Luty-Marzec 2023

Czego firma i jej menedżerowie mogą nauczyć się od orkiestry i grających w niej muzyków.

Działające na niestabilnych rynkach firmy usilnie dążą do osiągnięcia sprawności organizacyjnej, która pozwoli zarówno na nadążanie za zmieniającymi się oczekiwaniami klientów, jak i na efektywne gospodarowanie zasobami. Doskonałym przykładem do naśladowania może być orkiestra, w której muzycy potrafią tak harmonijnie współpracować, jakby tworzyli jeden organizm. Dzięki temu w sposób powtarzalny osiągają stawiane przed nimi cele, jakimi są perfekcyjne wykonania, nagradzane aplauzem ze strony publiczności.

Czy można pokusić się o porównanie firmy do orkiestry, a menedżerów i pracowników do muzyków? Zdecydowanie tak, a upoważnia mnie do tego doświadczenie nabyte po obu stronach „barykady”. Od prawie 30 lat jestem menedżerem i prezesem, z czego przez ostatnie 14 lat kieruję Grupą Raiffeisen Bank w Polsce. Ale jeszcze dłużej, bo ponad 46 lat, zajmuję się muzyką, jako wokalista i flecista. Od najmłodszych lat miałem przyjemność śpiewać w różnych chórach i grupach wokalnych, kierując zespołami ludzi, a przy tym zdobywając pierwsze menedżerskie doświadczenia. Do dziś śpiewam – jako bas – w zespole wokalnym Des Singers.

Porównując te dwa światy, muzyki i biznesu, można dostrzec pewne prawidłowości. Niestety, tylko w muzyce są one standardem, natomiast w biznesie nadal pozostają wyzwaniem, któremu trudno sprostać. Zacznijmy od podejścia obu organizacji – biznesowej i muzycznej – do postawionego przed nimi celu. Zarówno orkiestra, jak i chór niezależnie od swojego charakteru i rodzaju wykonywanej muzyki są precyzyjnie skierowane na perfekcyjne wykonanie utworu muzycznego. Każdy wokalista lub instrumentalista dokłada wszelkich starań, by osiągnąć ten cel, bo ma świadomość, że błąd jednego może zniweczyć pracę pozostałych. Dlatego regularnie ćwiczy, doskonaląc własne umiejętności, by móc szlifować współpracę zespołową z członkami swojej sekcji, i wreszcie uczestniczy w próbach całej organizacji, zgrywając się do perfekcji z zespołem. Warto podkreślić, że w przypadku zawodowego instrumentalisty słowo „regularnie” oznacza w praktyce „codziennie”, przez całą karierę zawodową. Czy można to samo powiedzieć o menedżerach w organizacjach biznesowych? Czy wszyscy z otaczających nas współpracowników dbają o kwalifikacje i nieustannie je podnoszą? Niektórzy zapewne tak, ale większości daleko do poziomu profesjonalizmu zawodowych muzyków. Czy każdy z pracowników identyfikuje się z celami firmy i dąży do ich realizacji? Czy raczej skupia się na własnym poletku i nie interesuje go, co dzieje się przy sąsiednim biurku, nie wspominając już o innym dziale czy pionie?

Trzy lata mieszania pracy zdalnej i biurowej ujawniły wiele problemów, ale i szans biznesowych. Czy polskie firmy potrafią sięgnąć po nowe możliwości, jakie stwarza im model hybrydowy? Jak radzą sobie z jego zagrożeniami? Spytaliśmy o to osoby, które na co dzień kreują nowe reguły pracy, czyli menedżerów HR.

Wiosną ubiegłego roku Twitter ogłosił możliwość nieograniczonej pracy z domu dla pracowników, którzy tego chcieli. Kiedy Elon Musk kupił firmę, natychmiast zakwestionował taką politykę przedsiębiorstwa. „Zasadniczo, jeśli możesz pojawić się w biurze i tego nie zrobisz, rezygnujesz z pracy. Koniec historii” – zapowiedział nowy szef Twittera. Na szczęście większość pracodawców nie popada w takie skrajności, zamiast tego próbuje wydobyć to, co najlepsze z obu światów – domu i biura – tworząc hybrydowe środowisko pracy.

