Nie tylko młode talenty. Pamiętaj o nestorach

W świecie biznesu zdominowanym przez kult młodości i technologiczny pośpiech, firmy często cierpią na „organizacyjną amnezję”. Tymczasem najcenniejszy zasób Twojej firmy może właśnie planować przejście na emeryturę. Obok pytań o to, „jak przyciągnąć młodych”, zapytaj „czego nauczyli się ci, którzy przetrwali pięć kryzysów”. Dojrzały wiek to nie balast, lecz etap kariery o unikalnym potencjale strategicznym. Warto więc postawić w firmie na „nestora” – osobę, która dzięki swojej mądrości, sieciom kontaktów i braku konieczności walki o awanse, staje się dla organizacji nieocenionym aktywem.

Wyobraźmy sobie świat, w którym organizacje nie pytają tylko: „Jak przyciągnąć młode talenty?”, ale również: „Co myślą ludzie, którzy zarządzali w trakcie wielu cykli ekonomicznych?”. Co by było, gdybyśmy myśleli o starszych pracownikach jako o osobach znajdujących się na odrębnym etapie kariery, w którym ich perspektywa i ciągłość działania są uznawane za szczególnie cenne? Organizacje, które przyjmują taki sposób myślenia, nie tylko czerpią z międzypokoleniowej mądrości, ale także realizują korzyści płynące z faktu, że pracownicy żyją dziś dłużej niż poprzednie pokolenia.

Nieubłagana demografia

Według Światowej Organizacji Zdrowia odsetek ludności świata w wieku powyżej 60 lat wzrośnie z 12% do 22% w latach 2015–2050. Wiele z tych osób decyduje się pozostać aktywnymi w swoich dziedzinach po osiągnięciu wieku emerytalnego. Liderzy posiadający starszych pracowników w swoich zespołach otrzymują porady dotyczące takich kwestii, jak wdrażanie długoletnich pracowników w nowe technologie czy radzenie sobie z różnicami pokoleniowymi w preferowanych stylach zarządzania. Choć wskazówki te są cenne, prezentują ograniczony obraz starszych pracowników, skupiony głównie na łagodzeniu wad starzejącej się siły roboczej. Nie wyjaśniają one, w jaki sposób organizacje mogą zdyskontować unikalne zestawy umiejętności tych pracowników.

Zachęcamy liderów, aby zamiast tego skupili się na pozytywach. Nasza praca badała dynamikę organizacyjną starszych pracowników, ze szczególnym uwzględnieniem podgrupy, którą ze względu na zdobytą mądrość i niesłabnącą zdolność do wnoszenia wkładu można określić mianem „nestorów” (ang. elders). Aby zrozumieć niuanse ich wpływu, przeanalizowaliśmy badania nad tym, jak starsze osoby przyczyniają się do funkcjonowania grup społecznych, i opracowaliśmy wstępne kategorie ich wkładu. Następnie zidentyfikowaliśmy współczesnych nestorów organizacyjnych i doprecyzowaliśmy nasze kategorie w oparciu o dowody z realnego życia. Analizy te ujawniły cztery odrębne role, jakie przyjmują nestorzy: kustosz, ambasador, futurysta i katalizator.

Co czyni nestora?

Nestor to termin o bogatej historii. W kulturach rdzennych nestorzy posiadają historyczną wiedzę o kulturze i praktykach swoich społeczności. W środowiskach religijnych są ekspertami w rozumieniu i stosowaniu doktryn teologicznych. Z kolei w organizacjach biznesowych i szerzej pojętym świecie przywództwa nestorzy to osoby, które zgromadziły wiedzę branżową, doświadczenie w zarządzaniu zmianą oraz biegłość w dokonywaniu ocen wartościujących. Osiągnęli oni mistrzostwo w określonych dziedzinach wiedzy i umiejętności.

Przekonującym przykładem jest globalna organizacja The Elders, założona w 2007 roku przez Nelsona Mandelę. Grupa ta zrzesza doświadczonych liderów, w tym byłe głowy państw, takie jak Mary Robinson z Irlandii i Gro Harlem Brundtland z Norwegii; byłymi członkami byli m.in. prezydent USA Jimmy Carter i lider ONZ Kofi Annan. Grupa wykorzystuje swoje zbiorowe wpływy do rozwiązywania globalnych wyzwań, takich jak konflikty, zmiany klimatu i naruszenia praw człowieka.

