenci (97% w Polsce, 96% globalnie) uważają, że obowiązkiem organizacji jest dbanie o dobre samopoczucie pracowników. 71% polskich respondentów (na świecie – 80%) uważa, że tzw. well‑being pracowników jest ważnym lub bardzo ważnym elementem warunkującym sukces firmy, przy czym tylko 10% (12% globalnie) jest gotowych takie podejście wdrożyć.

Współpraca w ramach wielopokoleniowych zespołów

Ponad połowa wszystkich respondentów przyznała, że bierze pod uwagę różnice pokoleniowe przy opracowywaniu i wdrażaniu programów pracowniczych. Jednak tylko 10% respondentów w Polsce (i 6% na świecie) deklaruje, że ich firmy dysponują środkami umożliwiającymi efektywne zarządzanie wielopokoleniowymi zespołami pracowników.

2. Wykorzystanie potencjału

W ramach realizacji potencjału pracowników rozwijającymi się trendami będą:

• tzw. superzespoły, wykorzystujące AI (72% firm w Polsce i 58% firm na świecie przyznaje, że wykorzystuje sztuczną inteligencję głównie do poprawy spójności i jakości pracy);

• zarządzanie wiedzą w świecie połączonym globalną siecią;

• zarządzanie wiedzą w świecie połączonym globalną siecią;

• inwestowanie w przyszłość (27% polskich respondentów i 53% na świecie szacuje, że ponad połowa wszystkich pracowników firmy będzie wymagała przekwalifikowania w ciągu trzech najbliższych lat).

„W ciągu kolejnych trzech lat zatrą się różnice pokoleniowe dotyczące poglądów na równowagę między pracą a życiem prywatnym, oczekiwań w zakresie lojalności i stabilności zatrudnienia oraz rozwoju. Bardziej wyraźne z kolei staną się różnice w biegłości w posługiwaniu się nowymi technologiami, gotowości do zmiany pełnionej roli, oczekiwaniach dotyczących wpływu społecznego” – uważa Irena Pichola, partner oraz lider zespołu ds. zrównoważonego rozwoju w Polsce i Europie Środkowej w Deloitte.

3. Decyzje podejmowane we właściwej perspektywie

W tym obszarze najistotniejsze obserwowane trendy to:

Kwestie płacowe

Wybuch epidemii pokazał, że wynagrodzenie jest nie tyle odzwierciedleniem kultury organizacyjnej, co wskaźnikiem jej wartości rynkowej. Co więcej, pandemia przyczyniła się do zwrócenia większej uwagi na usługi podstawowe. Okazało się, że istnienie niektórych, dotychczas mniej płatnych czy niżej waloryzowanych, profesji jest wręcz niezbędne w czasach kryzysu.

Strategie zarządzania talentami: zdobywanie nowych informacji, a przez to osiąganie lepszych rezultatów

Zmieniają się strategie zarządzania talentami i rośnie niepewność co do przyszłości pracy, pracowników, jak i miejsc pracy. 95% respondentów (vs 97%) zgłasza potrzebę posiadania dodatkowych informacji na temat kompetencji i oczekiwań swoich pracowników, a 40% (53% globalnie) uważa, że wśród liderów nastąpił wzrost zainteresowania takimi informacjami jak gotowość do spełnienia nowych wymagań, ale tylko 18% (vs 11%) z nich pozyskuje te informacje w czasie rzeczywistym.

Etyka i kształtowanie przyszłości pracy

92% polskich respondentów (85% na świecie) uważa, że przyszłość pracy będzie wiązała się z dylematami etycznymi dotyczącymi ochrony poufności, kontroli danych pracowników oraz traktowania pracowników świadczących usługi w ramach alternatywnych form zatrudnienia. Jednocześnie 36% (vs 27%) zapewnia, że ich organizacje mają jasno określone zasady i osoby odpowiedzialne za zarządzanie problemami etycznymi związanymi z przyszłością pracy.

Badanie wykazuje, że 17% ankietowanych (26% na świecie) nie ma pewności, co do zdolności działu HR do wprowadzenia oczekiwanych zmian, ale jak twierdzi John Guziak, partner oraz lider zespołu ds. kapitału ludzkiego w Polsce w firmie Deloitte, tematy kapitału ludzkiego przestają być jedynie w centrum zainteresowań działów HR. „W interesie całej organizacji leży, aby znalazły się na agendzie ich zarządów. Przyszłość rynku pracy i pracownika wymaga zaangażowania całej organizacji” – podsumowuje.

Pandemia COVID‑19 wywróciła do góry nogami nasz dotychczasowy tryb pracy. W krótkim czasie większość firm musiała przejść na home‑office i sprostać zupełnie nowym wyzwaniom. Te organizacje, które nie mogły pozwolić sobie na pracę zdalną, stanęły przed trudnym zadaniem zmiany organizacji pracy. Zmianom uległy także potrzeby i zachowania pracowników. W tej sytuacji wiele problemów zaostrzyło się i wymaga szybkiej reakcji. Jak komunikować się z rozproszonymi zespołami w nowej rzeczywistości? Jakie działania powinna podjąć firma, by stworzyć odpowiednie środowisko pracy? Co należy zrobić, by zwiększyć zaangażowanie zespół w tej trudnej sytuacji?

Weź udział w webinarium ICAN Institute i Klubu HR – już 28 lipca!

W czasie pandemii najlepsze praktyki stosowane przez pracodawców nie są inne niż dotychczas: chodzi o to, by dbać o swoich ludzi.

Jednym z rezultatów konieczności pozostania w domu jest wielozadaniowość, która jest w chwili obecnej nową normalnością. Znajoma pani prezes, która ma dzieci w wieku trzech i sześciu lat, powiedziała mi, że (z pomocą męża) musiała jednocześnie prowadzić firmę, żłobek oraz szkołę.

Oczekiwanie od ludzi, aby wykonywali swoją pracę na tym samym poziomie koncentracji i wydajności, jest chore. „Ludziom jest coraz ciężej mieć wszystko zrobione na czas” – i to z konkretnego powodu. Nie tylko podejmują się swoich zadań w innym środowisku pracy (prawdopodobnie z mniejszym współudziałem szefów i kolegów), ale próbują się wywiązać ze swoich obowiązków, będąc jednocześnie pod wpływem niepokojących informacji o zagrożeniu zdrowia i martwiąc się o zatrudnienie.

Kiedy poszedłem zasięgnąć porady na temat tego, jak zarządzać pracownikami w czasie, miejmy nadzieję tymczasowej, ale jakże stresującej sytuacji, byłem zaskoczony tym, jak wiele rekomendacji brzmiało jak najlepsze praktyki ogólne.

Spróbuj uniknąć zwolnień

Utrata pracy podnosi ryzyko przedwczesnej śmierci o 63%, ma negatywny wpływ zarówno na zdrowie fizyczne, jak i psychiczne i prawie podwaja wskaźnik samobójstw. Czy jest możliwe zatrzymanie pracowników w tak trudnych ekonomicznie czasach? Oczywiście, że tak, ponieważ zwolnienia to w jakiejś części kwestia wyboru. Są one również konsekwencją tego, jak liderzy prowadzą swój biznes. Na przykład podczas recesji z 2008 roku firma Whole Foods zwolniła mniej osób niż Uniwersytet Stanford, mimo że ten drugi korzysta z wielomilionowych darowizn. Natomiast po ataku na World Trade Center 11 września firma Southwest nie zwolniła nikogo w odróżnieniu od równego jej rangą przemysłu lotniczego.

Według byłego pracownika, w odpowiedzi na pandemię COVID‑19 firma 24 Hour Fitness zwolniła wszystkich trzydziestu pracowników na szczeblu dyrektora. W większości przypadków zwolnienia te miały skutek natychmiastowy, niewielka grupa osób dostała trzymiesięczną odprawę, a większość z nich nie dostała nic.

Jak zapewne wiecie, odstąpienie od zwolnień pozwala firmom zatrzymać utalentowanych ludzi, którzy wkroczą do akcji, kiedy wszystko dojdzie do normy. (Tak jak zastanawiał się wspomniany już były pracownik 24 Hour Fitness: „Kto będzie zarządzał tą firmą, kiedy ją znowu otworzą?”). Możliwość zachowania miejsca pracy skutkuje też po prostu wdzięcznością ze strony pracowników i dodatkowym wysiłkiem ze strony zespołu. Jim Goodnight, współzałożyciel i CEO firmy programistycznej SAS Institute, która uniknęła zwolnień podczas kryzysu z roku 2008, zauważył, że pracownicy znaleźli sposoby, aby zmniejszyć koszt funkcjonowania firmy, zwiększając przy tym własną produktywność. Dbanie o swoich ludzi jest zawsze dobrym pomysłem.

Mądrze ustalaj priorytety, określaj harmonogram zadań i zapewnij backup

Zbyt wiele czasu w organizacji poświęca się na niepotrzebne spotkania, formularze i procesy, które nie tworzą żadnej wartości. Kryzys jest doskonałym momentem na to, żeby przeprojektować to, jak pracujemy. Jednym z powodów, dla których zwariowane godziny pracy stały się zwyczajem (szkodliwym dla naszego zdrowia), jest to, że wierzymy, że „wszystko jest równie ważne”, pomimo tego, że wcale tak nie jest. Lepsze ustalanie priorytetów pomaga pracownikom koncentrować się na tym, co najważniejsze (zarówno prywatnie, jak i zawodowo), usuwając przeszkody w osiąganiu większego sukcesu.

W praktyce i w odpowiedzi na COVID19 mogłoby to oznaczać natychmiastowe odłożenie na później długoterminowych, mniej ważnych projektów (np. 360‑stopniowy przegląd wyników pracy), aby ludzie mogli się skupić na najbardziej istotnych zadaniach. W rzeczywistości jest to dokładnie to, co zrobiła Sarahjane „SJ” Sacchetti, będąc CEO Cleo, firmy oferującej wirtualne wsparcie oraz zasoby tym, „którzy musieli się w sprawdzić w roli rodziców”.

