Nie rób teatru, rób innowacje

Z badań wynika, że wyposażanie inteligentnych produktów w funkcjonalne zalety nie może odbywać się kosztem autonomii i prywatności ich użytkowników.

Pisarze od stuleci snują fantastyczne opowieści o autonomicznych robotach i sztucznej inteligencji. To, co niegdyś było fantazją, stało się jednak rzeczywistością. Inteligentne produkty, takie jak roboty sprzątające, towarzyszą nam w codziennym życiu. I radzą sobie całkiem dobrze bez pomocy człowieka.

Podobnie jak w greckich mitach, w hollywoodzkich filmach sytuacja, w której roboty przejmują kontrolę, często kończy się katastrofą. Sieją one spustoszenie i zwracają się przeciwko ludziom. Za sprawą tej katastroficznej wizji wiele osób traktuje je podejrzliwie i czuje się zagrożonych możliwościami zaawansowanych technologii – tak jak jeden z naszych przyjaciół, który przestał nosić smartwatcha, lub kierowca autonomicznego samochodu, który nie chciał wypuścić z rąk kierownicy. Oba te przykłady odzwierciedlają obawę człowieka przed utratą kontroli – i jest to obawa uzasadniona, zważywszy na fakt, że ludzi cechuje wrodzona chęć sprawowania kontroli.

Z biznesowego punktu widzenia strach konsumentów przed utratą kontroli utrudnia zaakceptowanie i użytkowanie inteligentnych produktów. W naszej pracy zawodowej staramy się udzielać menedżerom wskazówek, jak projektować i wprowadzać na rynek tego typu produkty, mając na uwadze aspekt kontroli ze strony konsumentów. W tym celu zadajemy sobie pytanie: w jaki sposób firmy mogą pomóc klientom w odzyskaniu kontroli nad inteligentnymi produktami?

Aby znaleźć na nie odpowiedź, wspólnie z producentem AGD i organizacją non profit przeprowadziliśmy ankietę wśród 1007 mieszkańców Europy Zachodniej. Zakres pytań w ankiecie dotyczył tego, jak ludzie użytkują i postrzegają inteligentne produkty. Wyniki ankiety pozwoliły nam ustalić, że konsumenci cenią sobie wygodę i oszczędność czasu, jakie zapewniają im te produkty, ale towarzysząca temu obawa o utratę kontroli – czynnik, którego często nie bierze się pod uwagę – jest tak duża, że ogranicza ich akceptację i zmniejsza satysfakcję z ich użytkowania.

W tym artykule na podstawie licznych badań poddajemy analizie trzy aspekty sprawowania kontroli przez konsumentów i przedstawiamy skuteczne strategie jej przywracania. Po pierwsze, wyjaśniamy, w jaki sposób inteligentne produkty odbierają konsumentom kontrolę; po drugie, tłumaczymy, w jaki sposób wspieranie relacji pomiędzy konsumentami i inteligentnymi produktami zapobiega utracie kontroli; i wreszcie omawiamy znaczenie pomijanej cechy inteligentnych produktów – zdolności do samodzielnego poruszania się – w kontekście postrzegania tych produktów i ich użytkowania.

Wierna cyfrowa kopia obiektów ze świata realnego umożliwia symulowanie w czasie rzeczywistym działania linii produkcyjnych czy łańcuchów dostaw. Okazała się także bardzo przydatna podczas rekonstruowania zabytków. A to tylko początek listy korzyści, które firmy mogą osiągnąć, korzystając z technologii cyfrowego bliźniaka.

15 kwietnia 2019 roku w katedrze Notre Dame w Paryżu wybuchł pożar, który najpierw objął dach świątyni i znajdującą się na nim sygnaturkę, a następnie rozprzestrzenił się na jedną z wież. Po ugaszeniu pożaru od razu ogłoszono, że ta kultowa budowla zostanie odbudowana i rozpoczęto przygotowania do wymagającego procesu odrestaurowania budynku. Zazwyczaj w takiej sytuacji renowatorzy musieliby się przekopać się przez tony dokumentów w zakurzonych archiwach w poszukiwaniu planów i szkiców, które posłużyłyby za wskazówkę dla inżynierów i architektów kierujących prowadzonymi pracami. Jednak w tym przypadku było inaczej, ponieważ dysponowano wierną cyfrową kopią, wykonaną przed pożarem. Osoby przeprowadzające prace restauratorskie mogły oprzeć swoją pracę na cyfrowym modelu francuskiej katedry, o wiele bardziej szczegółowym aniżeli jakikolwiek rysunek i w przeciwieństwie do niego interaktywnym. Dzięki temu katedra ma być gotowa na przyjęcie pierwszych turystów pod koniec 2024 roku.

