Marketing pod cyfrową presją

Marketing 5.0 polega na zastosowaniu technologii imitujących ludzkie zachowanie, aby stworzyć, zakomunikować, dostarczyć i zwiększyć wartość doświadczaną przez klienta na jego ścieżce zakupowej. Jednym z kluczowych zagadnień marketingu 5.0 są technologie nowej generacji, tak zwane next tech, które mają naśladować kompetencje ludzkich marketerów. Kombinacja owych technologii to aktywator marketingu 5.0.

Od wielu lat rozwijana jest sztuczna inteligencja, by mogła replikować ludzkie zdolności poznawcze. W kontekście marketingu chodzi w szczególności o to, by była w stanie czerpać wiedzę z wysoce złożonych i różnorodnych danych na temat klientów i wyciągać wnioski, które mogą przydać się marketerom. W połączeniu z innymi technologiami sztuczną inteligencję można wykorzystać do przedstawiania właściwej oferty odpowiednim klientom. Analityka big data umożliwia personalizację strategii marketingowej wobec każdego klienta – to proces znany pod nazwą marketingu dla segmentu jednostki (segment‑of‑one marketing). Obecnie ta praktyka mikrosegmentacji wchodzi do nurtu głównego.

Marketing 5.0 w praktyce

Przyjrzyjmy się kilku przykładom zastosowania marketingu 5.0. Dzięki zdobyczom uczenia maszynowego przedsiębiorstwa przy użyciu odpowiedniego algorytmu predyktywnego mogą się zorientować, czy produkt mający konkretne cechy ma szansę na sukces rynkowy. A zatem marketerzy mogą pominąć wiele etapów w procesie rozwoju produktu. W większości przypadków tego rodzaju prognozy są trafniejsze niż dotychczasowe badania rynkowe analizujące zdarzenia z przeszłości. Można też wyciągnąć wnioski szybciej niż na podstawie czasochłonnego testowania koncepcji produktu. Może przykład? PepsiCo regularnie wypuszcza na rynek nowe napoje na podstawie wniosków wyciąganych z rozmów prowadzonych przez klientów w mediach społecznościowych.

Publikowany fragment pochodzi z książki autorstwa Philipa Kotlera, napisanej przy współpracy z Hermawanen Kartajayą i Iwanem Setiawanem, Marketing 5.0. Technologie Next Tech, wydanej przez MT Biznes (Warszawa 2021 r.).

Skróty i część śródtytułów – redakcja „ICAN Management Review”.

Popularne do niedawna stwierdzenie, że połowa pieniędzy przeznaczanych na marketing jest wyrzucana w błoto i na dodatek nie wiadomo, która to połowa, stało się dziś anachronizmem. W dobie wielkich zbiorów danych ocena efektywności kampanii reklamowych jest coraz łatwiejsza, a dotarcie do grupy docelowej coraz skuteczniejsze. Ale pełne skorzystanie z dobrodziejstw marketingu cyfrowego będzie możliwe dopiero wtedy, gdy sam prezes zaangażuje się w tę transformację.

Praca nad danymi w marketingu przypomina przygotowania do przyjęcia urodzinowego przyjaciela. Aby wybrać dla niego właściwy prezent, uwzględniamy nie tylko jego płeć, wiek, miejsca zamieszkania, ale też preferencje i hobby. Im lepiej go znamy, tym większe prawdopodobieństwo, że z prezentem wstrzelimy w dziesiątkę. W podobny sposób dane o klientach mogą wykorzystywać firmy, tworząc najbardziej efektywne rozwiązanie sprzedażowe, które idealnie wpisze się w upodobania kupujących. Sęk w tym, że choć firmy zazwyczaj radzą sobie z gromadzeniem danych, to już ich przetwarzanie stanowi nie lada wyzwanie. A dopiero ta druga umiejętność przynosi realne korzyści biznesowe.

Weźmy przykład firmy Lumber Liquidators, z którą mieliśmy okazję współpracować na rynku amerykańskim. Firma specjalizująca się w sprzedaży podłóg drewnianych docierała do klientów za pośrednictwem sieci stu sklepów w Stanach Zjednoczonych oraz sklepu online. Nie mogła narzekać na brak informacji o klientach, bo te płynęły zewsząd. Mimo to nie potrafiła zrobić z nich użytku, przez co nie była w stanie efektywnie zarządzać budżetem na media cyfrowe.

Rozproszone po całym kraju dane w sklepach stacjonarnych kryły w sobie podpowiedzi dotyczące preferencji klientów. Połączenie informacji ze sklepów tradycyjnych i online, uspójnienie ich i przeanalizowanie pozwoliło precyzyjniej zarządzać kampaniami marketingowymi i lepiej „odgadywać”, jakich podłóg potrzebują mieszkańcy poszczególnych stanów. Dzięki temu w kanałach cyfrowych potencjalni klienci stykali się z propozycjami adekwatnymi do miejsca zamieszkania – w zależności od geolokalizacji preferowali podłogi z innych surowców. Trafne rozszyfrowanie ich oczekiwań przełożyło się na wyższy współczynnik konwersji i przychód ze sprzedaży.

Ta historia obrazuje sytuację występującą w wielu firmach – nie wykorzystują one potencjału danych, które już mają. Czasami dzieje się to z powodu złych relacji na linii zarząd – marketing, a czasami jest wynikiem nieefektywnego wykorzystania cyfrowych narzędzi lub braku kompetencji. Warto się z tymi przeszkodami rozprawić, bo marketing cyfrowy umożliwia precyzyjne śledzenie efektywności wszystkich działań i takie nimi kierowanie, by przyniosły jak największy zwrot z inwestycji. Można prześledzić, jakie przychody wygenerowały reklamy wideo w mediach społecznościowych czy w wyszukiwarce lub bannery i pop‑upy wyświetlane na stronach internetowych. Dzięki danym marketingowym i sprzedażowym można nawet przewidywać zachowania klientów, tworzyć strategie marketingowe i skutecznie promować nowe produkty na rynku. Poprawna analiza pozwala zwiększyć produktywność działu marketingu i poprawić doświadczenia klienta z marką.

Droga bez odwrotu

Firmy bez wątpienia mają chrapkę na korzyści płynące z marketingu cyfrowego, co potwierdzają wyniki 27. edycji badania The CMO Survey, przeprowadzonego przez Duke University’s Fuqua School of Business we współpracy z firmą Deloitte LLP oraz American Marketing Association. Okazuje się, że podczas pandemii wydatki na marketing cyfrowy wzrosły do 58% budżetów marketingowych, odzwierciedlając wzrost o 15,8% w ciągu ostatniego roku. Przewiduje się, że w przyszłym roku wzrosną o 14,7%. Marketing cyfrowy znalazł się na szczycie najważniejszych zadań zgłaszanych przez marketerów, zastępując dominujący historyczny nacisk na działania związane z marką. Już teraz marketerzy przewidują, że wykorzystanie sztucznej inteligencji lub uczenia maszynowego do zachowań i preferencji konsumentów i pomiaru efektywności działań potroi się w ciągu najbliższych trzech lat.