Czy jest zatem możliwe zatrzymanie pracowników w tak trudnych ekonomicznie czasach? Oczywiście, że tak, ponieważ zwolnienia są częściowo wyborem.

Sama zmiana priorytetów nie wystarczy. Pracownicy często czują się pod presją, ponieważ spada im nagle na głowę jakiś istotny projekt. (Nic dziwnego, że ludzie często pracują w czasie choroby). Za czasów Sacchetti firma Cleo zmieniła system indywidualnej odpowiedzialności tak, aby w przypadku ważnych projektów odpowiedzialność była rozłożona na przynajmniej dwie osoby, czasami nawet więcej. W ten sposób, jeśli w ich życiu pojawia się nieoczekiwana przeszkoda, będą mogli się wzajemnie zastępować. Takie rozwiązanie nie tylko wzmaga poczucie wsparcia wśród pracowników, ale również zapewnia terminowe wykonanie ważnych zadań.

Uwzględnij związek między pracą a rodziną

Udawanie, że dzieci nie istnieją w godzinach pracy, nigdy nie było realistycznym rozwiązaniem. „Każdy dzień jest »Dniem Weź Swoje Dziecko Ze Sobą do Pracy« dlatego, że o tym właśnie myślą pracownicy – mówi Sacchetti. – Pracujący rodzice myślą o odebraniu dziecka ze żłobka, o tym, że dziecko ma jakiś problem, o tym, że trzeba wrócić do domu i zrobić dobry obiad”. Ten problem stał się w czasie pandemii bardziej palący.

W raporcie przygotowanym przez Center for American Progress (organizację zajmującą się badaniami i propagowaniem polityki publicznej) znalazła się informacja, że 90% ojców i 95% matek przeżywa konflikt pomiędzy pracą a rodziną. Jak pokazują badania, prowadzi to do większej absencji, generuje konflikty i skutkuje mniejszym zaangażowanie w pracę (zwłaszcza kobiet). Kryzys związany z COVID‑19 jest doskonałym czasem, aby w końcu uregulować takie kwestie, jak: urlop rodzinny, płatny czas wolny oraz inne elementy polityki firmy, które mogłyby zmniejszyć rozdarcie pracowników i doprowadzić do lepszych rezultatów zarówno dla pracowników, jak i dla firmy.

Oceń, jak radzą sobie pracownicy

Bez posiadania odpowiednich danych nie jest możliwe zarządzanie czymkolwiek, łącznie z dobrym samopoczuciem pracowników i ich zaangażowaniem. Dlatego tak ważne jest, aby mądrze zbierać opinie. Ostatnio Instytut Gallupa opublikował pięć kluczowych pytań, które może wykorzystać każda firma, aby się upewnić, czy podczas kryzysu zaspokaja potrzeby osób zatrudnionych. Jeśli kierownictwo nie jest w stanie prawidłowo się komunikować lub budować zaufania wśród pracowników, to może przemyśleć i przetestować nowe strategie i praktyk, zanim poprosi o dalsze informacje zwrotne.

W tym samym czasie globalna firma projektowa IDEO wprowadziła tracker, by zebrać informacje o miejscu pobytu pracowników. Sprawdzano, czy są w domu, czy w jakimś odległym miejscu, czy przebywają z innymi członkami rodziny. Uzbrojona w tę wiedzę firma była w stanie zapewnić sprzęt (bez kosztów ponoszonych przez pracownika), jak również pomoc socjalną oraz skierowania do profesjonalistów z zakresu zdrowia psychicznego. Ogólnie rzecz biorąc, ocena dobrego samopoczucia ludzi, interesowanie się nimi, jest wyraźnym sygnałem, że firmie zależy.

Uwolnij ich twórczą energię

Teraz jest potencjalnie najlepszy czas, aby rzucić wyzwanie pracownikom, by na nowo przemyśleli procesy, które zostały wykonane w określony sposób, „bo tak”. (Pomyślcie o tych wszystkich godzinach zmarnowanych na bezproduktywnych spotkaniach). Szefowa ds. zasobów ludzkich firmy IDEO, Duane Bray, podzieliła się swoimi doświadczeniami na temat tego, w jaki sposób firma pozyskała pomysły od pracowników na to, jak mogłaby przenieść swoje metody badań własnych projektów online. Zachęcanie pracowników do nieszablonowego myślenia może doprowadzić do doskonałych rozwiązań biznesowych, które równocześnie mogą wszystkim ułatwić życie.

Zmniejszanie niepewności gospodarczej i stresu, wyeliminowanie działań nieprzynoszących wartości dodanej, wspieranie ludzi, rozpoznawanie obowiązków rodzinnych pracowników, ocena, jak radzą sobie pracownicy (oraz zapewnienie im wsparcia), badanie możliwości pracy na nowe sposoby – to wszystko są rozsądne sugestie. Nie tylko w czasie kryzysu COVID‑19, ale cały czas. W tym sensie obecny kryzys zdrowotny nie zmienia niczego, co zawsze powinni robić dobrzy liderzy i dobre firmy. Sprawia on tylko to, że działania te stają się pilniejsze.

Powyższy artykuł pojawił się oryginalnie na stronie cornerstoneondemand.com.

Natura pandemii ma dwa oblicza. Z jednej strony, jak każdy kryzys, generuje olbrzymie zagrożenia. Z drugiej jednak dostrzec należy szanse kreowane przez COVID‑19. Złożoność i niepewność sytuacji kryzysowej oraz jej dualny charakter sprawiają, że poglądy dotyczące możliwości dróg wyjścia z trudności dopiero się wyłaniają, mają charakter dyskusyjny i są często przynajmniej częściowo sprzeczne.

Jak pandemia COVID‑19 może wpłynąć na pojmowanie, budowanie oraz podnoszenie i ewentualnie obronę konkurencyjności przedsiębiorstwa? Na początek zdefiniujmy pojęcie konkurencyjności.

Istota konkurencyjności przedsiębiorstwa

Można przyjąć, że konkurencyjność oznacza umiejętność osiągania lub utrzymywania przewagi konkurencyjnej.  Można ją zdekomponować w następujący sposób:

• pozycja konkurencyjna osiągnięta w przeszłości (ex post);

• potencjał konkurencyjny przedsiębiorstwa;

• strategia konkurencyjna przedsiębiorstwa;

• pozycja konkurencyjna zamierzona do osiągnięcia w przyszłości (ex ante).

Powyższe wymiary nawiązują do jednej z klasyfikacji konkurencyjności, a mianowicie do konkurencyjności czynnikowej i konkurencyjności wynikowej. Z punktu widzenia praktyki zarządzania przedsiębiorstwem istota tradycyjnie rozumianej konkurencyjności sprowadza się do tego, iż firma, opierając się na posiadanych do dyspozycji zasobach, stara się, stosując określoną strategię konkurencyjną (obejmującą zestaw instrumentów konkurowania), osiągnąć jak najlepszą pozycję konkurencyjną, którą można opisać przez dwie główne zmienne – udział w rynku i wyniki finansowe (zyskowność, rentowność). Na długą metę wydaje się, że priorytetowe znaczenie mają wyniki finansowe, a udział w rynku jest środkiem prowadzącym do tego celu. Jednak wobec procesu finansyzacji gospodarki światowej i zarządzania przedsiębiorstwem znaczenie udziału w rynku zbytu zaczyna się zmniejszać. Inwestycje finansowe i kreatywna rachunkowość mogą zwiększać wyniki finansowe niezależnie do tego, co dzieje się na rynku zbytu.

Praktyka zarządzania przedsiębiorstwem w obszarze konkurencyjności stała się przedmiotem badań naukowych na gruncie rozmaitych specjalności nauk ekonomicznych. W rezultacie wykształciło się kilka odmiennych koncepcji wyjaśniających jej istotę. Zależy ona od atrybutów wypracowanej przewagi konkurencyjnej. Z historycznego punktu widzenia kolejno dowodzono, że przewaga konkurencyjna może mieć trwały, stabilny albo tymczasowy, czy wręcz okazjonalny, charakter. Koncepcja trwałej przewagi konkurencyjnej zakłada racjonalność decyzji zakupowych konsumenta, który poszukuje satysfakcji z nabycia dostępnego mu finansowo koszyka dóbr i usług. Ponieważ działa w warunkach ograniczeń budżetowych, to im tańsze są oferowane mu produkty, tym zasobniejsza może być zawartość koszyka. Przewagę konkurencyjną mogą zatem wypracować te przedsiębiorstwa, które potrafią dyskontować efekt doświadczenia. Warunkiem jego osiągnięcia jest dążenie do możliwie największego udziału w rynku. Konkurencyjność przedsiębiorstwa jest więc uzależniona od tego, co dzieje się na rynku zbytu.