Nestorem nie może być każdy

W każdej społeczności – czy to w kulturze rdzennej, grupie religijnej czy biznesie – wiek jest pewnym wyznacznikiem, ale sam wiek nie czyni nikogo nestorem. Nestorzy są uznawani, formalnie lub nieformalnie, za posiadaczy rozległej wiedzy, doświadczenia i mądrości zrodzonej z długoterminowej perspektywy i zaangażowania w myślenie integracyjne. Interpretują oni nowe informacje przez pryzmat zgromadzonych doświadczeń, wykazują się cierpliwością i chęcią dzielenia się zrozumieniem kluczowych elementów danej sytuacji.

W swojej książce z 2007 roku pt. How Doctors Think, Jerome Groopman opisuje starszego lekarza z wieloletnim doświadczeniem w szkoleniu rezydentów. Jedną z jego kluczowych rad dla młodszych kolegów jest maksyma: „Nie rób nic – po prostu tam stój”. Krytyczną częścią mądrości nestorów jest umiejętność „stania tam” i zachęcania innych do tego samego.

Profesorowie emerytowani

Nestorzy muszą oczywiście posiadać odpowiednie zasoby psychiczne i fizyczne niezbędne do wnoszenia znaczącego wkładu. Na przykład w instytucjach akademickich profesorowie emerytowani (emeritus) często nadal służą uniwersytetom po formalnym przejściu na emeryturę. Mogą nie mieć możliwości podjęcia takiego samego poziomu obowiązków badawczych lub dydaktycznych jak wcześniej, ale często pomagają w badaniach, nauczaniu lub mentoringu i odgrywają ważne role w zespołach zajmujących się projektami specjalnymi.

Ostatnia cecha jest bardziej subtelna. Mandela, przedstawiając grupę The Elders, opisał jej członków następująco: „Nie mają karier do zbudowania, wyborów do wygrania ani elektoratu, któremu musieliby się przypodobać. Mogą rozmawiać z każdym i mogą podążać ścieżkami, które uznają za słuszne, nawet jeśli są one skrajnie niepopularne”. Nestorzy są mniej zależni od jakiejkolwiek agendy innej niż służenie społecznościom, których są częścią. Nie oznacza to, że powinni robić, co im się podoba; organizacjom zaleca się nałożenie pewnych ograniczeń na przywileje i obowiązki, jakie mają nestorzy w ich społecznościach. +3

Cztery role nestorskie

Istnieją cztery odrębne role, które nestorzy mogą pełnić zarówno wewnątrz organizacji, jak i w świecie: kustosz, ambasador, futurysta i katalizator. Role te podkreślają ich unikalne zdolności w wymiarach orientacji strategicznej oraz zakresu wpływu. +1

Kustosz: Zachowanie ciągłości organizacyjnej

Nestorzy mają unikalną pozycję, by wspierać ciągłość organizacyjną jako kustosze. Osoby, które spędziły większość kariery w tej samej branży, a nawet organizacji, mogą stać na straży pamięci instytucjonalnej, podtrzymywać tożsamość kulturową i przekazywać lekcje wykraczające poza cykle przywództwa. Chroni to przed „organizacyjną amnezją”, która jest częstym zjawiskiem, gdy starsi pracownicy odchodzą bez ustrukturyzowanego transferu wiedzy. Kustosze dbają o to, by podstawowe praktyki i wartości były nie tylko pamiętane, ale i aktywnie podtrzymywane. Potrafią wyjaśnić, jak i dlaczego ewoluowały określone systemy lub decyzje. Ich głębokie doświadczenie pozwala im w unikalny sposób wspierać organizacje przechodzące przez zmiany.

Ambasador: Rozszerzanie wpływów poza mury firmy

Ambasadorzy wykorzystują swoje kontakty, aby pozyskiwać cenne zasoby dla organizacji i wspierać cele ich branż. W firmie Epic, dostawcy elektronicznej dokumentacji medycznej, program emeritus łączy doświadczonych byłych dyrektorów IT (CIO) jako doradców pomagających klientom w złożonych transformacjach cyfrowych. Innym przykładem jest Indra Nooyi, była dyrektor generalna PepsiCo, która od czasu ustąpienia ze stanowiska w 2018 roku nadal promuje działania firmy na rzecz zrównoważonego rozwoju, służąc jako publiczny głos podkreślający długoterminową wizję i wartości korporacji.