Bez wątpienia praca hybrydowa zmieniła oblicze miast, karier, życia rodzinnego i czasu wolnego, ale przede wszystkim odmieniła sposoby realizowania obowiązków zawodowych. Redakcja „MIT Sloan Management Review Polska” w serii wywiadów z przedstawicielami działów HR dużych przedsiębiorstw postanowiła poszukać przepisu na optymalną formułę pracy, która łączy w sobie zalety elastyczności, odpowiada na potrzeby pracowników i przynosi satysfakcjonujące efekty biznesowe. Czy takie połączenie jednak w ogóle istnieje?

Liderzy zaspokajają żądania pracowników dotyczące bardziej elastycznego trybu pracy, choć obawiają się jego wpływu na kulturę organizacyjną i zdolność do tworzenia innowacji.

Wzmacnianie kultury organizacyjnej i inspirowanie do tworzenia innowacji były dużymi wyzwaniami przed trzema laty, gdy wszyscy pracownicy siedzieli przez cały tydzień w sąsiadujących ze sobą boksach i pili kawę z tego samego ekspresu. Dzisiaj, gdy wydaje się, że praca hybrydowa zapuściła trwałe korzenie i wielu pracowników dzieli czas pracy pomiędzy domem i siedzibą firmy, oba te wyzwania są jeszcze większe. Z nowych badań wynika, że menedżerowie są głęboko zaniepokojeni szkodliwym wpływem pracy hybrydowej na te dwa obszary, które, bardziej niż większość innych, mają z natury społeczny charakter. Wprawdzie dowody na szkody, jakie wyrządza ona w zakresie innowacyjności i kultury organizacyjnej, pochodzą nadal głównie z niepotwierdzonych źródeł, jednak potencjalne zagrożenie jest realne.

Praca hybrydowa jest z definicji rozwiązaniem, w którym czas pracy rozkłada się w elastyczny sposób na godziny przepracowane w biurze i w innym miejscu, którym jest zazwyczaj dom pracownika. Trwałość tego rozwiązania uwidoczniła się w ciągu dwóch lat, w trakcie których badaliśmy wiodące firmy globalne korzystające z modelu pracy hybrydowej podczas pandemii COVID‑19. Wszyscy menedżerowie z badanej przez nas próby stwierdzili, że zamierzają opracować długookresowe strategie…

W obliczu zagrożeń menedżerowie muszą wyjść poza sprawdzone sposoby wspierania pracowników, aby rozwiać ich zróżnicowane obawy i zaskarbić sobie ich zaufanie.

Menedżerowie zawsze potrzebowali wskazówek, gdy musieli przeprowadzić swoich pracowników przez niepewne czasy. Pandemia COVID‑19 miała bez wątpienia cechy globalnego kryzysu naszego pokolenia, ale nie jest to ani pierwszy, ani ostatni kryzys tego rodzaju. Mimo że stan pandemii minął, niepewność i zmienność wciąż pozostają i targają środowiskiem pracy. Światu zagraża gospodarcza i polityczna niestabilność, co pogłębia poczucie niepewności wśród pracowników. W tych zmiennych realiach tradycyjne sposoby zarządzania i przywództwa okazują się niewystarczające.

Dotychczasowe badania nad przywództwem w dobie kryzysu skupiały się zazwyczaj na ogólnofirmowych strategiach wypracowywanych w dyrektorskich gabinetach, które nie dostarczały menedżerom liniowym zbyt wielu wskazówek na temat najlepszych sposobów wspierania pracowników. Aby wypełnić tę lukę, zasięgnęliśmy informacji u źródła. Zapytaliśmy pracowników, czego chcą, potrzebują i oczekują od swoich menedżerów w niepewnych czasach…

Zespoły otwarte na zewnątrz są w stanie poprawić w swoich organizacjach innowacyjność, efektywność i rozproszone przywództwo. Jednak sprawne funkcjonowanie tych zespołów wymaga zmiany ich nastawienia.

Minęło już ponad 20 lat, odkąd po raz pierwszy zidentyfikowaliśmy nowy rodzaj pracy zespołowej, kiełkujący w innowacyjnych organizacjach. Przedsiębiorcze, zorientowane zewnętrznie „zespoły x” udowodniły, że potrafią zwiększyć zwinność firm i przyspieszyć realizację zadań w obliczu szybkich zmian i niepewności. Zespoły te działają z powodzeniem w takich obszarach jak udoskonalanie produktów, sprzedaż, produkcja i zarządzanie na wyższym szczeblu.

Mimo że zespoły x pasują szczególnie do dzisiejszego, trudnego otoczenia biznesowego, to nadal występują jedynie w stosunkowo niewielkiej liczbie firm i organizacji non profit. Niestety, dominujące dotąd podejście do szkolenia zespołów i zarządzania nimi skutecznie broni się przed zmianami.