Spotyka się także odmienne przekonanie, przeczące opinii, że przewaga konkurencyjna może mieć jedynie stabilny charakter. Wynika ono z obserwacji, że każdy produkt lub sposób działania znajduje naśladowców, co wyklucza trwałość przewagi. Obrazowo przedstawiając istotę utrzymania zdobytej przewagi konkurencyjnej – należy szybciej uciekać. Jest to możliwe tylko wtedy, gdy przedsiębiorstwo ma lepszy potencjał zasobowy działalności. Lepszy, czyli jak objaśniają zwolennicy metodyki ocen strategicznych przez VRIO: posiadane zasoby powinny być na tyle drogie, aby konkurenci napotykali barierę kapitałową (V – value), rzadkie, tzn. niedostępne dla innych (R – rare), niemożliwe do łatwego skopiowania (I – non Imitable) oraz trudne do organizacyjnego opanowania (O – organization). Konkurencyjność przedsiębiorstwa zależy zatem od tego, co dzieje się wewnątrz niego. W obu powyższych koncepcjach zakłada się, że konkurencyjność kształtują decyzje kierownictwa firmy. Trochę później wykształciły się poglądy wskazujące, że koniecznie należy brać pod uwagę komponent losowy, gdy rozważa się zagadnienie konkurencyjności szczególnie we współczesnej, trudnej do prognozowania globalnej gospodarce. Pogląd o tymczasowości każdej przewagi konkurencyjnej wynika z przekonania, że każde konkurowanie to wielopodmiotowa gra, w której liczy się umiejętność zawierania koalicji nawet z najgroźniejszymi konkurentami (kooperencja). Każda taka gra ma kilka swoich stanów równowagi (równowaga Nasha), a ponieważ jest ich kilka, to osiągnięta równowaga jest niestabilna i szybko przechodzi do innego stanu. Niepewność wynika z zachowań konkurentów, którzy wytrącają grę z równowagi, co skutkuje przejściem do innego stanu równowagi. Najmłodsza koncepcja konkurencyjności jest oparta na przekonaniu, że może mieć tylko okazjonalny charakter. Kierownictwo przedsiębiorstwa powinno posiadać umiejętność dostrzegania okazji pojawiających się w zmiennej gospodarce. Zdobywa przewagę, gdy tę okazję szybciej od innych wykorzysta. Tylko przedsiębiorstwa maksymalnie elastycznie podchodzące do restrukturyzacji i zwinne w dostosowaniach zewnętrznych mogą być konkurencyjne, ale jedynie przez krótki czas, bo potencjał okazji łatwo się wyczerpuje. Ponieważ elastyczność i zwinność łatwiej jest osiągnąć małym podmiotom gospodarczym, coraz bardziej liczą się sieci gospodarcze oparte na sojuszach strategicznych i stabilnych łańcuchach dostaw.

Czy powyższe rozumienie konkurencyjności w związku z wszechogarniającą naturą COVID‑19 będzie nadal wystarczające w popandemicznej rzeczywistości?

Globalizacja sprawiła, że korporacje umiejscowiły centra produkcyjne w krajach, w których siła robocza jest tania, przepisy środowiskowe niezbyt ostre, a do tego rządy biednych państw oferują systemy preferencyjne, aby tylko ściągnąć do siebie kapitał zagraniczny. Może nie byłoby z tym problemu, gdyby nie jeden drobiazg – pandemia COVID‑19.

Metody doskonalenia dostaw do momentu wybuchu pandemii skupiały się zarówno w Polsce, jak i na świecie na dwóch elementach: optymalizacji czasu i optymalizacji ceny. Właśnie takie zadanie stawiały firmy przed menedżerami, którzy odpowiadali za zarządzanie łańcuchami dostaw w swoich organizacjach. Od pewnego czasu w ograniczonym zakresie doszedł jeszcze jeden czynnik – wpływ na środowisko.

Natomiast kwestie bezpieczeństwa z reguły były pomijane. Przynajmniej w Polsce mówiło się o nich niewiele albo wcale, mimo że nasz rynek logistyczno‑transportowy zalicza się do dobrze rozwiniętych. Wybuch pandemii tę sytuację zmienił diametralnie.

Koronawirus unieruchomił niektóre ogniwa logistyczne. Z dnia na dzień pozrywały się łańcuchy dostaw. Towary przestały docierać na czas do odbiorców, w wielu firmach stanęły taśmy produkcyjne, bo brakowało czasem drobnych komponentów wchodzących w skład określonych produktów albo po prostu nie było ludzi. Drastycznie obniżył się też popyt. Szczególnie dotknięta została branża automotive. Małe zainteresowanie nowymi samochodami odbiło się nie tylko na dealerach, ucierpieli też sami producenci. Na kilka tygodni stanęła na przykład produkcja w wielu zakładach Volkswagena. Przerwa dotyczyła fabryk w Wolfsburgu, Emden, Dreźnie, Osnabrück i Zwickau (Niemcy), a także w Bratysławie (Słowacja), Pampelunie (Hiszpania), Palmeli (Portugalia) oraz zakładów produkujących komponenty – w Brunszwiku, Chemnitz, Hanowerze, Kassel i w Salzgitter, a także SITECH (spółka należąca do koncernu).

Brak popytu sprawił, że kiedy dostawy z Dalekiego Wschodu zaczęły w końcu docierać do portów docelowych w Europie czy Ameryce Północnej, nie miał ich kto odbierać. W efekcie zatkała się ich przepustowość. Powstałe kłopoty trzeba było rozwiązać.

Łatanie dziur

Strategiczną decyzją po stronie producentów było i nadal jest przeorganizowanie ścieżek przepływu towarów. Są one co prawda droższe i dłuższe, ale w ogóle funkcjonują. Towary do tej pory przerzucane drogą morską są dostarczane do punktów docelowych transportem powietrznym lub koleją i transportem kołowym. Takie rozwiązanie pozwala szybciej i bezpieczniej dostarczać je odbiorcom, choć trzeba się liczyć ze zwiększonymi kosztami.

Drugą kwestią jest dostępność towarów: tego czym handlujemy albo z czego produkujemy. Problem sprowadza się do podstawowej kwestii, czy nasi dostawcy są w stanie w ogóle zapewnić produkty, które zamawiamy, czy mogą to zrobić w wymaganym przez nas czasie. Może przecież być tak, że wydłużenie terminu oczekiwania na dostawę staje się zwyczajnie nieopłacalne, wręcz niemożliwe z uwagi na własne zobowiązania (możemy być bowiem poddostawcą części innego producenta i ich brak uniemożliwia mu wywiązanie się z umowy). Poszukiwanie alternatywnych źródeł dostawy potrzebnych produktów jest więc nieodzowne. Trzeba przy tym śledzić bieżącą sytuację w krajach dostawców, ponieważ przebieg epidemii jest trudny do przewidzenia – jedne kraje się zamykają, inne otwierają. To, że dziś nasz dostawca może realizować zlecenie, nie gwarantuje, że za tydzień czy miesiąc również będzie mógł dostarczyć zamówiony towar.

Obsadzenie istniejących i przyszłych miejsc pracy kadrą o pożądanych umiejętnościach stanowi nie lada wyzwanie dla pracodawców. Pandemia to dla nich znak ostrzegawczy, mówiący o tym, że muszą skupić się na rozwijaniu cyfrowego biznesu, zanim wypadną z rynku. Okres wakacyjny w 2020 roku to czas poszukiwań kompetentnych pracowników oraz początek trendu dotyczącego podnoszenia umiejętności pracowników lub przekwalifikowania zatrudnionych. W cenie pozostają m.in. specjaliści ds. transformacji cyfrowej oraz ci, którzy umiejętnie zarządzają zespołami wirtualnymi.

Jeszcze przed kryzysem pojawianie się innowacyjnych rozwiązań technologicznych oraz nowe sposoby pracy wpływały na to, jakie umiejętności okażą się kluczowe na przyszłym rynku pracy. Już w 2017 roku McKinsey Global Institute (MGI) oszacował, że aż 375 milionów pracowników – czyli 14% globalnej siły roboczej – musi zmienić zawód lub zdobyć nowe kompetencje do 2030 roku z powodu automatyzacji i sztucznej inteligencji (AI). W niedawnym globalnym badaniu Instytutu 87% kadry kierowniczej stwierdziło, że doświadcza niedoborów umiejętności wśród siły roboczej lub spodziewa się ich w ciągu kilku kolejnych lat. Jednocześnie mniej niż połowa respondentów deklarowała, że wie, jak rozwiązać ten problem.

„Nagle kurtyna opada i wchodzimy w niebywale nieoczekiwaną sytuację, jaką jest pandemia, która zmienia całkowicie nasz rynek pracy. Można nawet powiedzieć, że znaleźliśmy się w momencie, gdy ktoś mówi »sprawdzam« i analizuje, na jakim etapie tej transformacji cyfrowej się znajdujemy” – mówi Piotr Zygmunt, RPO Poland Manager w Talent Solutions.

Zdaniem eksperta, okazało się, że gros firm jest kompletnie nieprzygotowanych choćby na sytuację, kiedy z dnia na dzień wszyscy pracownicy muszą przejść na pracę zdalną. Dopiero po ogłoszeniu pandemii polskie (i nie tylko) przedsiębiorstwa zaczęły opracowywać modele, które pozwolą im na zmniejszenie kosztów i zwiększenie optymalizacji.

Nie ulega wątpliwości, że sytuacja spowodowana ogłoszeniem pandemii, jak zauważa Joanna Pruszyńska‑Witkowska, VP&Co‑founder w Future Collars, sprawiła, że „cyfryzacja bardzo przyspieszyła. To, co latami nie udawało się dyrektorom IT, czyli przekonanie zarządu do transformacji cyfrowej, COVID‑19 zrobił w ciągu kilku miesięcy. Efektów tych zmian być może nie zobaczymy w tym roku, ale z pewnością w już 2021 będzie to widoczne. Zatem wszystkie procesy automatyzacji, robotyzacji czy te związane ze sztuczną inteligencją będą pojawiały się w przedsiębiorstwach lawinowo”.

Ponadto pandemia przyspieszyła przejście siły roboczej do nowych miejsc pracy i zdobywanie przez nią nowych kompetencji. Z drugiej strony zwiększyła nierówności między gorzej a lepiej wykształconymi pracownikami w poszczególnych regionach Europy – czytamy w dokumencie Przyszłość pracy w Europie przygotowanym przez MGI.

