Cyfrowa rewolucja nie jest procesem liniowym ze ściśle określonym początkiem i końcem. To zjawisko wielowymiarowe, obejmujące szerokie spektrum obszarów działania firmy, a także mające wpływ na pracę całej kadry. Proces ten nie polega wyłącznie na zastąpieniu poszczególnych elementów analogowych narzędziami cyfrowymi, ale na ich wzajemnym połączeniu i zintegrowaniu. Wymaga on także całkowitego przebudowania procesów wewnętrznych lub stworzenia, czy też zdefiniowania, ich od nowa. Najlepszym tego przykładem jest digitalizacja obszaru „twardego” HR.
W OSTATNICH LATACH CYFROWA REWOLUCJA ZNACZNIE PRZYSPIESZYŁA, a polskie firmy, chcąc przezwyciężyć istniejące bariery – często spowodowane brakiem kompetencji cyfrowych – coraz częściej starają się budować organizacje otwarte na zmiany i innowacje. Dalsza i bardziej pogłębiona cyfryzacja wewnętrznych procesów pozwoliła na połączenie celów biznesowych z dbałością o bezpieczeństwo pracowników. Optymalizacja procesów, a także uproszczenie ich obsługi i dostęp do wiedzy, okazała się niezbędna dla efektywnego zarządzania w organizacjach w czasach globalnego kryzysu spowodowanego pandemią koronawirusa.
Z danych raportu firmy Deloitte Trusted Economy w nowej rzeczywistości. Ograniczanie ryzyka związanego z szybką cyfryzacją wynika, że ponad połowa respondentów twierdzi, że w ich firmach największa liczba wprowadzonych zmian dotyczyła umożliwienia pracy zdalnej. Drugim obszarem, w ramach którego realizowane były projekty digitalizacji, były procesy wewnętrzne w firmie związane z obiegiem dokumentów i podpisywaniem umów online (51 %). Pandemia koronawirusa w znacznym stopniu przyczyniła się także do przyspieszenia zaplanowanych, a często wdrażanych już, działań mających na celu cyfryzację procesów w organizacjach, jak również natychmiastowe uruchomienie nowych inicjatyw, które były kluczowe dla bieżącego funkcjonowania firm. Takim obszarem bez wątpienia są usługi kadrowo‑płacowe.
Według danych raportu Deloitte Bariery i Trendy. Transformacja technologiczna firm w Polsce z uwzględnieniem perspektywy człowieka/pracownika/konsumenta księgowość, HR i logistyka to obszary, w których w całości lub częściowo procesy są obsługiwane przez technologię cyfrową w ponad 80%. Ten sam raport dowodzi także, że zarówno menedżerowie (86%), jak i pracownicy liniowi (82%) przyznają, że dzięki digitalizacji zwiększyła się efektywność ich pracy, która w przypadku zdemotywowanych pracowników radykalnie spada. Właśnie dlatego jeden z naszych klientów – firma zatrudniająca ponad 500 osób – chcąc zbadać nastroje pracowników, do swoich rozwiązań z kadrowo- płacowych wdrożył eWniosek – produkt umożliwiający tworzenie ankiet pozwalających na zbieranie informacji od użytkowników. Narzędzie, którego założeniem jest umożliwienie łatwiejszej i szybszej komunikacji wewnętrznej z pracownikami, zostało wdrożone w ciągu zaledwie kilku dni. Dzięki niemu dział HR mógł cyklicznie monitorować nastroje zatrudnionych oraz zawczasu wdrożyć odpowiednie rozwiązania.
Co więcej, dostęp do nowoczesnych technologii, mobilność, oszczędność czasu, a także odpowiedzialność oraz kontrola nad swoimi zadaniami, to pożądane przez pracowników młodego pokolenia cechy w podejmowanej pracy. Warto jednak zauważyć, że również firmy upatrują w takich działaniach wiele korzyści. W czasach gdy prowadzenie spotkań czy rekrutacji odbywa się w pełni online, a dokumenty pracownicze (umowy, zaświadczenia, wnioski) przekazywane są wyłącznie elektronicznie, wymiany danych pomiędzy pracownikami a działami HR są w znacznym stopniu ułatwione.