Cyfrowe repliki obiektu, takie jak ta, która pomogła w odbudowie Notre Dame, określane mianem cyfrowych bliźniaków (digital twin), znajdują coraz częstsze zastosowanie w biznesie. Dokładne odzwierciedlenie cech fizycznych istniejącego obiektu pozwala nie tylko na ocenę stanu tego obiektu w czasie rzeczywistym oraz diagnostykę i dokonywanie napraw w ekspresowym tempie. Równie ważną zaletą tego rozwiązania jest możliwość projektowania, czyli tworzenia cyfrowych modeli obiektów, które w przeciwnym wypadku trzeba byłoby budować. Dotyczy to zarówno budowania obiektów takich jak fabryki, magazyny, linie produkcyjne, jak i tworzenia nowych produktów, czyli wprowadzania innowacji. Dzięki cyfrowym bliźniakom takie innowacje mogą być szybsze do realizacji, tańsze we wdrażaniu i bardziej radykalne.

Weźmy na przykład wprowadzenie nowych leków ratujących życie, gdzie droga od odkrycia do komercjalizacji może zająć całe dziesięciolecia, a cyfrowe symulacje mogą ją wielokrotnie skrócić, albo…

Sam Ransbotham oraz Shervin Khodabandeh, gospodarze podcastu Me, Myself, and AI, rozmawiają z wiceprezesem Microsoftu Erikiem Boydem o tworzeniu i wdrażaniu rozwiązań wykorzystujących sztuczną inteligencję, o potencjale tkwiącym w tej technologii oraz związanymi z nią zagrożeniami. Przedstawiamy zredagowany zapis tej rozmowy.

Microsoft jako partner firmy OpenAI, która niedawno zadziwiła świat swoim chatbotem ChatGPT oraz generatorem obrazów DALL‑E, przyczynił się do powstania tych popularnych narzędzi generatywnej sztucznej inteligencji (generative AI). Warto jednak pamiętać, że twórca systemów Windows i Office od lat konsekwentnie inwestuje w opracowywanie własnych technologii AI. Nawet jeżeli sztuczna inteligencja nie odgrywa kluczowej roli w danym oprogramowaniu, to często determinuje sposób jego działania, jak ma to miejsce w przypadku należącej do Microsoftu wyszukiwarki Bing.

Sam Ransbotham: Opowiedz nam, czym tak konkretnie się zajmujesz jako wiceprezes odpowiedzialny za platformę AI w Microsofcie.

Mój zespół koncentruje się na dwóch różnych obszarach. Po pierwsze, oferujemy narzędzia tym, którzy budują i trenują własne modele sztucznej inteligencji, by stały się bardziej wydajne. Tym jest Azure Machine Learning, który tworzy zestaw narzędzi dostępny dla użytkowników zewnętrznych. Ale te same rozwiązania stosujemy także wewnętrznie i korzystają z nich zespoły odpowiedzialne za wyszukiwarkę Bing, pakiet Office, platformę Azure. Narzędzia te wykorzystywane są do budowania wszelkich modeli, z jakich korzysta nasza firma.

Po drugie, niektóre z naszych modeli tworzymy sami. Ten obszar nazywany jest Cognitive Services, czyli usługi kognitywne. Więc jeżeli ktoś chce mieć dostęp do najnowszych, najlepszych modeli mowy, widzenia czy języka, my to oferujemy w ramach usługi, z której można korzystać tak jak z usługi webowej. Współpracujemy z zespołami badawczymi w Microsoft Research i razem rozwijamy tę dziedzinę, przesuwamy granice sztucznej inteligencji, a potem efekty naszej pracy udostępniamy zarówno wewnątrz Microsoftu, jak i klientom zewnętrznym za pośrednictwem Azure. Moja praca polega zatem na tworzeniu wszystkich tych produktów i szukaniu odpowiedzi na potrzeby wszystkich naszych klientów w błyskawicznie rozwijającej się dziedzinie, jaką jest AI.