Po kryzysie finansowym z 2008 roku bezrobocie w całej Europie gwałtownie wzrosło, a maleć zaczęło dopiero pięć lat później. Jeśli w stosunku do obecnego kryzysu zdecydujemy się na podobne szacunki i dodamy do tego rosnący poziom automatyzacji – może okazać się, że do 2030 roku znalezienie wystarczającej liczby pracowników posiadających kompetencje wymagane do obsadzenia istniejących i dopiero powstających miejsc pracy będzie stanowić nie lada wyzwanie dla pracodawców.

Procesy rekrutacyjne coraz częściej zaczynają przypominać badania kompetencyjne

Po wiosennym spowolnieniu firmy ruszyły pełną parą i zaczęły dostosowywać swoje przyszłe strategie, aby być lepiej przygotowanymi na kolejne „czarne łabędzie”. Jak przyznaje 87% respondentów badania Agents of Transformation 2020, zrealizowanego przez Cisco, pandemia jest sygnałem ostrzegawczym dla ich organizacji. W rezultacie muszą skupić się na biznesie cyfrowym i długoterminowej odporności na tym polu. Zdaniem Joanny Pruszyńskiej‑Witkowskiej, pracodawcy postawią na rekrutację pracowników mających w swoim CV stanowiska seniorskie. „Obecnie najbardziej poszukiwane osoby to te z kompetencjami związanymi z wdrażaniem i realizacją transformacji cyfrowej w organizacjach” – podkreśla ekspertka.

W przyszłości firmy będą stawiać przede wszystkim na rozwój pracowników pod kątem kompetencji cyfrowych – po to, aby byli lepiej przygotowani na kolejne transformacje.

Wraz z czasem upływającym od początku pandemii obserwujemy, że coraz więcej przedsiębiorstw zastanawia się nad strategiami rozwoju i planuje działania na czas po zakończeniu kryzysu. Niestety, wpływ pandemii na rynki nie skończy się aż do upowszechnienia się szczepionek na koronawirusa. A to nastąpi nie wcześniej niż za kilkanaście miesięcy. Wiele firm może nie doczekać czasów postkryzysowych, o ile nie dostosują się do tego przejściowego okresu. Dlatego też najważniejsza wydaje się odpowiedź na pytanie: jak poradzić sobie z obecną sytuacją rynkową, charakteryzującą się niespotykaną wcześniej złożonością i zmiennością?

Kluczem do wyjścia obronną ręką z obecnego kryzysu jest zwinność biznesowa, czyli umiejętność szybkiego podejmowania decyzji dotyczących konstrukcji oferty, sprzedaży, kontroli kosztów i zarządzania cenami. Ci, którzy osiągnęli już tę zdolność, powinni z niej korzystać, inni – rozwinąć w ekspresowym tempie.

Szybkość podejmowania decyzji jest niezbędna, gdy weźmiemy pod uwagę niestabilność otoczenia rynkowego. Z jednej strony wiele firm doświadczyło już skokowych i dotychczas niewyobrażalnych zmian popytu, czego przykładem mogą być producenci sprzętu sportowego po zamknięciu klubów fitness, będącego efektem nakazu izolacji, czy też producenci środków higienicznych. Z drugiej strony trudno mówić o dłuższych trendach popytowych. W sytuacji zagubienia i niepewności klienci szukają alternatywy dla dotychczasowych sposobów robienia zakupów. Im dłużej trwa ta sytuacja oraz im więcej będzie ograniczeń i restartów gospodarki, tym bardziej klienci oswajają się z nową rzeczywistością, zmieniając swoje nawyki zakupowe. Najbardziej znanym przykładem tego zjawiska jest gwałtowny wzrost zainteresowania zakupami przez internet produktów spożywczych, a trzymając się wcześniejszego przykładu sprzętu sportowego – np. wzrost zainteresowania grupowymi ćwiczeniami online. Część klientów pozostanie już przy nowych zwyczajach, ale część z nich będzie korzystać jednocześnie i ze starych (tradycyjnych), i z nowych możliwości, w zależności od obowiązujących w danym momencie ograniczeń związanych z pandemią.

Firmom jest coraz trudniej podejmować decyzje oparte na danych historycznych. Kryzys i obserwowane fluktuacje powodują bowiem, że wyniki przestają być porównywalne. Nawet gdy w końcu poznamy datę wejścia szczepionek na rynek, nikt nie odpowie na pytanie, jak długo potrwa powrót do stabilizacji.

Zwinność biznesowa pozwala przedsiębiorstwom zachować kontrolę nad ich propozycją wartości, kanałami sprzedaży, ofertą i cennikiem w tej trudnej rzeczywistości. W większości przypadków firmy osiągają zdolność do podejmowania szybkich decyzji, przenosząc odpowiedzialność do działów i osób znajdujących się jak najbliżej klientów. Jednym z wyzwań, przed którymi stoją obecnie organizacje, jest utrzymanie odpowiedniej równowagi między kontrolą kierownictwa a swobodą podejmowania decyzji na niższych szczeblach.

Musimy też pamiętać, że obecny kryzys jest inny niż te, których doświadczaliśmy wcześniej. W klasycznym kryzysie mamy do czynienia z załamaniem popytu, ale brakiem problemu w zakresie możliwych sposobów dotarcia do rynku i modeli sprzedaży (lub tylko minimalnymi zmianami). Tymczasem obecny kryzys charakteryzuje się ograniczeniami w obu tych wymiarach.

Wiele organizacji B2B doświadczyło spadków popytu ze strony klientów, ale jednocześnie zakłócone zostały ich łańcuchy dostaw, co wpływało na możliwość realizacji pozostałych zamówień. Branże takie jak eventowa czy szkoleniowa, a także kina lub teatry, w praktyce w ogóle nie miały (a obecnie mają bardzo ograniczone) możliwości świadczenia usług ze względu na obowiązujące nakazy administracyjne.

Zaangażowanie pracowników jest ostatnio jednym z najczęściej podejmowanych zagadnień zarówno przez teoretyków, jak i praktyków zarządzania. Sygnalizowana już od pewnego czasu transformacja oczekiwań pracownika wobec relacji z organizacją weszła w fazę realizacji.

Kłopoty z zaangażowaniem dotyczą zarówno nisko wykwalifikowanych pracowników, jak i specjalistów. Niewykwalifikowani pracownicy mogą stosunkowo łatwo przenosić się między organizacjami, podobnie jak osoby wąsko wyspecjalizowane, które poruszając się w ramach określonego profilu zawodowego, są zatrudniane w organizacjach potrzebujących w określonym czasie określonych kompetencji i umiejętności. Po zakończeniu kontraktu eksperci przejdą do kolejnego pracodawcy, wykazując się w gruncie rzeczy tak pożądaną w ostatnim czasie elastycznością, choć w bardzo specyficznym zakresie. Uczestnictwo permanentne zostaje zastąpione uczestnictwem incydentalnym. Najważniejszym składnikiem zmiany staje się właśnie nowa, „krótkoterminowa” mentalność. Życie zawodowe przesyca niepewność, która choć nie jest niczym nowym, dziś przybiera zupełnie inny wymiar, stając się potężną siłą indywidualizującą przestrzeń pracy.

Z typowego dla początku nauk o zarządzaniu układu pracownik versus organizacja nastąpiła transpozycja w kierunku układu pracownik i organizacja, akcentującego współzależność obu bytów. Obecnie jednak owa wspomniana wyżej indywidualizująca siła wydaje się zapowiadać zmianę układu na organizację pracowników i podkreślać ich odrębność. Dopełniacz w tym przypadku nie pełni roli akcentu określającego nadrzędności relacji, lecz ma na celu podkreślenie odrębności pracowników tworzących ową całość. Brak stałości, a w zasadzie jej istotne ograniczenie, utrudnia nie tylko budowanie relacji pracowników z organizacją, ale również między sobą.

Paradoksalnie jedną z przyczyn tej sytuacji jest wzrost świadomości i autonomii zawodowej pracowników. Stosunkowo prosty do niedawna układ pracownik – organizacja spowodował, że dziś punktem odniesienia dla pracownika nie jest organizacja, w której aktualnie jest zatrudniony, lecz organosfera, czyli przestrzeń, w której znajdują się wszyscy, zarówno obecni, jak i potencjalni pracodawcy jednostki. Znana z dawnych czasów postawa „ja tu tylko pracuję…” powraca, wskazując kluczowe wyzwanie, przed którym stoją współczesne organizacje – jak zaangażować pracowników w proces zarządzania.

Zaangażowany, czyli jaki?

Kształtowanie się lojalności typu profesjonalnego w miejsce lojalności organizacyjnej jest jedną z charakterystycznych cech współczesnego sposobu realizacji kariery, opartej na indywidualnej przedsiębiorczej niezależności. Dla młodego pokolenia rozwój zawodowy nie jest kategorią jednoznaczną z awansowaniem na coraz wyższe stanowiska. To osoby zorientowane przede wszystkim na możliwości wzbogacenia własnych doświadczeń zawodowych i kształtowania kompetencji o charakterze „przenośnym”. Zmiana sposobu myślenia o swojej obecności w organizacji nie jest rzeczą prostą. Racjonalne zaangażowanie w realizację własnego, osobistego celu (tzw. uczestnictwo kalkulatywne) może być korzystne dla organizacji, ale jest związane z bardzo konkretnymi oczekiwaniami: co mogę dać, co otrzymam w zamian i czy ta wymiana jest dla mnie opłacalna.

Pozycja wielkich miast została poważnie osłabiona w czasie obecnej pandemii, choć nie jest to jeszcze zjawisko wyraźnie widoczne dla każdego. Metropolie umierają powoli, ale nawet jeśli jeszcze sobie tego nie uświadomiliśmy, jesteśmy świadkami początku końca betonowo‑szklanych stolic biznesu.