W większości firm menedżerowie nadzorujący pracę zespołową nadal skupiają się głównie na wewnętrznej dynamice zespołów. Zespoły x, dla odmiany, łączą w sobie orientację wewnętrzną z silną orientacją zewnętrzną i procesem uczenia się. Docierają zarówno do interesariuszy wewnętrznych, jak i zewnętrznych. Nacisk kładziony przez te zespoły na działania oparte na sieci kontaktów pomaga rozproszyć przywództwo na wszystkie szczeble zarządzania w firmie. A w miarę jak firmy pozbywają się biurokracji i stają się „szczuplejsze” i bardziej usieciowione, zespoły x zaczynają…

Powstają nowe, wydajne techniki wykorzystujące sztuczną inteligencję (AI), dzięki którym nie potrzeba już ogromnych zbiorów danych oznaczonych etykietami do uczenia systemów opartych na sieciach neuronowych.

Istnieje popularny pogląd, że pełne wykorzystanie potencjału modeli sztucznej inteligencji wymaga dużych ilości oznaczonych danych treningowych. Firmy internetowe z sektora B2C, z których wyrosło wiele obecnie funkcjonujących modeli AI, nigdy nie miały z ich uzyskaniem większych problemów. Jednak dla przedsiębiorstw z innych sektorów – przemysłowego, produkcyjnego, ochrony zdrowia i edukacyjnego – opracowanie wystarczająco dużych zbiorów danych oznaczonych etykietami (labelled data) może okazać się znacznie większym wyzwaniem.

Ale są również dobre wieści. Na przestrzeni ostatnich kilku lat praktycy oraz naukowcy zajmujący się sztuczną inteligencją stworzyli kilka technik pozwalających na budowanie dokładnych modeli AI przy znacznie niższym wolumenie danych oznaczonych. Stosując te metody, niejednokrotnie udaje się zbudować dobry model przy wykorzystaniu zaledwie ułamka wcześniej wymaganych danych.

Zgromadzenie dużej ilości danych oznaczonych jest trudne i kosztowne. Wyobraź sobie, że jesteś szefem firmy produkującej meble do domowego biura. Klienci zamieszczają recenzje waszych produktów w różnych sklepach internetowych oraz w mediach społecznościowych, a niektóre z tych opinii mogą być dla was cennym źródłem informacji o ewentualnych wadach i możliwych udoskonaleniach w oferowanych meblach.

Ponieważ twoja firma szybko się rozwija, zwiększa się także ilość treści przekazywanych w recenzjach i nie sposób już ręcznie przejrzeć ich wszystkich w poszukiwaniu potencjału na udoskonalenie produktów. Postanawiasz, że trzeba zbudować model AI, który będzie w stanie „przeczytać” każdą opinię konsumenta i ocenić, czy zawiera ona informacje o wadzie, potencjalnych udoskonaleniach albo o żadnym z powyższych. Mając taki model, możesz przekierowywać poszczególne recenzje..

Z kulturą jest jak z powietrzem. Na co dzień większość z nas nie zastanawia się, czym oddycha, lecz gdy zacznie brakować tlenu, będziemy się dusić. Z perspektywy kulturowej w każdym kraju, w każdym regionie, a nawet w każdej organizacji, to powietrze ma inny skład. Dlatego brak zrozumienia różnic kulturowych może szybko doprowadzić do porażki zarówno w życiu, jak i biznesie.

W dobie globalizacji firmy śmiało przekraczają granice i podbijają nowe rynki, wprowadzając przy okazji własne standardy zachowań oraz oczekując akceptacji od lokalnych partnerów i pracowników. Wiele z nich jednak boleśnie przekonało się o nieskuteczności takiej strategii ekspansji. Trzeba pamiętać, że ludzie w różnych krajach różnie interpretują słowa i gesty, w inny sposób się komunikują, inaczej podejmują decyzje oraz prezentują odmienne zachowania i postawy. Brak zrozumienia tych, czasem drobnych, różnic i nieuwzględnianie ich w kulturze korporacyjnej wywołuje nieporozumienia i spadek zaufania, co szybko odbija się na osiąganych wynikach. Ponoć autorytet zarządzania Peter Drucker ujął to trafnie, mówiąc, że „kultura zjada strategię na śniadanie”, podsumowując w ten sposób faktyczne znaczenie kultury organizacyjnej w firmie i zwracając uwagę na konieczność świadomego jej kreowania przez liderów…

Aby przygotować się na zbliżający się kryzys, liderzy powinni zadbać o odporność swoich organizacji oraz zwinność w zakresie zarządzania poszczególnymi jednostkami organizacyjnymi i posiadanymi zasobami.