Obietnica korzyści z marketingu zasilanego danymi (data driven marketing) brzmi atrakcyjnie, ale nie spełni się bez dużego nakładu pracy, strategicznego podejścia i zaangażowania ze strony prezesa. To przecież on na co dzień wyznacza strategiczne kierunki rozwoju organizacji, dlatego nie może ignorować roli marketingu cyfrowego. Co więcej, myśląc perspektywicznie, powinien stymulować jego rozwój. Ten obszar bowiem już dawno przestał być „wydawaniem pieniędzy na reklamy”, a przeobraził się w „zarządzanie relacjami z klientami z myślą o wzroście przychodów i zwrocie z inwestycji”.

Uprzedzamy – nie można tylko wymagać i wymagać od dyrektora marketingu, by generował zwrot z inwestycji w działania w internecie. Bez pomocy prezesa i zarządu na niewiele zdadzą się jego wysiłki, dlatego potrzebuje sprzymierzeńców na najwyższym szczeblu i powinien być traktowany po partnersku. Potwierdzają to badania McKinseya: CMO, którzy ściśle współpracują z zarządem, dwa razy skuteczniej stymulują wzrost firmy. Oznacza to, że dyrektor marketingu nie tylko zajmuje miejsce przy stole, przy którym zapadają decyzje strategiczne, ale także ma szersze obowiązki w zakresie rachunku zysków i strat, które znacznie wykraczają poza klasyczne rozumienie tej roli.

W takim wypadku CMO nie tylko angażuje się w zarządzanie marketingiem, lecz także tworzenie produktów, polityki cenowej, a nawet strategii zarządzania talentami czy ogólnie w transformację cyfrową. Organizacja musi znać swoich klientów, by nie przepalać budżetu na komunikację marketingową, planować skuteczne działania omnichannel, a nawet proponować nowe produkty czy usługi, by cieszyły się one powodzeniem wśród kupujących.

Cyfrowe dojrzewanie

Awangarda firm, które prowadzą zaawansowane działania w obszarze marketingu cyfrowego, radzi sobie lepiej na rynku od przeciętniaków. Firmy osiągające tzw. dojrzałość cyfrową (digital maturity) osiągają lepsze efekty biznesowe w porównaniu z zacofanymi graczami dzięki wykorzystaniu danych. Nowe badanie przeprowadzone przez BCG The Fast Track to Digital Marketing Maturity z 2021 roku wykazało, że bardziej dojrzałe marki zwiększyły sprzedaż średnio o 18 punktów procentowych więcej niż ich mniej dojrzali rówieśnicy i podniosły efektywność kosztową średnio o 29 punktów procentowych (o 16 więcej niż w 2019). Firmy te osiągnęły również lepsze wyniki pod względem udziału w rynku, przy czym ponad dwa razy więcej marek dojrzałych cyfrowo zwiększyło swój udział w ciągu ostatniego roku – średnio o 3 punkty procentowe lub więcej – niż marek o niskiej dojrzałości. Warto przy tym wspomnieć, że do niedawna do grupy firm dojrzałych cyfrowo zaliczało się jedynie 2% organizacji, obecnie – już 9%. Jak widać, wysiłki włożone w transformację przynoszą efekty.

Nie warto zwlekać, aż dług technologiczny marketingu urośnie, ponieważ opóźnienia w inwestycjach w innowacje są trudne do nadrobienia, im dłużej stosowane są przestarzałe metody, tym bardziej umacniają się w firmie i tym trudniej później zmienić organizację. Ponadto na rynku pracownika dodatkowym atutem przyciągającym utalentowane osoby do pracy mogą być zaawansowane narzędzia.

Przede wszystkim jednak, by skutecznie sprzedawać, trzeba być tam, gdzie klienci, a oni są coraz częściej w internecie. Pandemia sprawiła, że tej zmiany w zwyczajach konsumentów nie da się dalej ignorować. Nawet jeśli firma opierała się przed ucyfrowieniem marketingu, dzisiaj nie może już tak czynić, bo skaże się na wykluczenie klientów, którzy przeszli do świata online. Ponad 60% konsumentów próbowało w tym roku nowych zachowań zakupowych, klienci B2B i B2C coraz częściej poszukują informacji o produktach i usługach online, a e‑commerce rośnie z miesiąca na miesiąc i nic nie wskazuje na to, by ten trend miał zwolnić. Dla firm oznacza to tyle, że ich istnienie w internecie przestało być kwestią wyboru, a stało się koniecznością i warunkiem przetrwania. Często o tym się mówi. Ale czy wszystkie firmy podejmują transformacyjne działania, by zaadaptować się do nowych warunków konkurowania o uwagę i portfele klientów? Śmiemy wątpić. Na podstawie naszych obserwacji, jak i badań rynkowych sądzimy, że większość z nich jest na bakier z wprowadzeniem zmian w tym zakresie.

Prezes nie do zastąpienia

Aby podejmować skuteczne decyzje, które pozwolą lepiej zarządzać budżetem marketingowym, rozliczać dyrektora marketingu z działań, budować skuteczne strategie dotarcia do klientów, prezesi nie mogą pozostawać biernymi obserwatorami zmian. Muszą stać się ich prowokatorami i promotorami, bo w dużej mierze od nich zależy sukces marketingu.

Wytrawni marketerzy weryfikują swoje strategie zarządzania danymi oraz technologią i w postpandemicznym świecie stawiają na marketing precyzyjny.

W okresie marzec–sierpień 2020 roku jeden na pięciu konsumentów zdecydował się na inną niż dotychczas markę kupowanego przez siebie produktu, a siedem osób na dziesięć postanowiło spróbować zakupów przez nowy, cyfrowy kanał. W ciągu kilku miesięcy branża handlu detalicznego doświadczyła przyspieszenia o dekadę w kategorii zakupów online. Jednak wygenerowana w tym procesie ogromna fala nowych danych wcale nie sprawiła, że marketingowcy zaczęli lepiej rozumieć klientów, ponieważ stosowane w ich firmach przestarzałe metody modelowania danych nie są w stanie odpowiednio szczegółowo i szybko wyłapywać dokonujących się przemian.

Zamiast wykorzystywać zebrane dane w celu trafniejszego docierania do klientów i formułowania komunikatów, wielu marketerów cofnęło się do masowej komunikacji oraz promocji. Pewien dyrektor marketingu powiedział nam: „W zasadzie wróciłem do masowej komunikacji marketingowej, zamiast wejść w marketing oparty na danych, bo zachowanie klientów zmienia się tak szybko, że nie mogę ufać naszym danym historycznym ani modelom”.

Jednak niektórzy marketerzy skwapliwie wykorzystali zalew danych, widząc w nich prawdziwy skarb. Nie tylko nie porzucili marketingu precyzyjnego, lecz zaangażowali się weń ze zdwojoną energią. Przykładowo, pewna firma z sektora dóbr konsumpcyjnych przewidziała, że w miarę łagodzenia lockdownów będzie gwałtownie rosła sprzedaż produktów do pielęgnacji urody. Zespoły marketingowe śledziły zdejmowanie obostrzeń w poszczególnych hrabstwach Stanów Zjednoczonych, posiłkując się statystykami epidemicznymi, raportami władz lokalnych oraz informacjami o ruchu, by zdecydować o tym, jak wydany zostanie budżet mediowy.