Ponad połowa, bo 55%, ludności świata żyje obecnie w miastach. Co ważniejsze, jeszcze w 2018 roku raport przygotowany przez ONZ przewidywał, że w 2050 roku metropolie staną się miejscem zamieszkania aż 68% ludzi. Trend migracji do miast jest zatem doskonale widoczny –  a raczej był, ponieważ epidemia COVID‑19 może zmienić tę tendencję w sposób radykalny. I trwały.

Co ciekawe, w Ameryce Północnej i w Europie – w tym w Polsce – sytuacja wygląda nieco inaczej ze względu na osiągnięty już obecnie wysoki poziom urbanizacji (odpowiednio 81% i 74% w 2018 roku). Tak naprawdę już od 2000 roku GUS obserwuje w Polsce powolny odpływ ludności z miast, a raczej przewagę migracji wewnętrznej z miasta na wieś (w tym terenów podmiejskich) nad nadal wyraźną migracją ze wsi do miast. Przewagę na tyle delikatną, że do tej pory niemal niezauważalną (zwłaszcza w Warszawie, bo ta jest wyjątkiem – ma dodatnie saldo migracyjne) i nie znajdującą swojego odzwierciedlenia chociażby w cenach nieruchomości użytkowych i mieszkalnych w polskich miastach. W ostatnich latach rosły one bardzo dynamicznie i trzeba było mocnego wstrząsu, aby to zjawisko – noszące pewne znamiona bańki spekulacyjnej – zatrzymać. I wtedy pojawiła się pandemia COVID‑19…

Wielkie miasta umierają, stojąc – 6 przyczyn

PRZYCZYNA 1. Wyższe niebezpieczeństwo zarażenia i restrykcji związanych z pandemią

Fakty: Niemal jedna czwarta (23%, dane z kwietnia 2020 roku) zgonów spowodowanych przez COVID‑19 na terenie Stanów Zjednoczonych miała miejsce w jednym mieście – Nowym Jorku. Naukowcy tłumaczą wprawdzie, że nie jest to spowodowane wyłącznie zagęszczeniem ludności (zresztą śmiertelność na najbardziej zatłoczonym Manhattanie była niższa niż w dzielnicach murzyńskich i latynoskich), ale także miejscowym systemem opieki społecznej i zdrowotnej czy strukturą rynku pracy. Fakt jednak pozostaje faktem – wielkie miasto okazało się dla wielu osób śmiertelną pułapką – i taki komunikat odebrało społeczeństwo amerykańskie. Zresztą nie tylko amerykańskie.

Interpretacja: Świat oswoił się z pandemią COVID‑19 i możemy już mówić – nawet w obliczu wzrastającej w wielu miejscach liczby zakażeń i zgonów – o „nowej normalności” albo „normalności 2.0”. Również w biznesie. Wiele osób śmielej (często zbyt śmiało) podchodzi do kwestii spotkań z innymi ludźmi, czy to w postaci wyjazdów wakacyjnych, czy też powrotu do pracy w siedzibie firmy. Groza związana z pandemią zdecydowanie zmalała, ale nie na tyle, by ludzie zapomnieli o restrykcjach związanych z pandemią, szczególnie wyraźnych i najbardziej dotkliwych właśnie w dużych miastach (np. zamknięte centra handlowe, problemy z komunikacją miejską).

16 marca 2020 roku o godzinie 21.26 otrzymałem pilny e‑mail od mojego przyjaciela DJ Patila. Pisał do mnie z kalifornijskiego centrum dowodzenia kryzysowego. Chciał walczyć z COVID‑19 w najlepszy znany mu sposób – za pomocą danych.

Dhanurjay „DJ” Patil był głównym ekspertem ds. danych w Białym Domu, szefem działu technologii w Devoted Health, starszym współpracownikiem Belfer Center w Harvard Kennedy School oraz doradcą w Venrock Partners. Nie pełni się równocześnie tylu ważnych funkcji, chyba że jest się w czymś dobrym. Dla DJ‑a tym „czymś” są matematyka i informatyka.

W swoim mailu DJ wyjaśnił, że współpracuje z gubernatorami z całego kraju, aby opracować model potencjalnego wpływu COVID‑19 na planowanie scenariuszy. Chciał pomóc w odpowiedzeniu na ważne pytania, takie jak: „Ile łóżek szpitalnych będziemy potrzebować?”, „Czy możemy zmniejszyć rozprzestrzenianie się wirusa, jeśli tymczasowo zamkniemy miejsca, w których gromadzą się ludzie?” i „Czy powinniśmy wydać nakaz pozostania w domu i na jak długo?”. Choć nikt nie jest w stanie przewidzieć przyszłości, modelowanie wirusa za pomocą wszystkich znanych czynników okazało się najlepszą szansą na pomoc przywódcom w podejmowaniu świadomych decyzji, które miały wpłynąć na życie setek tysięcy osób. W tym celu DJ zebrał zespół wolontariuszy, który składał się z najbystrzejszych umysłów zarówno z Doliny Krzemowej, jak i pozostałych części kraju. Niczym po wezwaniu do broni ci profesjonaliści zebrali się osobiście, aby walczyć z COVID‑19 w najlepszy znany im sposób, czyli z wykorzystaniem danych.

Walka z czasem kontrolowanym przez wirusa

Dobra wiadomość jest taka, że mieli model. I to nie byle jaki model. DJ i jego zespół pracowali na tym, który został opracowany przede wszystkim przez naukowców ze światowej sławy Johns Hopkins Bloomberg School of Public Health (JHSPH). Model ten, który jest projektem typu open source, wykorzystuje dane o ludności stanu lub powiatu (wraz z danymi dotyczącymi transportu) do modelowania liczby osób, które potencjalnie mogłyby być narażone, zakażone i/lub hospitalizowane. Uwzględnia również rozprzestrzenianie się wirusa na podstawie różnych interwencji niefarmaceutycznych, w tym zamykaniu szkół i parków oraz wydawaniu nakazów kwarantanny.

Niemniej ów model funkcjonował w lokalnej strukturze JHSPH i nie mógł być skalowalny w celu uruchomienia dużej liczby scenariuszy jednocześnie, aby zaspokoić potrzeby kraju (i potencjalnie świata). Był on również zbyt wolny. Aby uzyskać wymaganą skalę i szybkość, DJ i jego zespół musieli uruchomić model w chmurze, więc przenieśli swój lokalny kod do Amazon Web Services (AWS). Doprowadziło to do kolejnego wyzwania, ponieważ skrypt ten nie został początkowo napisany z myślą o chmurze, więc nie mógł w pełni wykorzystać skali i optymalizacji możliwych dzięki AWS. W rezultacie zespół DJ‑a spędził tydzień na przenoszeniu i uruchamianiu jednego scenariusza dla Kalifornii, który wciąż nie był wystarczająco szybki. Wyobraźcie sobie teraz, ile czasu zajęłoby skalowanie tego procesu dla 49 kolejnych stanów. Wymagałoby to co najmniej miesięcy pracy, a dodanie wielu scenariuszy z różnymi zmiennymi jeszcze bardziej by go opóźniło. Ekipa DJ‑a nie miała tyle czasu, bo jak mówi dr Anthony Fauci, dyrektor Narodowego Instytutu Alergii i Chorób Zakaźnych: „To nie ty kontrolujesz czas. To wirus go kontroluje”

Dowódcy wojskowi musieli zmienić sposób działania w terenie. Warto, aby menedżerowie firm skorzystali z ich doświadczeń.

Na przestrzeni lat wiele napisano o podobieństwach między wojskiem a dużymi przedsiębiorstwami. Jakie spostrzeżenia są najbardziej adekwatne dla menedżerów wyższego szczebla dzisiaj, w epoce zwinnych organizacji? Dzięki wieloletniemu doświadczeniu w Brytyjskich Siłach Zbrojnych, a następnie w biznesie Justin Maciejewski – który w latach 2007–2008 dowodził 800‑osobowym Drugim Batalionem Wojsk Lądowych The Rifles w niezwykle ważnej misji pokojowej w irackiej Basrze – może wyjątkowo kompetentnie wypowiadać się na temat istotnych dla biznesu wniosków z funkcjonowania armii.

Wojskowa kariera Maciejewskiego trwała ponad ćwierć wieku. Okres ten obejmuje lata po wojnie o Falklandy‑Malwiny, która miała miejsce w 1982 roku, i niedawne działania prowadzone wspólnie z siłami koalicjantów w Afganistanie, na Bałkanach i na Bliskim Wschodzie. W tym samym czasie armia rozwijała nowy typ przywództwa, oparty na uprawnieniu ludzi do działania, które miało zapewnić brytyjskim wojskom lądowym lepszą zwinność taktyczną i możliwość pokonywania większych przeciwników dzięki błyskawicznemu wykonywaniu manewrów, równie szybkiej zmianie planów i podejmowaniu decyzji w sposób zakłócający spójność działań wroga. Zrewolucjonizowano w ten sposób podejście, które przez pokolenia bazowało na centralnie kontrolowanych bitwach, składających się ze stałych fragmentów i kładło nacisk na przeważającą siłę ognia i wyniszczenie. Za swoją postawę w Iraku Maciejewski otrzymał order za wybitną służbę (Distinguished Service Order), w 2013 roku zaczął pracę w firmie doradczej McKinsey, a w 2018 roku został mianowany na stanowisko dyrektora generalnego National Army Museum w Londynie.

Zdaniem Gary’ego Pisano, profesora Uniwersytetu Harvarda, zamiast poddawać się procesowi twórczej destrukcji, uznane firmy mogą przestawić się na twórcze budowanie. Wywiad przeprowadziła Karen Christensen.

Zjawisko twórczej destrukcji – polegające na tym, że prężne innowacyjne firmy same uwalniają siły, które je niszczą – zostało opisane przez Josepha Schumpetera przed ponad 70 laty. Czy dzisiaj jego diagnoza jest nadal aktualna?