Jako lider możesz zachęcać swoich ludzi z zespołu do patrzenia na rzeczy z różnych perspektyw, ale nie będzie z tego żadnego pożytku, jeżeli nie nauczysz się dostrzegać i rozbrajać myślenia grupowego. Dobra wiadomość jest taka: z chwilą gdy zrozumiesz, jak działają jego podstawowe mechanizmy, zaczniesz bez trudu je rozpoznawać.

Kiedy zespół przejawia tendencję do jednomyślności, jego członkowie mają opory przed zgłaszaniem nowych pomysłów, obawiają się udzielać szczerych informacji zwrotnych, oczekują od lidera zespołu sygnałów dotyczących tego, co powinni myśleć i jak powinni się zachować. Może to prowadzić do konsekwencji znacząco odbijających się na wynikach firmy.

Wyobraźmy sobie, że czterej menedżerowie z firmy inwestycyjnej spotykają się co tydzień, aby omówić strategie i najlepsze szanse inwestycyjne dla zarządzanych przez nich czterech funduszy powierniczych. Menedżerowie są dobrymi kumplami, którzy wraz z małżonkami spotykają się często na koktajlach i kolacjach.

Podczas jednego z takich spotkań Jerry ogłasza, że planuje kupić duży pakiet akcji firmy o mocnych podstawach ekonomicznych, której wycena rynkowa jest jego zdaniem zaniżona.

„Ta firma prześcignie wszystkie inne” – deklaruje. Z naturalnych względów kumple Jerry’ego czują silną chęć, aby poprzeć jego decyzję.

„Świetny ruch” – wtrąca Dave.

„Powiedz coś więcej” – zachęca Karen.

Nikt nie podważa wyboru, jakiego dokonał Jerry. Zamiast tego menedżerowie przeprowadzają powierzchowną analizę kondycji firmy, po której jednomyślnie postanawiają zainwestować w nią pokaźne środki swoich funduszy. Miesiąc później akcje firmy notują gwałtowny spadek. Menedżerowie funduszy stają się ofiarami myślenia grupowego, podobnie jak inni ludzie, którzy w nie zainwestowali.

Możesz sądzić, że myślenie grupowe ci nie grozi

Możesz sądzić, że jesteś odporny na myślenie grupowe, ale opisany w czasopiśmie „Nature” fascynujący neuronaukowy eksperyment z 2021 roku dowodzi, jak bardzo jesteśmy podatni na to zjawisko.

Wyobraź sobie, że zostałeś poproszony o ocenę wiarygodności obcych ludzi na podstawie zdjęć ich twarzy. Po tym, jak wystawiłeś oceny, jeden z badaczy pokazuje ci, jak ocenili wiarygodność tych samych nieznajomych osób inni uczestnicy eksperymentu. Możesz teraz zmienić swoje oceny. Czy zdecydujesz się na to?

Uczestnicy eksperymentu przeprowadzonego w Higher School of Economics, której siedziba znajduje się w Rosji, zmienili połowę swoich ocen. Zrewidowali je, aby były bardziej zgodne z tym, co myśleli o wiarygodności nieznajomych inni uczestnicy eksperymentu.

W mózgach uczestników działy się w tym czasie naprawdę zaskakujące rzeczy. 

Ustanowienie odpowiednich reguł funkcjonowania platformy przyniesie wartość wszystkim interesariuszom i ułatwi zarządzanie ryzykiem.

Gwałtowny rozwój kilku potężnych ekosystemów cyfrowych przysłania brutalną prawdę na temat ich funkcjonowania: w dłuższej perspektywie czasu przetrwa tylko niecałe 15% z nich. Po przeanalizowaniu aż 110 upadłych ekosystemów biznesowych wielu różnych branż odkryliśmy, że ponad 30% tych organizacji poniosło porażkę z powodu modelu administrowania – czyli jawnych i/lub niejawnych struktur, reguł i praktyk, które kształtują i ukierunkowują zachowania i wzajemne relacje uczestników ekosystemu.