Przykładem jest implementacja u jednego z klientów ADP rozwiązań dla pracowników produkcyjnych. Ponieważ wielu z nich nie ma dostępu do komputerów w pracy, firma zdecydowała się na wdrożenie ogólnodostępnych stanowisk, gdzie pracownicy mogli zalogować się do aplikacji ePracownik, złożyć wnioski urlopowe, wnioski o nadgodziny, zmienić swoje dane osobowe, zainicjować zgłoszenie członka rodziny do ZUS oraz pobrać PIT, pasek płacowy, roczną informację Ubezpieczonego IRU. Zalety tego rozwiązania to nie tylko zwiększenie bezpieczeństwa epidemicznego, ale także znaczna oszczędność czasu dla działów HR, które mogą skupić się m.in. na wyzwaniach, które niesie za sobą pandemia COVID‑19.
Digitalizacja okazała się nie tylko szansą na przetrwanie, ale wręcz zyskaniem przewagi konkurencyjnej.
Dodatkowe wyzwanie stanowią w trakcie pandemii dynamicznie wprowadzane zmiany legislacyjne, mające również wpływ na prawo pracy. Z analiz ADP wynika, że globalnie pandemia COVID‑19 doprowadziła do czterokrotnego wzrostu liczby nowych przepisów w tym obszarze. Liczba ta jest co prawda odzwierciedleniem gwałtownie zmieniającej się rzeczywistości, ale są one wiążące względem komplikacji i ryzykiem błędów, a wdrożenie ich przysporzyć może dodatkowych obowiązków dla działów HR. Realnie wdrażanie i analiza wszelkich zmian legislacyjnych wymaga poświęcenia dodatkowego czasu pracy, co często będzie kosztem dotychczas zaplanowanych zadań. Co ważne, z wprowadzaniem tych zmian lepiej poradziły sobie przedsiębiorstwa, które już wcześniej zdecydowały się na rozpoczęcie digitalizacji niektórych procesów w swoich organizacjach.
Bez wątpienia cyfryzacja w przypadku większości firm wcale nie jest melodią przyszłości. Pandemia koronawirusa najlepiej udowodniła, jak istotne jest posiadanie zdigitalizowanych rozwiązań. Z punktu widzenia pracowników kluczowe jest nie tylko zapewnienie odpowiednich narzędzi do wykonywania pracy, ale także poczucie bezpieczeństwa finansowego. Działy HR, mierząc się z nową rzeczywistością, musiały często przeorganizować swoje funkcjonowanie i dopasować się do zmieniających się warunków. Choć dla wielu było to nie lada wyzwaniem, część z nich, która rozpoczęła cyfrową rewolucję już jakiś czas temu, miała znacznie większą szansę na przejście przez kryzys w dużo lepszej kondycji. Digitalizacja okazała się więc nie tylko szansą na przetrwanie, ale wręcz zyskaniem przewagi konkurencyjnej. •
Wraz z początkiem 2020 roku globalną rzeczywistością zawładnęła pandemia koronawirusa. Konieczność przejścia wielu podmiotów na tryb pracy zdalnej wymusiła poszukiwanie funkcjonalnych rozwiązań umożliwiających pracę na odległość. Choć bezpieczeństwo IT powinno być traktowane priorytetowo przez podmioty przetwarzające dane osobowe, z obserwacji z ostatnich kilku miesięcy wyłania się zgoła inny obraz.
WRAZ Z POCZĄTKIEM 2020 ROKU globalną rzeczywistością zawładnęła pandemia koronawirusa. Konieczność przejścia wielu podmiotów na tryb pracy zdalnej wymusiła poszukiwanie funkcjonalnych rozwiązań umożliwiających pracę na odległość. Choć bezpieczeństwo IT powinno być traktowane priorytetowo przez podmioty przetwarzające dane osobowe, z obserwacji z ostatnich kilku miesięcy wyłania się zgoła inny obraz.