Absolutnie tak. Schumpeter trafił w sedno, gdy ukuł ten termin i jest rzeczą zdumiewającą, że uczynił to już prawie 80 lat temu. Obecnie opisany przez niego proces determinuje wiele aspektów postępu gospodarczego i konkurencji rynkowej. Na naszych oczach stale, niemal bez przerwy, powstają nowe przedsiębiorstwa, które pracują nad nowymi i innowacyjnymi sposobami prowadzenia działalności i które rzucają wyzwanie istniejącym graczom przez użycie nowych technologii i modeli biznesowych. W efekcie konkurowanie odbywa się dzisiaj na dwóch poziomach: wzajemnej rywalizacji dotychczasowych graczy i rywalizacji pomiędzy nowymi i dotychczasowymi graczami. W ciągu ostatnich kilkudziesięciu lat niezliczona rzesza uznanych organizacji została zepchnięta na boczny tor przez schumpeterowskich nowych aktorów – którzy później sami stali się molochami. Klasycznym przykładem twórczej destrukcji jest wzlot firmy Amazon i to, co stało się z sektorem detalicznym.

Pisze pan, że, niestety, wysiłki służące tworzeniu przełomowych innowacji wewnątrz dużych organizacji są często uznawane za marnotrawienie pieniędzy akcjonariuszy. Czy ludzie rzeczywiście tak sądzą?

Ależ tak. Wystarczy zajrzeć do raportów analityków na temat wydatków badawczo‑rozwojowych lub posłuchać rozmów, jakie toczą się na zebraniach rad nadzorczych. Gdy aktywiści reprezentujący akcjonariuszy lub przedstawiciele funduszy hedgingowych stają się członkami rad, ludzie ci często starają się przejąć kontrolę i zredukować nakłady na badania i rozwój. Ten nacisk na kreowanie na krótką metę wartości dla akcjonariuszy tylko wzmacnia siły odpowiadające za twórczą destrukcję: jeśli kierujesz dużą firmą i uważasz, że twoi akcjonariusze nie chcą, abyś inwestował w innowacje, to tego nie robisz. Tym samym torujesz drogę samospełniającej się przepowiedni – twojej firmie pozostaje tylko czekać, aż pojawi się jakaś organizacja, która zepchnie ją na bok.

W mojej pracy robię, co mogę, aby zadać kłam temu błędnemu rozumowaniu. O ile prawdą jest, że duże firmy zawsze mają wolną drogę do chwały, o tyle, jeśli firmy te są właściwie zaprojektowane i zarządzane, mogą stać się bardzo efektywnymi innowatorami – powiedziałbym, że równie efektywnymi jak niewielkie i zwinne start‑upy.

Ogólnie rzecz biorąc, innowacje, które rewolucjonizują całe branże, są zwykle dziełem nowych graczy. Proszę powiedzieć kilka słów o wyjątkach od reguły „mała firma = duża innowacyjność, duża firma = mała innowacyjność”.

Wiele osób nadal uważa, że dużym organizacjom brakuje kodu DNA sprzyjającego tworzeniu innowacji. Jednak w odróżnieniu ode mnie lub pani, firmy potrafią manipulować swoim DNA na trzy sposoby: przez systematyczne wypracowywanie strategii innowacyjności, przez konstruowanie systemu tworzenia innowacji i przez budowę kultury innowacyjności. Firma, która zadba o te trzy elementy, zyskuje zdolność generowania przełomowych innowacji niezależnie od skali swojej działalności.

Chcę zaznaczyć, że nowi gracze mogą wywodzić się z tej samej branży lub spoza niej i mogą to być start‑upy lub istniejące – czasami bardzo duże – firmy. Intel zrewolucjonizował rynek półprzewodników dzięki temu, że wynalazł i skomercjalizował mikroprocesory. A przecież nie był nowicjuszem w swojej branży. Z kolei Amazon wkracza obecnie we wszelkiego rodzaju formy działalności usługowej: usługi chmurowe, dostawę artykułów spożywczych, rozrywkę – by wymienić tylko kilka z nich. Nie są to pod żadnym względem ani nowe, ani małe przedsiębiorstwa; a jednak wdzierają się one na nowe obszary rynkowe i w wielu przypadkach dokonują na nich przełomu. Innym przykładem dużej organizacji odgrywającej rolę nowego gracza jest Honda, która wchodzi na rynek silników odrzutowych i próbuje dokonać na nim rewolucji.

Wprawdzie rzadziej, ale dochodzi również do sytuacji, w której jakaś firma przekształca własną branżę. Wspaniałym tego przykładem jest firma IBM. W czasach swojej świetności, czyli w latach sześćdziesiątych ubiegłego wieku, IBM dokonał całkowitej transformacji branży komputerowej przy użyciu modelu IBM 360; a firma była wówczas dominującym producentem stacji czołowych, z 90‑procentowym udziałem w tym rynku.

Wywodzące się z IT metodyki zwinnego zarządzania projektami śmiało podbijają kolejne obszary biznesu. Testy przeprowadzone w mBanku pokazały, że agile doskonale sprawdza się również w jednostkach nie kojarzonych dotąd ze zwinnością, takich jak Contact Center.

W czasach, gdy rynki są skrajnie zmienne i nieprzewidywalne, jedną z najbardziej pożądanych cech biznesowych stała się zwinność organizacyjna. Niestety, cecha ta, pozwalająca na szybkie reagowanie na zmiany zachodzące w otoczeniu firmy, nie jest łatwa do wypracowania. Zwłaszcza w dużych przedsiębiorstwach, które częściej cechuje pewien naturalny bezwład organizacyjny niż zwinność typowa dla start‑upów. Dlatego duże organizacje zaczęły przyglądać się zespołom IT, a potem kopiować od nich rozwiązania stosowane przy wdrażaniu oprogramowania. Mowa tu o zwinnych metodykach zarządzania, które charakteryzują się specyficznym podejściem do realizacji projektów: zaczyna się od pewnych założeń, jednak wizja końcowego produktu lub usługi ewoluuje w trakcie realizacji, przez co efekt końcowy może znacząco odbiegać od pierwotnego projektu. Zaletą tego podejścia jest możliwość szybkiego reagowania na zmieniające się oczekiwania klienta, co w dzisiejszych czasach jest raczej regułą niż wyjątkiem.

Agile najczęściej definiowany jest według Manifestu agile, który wskazuje, co jest niezbędne, aby móc szybko reagować na zmieniające się otoczenie biznesowe albo potrzeby klienta, przy jednoczesnym i ciągłym dostarczaniu wartości firmie bez czekania na zakończenie projektu. Najpopularniejszym sposobem pracy zgodnym z zasadami agile jest scrum, czyli ramy postępowania (framework), w myśl których rozwój produktu podzielony jest na krótkie iteracje, zwane sprintami. Wynikiem prac w sprincie jest przyrost, którego efektem jest działająca kolejna wersja produktu. W trakcie prac zespoły powinny cyklicznie się spotykać, aby ocenić, jak ich bieżąca praca realizuje cele, jak reagują na niego klienci, jak zmienił się rynek. Wynikiem tych spotkań są konkretne zmiany, aby lepiej dopasować się do tego, co zaobserwowano.

Zwinne metodyki dość szybko trafiły do banków z racji dynamicznego rozwoju bankowości internetowej i mobilnej oraz rosnących zasobów technologicznych w instytucjach finansowych. Tak też było w przypadku mBanku, który od lat zaliczał się do grona liderów bankowości elektronicznej. Wykorzystanie zwinnych metodyk zaczęło przynosić szybkie efekty już nie tylko w IT. Pojawiło się więc pytanie, czy agile można stosować w obszarach, które tradycyjnie nie mają wiele wspólnego ze zwinnością. Jednym z takich obszarów było Contact Center. Odpowiedź nie była tu ani intuicyjna, ani oczywista, dlatego postanowiliśmy najpierw sprawdzić, czy wprowadzenie zwinności do obszaru obsługi klienta ma w ogóle uzasadnienie biznesowe.

Testowanie zwinności

Dział Contact Center definiuje swój koszt poprzez dostępność dla klienta. Oznacza to, że każda sytuacja, w której pracownik zajmuje się czymś innym niż obsługa klienta, jest kosztem. By sprawdzić możliwość zastosowania zwinnych metod pracy w środowisku CC, przeprowadziliśmy półroczny test. Przyjrzeliśmy się trzem różnym grupom zespołów obsługujących różne typy interakcji i różnych klientów i testowaliśmy, jak wdrożyć różne elementy zwinności.

Platforma zakupowa Zalando niegdyś przytłaczała użytkowników obfitym asortymentem, bo firmie zależało, by zademonstrować swoje zasoby. Dziś skupia się na zaawansowanej personalizacji, aby maksymalnie ułatwić klientom dotarcie do tych produktów, których naprawdę potrzebują. Technologie grają w tym kluczową rolę. O tym, jak zapewnić klientom spersonalizowane doświadczenia w świecie online, opowiada Dawid Pożoga, Regional Lead na Polskę i Czechy w Zalando.

Polscy konsumenci uczyli się zakupów online na Zalando, pierwszej platformie zakupowej i lifestyle’owej uruchomionej u nas w 2012 roku, cztery lata po jej powstaniu w Berlinie. Obecnie ponad 32 miliony klientów z 17 krajów zaopatrują się za jej pośrednictwem w odzież, obuwie, akcesoria. Od niedawna w 10 krajach, w tym w Polsce, Zalando oferuje ponadto produkty kosmetyczne. Asortyment platformy obejmuje szerokie spektrum marek: międzynarodowych, lokalnych, popularnych i premium. Tak aby każdy, niezależnie od zasobności portfela, mógł znaleźć coś dla siebie.