Ekosystemy biznesowe są podatne na różnego rodzaju zaburzenia w sferze administrowania. Jednym z powodów, dla których system operacyjny BlackBerry przegrał rywalizację z systemem iOS Apple’a i Androidem firmy Google, był fakt, że firma Research In Motion nie potrafiła odpowiednio wcześnie zapewnić twórcom oprogramowania szerokiego dostępu do swojego ekosystemu aplikacji. Choć w przypadku branży gier komputerowych, która w latach osiemdziesiątych ubiegłego wieku przeżyła tak zwany szok Atari, było zupełnie inaczej, po części dlatego, że firma umożliwiła zbyt szeroki dostęp do swojego ekosystemu, powodując zalew gier podrzędnej jakości.

Do innych czynników wskazujących na błędy w sferze administrowania, które mogą doprowadzić ekosystem do upadku, należą: niewłaściwe zachowania uczestników platformy, konflikty pomiędzy partnerami ekosystemu i antagonistyczne reakcje ze strony konsumentów lub regulatorów.

Z badań wynika, że awans poziomy gwarantuje obustronne korzyści: zwiększa zadowolenie pracowników oraz wydajność pracodawcy.

Na rynku pracy w tarapaty popadają te firmy, w których szanse awansu zawodowego wewnątrz organizacji nie odpowiadają potrzebom zatrudnionych. Według danych ośrodka badawczego Pew Research Center, ponad 60% amerykańskich pracowników, którzy odeszli z pracy w 2021 roku, jako najważniejszy powód swojej decyzji podało brak możliwości rozwoju zawodowego. Z kolei z badania przeprowadzonego niedawno przez uczonych z MIT Sloan Management School, Stern School of Business (New York University) i firmy Revelio Labs wynika, że szanse poziomego rozwoju kariery zawodowej są ponad dwukrotnie ważniejsze od wynagrodzenia, jeśli chodzi o prognozy dotyczące zatrzymywania pracowników. Dodatkowo dzięki ruchom kadrowym i awansom pomiędzy komórkami organizacji pracownicy mogą rozwijać się zawodowo i opanowywać nowe umiejętności. Mimo to, jak wynika z naszych badań, firmy obsadzają wewnętrznymi kandydatami z innych działów zaledwie 10% swoich wakatów.

Ruchy kadrowe „w bok” firmowej hierarchii, choć często pomijane jako dźwignia rozwoju talentów, mogą okazać się niewykorzystaną żyłą złota dla firm. Wdrażając najlepsze praktyki pod względem wewnętrznej mobilności, firmy mogą lepiej rozlokować swój potencjał kadrowy i czerpać korzyści z:

• wyższej efektywności pracowników, którzy w nowych rolach odnoszą sukcesy dzięki większej wiedzy instytucjonalnej;

• wyższego poziomu zaangażowania i retencji;

• większej równości płci.

Natomiast pracownicy wykorzystują ważne szanse rozwoju umiejętności i kariery zawodowej, które są bardziej zbieżne z ich osobistymi celami. W efekcie pozioma mobilność talentów zapewnia korzyści zarówno samym pracownikom, jak i ich pracodawcom.

W dobie niepewności przedsiębiorstwa działające muszą rozwijać cały szereg kompetencji związanych z reagowaniem na zaburzenia w dostawach. Firmy powinny skupić się na umiejętności przewidywania, rozpoznawaniu i diagnozowaniu zakłóceń, skutecznym aktywowaniu zasobów, ochroną przed zakłóceniami oraz monitorowaniu możliwych do rozpoznania zagrożeń.

Pandemia COVID‑19 zapoczątkowała erę zakłóceń i nieprzewidywalności w łańcuchach dostaw, która przyniosła wiele wyzwań w planowaniu i działaniu wielu przedsiębiorstw oraz pokazała, jak bardzo stosowane praktyki dalekie są od ideału. Ankieta internetowa przeprowadzona na początku pandemii przez MIT Center for Transportation and Logistics wykazała, że tylko 16% przedsiębiorstw posiada centrum reagowania kryzysowego działające zgodnie z najlepszymi praktykami w zakresie ograniczania nieplanowanych przerw w fizycznym przepływie towarów i odtwarzania zerwanych łańcuchów dostaw.