Nadchodzi zima (Winter Is Coming) – ten cytat z „Gry o tron” doskonale oddaje obecną sytuację makroekonomiczną: odwrócone krzywe dochodów, rosnące stopy procentowe i wysyp zapowiedzi dotyczących zwolnień przekonały wielu ekonomistów, że gospodarka światowa wchodzi w fazę spowolnienia. Recesje nie służą firmom, ale same w sobie nie determinują tego, jak potoczy się ich los.

Jednak najtrudniejsze czasy dla globalnej gospodarki mogą oznaczać najlepsze okazje dla pojedynczych firm, aby odwrócić swoje losy…

Nasz związek z przestrzenią jest skomplikowany. Przestrzeń jest jednym z tych pojęć, które wiele osób intuicyjnie rozumie, ale z precyzyjnym jego zdefiniowaniem miałoby trudność.

Często wyobrażamy sobie przestrzeń w kategoriach trudnych do sprecyzowania wartości, takich jak odległość (np. między przedmiotami a ludźmi) lub ilość (np. wtedy, gdy pytamy: „Ile miejsca zostało na moim dysku twardym?” lub „Czy w salonie znajdzie się miejsce na biurko?”). Z kolei przestrzeń kosmiczna jest przedmiotem praktyki naukowej, a także miejscem eksploracji. Nasze pojmowanie przestrzeni zależy tak naprawdę od tego, skąd pochodzimy. I, spójrzmy prawdzie w oczy, większość z nas po prostu uważa ją za coś oczywistego – coś, co nas otacza, a na co zazwyczaj nie zwracamy uwagi.

Wielu socjologów argumentuje, że przestrzeń nie jest jedynie statycznym, neutralnym wymiarem, w którym mieszczą się w jakiś sposób zorganizowane „przedmioty”. Przestrzeń dostrzegamy w istocie dzięki społecznym interakcjom, ma więc wymiar zarówno polityczny, jak i społeczny. Konieczność utrzymywania dystansu dwóch metrów od innych ludzi podczas pandemii spowodowała, że w centrum uwagi znalazł się interpersonalny, relacyjny wymiar…

W Ice Code Games przeszliśmy na zupełnie zdalną formułę pracy, ponieważ w tym modelu osiągamy najlepsze wyniki pod kątem efektywności, finansów i dostępu do talentów. Choć nie jest to droga usłana różami, wiele wskazuje na to, że już z niej nie zboczymy.

Zacznijmy od tego, że eksperymentowanie z modelem pracy mamy we krwi. Od początku istnienia Ice Code Games, czyli od lutego 2017 roku, stawialiśmy na niestandardowe rozwiązania. Gdy ze wspólnikiem, a zarazem kolegą ze studiów na Uniwersytecie Warszawskim, Mateuszem Pilskim, tworzyliśmy nasze studio gamingowe, wraz z kilkoma kolegami‑pracownikami mieszkaliśmy razem w kamienicy. W ciągu dnia pracowaliśmy, wieczorami graliśmy, a nocami imprezowaliśmy. Byliśmy świeżo po studiach. Mieliśmy dużo energii i zapału. Chcieliśmy namieszać w branży. Przebywanie ze sobą niemal 24 godziny na dobę wydawało nam się wtedy przepisem na sukces. Mogliśmy się na bieżąco wymieniać pomysłami, integrować i wcielać w życie pomysły. Niestety, w tym wszystkim było dużo chaosu. Nasz debiutancki projekt Deep Blue, czyli przygodowa gra akcji, pojawił się na rynku błyskawicznie. Choć nie zyskał wielkiego zainteresowania kupujących, zebrał obiecujące recenzje na platformie Steam. Byliśmy zawzięci, postanowiliśmy więc przekuć naszą energię w kolejny, ambitniejszy i większy, projekt.