Polska jest jednym z najszybciej rozwijających się rynków e‑commerce w Europie. Liczba graczy walczących o uwagę polskich klientów rośnie niemalże z dnia na dzień. Powodzeniem cieszą się duże multibrandowe platformy zakupowe, które oferują w jednym miejscu produkty różnych marek. Oprócz Zalando (zobacz ramkę Zalando w liczbach) na polskim rynku funkcjonują m.in. About You, Answear.com czy E‑obuwie. Przybywa też klientów w sieci, zwłaszcza w dobie pandemii coraz więcej osób odkrywa zalety zakupów online. Według Raportu E‑commerce w Polsce 2020 opracowany przez Gemius, już 71% osób kupuje przez internet. W drugim kwartale, w związku z pandemią koronawirusa i lockdownem, Zalando zanotowało 3 miliony nowych użytkowników. Wzrosła także liczba transakcji dokonywanych w serwisie.

Obsesyjna dbałość o doświadczenia klienta

Od samego początku działalności Zalando ma obsesję na punkcie jakości obsługi klienta. Do dziś nasi pracownicy powtarzają anegdotę, gdy Robert Gentz, współzałożyciel firmy, pojechał w Boże Narodzenie do jednego z klientów, by osobiście dostarczyć mu zamówioną parę butów. Tak naprawdę jeszcze osiem lat temu Zalando przecierało szlaki w sprzedaży online w Polsce. Wtedy głównym wyróżnikiem oferty była darmowa dostawa i 100‑dniowe prawo zwrotu. Dzięki takiej unikalnej propozycji sprzedaży (USP) łatwiej było przekonać klientów do eksperymentowania z nową formułą zakupową i zadbać o wiarygodność. W miarę jak klienci przeistaczali się w cyfrowych tubylców, a marka Zalando utrwalała się w ich świadomości, zmieniały się wymagania i preferencje internautów. Tym samym musiało zmieniać się także nasze podejście do eksponowania oferty i jej wyróżników.

Dzisiaj darmowa wysyłka przestaje być czymś unikalnym, bo konkurencja także ją oferuje. Na rynku polskim nadal stanowi ona nasze USP, ale o wiele ważniejsze okazują się personalizowane doświadczenia. Codziennie pracuje nad nimi zespół dwóch tysięcy specjalistów od nowych technologii, sztucznej inteligencji i uczenia maszynowego. Naszym celem jest przewidywanie preferencji klienta już od jego pierwszego kliknięcia.

Po wybuchu pandemii koronawirusa dostawca rozwiązań e‑commerce stara się sprostać rosnącej liczbie zamówień. Klęska urodzaju wywołała problemy z pozyskaniem wykwalifikowanych szefów projektów. Firma awansowała więc dotychczasowego specjalistę, choć praktyka pokazuje, że nie zawsze jest to właściwy kierunek.

Karol Mazurek, wiceprezes i dyrektor rozwoju firmy e.Handel, specjalizującej się w dostawie kompleksowych rozwiązań e‑commerce, już wiedział, że dzisiejszy dzień będzie mógł zaliczyć do udanych. Jego wieloletni klient – producent i dystrybutor akcesoriów ogrodniczych – prawie zdecydował się na dokupienie nowego oprogramowania do zakupionej wcześniej platformy e.Handel Standard.

– Podsumujmy – powiedział Karol do Roberta Kamińskiego, szefa firmy Garden Solution. – Do działającej u was platformy zarządzania sklepem internetowym i zintegrowanym z nią magazynem proponuję nowe rozwiązanie, pozwalające na bezpośrednią integrację z waszym kontem na Allegro oraz umożliwiające zautomatyzowaną obsługę przesyłek kurierskich i paczek. Uważam, że taki upgrade pozwoli idealnie zaspokoić wasze obecne potrzeby.

– Przekonałeś mnie – potwierdził klient. – W ciągu tych kilku miesięcy od wybuchu pandemii nasza sprzedaż internetowa wzrosła trzykrotnie, a na samym Allegro ponad pięciokrotnie! Te dwie opcje na tę chwilę nam wystarczą, a o rozwiązaniach omnichanelowych, którymi tak mnie kusisz, porozmawiamy, gdy sytuacja wróci do normy. Niestety, wciąż odczuwamy skutki wiosennego spadku sprzedaży i nawet tak duże wzrosty w e‑commerce jeszcze nam nie zrekompensowały strat. A nie wiadomo, czy na jesieni nie będzie nowego lockdownu.

– Oj, wydaje mi się, że Polski ani żadnego innego kraju nie stać już na powtórkę z marca, kiedy stanęła znacząca część gospodarki. Bardziej prawdopodobne jest punktowy lockdown pewnych regionów lub branż. Słyszałeś, co dzieje się na Śląsku.

– Mam nadzieję, że sprzedaż internetowa pozwoli nam przetrwać, nawet kiedy na jesieni ograniczone zostanie funkcjonowanie tradycyjnych sklepów ogrodniczych i hipermarketów budowlanych, gdzie wciąż sprzedajemy najwięcej. Ale ta niepewność powoduje, że tak niechętnie podchodzę do dużych inwestycji i skorzystam tylko z części twojej oferty.

– Rozumiem i nawet cię nie namawiam na nic więcej. Lepszy wróbel w garści niż gołąb na dachu – powiedział z uśmiechem Karol. – A tak na poważnie. Doskonale wiem, jak zmiany w zachowaniu klientów końcowych wpływają na twój biznes. Dlatego teraz skupimy się na zaspokojeniu twoich najważniejszych potrzeb, a potem wrócimy do myślenia o dalszej przyszłości i rozwiązaniach omnichanelowych.

– Bardzo doceniam twoje profesjonalne podejście, ale jeszcze jedno – powiedział Robert, odprowadzając Karola do drzwi. – Chciałbym, aby wdrożeniem zajął się Konrad, ten sam programista, który wdrażał u nas e‑sklep i e‑magazyn. Mówi jak typowy programista i czasem ciężko go zrozumieć, ale jest świetnym specjalistą. Pomimo problemów komunikacyjnych dział handlowy był z niego bardzo zadowolony.

– Mówisz o Konradzie Rafalskim? – spytał Karol. – Niedawno awansował na kierownika projektów i nie wiem, czy osobiście będzie mógł to robić. Ale mogę dopilnować, aby zaopiekował się wami jego zespół.

– Lubię pracować ze sprawdzonymi ludźmi – powiedział Robert na pożegnanie. – Czekam na umowę.

Awans ze stanowiska specjalistycznego na menedżerskie jest momentem zwrotnym w karierze pracowników i często spełnieniem marzeń. Niestety, do zarządzania ludźmi trzeba mieć predyspozycje.

Dla wielu awansowanych specjalistów przesunięcie na stanowisko kierownicze jest spełnieniem marzeń i pozytywnym impulsem, który dobrze wpływa na ich zaangażowanie, uskrzydla, pozwala rozwijać nowe talenty i umiejętności. Ale są też tacy, którzy pomimo początkowego entuzjazmu zderzają się z nową rzeczywistością, gdy okazuje się, że dotychczas wykształcone umiejętności czy cechy, choć niezastąpione na stanowisku specjalisty (umiejętności techniczne, precyzyjne wykonywanie zleconych czynności, dotrzymywanie terminów i kontrola przebiegu pracy własnej), na menedżerskim stanowisku są niewystarczające. Zdarza się również, że niektóre z tych umiejętności utrudniają odnalezienie się w nowej roli, związanej z zarządzaniem zespołem.

Opisana sytuacja nie jest czymś niestandardowym i rzadko spotykanym. Wielu świeżo upieczonych menedżerów musi się zmierzyć z wyzwaniem, kiedy nowa rola stawia przed nimi kolejne zadania, wymagające kompletnie nowych umiejętności, których nie zdążyli wykształcić w ciągu swojej dotychczasowej drogi zawodowej.

Nad rozwiązaniem opisanego przypadku pracuje aktualnie kilka osób: Dorota – bezpośrednia przełożona Konrada; Karol – wiceprezes i dyrektor ds. rozwoju; oraz Anna – dyrektor personalna. Każda z nich reprezentuje inny punkt widzenia, żadna natomiast nie bierze pod uwagę trzech najważniejszych w mojej ocenie kwestii.

1. Zaangażowanie i perspektywa.

Jednym z najważniejszych elementów wspierających zmianę jest zaangażowanie kluczowych osób. Bez tego trudno osiągnąć zamierzony efekt. W przytoczonej sytuacji brakuje zaangażowania najważniejszego z nich – Konrada. Do tej pory nie zadaliśmy pytania o jego perspektywę. Być może w trakcie takiej rozmowy sam Konrad przyzna przed sobą, że dobrym rozwiązaniem byłoby dla niego dodatkowe wsparcie, aby mógł podołać nowym wyzwaniom. Pozwoli to zweryfikować szybko sytuację związaną z potrzebami i zaproponować właściwe rozwiązanie. Organizacja może też zaproponować mu inną rolę, w której będzie mógł realizować swój potencjał. Należy zwrócić jednak uwagę, że taka rozmowa wymaga dużo taktu i uważności, tak żeby nie odbierać pracownikowi przestrzeni i nie narzucać własnych rozwiązań.

Dorota musi podjąć decyzję z perspektywy krótkoterminowej, aby pomóc Konradowi oraz zespołowi w dostarczeniu kluczowego dla firmy projektu. Z drugiej strony powinna przygotować strategię rozwoju specjalistów i menedżerów, żeby zapobiec podobnym sytuacjom w przyszłości.

Zacznijmy od tu i teraz. Jeśli chcemy, aby Konrad brał udział w realizacji projektu dla Garden Solution, musimy udzielić mu wsparcia. Mając potwierdzone informacje, że w zespole nie dzieje się dobrze, powinniśmy z nim porozmawiać i sprawdzić, czy ma tego świadomość, a także upewnić się, jakie są jego motywacje i ambicje. Czy na pewno chciał zostać liderem zespołu?