W dotychczasowych działaniach firm codziennością było realizowanie cyklicznych fizycznych audytów, zarówno informatycznych, jak i sprawdzających zgodność z RODO. W przypadku audytu IT realizowanego bezpośrednio w siedzibie klienta oprócz przeprowadzenia wywiadu z administratorem audytorzy podejmowali się też działań o charakterze technicznym. Tego typu kontrole polegały m.in. na identyfikacji słabych punktów w stosowanych rozwiązaniach technologicznych, ocenie ich wpływu na prowadzony biznes oraz wdrażaniu procesów bezpieczeństwa IT.
W celu wdrażania odpowiednich strategii bezpieczeństwa IT warto dokonywać analizy wykrytych luk występujących w obecnych systemach oraz rozważyć podjęcie działań prewencyjnych.
Przykładowe rozwiązania podnoszące bezpieczeństwo IT:
testy penetracyjne, testy bezpieczeństwa oraz analiza podatności systemów;
audytu konfiguracji sieci;
analizy powłamaniowe;
ochrona poczty oraz innych systemów wymagających logowania z wykorzystaniem dwupoziomowego uwierzytelniania 2FA;
edukacja pracowników w zakresie zagrożeń bezpieczeństwa IT – szkolenia, prezentacje;
podnoszenie kompetencji zespołów wsparcia IT;
regularne wdrażanie nowych zabezpieczeń dostępnych na rynku – aktualizacja zabezpieczeń, korzystanie z systemów i urządzeń wspieranych przez producentów;
stosowaniezaleceń Inspektora Ochrony Danych.
Odpowiadając na potrzeby klientów, specjaliści ds. bezpieczeństwa IT firmy JAMANO rozpoczęli wdrażanie autorskiego narzędzia do przeprowadzania zdalnych audytów informatycznych wśród klientów firmy. Stworzony system audytowy eliminuje dane osobowe z procesu identyfikacji podmiotu, pozwalając na anonimową i bezpieczną analizę. Jednocześnie umożliwia kompleksową ocenę konfiguracji rozwiązań. Dodatkowo możliwe jest zastosowanie testów penetracyjnych, socjotechnik lub kampanii phishingowych. Proces zdalnego audytowania podmiotów medycznych oraz niemedycznych, będących klientami firmy JAMANO, w zakresie infrastruktury informatycznej, pozwolił na uzyskanie odpowiedzi w takich dziedzinach, jak:
zabezpieczenie sieci LAN, WLAN, WAN;
zdalny dostęp do sieci LAN;
bezpieczeństwo serwerów, dysków sieciowych, stacji roboczych, urządzeń mobilnych;
zabezpieczenie poczty e‑mail;
bezpieczeństwo i niezawodność wykonywanych kopii zapasowych;
zarządzanie środowiskiem informatycznym.
Szczegółowe pytania i uzyskane na nie odpowiedzi pozwoliły na przygotowanie wartościowych rekomendacji, uwzględniających procesy monitorowania i reagowania na możliwe incydenty.
Informatyzacja współczesnych organizacji przenika niemal każdy aspekt ich działalności. Prowadzi to do wysokich oczekiwań co do odporności stosowanych technologii na różnorakie zagrożenia. Realne bezpieczeństwo organizacji to więcej niż tylko dostosowanie regulaminów i klauzul do wymagań przepisów prawa. Duże znaczenie ma rozwój usług związanych z cyberbezpieczeństwem. Można uznać, że przymus stworzenia narzędzia, które mogłoby zastąpić fizyczne audyty bezpieczeństwa IT, okazał się być bardziej korzystny dla klientów firmy, niż pierwotnie zakładano. Rynek usług cyberbezpieczeństwa musi z kolei zmierzyć się w najbliższej przyszłości z wyzwaniami związanymi z realizacją wielopoziomowych zabezpieczeń.