Nic dziwnego, że biorąc pod uwagę destrukcyjne skutki pandemii, wyniki tej samej ankiety wykazały, że największą ambicją liderów logistyki było wzmocnienie procedur i narzędzi zarządzania ryzykiem. Problem z inicjatywami dotyczącymi kryzysu w łańcuchach dostaw, które koncentrują się na procedurach i narzędziach, polega na tym, że są one tylko na tyle skuteczne, na ile organizacja ma zdolność do ich wykorzystania. Posiadanie tej zdolności wymaga systematycznego rozwijania kompetencji radzenia sobie z przerwami w dostawach. A umiejętności te są wypadkową działania pracowników, strategii, procesów i technologii, które zapewniają organizacjom nie tylko zdolność reagowania także, co ważniejsze, zarządzanie nieznanymi, ale możliwymi do przewidzenia zagrożeniami i ich konsekwencjami.

Przeniesienie systemu raportowania do macierzowego modelu organizacyjnego rodzi pewne wyzwania, ale liderzy mogą sobie z nimi poradzić, jeżeli skupią się na czterech kluczowych elementach.

Wiele pisze się o tym, dlaczego organizacje macierzowe są potrzebne i jak te organizacje działają w ogólnym ujęciu. Znacznie mniej uwagi poświęca się czynnikom, które decydują o ich sprawnym funkcjonowaniu. Z powodu tej informacyjnej luki niejeden zespół przeżywa rozczarowanie, ponieważ to, czy organizacje macierzowe spełniają pokładane w nich oczekiwania, czy zawodzą, zależy od tego, jak dużo uwagi poświęca się ich konstrukcji i dynamice.

Weźmy przypadek Juana, regionalnego szefa logistyki dużej firmy medycznej, który zmagał się z konkurującymi ze osobą oczekiwaniami ze strony swoich przełożonych. Juan raportuje do Brendy, szefowej logistyki całej firmy, ale podlega również Steve’owi, menedżerowi wyższego szczebla odpowiedzialnemu za regionalne operacje.

Cele, jakie Juanowi wyznaczyła Brenda, obejmowały wdrożenie nowego modelu sieci dostawców zgodnie z ambitnym harmonogramem. Na realizację tego celu Juan wraz ze swoim małym zespołem musieliby poświęcić sporo czasu. Steve borykał się natomiast z niedoborem kluczowych materiałów i zasobów kadrowych, więc polecił Juanowi zoptymalizować skład personelu i koszty dostaw. Steve oczekiwał, że Juan wyrobi się z otwarciem nowej kliniki w napiętych ramach czasowych, co pomoże firmie zrealizować cele dotyczące liczby obsługiwanych pacjentów w regionie.

Firma Rebread wykorzystuje czerstwy chleb do produkcji kosmetyków i produktów spożywczych, takich jak kwas chlebowy i preparaty probiotyczne. Twórcy start‑upu opowiadają o szansach i wyzwaniach towarzyszących prowadzeniu biznesu zgodnie z koncepcją gospodarki cyrkularnej.

Świadomość, że troska o środowisko to nie tylko popularne hasło, ale również szansa na stworzenie dobrze funkcjonującego modelu biznesowego, towarzyszyła nam praktycznie od momentu powstania firmy. Obecnie model biznesowy Rebread opiera się na współpracy z sektorem detalicznym oraz z producentami. Każdego miesiąca kilka ton czerstwego chleba wykorzystujemy do wytworzenia przede wszystkim produktów spożywczych, jak również kosmetyków, a ponadto prowadzimy międzynarodową działalność badawczo‑rozwojową i konsultingową. Jednak początki wcale nie były proste, a doświadczenie nauczyło nas, że tworzenie biznesu w harmonii z ekologią wymaga otwartości na eksperymenty oraz nauki metodą prób i błędów.