Jeśli potwierdzi, powinniśmy udzielić mu wsparcia w rozwoju na tym stanowisku, definiując, czego oczekujemy od lidera, gdzie są jego mocne strony i jakie kompetencje musi rozwijać. Z opisu widać, że nikt nie ma wątpliwości co do jego wiedzy merytorycznej w obszarze zarządzania projektem. Wyzwania pojawiają się, kiedy ma to uczynić, pracując z zespołem, który do niego raportuje. Chęć „zrobienia po swojemu” i dostarczenia celów pod presją czasu bierze górę nad stawianiem zadań i wspieraniem swoich ludzi. Fakt jest jednak również taki, iż nikt go do tego nie przygotował, zakładając oczywiście, że wcześniej nie pracował jako lider.

Dynamiczne tempo wzrostu, nie tylko w czasach pandemii, skłania liderów do podejmowania szybkich decyzji. A te, choć początkowo wydają się słuszne, mogą czasem przynieść więcej szkody niż pożytku.

Turbulentne warunki rynkowe nie ułatwiają zarządzania pracownikami i konsekwentnego rozwijania ich kompetencji. Dlatego menedżerowie powinni dostosować się do nowej sytuacji, jednocześnie sprawnie i mądrze organizując dodatkowe zasoby. Celowo nie używam tu słowa „szybko”, ponieważ doświadczenie podpowiada mi, że pośpiech nie jest najlepszym doradcą. Myślę, że to mamy okazję obserwować w przypadku awansu Konrada.

Pytanie o właściwą kolejność osiąganych szczebli kariery towarzyszy menedżerom w zasadzie od początków istnienia korporacji. W świecie IT mamy do czynienia z jego szczególną odmianą, a mam tutaj na myśli potencjalny awans ze specjalisty na menedżera projektów. Długa praca w CQURE, a jeszcze dłuższa w branży IT, uświadomiła mi, że te dwa stanowiska wymagają posiadania lub też wypracowania (o ile to możliwe) odmiennych zestawów kompetencji. Specjalistę najczęściej cechuje duża potrzeba koncentracji, skupianie się na wąskim zakresie obowiązków oraz (chociaż nie chciałabym tu zabrzmieć stereotypowo) pewna doza introwertyzmu. Menedżer projektów to człowiek, którego jednym z kluczowych obowiązków jest delegowanie zadań i nadzorowanie terminowego wykonywania projektu. Również rozwiązywanie konfliktów w zespole, gdzie niezbędne są doskonała komunikacja i otwartość.

„To, jak sobie radzimy z ekstremalnymi sytuacjami, zależy od naszego charakteru, determinacji i uczciwości. Jeżeli mamy solidne fundamenty, kryzys nas wzmocni”. Z Rafałem Sonikiem, przedsiębiorcą, sportowcem i filantropem, rozmawia Joanna Koprowska.

Ma pan za sobą siedem ukończonych Rajdów Dakar i 45 rajdów Pucharu Świata. Poza tym sprząta pan Tatry, pomaga dzieciom, które mają trudny start życiowy, od wielu lat zarządza firmą. Mogłabym jeszcze wymieniać długo, bo ma pan wiele wcieleń. Któreś jest ulubione?

Ktoś kiedyś powiedział, że Rafał Sonik to człowiek o wielu twarzach i wszystkie są prawdziwe. To chyba największa nagroda, jaką mógłbym sobie wyobrazić. W żadnej sferze życia, w której funkcjonuję, nie jestem najlepszy. Jeśli w moim sporcie mam najwięcej tytułów, zawsze znajdzie się ktoś, kto powie, że motocykle to większe wyzwanie. Albo samochody. Albo Formuła 1. Jeżeli jestem dobrym ojcem, wnikając głębiej, okaże się, że są lepsi ojcowie, bo wychowują więcej dzieci.

W ten sposób można zrelatywizować każdą dziedzinę życia. Dlatego już dawno temu uświadomiłem sobie, że jeżeli chce się być spełnionym człowiekiem, nie frustrować się z upływem lat z powodu tego, że się czegoś nie osiągnęło, trzeba budować swoje życie ze starannie dobranych fragmentów składających się w pewną całość. Suma tego, czego człowiek dokona w tych obszarach, które bierze sobie za cel, stanowi o jego wartości. Jeśli połączę swoje wybory w całość, na koniec wyjdzie człowiek spełniony.

Nie mam poczucia, że jestem mistrzem życia, ale mogę się skonfrontować z każdym bez poczucia deficytu. Chętnie się nauczę od lepszego przedsiębiorcy czegoś o biznesie, a od sportowca – czegoś o sporcie. Nie czuję natomiast dyskomfortu, że mógłbym o wiele więcej i lepiej, ale mi się nie chciało.

Jak panu udaje się działać z sukcesami na tak wielu obszarach?

Uczciwie określam swoje motywacje. Jeżeli się ścigam, robię to wyłącznie dla wyniku. Jeżeli pracuję, to nie po to, żeby tylko zarobić, ale po to, by zarabiając, zrobić coś pożytecznego.

Przez wiele lat zajmowaliśmy się restrukturyzacjami upadłych zakładów przemysłowych. Mogę wymienić kilkadziesiąt przykładów firm starej ekonomii PRL, które upadły, a które my zrestrukturyzowaliśmy, np. zakłady włókiennicze w Bielsku, hutę w Dąbrowie Górniczej czy hutę w Zabrzu. Na ich miejscu powstawały głównie obiekty komercyjne, o czym decydowały cechy lokalizacji.

Najpierw robiliśmy to na rzecz firm międzynarodowych, bo nie mieliśmy dostępu do kapitału i know‑how. Później robiliśmy to w spółkach z firmami międzynarodowymi, bo udało się nam zbudować pozycję, która pozwalała nam do tych spółek wejść. W efekcie zaczęliśmy to robić na własny rachunek, bo pozyskaliśmy już know‑how i kapitał.

Szczupła, szykowna, energiczna (czasami aż nadto), przedsiębiorcza. Jadwiga Grabowska, dyrektorka Mody Polskiej sprawiła, że w czasach zgrzebnego socjalizmu Polki miały szansę wyglądać równie dobrze jak paryżanki.

Historia Mody Polskiej – przedsiębiorstwa powołanego do życia w 1958 roku i działającego do 1998 roku – ściśle związana jest z postacią Jadwigi Grabowskiej. Marka za jej czasów przeżywała rozkwit. Po jej odejściu nastąpił powolny upadek Mody Polskiej, którą ostatecznie dobiła transformacja ustrojowa i związane z nią zmiany gospodarcze. Można rzec, że Modę Polską zdusił turecki sweter.

W 1958 roku na fali politycznej i obyczajowej odwilży doszło do przekształcenia Biura Mody w placówkę handlowo‑wzorniczą Moda Polska. Nie bez powodu to właśnie Jadwidze Grabowskiej powierzono funkcję dyrektora artystycznego nowej instytucji. Mimo że sama twierdziła, iż modą zajęła się z konieczności. W ostatnim wywiadzie, udzielonym Elżbiecie Stępkowskiej z „Kuriera Polskiego”, wspominała: „Nigdy nie myślałam, że będę musiała zarobkować. Stało się inaczej – po wojnie zostałam bez środków do życia (…). Skończyłam dziennikarstwo, ale dziennikarz musiał wtedy przestrzegać pewnej linii politycznej. Ja nie miałam żadnych przekonań politycznych. (…) Właśnie dlatego wybrałam pracę projektantki mody”. Nawet jeśli nie taki był plan, to trzeba pamiętać, że już przed wojną Jadwiga Grabowska była właścicielką salonu mody. Miała ku temu środki. Była bowiem panną z tzw. dobrego domu. Dodajmy też, że z zamożnego. Urodziła się w 1898 roku w Warszawie (tutaj też zmarła w roku 1988). Była córką Stanisława Seydenbeutela i Pauliny (z domu) Eber oraz siostrzenicą cenionego architekta Edwarda Zachariasza Ebera.

A kiedy tuż po wojnie założyła dom mody „Feniks” (w wywiadach mówiła, że był to raczej butik), nie była stawiającą pierwsze kroki debiutantką. Wiedziała, czym jest moda, umiała prowadzić salon, projektować ubrania, znała języki. I bezsprzecznie miała koneksje. O samej Jadwidze Grabowskiej krążyły legendy. Polski projektant Jerzy Antkowiak, który karierę zaczynał właśnie pod okiem Jadwigi Grabowskiej, wspominał w jednym z wywiadów: „Naprawdę rzucała popielniczką! (…). Grabolka mówi: »Jureczku, oni są tacy malutcy przy nas, co oni mogą, pójdę do ministerstwa, wezmę popielniczkę, przywalę w łeb ministrowi, to on zwolni dyrektora«”.

Na ekscentryczne zachowanie Jadwiga Grabowska mogła sobie pozwolić, bo z Mody Polskiej (oczywiście za przyzwoleniem władzy ludowej) zrobiła potęgę. Dwa razy do roku odbywały się pokazy mody, na które zapraszane były żony przywódców bratnich krajów. Kolekcje Mody Polskiej były zgodne z najnowszymi światowymi trendami, które projektantka podpatrywała podczas corocznych wizyt w Paryżu. I choć sama ubierała się w klasyczny kostium uzupełniony charakterystycznym turbanem, to jej projekty były awangardowe, zawsze ze świetnych tkanin i o świetnym kroju. W najlepszych latach Moda Polska prowadziła około 60 salonów mody. Łącznie we wszystkich oddziałach zatrudniono około 2000 osób. Po Modzie Polskiej zostało archiwum projektów odkupionych przez Jerzego Antkowiaka od syndyka masy upadłościowej. Po Jadwidze Grabowskiej – świetny gust Polek.

Zdjęcie: repozytorium cyfrowe (kadr z filmu polska kronika filmowa – KULISY MODY)