Wraz z rozwojem firmy utrzymanie intensywnego stylu pracy i życia było niemożliwe. Gdy zespół się rozrósł, mniej więcej po półtora roku, by zacząć oddzielać życie prywatne od zawodowego, przeszliśmy na tradycyjny model pracy. Otworzyliśmy biuro, z którego po dziesięciu, czasami nawet dwunastu, godzinach tworzenia gry każdy rozchodził się w swoją stronę. W firmie nadal panowała bardziej koleżeńska niż korporacyjna atmosfera. Ale pojawiało się coraz więcej zasad porządkujących nasze współdziałanie. Zaliczaliśmy też pierwsze dotkliwe potknięcia związane z pracą nad grą strategiczną. W projekcie były niedociągnięcia, jakość nie odpowiadała standardom rynkowym, a nasze założenia okazały się zbyt ambitne w stosunku do budżetu, którym dysponowaliśmy. Z perspektywy czasu wiemy, że porwaliśmy się z motyką na słońce. Tworzyliśmy wtedy zbyt niedoświadczony zespół, nie mieliśmy dogłębnej znajomości rynku gamingowego, a na naszym pokładzie byli niemal sami juniorzy. W efekcie premiera drugiej gry naszego studia Re‑Legion nie należała do najbardziej udanych. Choć zyskała większe grono odbiorców niż nasza debiutancka gra, otrzymała gorsze recenzje. Mimo to się nie poddawaliśmy i szukaliśmy dalszych możliwości rozwoju. Współpraca zespołowa się układała, duch zaangażowania jeszcze się tlił, a w naszych głowach rodziły się plany podboju warszawskiego parkietu (które zresztą zrealizowaliśmy w styczniu 2022 roku, trafiając na NewConnect). Gdy podpisaliśmy umowę na kolejną grę, coraz dotkliwiej zaczęliśmy odczuwać skutki trudnego rynku pracownika. Do tego pojawiła się pandemia. A my zdecydowaliśmy się na największy eksperyment w naszej historii – stuprocentową pracę zdalną. Na początku miało być to rozwiązanie wyłącznie kryzysowe, ale szybko się przekonaliśmy, że nie ma tego złego, co by na dobre nie wyszło.

Producent napojów owocowych Sady Jarzębskich chce wprowadzić na rynek nowy produkt. Wszystko oprócz strategii komunikacji jest już gotowe. Przetarg na jej przygotowanie wygrywa wielokrotnie nagradzana agencja Creativity Leaders. Niestety, opracowana przez nią kampania zupełnie rozmija się z wizją klienta, a czas na wprowadzenie produktu na rynek nieubłaganie ucieka.

Wybrali nas! Wreszcie się zdecydowali. Olga, mamy to! – wykrzyknął i energicznie podniósł się z krzesła Andrzej Majewski, CEO i właściciel agencji kreatywnej Creativity Leaders, która choć działa na rynku dopiero od kilku lat, szybko zdobywa uznanie i pozycję dzięki nietuzinkowym, wielokrotnie nagradzanym w branżowych konkursach projektom.

– Bosko! W końcu coś nowego, mam już dosyć tych pralek i tosterów – rozpromienia się Olga Markowska, menedżerka projektów, która od ponad roku prowadzi działania dla producenta AGD i z niecierpliwością czekała na rozstrzygnięcie przetargu na realizację kampanii dla branży FMCG, którą Andrzej obiecał oddać pod jej skrzydła. – Sforwarduj mi wszystkie wiadomości, które od nich mamy i od przyszłego tygodnia się do tego zabieram. Umówię spotkanie na poniedziałek, żebyśmy mogli przegadać to z zespołem.

W tym samym czasie w siedzibie firmy Sady Jarzębskich, założonej 40 lat temu przez braci Jarzębskich, nastroje nie są już tak optymistyczne. Nie dość, że przez suszę minionego lata własne zbiory owoców pokrywają zaledwie 30% zapotrzebowania na produkcję soków, to prace nad nowym produktem – napojem truskawkowym – kilka tygodni temu utknęły w martwym punkcie. Presja jest duża, bo przychody z jego sprzedaży zostały ujęte w budżecie firmy na kolejny rok. Nieubłaganie zbliża się listopad, a kluczowy element zaistnienia produktu na rynku – strategia komunikacji – wciąż nie jest gotowy.

– Miałem spotkanie z produkcją. Dopytują, kiedy będzie gotowy projekt etykiet Truskawkowego Miksu, żeby mogli przestawić linię produkcyjną pod jej wymiar. Co nowego w tej sprawie? – Zaczął spotkanie z zespołem marketingu prezes Jan Jarzębski, przeczuwając, że żadna z osób odpowiedzialnych za sprzedaż i reklamę nie będzie…