Podobne obserwacje i analizy pomogły pewnemu dostawcy usług dla przedsiębiorstw „załapać się” na nowy trend. Dane dotyczące rejestracji podmiotów gospodarczych oraz zatrudnienia wskazywały na to, że sektor małych zakładów opieki zdrowotnej w dużych aglomeracjach rośnie szybciej niż inne grupy małych i średnich przedsiębiorstw. Uzbrojona w tę wiedzę firma opracowała pakiety usług dopasowane do specyficznych potrzeb placówek medycznych i wdrożyła płatne reklamy skierowane do tych właśnie odbiorców. Wygląda na to, że te działania, w połączeniu z innymi, również opartymi na danych kampaniami, podniosą sprzedaż podstawowego produktu firmy o ponad 10%.

Organizacje, które w podobny sposób doskonalą się w obszarze marketingu precyzyjnego mogą liczyć na znaczny przypływ klientów w okresie burzliwych zmian. Jednak by naprawdę skorzystać na pojawiającej się szansie, marki będą musiały unowocześnić swoje techniki modelowania – od pozyskiwania nowych kategorii danych po nauczenie algorytmów nowych rzeczy – by nadążać za ewoluującymi potrzebami, a jednocześnie umieć przewidywać zmiany zachowań konsumentów.

Nowe wyzwania, których nie wolno lekceważyć

Modele marketingu precyzyjnego są przeszkolone w rozpoznawaniu wzorców zachowań i wnioskowaniu na ich podstawie. Przykładowo, algorytm potrafi zaobserwować, że klienci, którzy w ciągu dwóch tygodni odwiedzają serwis internetowy firmy więcej niż dwukrotnie z większym o 30% prawdopodobieństwem dokonują zakupu. Takie wskaźniki mogą skłonić firmę do przygotowania specjalnych ofert dla odwiedzających, by zachęcić ich do zakupów, dzięki czemu wysiłki i wydatki marketingowe w celu pozyskania klientów będą skierowane do najbardziej rentownych segmentów.

Jednak od początku pandemii przyzwyczajenia zakupowe bardzo się zmieniły, a reguły dotyczące relacji z klientami, zaszyte w dotychczasowych modelach danych, stały się nieaktualne. Pewne zewnętrzne zjawiska, które kiedyś traktowano jako nieistotne, na przykład mobilność konsumentów, teraz mają ogromne znaczenie. Czy wizyt w sklepie jest mniej, bo klienci nie mogą do niego dotrzeć, czy też dlatego, że już nie chcą w nim robić zakupów? Wiele zespołów marketingowych po prostu nie zna odpowiedzi na to pytanie. Jak to ujął dyrektor marketingu jednej ze spółek z listy Fortune 100: „Sygnały świadczące o pojawieniu się nowych możliwości nie są ujęte w obecnie posiadanych przez nas danych”.

Poza tym, pomimo iż pewne wzorce rzeczywiście istnieją, są one trudne do wychwycenia, a nawet jeżeli zostaną zidentyfikowane, mogą okazać się ulotne, jak na przykład to, że pewne sektory czy społeczności zaczynają się otwierać, by zaraz znowu pogrążyć się w lockdownie. Wyłapanie istotnych wskaźników behawioralnych w czasie, który pozwoli na adekwatną reakcję, wymaga nieustannego dostarczania marketerom świeżych danych z szeregu różnych źródeł i z dużo większą szczegółowością, w niektórych przypadkach nawet na poziomie osiedli miast. Tymczasem wiele firm polega na wewnętrznych informacjach o klientach i wykorzystuje narzędzia do modelowania nienadające się do przetwarzania naprawdę dużych wolumenów danych.

Do tego wszystkiego dochodzą dwa inne zagadnienia, które jeszcze bardziej utrudniają życie marketerom. Według analiz przeprowadzonych przez firmę konsultingową McKinsey, budżety marketingowe w większości firm zostały obcięte, a sześciu na dziesięciu badanych z tego obszaru deklaruje poważne cięcia. Pewien menedżer działu marketingu powiedział nam wręcz, że jego budżet „wyparował”. „Ledwie mamy środki na realizację absolutnych podstaw, nie mówiąc już nawet o eksperymentowaniu z nowymi taktykami marketingowymi”.

Drugim problemem jest szybkie i powszechne przejście w tryb pracy zdalnej. Marketing napędzany przez dane (data‑driven marketing) najlepiej sprawdza się w zwinnych środowiskach biznesowych, gdzie zespoły mogą testować i stopniowo udoskonalać swoje pomysły w kolejnych sprintach. Gdy jednak niemal dwie trzecie pracowników wykonuje swoje obowiązki z domu, liderom marketingu niełatwo jest nadać odpowiedni rytm pracy zespołowej. „Dawniej firma zawsze wchodziła pełną parą w nowe projekty marketingowe, tworzyliśmy wspólne centrum dowodzenia dla całego zespołu – opowiada dyrektor marketingu spółki z listy Fortune 100 – ale teraz, kiedy wszyscy pracują zdalnie, nie reagujemy tak szybko jak kiedyś”.

Jak zadbać o precyzję modelowania, kiedy wszystko wokół nieustannie się zmienia

Kiedy jedne organizacje wracają do marketingu masowego, inne – które unowocześnią techniki modelowania danych – mogą znacznie efektywniej generować przychody. Oto, co muszą zrobić:

Dowiedz się, jak w cyfrowych czasach marketing generuje wartość dla firmy, jakie wskaźniki marketingowe powinni znać liderzy oraz jak cele biznesowe przekładać na cele marketingowe, by były faktycznie realizowane.

Towary wiodących producentów sprzedają się na pniu nie tylko dlatego, że są one dobre i znane, ale również dzięki skutecznym działaniom marketingowym, które przekonały kupujących, że ten akurat produkt czy usługa są lepsze niż alternatywa oferowana przez konkurencję. Budowana przez lata świadomość marek, wsparta ponadprzeciętnymi produktami i usługami, uczyniła takie firmy jak Apple, Lego czy Disney jednymi z najbardziej rozpoznawalnych na świecie. I choć pamiętamy, że sukces marki jest efektem pracy wszystkich działów w firmie, to jednak kluczowe decyzje są zazwyczaj efektem współpracy zarządu, marketingu i sprzedaży. Bez wzajemnego zrozumienia ciężko o dobrą współpracę, a mało jest dziś obszarów, które uległy tak głębokim przeobrażeniom jak marketing. Dlatego w tym artykule spróbuję przybliżyć liderom, jak marketing generuje dziś wartość dla firmy, zaprezentować najlepsze sposoby mierzenia działań marketingowych, a także pokazać faktyczne wskaźniki pozwalające określić wpływ marketingu na wyniki biznesowe firmy. To wiedza podana w pigułce, która przyda się każdej osobie zarządzającej i pomoże zrozumieć marketingowców, znaleźć wspólny język i cel.

Miejsce marketingu w organizacji

Zanim przejdziemy do mierzenia skuteczności działów marketingu i samych nakładów na marketing, warto zastanowić się nad tym, jaką rolę odgrywa on w strategii rozwoju marki. Według raportu Fournaise Marketing Group1 80% dyrektorów generalnych nie ufa swoim dyrektorom marketingu (dla porównania tylko 10% dyrektorów generalnych ma takie zdanie na temat swoich dyrektorów finansowych i dyrektorów IT). Z drugiej strony 74% dyrektorów marketingu twierdzi, że ich praca nie pozwala im podejmować decyzji, które mają maksymalny wpływ na biznes.