Historia firmy Rebread rozpoczęła się w 2017 roku, gdy w Krakowie otworzyliśmy „Handelek”, mały lokal gastronomiczny, w którym serwowano śniadania z dobrej jakości świeżym pieczywem. W okolicy funkcjonowały wówczas dwie piekarnie rzemieślnicze, w których towar schodził jak przysłowiowe świeże bułeczki, dlatego w 2019 roku postanowiliśmy obok lokalu uruchomić również własną piekarnię. Niestety, w kolejnym roku firmę boleśnie dotknęła pandemia, która drastycznie zmieniła zachowania konsumentów. To wówczas po raz pierwszy odczuliśmy problem niesprzedanego pieczywa. Poznaliśmy przy okazji olbrzymią skalę marnotrawstwa pieczywa w Polsce, które, jak się okazało, miało miejsce jeszcze przed pandemią. Według aktualnych danych Federacji Polskich Banków Żywności, co sekundę w naszym kraju do kosza trafiają 184 bochenki chleba.

Gdy szukaliśmy pomysłu, który pozwoli nam uporać się z problemem niesprzedanego pieczywa, trafiliśmy w sieci na historię piekarni z Austrii, która wykorzystywała taki chleb do produkcji alkoholu kraftowego. Postanowiliśmy przetestować ten pomysł i stworzyliśmy recepturę kraftowej okowity, mocnego alkoholu rzemieślniczego, w której kilogram czerstwego pieczywa przypada na półlitrową butelkę alkoholu o mocy 43%. Alkohol powstawał w 100% z niesprzedanego pieczywa. Połączenie chleba i wódki przyniosło spory wydźwięk w mediach i przyciągnęło do nas pierwszych klientów.

Ale każdy kij ma dwa końce. Pomimo dużego zainteresowania medialnego Rebread szybko spotkał się z nieufnością ze strony inwestorów. Zwrócili oni uwagę, że mimo że firma ma dobre intencje, to w polskim społeczeństwie, w którym występuje problem alkoholowy, taka inwestycja może być strzałem w kolano. Dlatego ponownie usiedliśmy przed komputerem w poszukiwaniu inspiracji i przeczytaliśmy mnóstwo artykułów na ten temat. Znaleźliśmy około 40 innych pomysłów, jak wykorzystać zwrócone pieczywo. Wybraliśmy trzy z nich, na których postanowiliśmy się skupić, i skontaktowaliśmy się z ekspertami, którzy mieli doświadczenie w tym obszarze. Następnie stworzyliśmy dedykowany zespół, którego celem było opracowanie nowych produktów. Skoncentrowaliśmy się na trzech rodzajach produktów, którymi były:

• napoje bezalkoholowe;

• zamienniki mięsa i owoców morza (hodowla pleśni jadalnych na niesprzedanym pieczywie, źródło alternatywnych protein);

• kosmetyki (m.in. peelingi).

Na realizację tych ambitnych z naszej perspektywy pomysłów mogliśmy sobie pozwolić dzięki środkom pozyskanym od naszego anioła biznesu oraz wciąż niewielkim przychodom z lokalnej sprzedaży okowity. Początkowe sukcesy przekonały również Narodowe Centrum Badań i Rozwoju, od którego otrzymaliśmy dofinansowanie w ramach programu Bridge Alfa. Środki te pozwoliły nam rozszerzyć działalność oraz kupić dodatkowy sprzęt do naszego małego laboratorium, w którym powstają biofermenty, oraz do suszarni.

Dotację z NCBR wykorzystaliśmy głównie na opracowanie i produkcję zamienników mięsa. W lutym 2023 roku ukończyliśmy pierwszy etap badań z Uniwersytetem Rolniczym w Krakowie, w wyniku których powstała receptura produktów, które wkrótce (po przeprowadzeniu kolejnych badań) mogą trafić na rynek. Podpisaliśmy też pierwszy duży kontrakt z firmą w Hiszpanii na opracowanie zamienników kalmarów. O ile poszukiwanie alternatywy dla mięsa jest uzasadnione z racji negatywnego wpływu produkcji przemysłowej na środowisko, o tyle w przypadku owoców morza mamy do czynienia z problemem niskiej zasobności łowisk. Europejscy producenci szukają już aktywnie zamienników ryb, które funkcjonalnie – w smaku, w strukturze i w składzie – przypominają owoce morza, i my doskonale wpisujemy się w ten trend.