Futurysta: Łączenie doświadczenia z innowacją

Starsi ludzie są często stereotypowo postrzegani jako oporni na zmiany, ale wielu z nich skutecznie wprowadzało zmiany w przeszłości i wnosi kluczową perspektywę na to, jak procesy te rozwijają się w czasie. Jako futuryści pomagają organizacjom patrzeć w przyszłość, pozostając zakotwiczonymi w historii, etyce i zdobytym doświadczeniu. Futurysta jest szczególnie cenny w organizacjach przechodzących transformację, ponieważ pomaga zapewnić, że nowe inicjatywy są oparte na lekcjach z przeszłości. Wyrazistym przykładem jest nestor plemienia Mi’kmaw, Albert Marshall, który doradza w zakresie „widzenia dwuocznego” (two-eyed seeing) – zasady uznającej rdzenną i zachodnią wiedzę za odrębne, uzupełniające się siły.

Katalizator: Umożliwianie zmian ponad granicami zewnętrznymi

Niektórzy nestorzy wykraczają poza role wewnętrzne i działają jako katalizatorzy – agenci zmian wykorzystujący swój autorytet, sieci kontaktów i doświadczenie do kształtowania systemów poza własnymi organizacjami. Wnoszą wiarygodność do ruchów branżowych, reform politycznych i współpracy międzysektorowej. Do katalizatorów należy Paul Polman, były dyrektor generalny Unilever, który po zakończeniu kadencji stał się globalnym orędownikiem zrównoważonego kapitalizmu. Podobnie Mary Robinson, która po prezydenturze w Irlandii kontynuowała działalność jako Wysoka Komisarz NZ ds. Praw Człowieka.

Jak wdrożyć model nestorski: Kroki dla liderów

Organizacje mogą ustanowić ustrukturyzowane role, które pozwolą najcenniejszym starszym pracownikom na dalszy, znaczący wkład. Oto konkretne sposoby, jak to osiągnąć:

• Rozważenie zapotrzebowania na konkretne role: Niektóre firmy bardziej potrzebują kustosza do podtrzymywania wartości, inne ambasadora do budowania zaufania zewnętrznego, futurysty do projektowania zmian lub katalizatora do reformowania systemów zewnętrznych.
• Sformalizowanie ścieżek przejścia: Podobnie jak istnieją ścieżki menedżerskie i specjalistyczne, organizacje mogą tworzyć ścieżki nestorskie, wzorowane na akademickich stanowiskach emeritus.
• Angażowanie w obszary o znaczeniu strategicznym: Nie chodzi o tworzenie figur symbolicznych, ale o wykorzystanie osób o zdefiniowanej odpowiedzialności i wpływie – np. emerytowanych liderów z głęboką wiedzą instytucjonalną.
• Tworzenie rad łączących pokolenia: Rady składające się z doświadczonych profesjonalistów i młodych liderów mogą zapewniać perspektywę w kwestiach strategii, etyki i długofalowego ryzyka.
• Projektowanie programów mentoringowych: Ustrukturyzowane relacje ułatwiają transfer wiedzy, ciągłość kulturową i rozwój przywództwa.
• Zarządzanie napięciami: Każda z ról niesie ryzyko. Przykładem jest Chip Wilson (Lululemon), którego niefortunne wypowiedzi jako ambasadora zaszkodziły reputacji firmy. Liderzy muszą jasno określać oczekiwania i granice wpływów. +2
• Okresowa ewaluacja ról: Regularne przeglądy pozwalają upewnić się, że wkład nestorów pozostaje spójny z ewoluującymi celami organizacji i uwzględnia ich aktualne możliwości (wydolność). +1

Reimagining nestorstwa to nie tylko honorowanie doświadczenia; to strategiczne integrowanie doświadczonych profesjonalistów w przyszłość organizacji.

O autorach:

David Hannah jest profesorem biznesu (SFU Beedie Professor) w Beedie School of Business na Uniwersytecie Simona Frasera. Jeffrey Yip jest profesorem nadzwyczajnym zarządzania w Beedie School of Business.