W wielu przedsiębiorstwach pomiędzy CEO a CMO dochodzi więc do nieporozumień, a nawet rodzą się konflikty. Chodzi tu o niezrozumienie działań i decyzji podejmowanych przez CMO, które wynika między innymi z braku odpowiedniej strategii marketingowej oraz wyboru niewłaściwych narzędzi mających pokazać finalne efekty kampanii reklamowych.

Przekłada się to także na rotację na stanowisku dyrektora do spraw marketingu. Według globalnego badania firmy Korn Ferry, osoby obejmujące tę funkcję pracują w jednej firmie średnio cztery lata i miesiąc, a prezesi swoje stanowiska piastują średnio przez osiem lat. Dyrektorzy finansowi utrzymują swoje posady średnio pięć lat i miesiąc, a dyrektorzy IT cztery lata i trzy miesiące. Z kolei badania Harvard Business School pokazują, że wskaźnik odejść na tym stanowisku może być jeszcze wyższy. Według badaczy z tej prestiżowej uczelni aż 57% dyrektorów ds. marketingu utrzymuje swoją posadę przez trzy lata lub krócej, a jeden na pięciu CMO pracuje w firmie rok lub krócej!

Warto zastanowić się nad przyczyną tego stanu rzeczy. Odpowiedź można znaleźć w raporcie Deloitte CMO Survey, w którym stwierdzono: Dwóch na pięciu marketerów czuje, że musi się tłumaczyć i bronić swojego stanowiska wobec zarządu, bo nie potrafi zmierzyć wpływu działań marketingowych na działalność firmy.

Jednak takiej sytuacji można uniknąć.

Wystarczy zastosować dobrze dobrane do działań marketingowych wskaźniki, które pomogą mierzyć wydatki i jakość realizowanej przez dział marketingu strategii. W ten sposób można analizować, czy marketing generuje dla organizacji wartość. Na koniec dobrze jest zastanowić się, jak cele biznesowe przełożyć na marketingowe.

Jak marketing generuje wartość dla firmy

Marketing daje nam konkretne narzędzia do budowania i tworzenia wartości marki oraz produktu, który ta marka oferuje. To także rozpoznawanie rynku, analiza ścieżek zakupowych klienta (Customer Journey) i wreszcie tworzenie pozytywnego doświadczenia użytkownika (Customer Experience), które wprost przekłada się na większą lojalność, częstotliwość zakupów i ilość poleceń produktu. Wymienione procesy to oczywiście tylko mały wycinek działań marketingowych. Należy pamiętać, że rodzaj wybranych działań będzie zależał od wielu czynników, zarówno zewnętrznych, jak i wewnętrznych, takich jak sam produkt i cykl jego życia, otoczenie konkurencyjne, grupy odbiorców, branża, rynek itp.

Można jednak znaleźć pewien uniwersalny zestaw działań marketingowych, który pokazuje, jak marketing generuje wartość dla firmy:

1. Wpływa na wartość marki (Brand Equity)

Wartość marki może zostać wyliczona poprzez porównanie oczekiwanych przychodów markowego produktu z oczekiwanymi przychodami odpowiadającego mu niemarkowego produktu. To właśnie wartość marki sprawia, że konsumenci są w stanie płacić więcej za towar tej marki, którą cenią.

Pandemia COVID‑19 zmieniła wiele aspektów życia biznesowego, jednak paląca potrzeba transformacji w organizacjach pozostaje tak samo aktualna jak zawsze. Można nawet powiedzieć, że kryzys jeszcze bardziej ją uwydatnił. Większość firm wprowadziła błyskawiczne działania mające na celu dostosowanie się do nowej sytuacji.

Obecne wyzwanie polega na tym, by wdrożone środki stały się swego rodzaju fundamentem dla dalszego rozwoju, bazą dla długofalowych, szerszych inicjatyw, dzięki którym firma zyska dobrą pozycję na przyszłość. A ta przyszłość może jawić się jako permanentny stan nadzwyczajny.

Czerpiąc z doświadczenia BCG, czyli z ponad 750 udanych procesów transformacji przedsiębiorstw, wyłoniliśmy pięć cech, które pozwolą prezesom skuteczniej wdrażać duże i ważne zmiany w ich organizacjach. Proponowane przez nas tezy zostały przetestowane w przeróżnych warunkach gospodarczych, w tym na rynkach wschodzących, w recesji, a także w okresach biznesowych turbulencji. Każdy prezes rozważający lub już przeprowadzający transformację – czyli naprawdę każdy prezes – powinien potraktować je priorytetowo.

Sprawdzony zestaw działań

Pięć cech charakterystycznych dla transformacyjnych prezesów opracowaliśmy już w 2018 roku. Jednak od tego czasu wiele się w świecie biznesu zmieniło. Mamy do czynienia z rosnącą polityczną niepewnością w Europie, do tego nieustannie wzmacniają się napięcia na linii USA – Chiny. Połączenie zachodzących zmian oznacza większą presję, jaką rzeczywistość wywiera na firmy oraz zarządzające nimi zespoły, a nowy koronawirus tylko utrudnia i tak już niełatwą sytuację. W wyniku tego wszystkiego wiele organizacji z przeróżnych branż i regionów świata musi walczyć o stabilizację przychodów, dalszy wzrost dzięki nowym cyfrowym kanałom sprzedaży i redukcję kosztów. A co najważniejsze, muszą wprowadzić rozwiązania cyfrowe do wszystkich aspektów swojej działalności operacyjnej i handlowej, by zyskać na elastyczności. Transformacja to sposób na pokonanie przeszkód, jednak jej przeprowadzenie nigdy chyba nie było trudniejsze.

Zważywszy na ogrom wyzwania, przed jakim stoją prezesi, potrzebują oni zestawu sprawdzonych działań, dzięki którym zaplanują i wdrożą w swoich firmach ważne i niezbędne zmiany. Transformacyjni liderzy organizacji mają pięć poniższych cech wspólnych.

Szybko podejmują zdecydowane działania i inicjują oficjalny program transformacji. Większość organizacji już rozpoczęła nowe inicjatywy, będące reakcją na pandemię, między innymi redukcję kosztów, testowanie różnych modeli e‑commerce, stabilizację łańcuchów dostaw, a także wykorzystanie technologii do poprawy komunikacji i zaangażowania zarówno wśród pracowników, jak i klientów. Wszystkiego tego dokonano, budując zespoły łączące atrybuty wielu obszarów funkcyjnych, działające w warunkach ogromnej niepewności. Teraz prezesi muszą niezwłocznie wykorzystać ich fundamentalne działania i podjąć śmielsze kroki, by zapewnić swoim organizacjom sukces. Wyniki przeprowadzonych przez nas badań wskazują, że historycznie 57% przedsiębiorstw rozpoczynało szeroko zakrojoną transformację w ciągu roku od poważnego spadku całkowitej stopy zwrotu dla akcjonariuszy (ang. total shareholder return – TSR). Te zdecydowane działania prowadziły do większego prawdopodobieństwa dalszego powodzenia, zarówno w ujęciu krótkofalowym, jak i w dłuższej perspektywie.