Skalowanie biznesu poprzez partnerów

Nasza historia pokazuje, że zakłócenia rynku, dla większości firm będące zagrożeniem, można przekuć również na szanse, które nie tylko pozwolą przeciwdziałać zagrożeniom, ale również popchnąć biznes na nowe tory. Z naszej perspektywy, jako założycieli Rebread, w pewnym momencie najważniejszym wyzwaniem stało się nie tylko uporanie się z problemem niesprzedanego przez nas pieczywa, ale uratowanie jak największej ilości niewykorzystanego chleba i stworzenie takiego modelu biznesowego, który pozwalałby w zrównoważony sposób rosnąć przedsiębiorstwu, a równocześnie zamienić czerstwe pieczywo z odpadu w surowiec, który można ponownie wykorzystać, oszczędzając przy tym zasoby, energię i środowisko naturalne.

W ciągu kilku miesięcy z działu księgowości firmy For Fun Toys, producenta zabawek, odeszły trzy osoby. Kiedy dyrektor finansowy dowiaduje się o kolejnym wypowiedzeniu, razem z szefową działu HR postanawia sprawdzić, dlaczego mimo wysokich wyników w badaniu poziomu zaangażowania rotacja wśród pracowników jest tak wysoka.

Andrzej Koroniewski był księgowym związanym z firmą For Fun Toys przez blisko 10 lat i mało kto się spodziewał, że złoży wypowiedzenie. Anna Świerszcz, Senior HR Specialist, zaprosiła Andrzeja na spotkanie, by porozmawiać o powodach rezygnacji i jego doświadczeniach z pracy w For Fun Toys. Exit interviews były w firmie nowością, którą wprowadziła niedawno zatrudniona szefowa działu HR.

– Nie spodziewałem się, że dostanę od nich pozytywną odpowiedź, ale udało się. Zawsze chciałem pracować w branży samochodowej, nawet jeśli tylko jako księgowy. Mam bliżej do pracy, zaoferowali mi lepszą pensję, a przede wszystkim ile można siedzieć w jednym miejscu. Mimo dużej sympatii do For Fun Toys po dziesięciu latach czas na zmiany – powiedział Andrzej.

– To na koniec, chciałabym zapytać cię, jak oceniasz pracę zespołu HR? – Anna uśmiechnęła się, licząc, że ostatnie pytanie będzie tylko formalnością.

– Nie mogę powiedzieć, że źle. Byłem rozczarowany tym, że przez trzy lata z rzędu pisałem w ankiecie, że chcielibyśmy dostać dofinansowanie do lunchów i nic w tym kierunku nie zostało zrobione. A znam budżet, więc wiem, że to było do zrobienia.

– W jakiej ankiecie? – zmarszczyła brwi Anna.

– W tej grudniowej, w badaniu zaangażowania. Żeby nie mieć poczucia, że godzina spędzona na przeklikiwaniu ankiety była całkowicie stracona, ustaliliśmy, że każda osoba z działu napisze, że chciałaby, by firma dopłacała do posiłków. Nie udało się.

– Naprawdę wypełnialiście tę ankietę przez godzinę? Przecież to zaledwie 50 pytań. I to nieskomplikowanych. — Anna wiedziała, że badania prowadzone pod nadzorem poprzedniej szefowej nie były perfekcyjne, ale nie spodziewała się, że pracownicy mieli o nich aż tak złe zdanie.

– Może i nie były trudne, ale na przykład przy pytaniu, czy czuję się bezpiecznie przy linii produkcyjnej, strzelałem w ciemno. Nawet nie byłem sobie w stanie przypomnieć, kiedy ostatnio byłem na hali. Przy innych pytaniach wybierałem najwyższe oceny. Oceń w skali od 1 do 5 czy lubisz swoją pracę – 5. Jak czujesz się w swoim zespole – bardzo dobrze. I tak dalej. Chciałem przeklikać to jak najszybciej, a jednocześnie mieć dobry wynik, żeby uniknąć potem głupich komentarzy Maćka – przyznał ze szczegółami Andrzej, uznając, że nie ma już nic do stracenia.

– Zaczekaj chwilę. Maciek Nowak? Jest waszym przełożonym i publicznie komentuje wasze wyniki ankiet? – Anna nie ukrywała zdziwienia.