Formalne programy transformacji ze skoordynowanymi celami, działaniami i kamieniami milowymi dają inwestorom poczucie większej pewności, a także prowadzą do wyższych wycen przedsiębiorstw w odniesieniu do ich zysków. Dobrze zarządzana transformacja daje szybsze rezultaty, zapewnia dyscyplinę, zakłada pracę nad wytworzeniem nowych niezbędnych zdolności i umiejętności, a także wprowadza w organizacji skuteczną komunikację wewnętrzną i zewnętrzną.

Co ważne, niekorzystne okoliczności w sferze ekonomicznej nie są powodem, by odwlekać niezbędne przemiany. Wręcz przeciwnie, mogą one stać się dla kadry zarządzającej okazją do sprawdzenia się w boju. Badania prowadzone przez BCG sugerują, że chociaż podczas czterech ostatnich kryzysów gospodarczych w Stanach Zjednoczonych spora część firm została dotknięta spadkiem przychodów i zysków, to istnieje jednak grupa „zwycięzców”, w której obie te wartości wzrosły.

Indeks górny Uwaga: Przeciętne wyniki odnotowane w czterech okresach dekoniunktury w USA następujących od 1986 roku; wzrost sprzedaży oraz marży EBIT w porównaniu z trzyletnim poziomem bazowym z okresu poprzedzającego spowolnienie gospodarcze, dla amerykańskich firm o wartości sprzedaży min. 50 milionów dolarów. EBIT = zysk przed spłatą odsetek i opodatkowaniem; p.p. = punkt procentowy. Źródła: S&P Compustat; S&P Capital IQ; analiza BCG Henderson Institute. Indeks górny koniec^{Uwaga: Przeciętne wyniki odnotowane w czterech okresach dekoniunktury w USA następujących od 1986 roku; wzrost sprzedaży oraz marży EBIT w porównaniu z trzyletnim poziomem bazowym z okresu poprzedzającego spowolnienie gospodarcze, dla amerykańskich firm o wartości sprzedaży min. 50 milionów dolarów. EBIT = zysk przed spłatą odsetek i opodatkowaniem; p.p. = punkt procentowy. Źródła: S&P Compustat; S&P Capital IQ; analiza BCG Henderson Institute.}

Uwalniają generowane na bieżąco zyski, dając możliwość finansowania transformacji, i przekonująco komunikują potrzebę przemian. Ponieważ zmiany w świecie biznesu następują coraz szybciej, firmy nie mogą już poświęcać sześciu miesięcy na planowanie, a następnie kilku lat na przeprowadzenie transformacji. W dzisiejszej rzeczywistości trzeba od razu przejść do działań, które przyniosą szybkie i wymierne rezultaty, wygenerować zyski na pokrycie kosztów przyszłych projektów.

Do niedawna dobrym przykładem dla biznesu była orkiestra, w której muzycy pod wodzą dyrygenta potrafią współpracować w sposób godny naśladowania. Jednak nawet najlepsza orkiestra gra według nut i przygotowanych wcześniej scenariuszy. Dlatego w zmiennym i niestabilnym otoczeniu znacznie lepszym wzorem wydaje się być zespół jazzowy, który wprost stworzony jest do improwizacji.

Przed pandemią koronawirusa niewielu ludzi spodziewało się tak gwałtownego przyspieszenia tempa rozwoju technologii cyfrowych oraz nowych metod pracy, jakich dziś jesteśmy świadkami. I chociaż pojęcie VUCA (skrót od angielskich słów: volatility – zmienność; uncertainty – niepewność; complexity – złożoność; ambiguity – niejednoznaczność) funkcjonuje od dawna i określa się nim właśnie takie drastyczne zmiany, to dopiero teraz masowo doświadczamy tego zjawiska codziennie, z każdą chwilą, zarówno w pracy, jak i w życiu prywatnym. Te nagłe zawirowania z pewnością posłużyły jako katalizator wielu procesów w całym szeregu branż. Stało się tak na pewno w opiece medycznej, ale także w sferach odpowiedzialności społecznej i zrównoważonego rozwoju oraz w sektorze nowych przedsiębiorstw opartych na technologiach cyfrowych. To wszystko jest źródłem wyzwań, przed jakimi stają dziś organizacje, zespoły i my wszyscy jako jednostki. Zwłaszcza przywódcy muszą teraz odnaleźć się w środowisku diametralnie różnym od tego, do którego byli dotychczas przyzwyczajeni.

O ile stosowane wcześniej modele zarządzania, zasadzające się na wydawaniu poleceń oraz kontrolowaniu stopnia ich realizacji, sprawdzały się do pewnego stopnia w przewidywalnych sytuacjach, to zupełnie nie pasują one do okoliczności nacechowanych niepewnością i dużym natężeniem zmian. Jak radzić sobie z nieprzewidzianymi zdarzeniami? Jak w obliczu ciągłych przemian zachować przewagę konkurencyjną? Jak rozwijać się w oparciu o posiadane atuty, a jednocześnie nie przegapić nowych możliwości wzrostu? Czy nasze modele mentalne odpowiadające za rozumienie otaczającego nas świata są dostosowane do pokonywania nowych wyzwań, czy może już najwyższy czas je zakwestionować i spojrzeć na rzeczywistość z innej perspektywy?

Jazzowy sposób myślenia

Analogie pomiędzy zarządzaniem a muzyką to żadna nowość. Przykładowo, model orkiestry od dziesięcioleci stosuje się do opisywania roli i odpowiedzialności przywódców w biznesie. Dyrygent kieruje zespołem, ale musi zyskać szacunek muzyków, by pod jego batutą mogli wspiąć się na wyżyny wirtuozerii. W tej analogii chodzi o to, że lider jest tak silny, jak silny jest jego zespół.

Podczas gdy metafora odwołująca się do orkiestry jest absolutnie uzasadniona, to nie odzwierciedla ona w pełni pewnego istotnego aspektu, a mianowicie niepewności. Bo ten kontekst muzyczny zakłada, że organizacja (orkiestra) jest czymś stałym i składa się z precyzyjnie zdefiniowanych elementów (instrumenty) o uprzednio wyznaczonych planach oraz rolach (partytura), a do tego ma hierarchiczną strukturę przywództwa, gdzie władza oraz kompetencje są skupione w jednym miejscu (dyrygent), co prowadzi do realizacji ustalonego wyniku (występ). Na pewno istnieją przypadki, dla których ta metafora jest (nadal) trafna, jednak coraz częściej widać, że takie struktury oraz hierarchia są wypierane przez nowe paradygmaty w biznesie, chociażby filozofię agile. Zamiast znanego z góry utworu obserwujemy, jak nuty zmieniają się w miarę trwania koncertu. I muzycy mogą rozpoznać je lepiej oraz zaadaptować swoją grę szybciej, niż zdąży zareagować dyrygent, więc jego wpływ oraz kompetencje traci na znaczeniu. Tutaj nieodzowna jest improwizacja. Zwróćmy się więc ku formie sztuki, w której improwizacja jest czymś naturalnym. Zainspirujmy się jazzem.

Podczas koncertów jazzowych muzycy nawiązują coś w rodzaju rozmowy, w wyniku której powstaje niepowtarzalny utwór, coś, co istnieje tylko tu i teraz. Taki występ to prawdziwy akt tworzenia. I właśnie porównanie do jazzu uwzględnia jakże ważne obecnie aspekty metodologii agile, między innymi specyficzny proces twórczy, narzędzia go wspomagające, a także tworzenie jako możliwość uczenia się. Wszystko to wymaga wejścia w rolę artysty dającego występ. Tak opisuje to Pat Metheny, sławny gitarzysta jazzowy: „W naturę jazzu wpisane są zmiany, rozwój i dostosowywanie się do okoliczności panujących wokół”.

Model klasycznej orkiestry symfonicznej będzie tracił na aktualności. Dla obecnych liderów trafniejszą metaforą stanie się zespół jazzowy, w którym role kompozytora, dyrygenta i muzyka zlewają się w jedno. To założenie posłużyło za punkt wyjścia Johnowi Clarkesonowi, ówczesnemu prezesowi Boston Consulting Group, gdy pisał artykuł Jazz vs. Symphony. Jakich liderów potrzebują organizacje, zastanawiał się Clarkeson, by zapewnić sobie funkcję twórczą, niezbędną do osiągnięcia sukcesu w XXI wieku?

Nieprawdą jest, że w jazzie nie ma reguł ani struktury. Jest wręcz odwrotnie. Jazz jest ustrukturyzowany na tyle, by pozwolić każdemu z artystów na wykazanie się kreatywnością. Jak powiedział pianista jazzowy Dave Brubeck, „jazz to wolność z zachowaniem pewnej dyscypliny”. Na podstawie naszego doświadczenia w pracy zarówno z muzykami, jak i menedżerami nad zagadnieniem sztuki, jakiej wymaga ich praca, wyodrębniliśmy osiem czynników, które są niezbędne do wypracowania „jazzowego nastawienia” oraz skutecznego przywództwa w świecie pełnym niewiadomych. W muzyce zwykle wszystko występuje czwórkami. Mamy cztery uderzenia w takcie, cztery takty na wers, cztery wersy na piosenkę – z zaznaczonymi akcentowanymi uderzeniami. Saksofonista Charlie Parker powiedział nawet: „Mogę zagrać wszystko, co znam, używając ośmiu taktów”. W tym artykule przedstawiamy osiem taktów, które pozwolą ci zagrać własną melodię lidera.

1. RYTM

pasja i motywacja

Co nas motywuje? Wszystko zaczyna się od wyzwolenia motywacji, która napędza nas do działania, do rozpoczęcia nowej przygody. W muzyce też tak jest. Cała sztuka leży w komunikacji, w pragnieniu przekazania naszego przesłania poprzez czyste emocje i pasję. Jazzman Duke Ellington powiedział: „Nie ma sztuki bez intencji”. Ta intencja, a następnie przesłanie wyłaniają się z odpowiedzi na pytanie: „Dlaczego?”.

Słuchając jazzu, możemy wręcz usłyszeć jego cel, wyrażony poprzez rytm i to, jak muzycy „czują” utwór. Jazz ma swój puls, pewną rytmiczną intensywność. Jednym z komponentów, dzięki którym dana muzyka ma jazzowe brzmienie, jest specyficzna sekcja rytmiczna (groove). Odliczanie utworu przed jego rozpoczęciem – określenie jego tempa, pulsu, rytmu i harmonii – to wyznaczenie wspólnego celu. To właśnie on łączy muzyków i pomaga im we wzajemnej koordynacji. Daje im motywację oraz energię do wspólnej podróży w jednym kierunku. Trębacz z zespołu Duke’a Ellingtona, Bubber Miley, powiedział kiedyś, że „jak rytm cię nie kołysze, to nic z tego nie będzie”.

2. INSPIRACJA

wsłuchiwanie się w subtelne sygnały

Skąd biorą się nowe pomysły? Słuchanie to jedna z podstawowych umiejętności, których uczy się jazzman i która towarzyszy mu codziennie w późniejszej karierze. Jazz tradycyjnie przekazywany jest poprzez dźwięki, a nie w formie zapisu. Oczywiście można sporządzić zapis nutowy, ale często brak w nim ważnych szczegółów, na przykład informacji o rytmie czy barwie dźwięku. Te rzeczy można wyczytać oraz przyswoić tylko poprzez bardzo uważne słuchanie i powtarzanie. Muzycy jazzowi uczą się swojego muzycznego języka, właśnie słuchając.

Słuchanie jest źródłem inspiracji, a także nowych pomysłów. I to wszystko dzieje się podczas wspólnego grania. Dla jazzmanów słuchanie jest jednym z narzędzi w procesie twórczym. Weźmy na przykład to, co się dzieje pomiędzy solistą a towarzyszącym mu zespołem muzyków. Soliści nieustannie wsłuchują się w akompaniujących im muzyków, w grane przez nich wariacje i różne muzyczne pomysły – melodie, rytmy, motywy i harmonie. Ale i zespół ciągle słucha tego, co proponuje solista, by móc odpowiednio zareagować. Dzięki temu wytwarza się pętla informacji zwrotnej, powstają inspiracje oraz nowe pomysły. Jak powiedział kiedyś Jimi Hendrix, „wiedza mówi, a mądrość słucha”.

Materiał pochodzi z zasobów European Business Review.

W firmie ubezpieczeniowej, która od lat stawiała na telemarketing, sprzedaż zaczęła drastycznie spadać. Zirytowany tym faktem wiceprezes postanowił pozyskać nowych klientów poprzez zakup bazy leadów. Czy to rozwiązanie przyniesie spodziewane rezultaty?

Marek Drzewiecki przechadzał się po biurze z kubkiem gorącej kawy i przysłuchiwał się dźwięcznym głosom telemarketerek i telemarketerów, którzy niczym dobrze zaprogramowane roboty klepali formułki mające zachęcić osobę po drugiej stronie słuchawki do zakupu. Niemalże sto osób, zlokalizowanych na siódmym piętrze warszawskiego biurowca, z wyćwiczonym entuzjazmem wyrzucało z siebie ciąg zdań na temat ofert i – z tego co zdążył zauważyć Marek – często kończyło już w połowie zdania… Odbiorcy zmęczeni i mocno podirytowani tego typu telefonami po prostu się rozłączali. Stary, dobry telemarketing nie był już taki dobry…

Marek był czterdziestotrzyletnim dyrektorem działu marketingu firmy Avalon, która od przeszło 15 lat zajmowała się sprzedażą ubezpieczeń. W ciągu ostatnich kilku miesięcy sprzedaż produktów z ich portfolio dramatycznie spadła, mimo że w ciągu ostatnich miesięcy w kraju siały zniszczenie potężne nawałnice, które zazwyczaj skłaniają rodaków do inwestycji w ochronę własnego mienia. W końcu „Polak mądry po szkodzie” – to powiedzenie Marek często przypominał sobie w takich sytuacjach.

Podczas jednego ze spotkań z zarządem, których ze względu na kryzys sprzedażowy było wiele, ze strony wiceprezesa firmy Jana Komosy (który zresztą przepracował swego czasu wiele lat w dziale marketingu) padła propozycja wsparcia aktywności telemarketerów działaniami online. Wiceprezes proponował zacząć od zakupu bazy leadów.

– Nasze słupki sprzedażowe lecą na łeb na szyję! – krzyczał podczas narady. – Każda minuta jest dla nas na wagę złota, więc nie możemy już więcej tracić czasu na metody, które przestały przynosić jakiekolwiek rezultaty. Kupmy bazę leadów, która będzie odpowiednio sprofilowana, wysyłajmy mailingi i zacznijmy w końcu zarabiać!

Marek wiedział, że słowa wiceprezesa brzmią dobrze tylko w teorii. W praktyce gotowe bazy kontaktów online działają często tak samo jak niechciane telefony. Są przez odbiorców ignorowane głównie dlatego, że otrzymują wiadomość od firmy, której nie znają. Gotowe bazy nie dają też tak naprawdę gwarancji, że przekaz trafi do odpowiedniego odbiorcy, który będzie mógł w przyszłości z leada przerodzić się w klienta. Mimo tej wiedzy Marek milczał, ponieważ nie chciał się narażać Komosie i podważać jego zdania. Tym bardziej że obserwował już tego typu sytuacje w przeszłości i zdawał sobie sprawę z tego, że jeśli przy wszystkich zgromadzonych udowodni mu, że ten plan nie ma racji bytu, po prostu będzie musiał rozstać się ze swoją dyrektorską posadą.

Kilka dni po burzliwym spotkaniu Marek otrzymał na swoją skrzynkę pocztową zaproszenie na konferencję marketingową. Stwierdził, że może to być doskonała okazja, aby sprawdzić, w jaki sposób działają obecnie jego koledzy i koleżanki z branży. Liczył, że chwilowe oderwanie się od firmowego biurka i rozmowy z marketerami spoza jego miejsca pracy zainspirują go do wdrożenia działań, które pomogą jego firmie odbić się od coraz bardziej widocznego dna.

O dziwo, entuzjazm w tej sprawie wykazał sam wiceprezes, który nie tylko pozwolił Markowi na wzięcie udziału w konferencji, ale zapewnił go, że firma pokryje wszelkie koszty. Takie zachowanie Komasy dało Markowi do myślenia. – Musi być gorzej, niż przypuszczałem – dywagował.

Spotkanie po latach

15 lipca 2021 roku był upalnym dniem. Dało się to odczuć już o szóstej rano, bo nawet wtedy termometr wskazywał 27 stopni. Marek stał na Dworcu Wschodnim w Warszawie i ocierając pot z czoła, patrzył w kierunku, z którego miał przyjechać pociąg. W końcu pojawił się na horyzoncie. Kilka chwil później Marek z zadowoleniem rozsiadł się w pendolino i odetchnął klimatyzowanym powietrzem. Trzy godziny później był już na Dworcu Głównym w Krakowie i łapał taksówkę, która zawiozła go wprost na konferencję. Pierwsza prelekcja była prowadzona przez znanego w branży marketera, dobrze rozpoznawalnego dzięki swojemu kanałowi na You- Tubie, na którym dzielił się swoją wiedzą.

– Już w 2011 roku Seth Godin uznał, że najskuteczniejszym sposobem kontaktu z potencjalnym klientem jest tzw. permission marketing. Uzyskanie zgody klienta na otrzymywanie wiadomości marketingowych sprawia, że odbiorca jest do nich pozytywniej nastawiony niż w przypadku wyświetlania niepożądanych reklam. Permission marketing sprawdza się nie tylko w kontekście komunikacji e‑mailowej, ale również w obszarze mediów społecznościowych, gdzie naciśnięcie przycisku like, follow czy subscribe również świadczy o wydaniu zgody użytkownika na otrzymywanie przekazu marketingowego – opowiadał youtuber. – Ten sposób komunikacji jest nie tylko bardziej pożądany przez odbiorcę, gdyż ten sam wybiera, jakiego rodzaju treści są dla niego najbardziej interesujące, ale daje również duże pole manewrów marketerom. Mogą oni w ten sposób zacząć zbierać dane na temat potencjalnych klientów. Dzięki temu możliwa staje się personalizacja komunikacji, a przez to lepsze dopasowanie komunikatów do oczekiwań odbiorcy…

W tym momencie Marek przestał już słuchać. Marketing za przyzwoleniem brzmi ciekawie i faktycznie może się sprawdzać w świecie zdominowanym przez media społecznościowe. Jednak nim potencjalny klient zdecyduje, że chce otrzymywać przekaz marketingowy od danej firmy, musi najpierw wiedzieć, że ta firma istnieje. Permission marketing mógł być podstawą działań, ale nie rozwiązywał w pełni dylematu Marka, którego zadaniem było pozyskanie nowych klientów, którzy jeszcze nie mieli styczności z jego firmą. Postanowił opuścić salę wykładową, udać się do strefy gastronomicznej i napić się ulubionej czarnej kawy. Zastał tam gorącą dyskusję, a wśród dysputantów Marek rozpoznał dwie znajome twarze: Jurka Ambroziewicza, PR‑owca, ze swojego poprzedniego miejsca zatrudnienia, i Aśkę Gadomską, koleżankę ze szkolnej ławki, która aktualnie zajmowała się content marketingiem. Z nieukrywaną radością podszedł do towarzystwa i przywitał się słowami:

– Jurek! Aśka! Góra z górą się nie zejdzie, ale człowiek z człowiekiem…! Dobrze was widzieć! Co słychać?

– A właśnie słuchamy opowieści naszego kolegi, który stworzył porównywarkę kredytów. To portal, który w zamian za zostawienie namiarów na siebie daje klientowi dostęp do informacji o jego zdolności kredytowej. System w pełni automatyczny, więc leady spływają dwa‑cztery‑ha! To dopiero biznes, co? – Jurek wprowadził Marka w temat rozmowy. – Kiedyś wystarczyło wykupić reklamę telewizyjną, radiową czy prasową, rozdystrybuować ulotki… a teraz pozyskuje się leady! Chociaż ty, Mareczku, z tego co wiem, nadal siedzisz w marketingu, więc pewnie wiesz co nieco na ten temat?

– Eh – ciężko westchnął Marek – muszę przyznać, że to właśnie temat pozyskiwania leadów ostatnio spędza mi sen z powiek. Sprzedaż ubezpieczeń nam spadła, a ja przyjechałem tutaj w zasadzie po to, aby znaleźć sposób na odbicie słupków. Byłem na prelekcji tego znanego marketera z YouTube’a, ale to, co mówił, to za mało, by pomóc mojej firmie…

Niezależnie od tego, z jaką efektywnością działa call center, zdecydowanie przyszedł czas na generowania ruchu i konwersję leadów z innych źródeł. Marek zrobił pierwszy krok – spróbował poszerzyć wiedzę– brawo dla niego! Jednak to dopiero początek. Inteligentne decyzje opierają się na dogłębnej analizie rynku i możliwości. Będąc na miejscu Marka, skupiłabym się na najbardziej obiecującej obecnie technice marketingowej, jaką jest content marketing. Dlaczego?

Przyjrzyjmy się definicji stworzonej przez Content Marketing Institute (CMI). Według ekspertów z CMI, „content marketing to strategiczna technika marketingowa polegająca na tworzeniu oraz rozpowszechnianiu wartościowej, trafnej i spójnej treści, przyciągającej i zdobywającej jasno zdefiniowane audytorium – celem wywołania opłacalnych działań podejmowanych przez klientów”.

Kluczowym aspektem tej definicji, najbardziej odpowiadającym na aktualne potrzeby Marka, jest kontekst opłacalności działań. Content marketing w swojej istocie zawsze podporządkowany jest celom biznesowym marki, dając szereg możliwości generowania leadów. Nie bez przyczyny 80% marketerów B2B uważa generowanie leadów za główny cel swoich działań contentmarketingowych (dane za: Budgets and Trends, CMI). Jakich? Przyjrzyjmy się kilku z nich, rozpatrując je w oparciu o jeden z modeli lejka sprzedażowego.

ToFu, MoFu i BoFu to poszczególne poziomy lejka sprzedażowego, czyli uszeregowanych działań marketingowych, zgodnych z etapami podejmowania decyzji zakupowej, których celem jest pozyskanie klienta, doprowadzenie do sprzedaży oraz finalnie stworzenie w kliencie poczucia lojalności wobec marki. Dotyczy to każdej branży, także ubezpieczeniowej.

ToFu

ToFu (Top of the Funnel): na początku contentmarketingowego lejka mamy etap świadomości (awareness), w którym najbardziej ogólne treści generować będą najwięcej efektów. Przekaz marki kierowany jest do jak największej liczby potencjalnych klientów, ponieważ głównym zadaniem tego etapu jest wygenerowanie ruchu oraz uświadomienie odbiorcom obecności danego produktu bądź usługi na rynku. W przypadku każdej branży, a szczególnie ubezpieczeniowej (wysoce konkurencyjnej), priorytetem jest precyzyjne rozpoznanie potrzeb i problemów odbiorców, które mogą być rozwiązane dzięki zakupowi dopasowanych do nich produktów. Kluczowe jest przyciągnięcie uwagi, ponieważ to na tym etapie następuje pierwsza weryfikacja potencjalnych klientów spośród ludzi, którzy przypadkiem kliknęli w reklamę bądź przez przypadek weszli na naszą stronę internetową.

Formaty, których może użyć Marek: artykuły poradnikowe i inspiracyjne, infografiki, posty, media społecznościowe, landing pages.

Kanały: wyszukiwarki (SEO i ruch organiczny to znakomity fundament do długodystansowego pozyskiwania jakościowego ruchu), GDN (reklama graficzna), media społecznościowe, newsletter, influencerzy, PR.

CTA (call to action): „dowiedz się…”, „przeczytaj, jak…”.

W dzisiejszych czasach marketing bezpośredni, do którego zalicza się m.in. telemarketing, nie przyniesie pożądanych efektów. Jak zatem pozyskać leady, które do tej pory były nie do pozyskania? Odpowiem krótko: warto zainwestować w PR. Potencjalny klient prawie zawsze zdecyduje się na wybór firmy, którą już zna i o której wcześniej słyszał. Nikt z nas nie lubi kupować kota w worku, a tym bardziej marnować swojego czasu i pieniędzy na nietrafione decyzje.

Public Relations to szereg działań komunikacyjnych, których głównym celem jest zbudowanie pozytywnego wizerunku firmy – wewnątrz i na zewnątrz organizacji. Chodzi o to, aby nasi potencjalni klienci, partnerzy biznesowi, ale także np. lokalna społeczność, nie tylko znali nazwę naszej firmy, ale mieli o niej dobre zdanie, a w rezultacie chętnie korzystali z jej usług czy produktów.

Brzmi interesująco – ale jak to zrobić? Z pomocą przychodzi szereg narzędzi PR. Zanim jednak przejdziemy do szczegółów, musimy zbudować strategię PR, czyli odpowiedzieć sobie na pytania: dlaczego chcemy, aby o naszej firmie było głośno?, jak zamierzamy o niej mówić? oraz co chcemy powiedzieć?. Następnie należy ustalić, jakie są nasze mocne i słabe strony, kto dokładnie jest naszym klientem, jakie są nasze kluczowe przewagi konkurencyjne, jak chcemy się pozycjonować oraz jak zamierzamy weryfikować, czy działania, które realizujemy, przynoszą efekty.

Często okazuje się, że ustalenie odpowiedzi na powyższe kwestie nie jest takie proste, a firmy, które dotąd działały ad hoc, nie do końca wiedzą, co i jak mogą o sobie powiedzieć na zewnątrz. Tutaj z pomocą przychodzi wewnętrzny specjalista ds. PR albo agencja PR, która przeprowadzi wewnętrzne warsztaty i pomoże przygotować elementy stanowiące podstawy strategii PR. Jeśli jesteśmy przygotowani, wiemy, co, jak i do kogo chcemy mówić – możemy zaczynać.

W dzisiejszych czasach nasze zachowania jako konsumentów znacząco się zmieniły. Oczekujemy od firm obsługi na najwyższym poziomie. To oznacza, że jako klienci chcemy decydować, kiedy i w jaki sposób będziemy komunikować się z marką.

Klientocentryczność to już nie tylko trend, ale wymóg nowej rzeczywistości. Firmy muszą dobrze poznać swoich klientów, by zaproponować im usługi lub produkty na najwyższym poziomie. Chodzi o to, by w spersonalizowany sposób odpowiedzieć na potrzeby każdego klienta. Do tego każda firma potrzebuje odpowiednich proporcji wykorzystania najnowszych technologii oraz potencjału i kompetencji swoich pracowników. Poszukiwanie nowych okazji sprzedażowych na zasadach cold callingu być może sprawdzało się w przeszłości, ale jego bezosobowy, anonimowy wręcz, charakter nie pasuje do cyfrowego świata, w którym dzięki danym możemy precyzyjnie rozpoznać potrzeby klientów i sprawnie na nie odpowiedzieć.

Wyposażona w algorytmy AI i moc technologii firma Avalon może nie tylko analizować zachowania klientów, ale na ich podstawie budować indywidualne oferty, które wpisują się dokładnie w ich oczekiwania. Współczesny Willy Loman ze sztuki Śmierć komiwojażera zamiast dobrze rozpisanego planu podróży ma CRM w smartfonie, zestaw hashtagów, platformę analityczną i bota, który wyręcza pracowników w podstawowych zadaniach, co widać nie tylko na przykładzie sektora ubezpieczeniowego.

Pierwszy krok w kierunku cyfryzacji zaczyna się zawsze od zrozumienia klienta korzystającego z różnych kanałów kontaktu – na stronie WWW, w mediach społecznościowych, w kanale mobilnym czy poprzez tradycyjnych agentów ubezpieczeniowych lub placówki sprzedaży. Kiedy odejdziemy od „zimnego” kontaktu, zrozumienie potencjalnych klientów z wykorzystaniem danych pozostawionych w cyfrowym świecie pozwoli nam „rozgrzać” kontakt sprzedażowy, zbudować relacje i poprawić konwersję.

Czerp z doświadczeń rynku e‑commerce

Sugerowałabym panu Markowi czerpanie z doświadczeń rynku handlu detalicznego. Przejście do chmury i dokładne zrozumienie danych w celu jak najlepszego i najszybszego odpowiadania na potrzeby klienta to kluczowy element budowy przewagi konkurencyjnej w sektorze e‑commerce. Liderzy rynku wykorzystują moc algorytmów sztucznej inteligencji i analityki danych, która wspomaga człowieka w przetwarzaniu ogromnych zbiorów danych i dostrzeganiu prawidłowości, trendów i potrzeb klientów, których „tradycyjny” analityk nie miałby nawet szansy zauważyć, a już na pewno nie w czasie rzeczywistym.