Warto mieć na uwadze również fakt, iż nieodpowiednie zabezpieczenie danych, w posiadaniu których jest przedsiębiorstwo, może skutkować nie tylko narażaniem jego pracowników na niebezpieczeństwo, ale również nałożeniem urzędowej kary. Jedna z najwyższych grzywien tego typu, którą za wyciek 2,2 mln rekordów na skutek ataku hakerskiego nałożono na znany sklep internetowy, wyniosła ponad 2,8 mln zł. Biorąc pod uwagę okoliczności organ nadzorczy uznał nałożenie kary za zasadne. W uzasadnieniu decyzji Prezesa Urzędu Ochrony Danych Osobowych wskazano przede wszystkim na wysokie ryzyko negatywnych skutków, które mogły dotknąć osoby, których dane wyciekły. W udostępnionych osobom trzecim rekordach znalazły się ich imiona i nazwiska, numery telefonu, adresy e‑mail oraz korespondencyjne. Wobec powyższego uznano, iż doszło do naruszenia zasady poufności uregulowanej w art. 5 ust. 1 lit. f RODO: Stwierdzając naruszenie przez […] z siedzibą w […], przepisów […] rozporządzenia Parlamentu Europejskiego i Rady UE 2016/679 z dnia 27 kwietnia 2016 r. w sprawie ochrony osób fizycznych w związku z przetwarzaniem danych osobowych i w sprawie swobodnego przepływu takich danych oraz uchylenia dyrektywy 95/46/WE (ogólne rozporządzenie o ochronie danych) (Dz. Urz. UE L 119 z 04.05.2016, str. 1 oraz Dz. Urz. UE L 127 z 23.05.2018, str. 2), dalej: „rozporządzenie 2016/679” nakłada się na […] z siedzibą w […] karę pieniężną w wysokości 2 830 410 PLN (co stanowi równowartość 660 000 EUR), według średniego kursu euro ogłoszonego przez Narodowy Bank Polski w tabeli kursów na dzień 28 stycznia 2019 r.
Warto pamiętać, że na wysokie ryzyko ataku hakerskiego narażone są również podmioty publiczne. Z problemem tego typu zmagał się m. in. jeden z urzędów gminy, który został zaatakowany przez ransomware. Urzędnicy szantażowani okupem dzięki pomocy firmy tworzącej oprogramowanie antywirusowe szczęśliwie odzyskali dostęp do zaszyfrowanych plików. Czy można się przed tym uchronić? Oczywiście, że tak. Poczynając od dokładnego sprawdzania wiadomości e‑mail, w głównej mierze załączników i ich rozszerzeń, korzystając z aktualnego systemu operacyjnego oraz oprogramowania antywirusowego, na regularnym wykonywaniu i bezpiecznym przechowywaniu kopii zapasowych kończąc. Z myślą o walce z atakami hakerskimi w sferze publicznej powstał też projekt nomoreransom. com, który skupia specjalistów z całego świata tworzących tzw. decryptory – skuteczne narzędzie działające w kontrze do groźnego oprogramowania ransomware. W Polsce o bezpieczeństwo w internecie dba CERT Polska, który działa w strukturach Naukowej i Akademickiej Sieci Komputerowej. Bezpieczeństwo IT jest kluczowe w kontekście inwestycji w odpowiedzialny rozwój biznesu. Wartość wewnętrznych systemów, baz danych i archiwów należy oceniać jako bezcenną, jednocześnie nigdy nie uznając ich bezpieczeństwa za pewnik. •
Firmy muszą opracować nowe strategie konkurowania, by odnieść sukces na wiodących platformach internetowych.
Spółkami o najwyższej wartości są obecnie największe platformy online, a ich rosnąca siła, pozwalająca na dyktowanie warunków innym firmom, jest dla nich szansą na wyznaczanie reguł tworzenia strategii biznesowych.
W ciągu minionego dziesięciolecia platformy cyfrowe doprowadziły do głębokich zmian na wielu rynkach i w niejednej branży, a co więcej, na nowo zdefiniowały dynamikę tworzenia wartości oraz rywalizacji biznesowej. Za ich sprawą powstały przeróżne nisze, które wypełniły się start‑upami funkcjonującymi na tych właśnie platformach. I w miarę jak ci gracze rośli w siłę, istniejące wcześniej firmy zostały niejako zmuszone do wejścia w gospodarkę platformową, bo w tym kroku upatrywały możliwości dalszego wzrostu, a czasem po prostu przetrwania.
Dotychczas analizy i rozważania na temat platform internetowych skupiały się głównie na poznaniu ich przewag nad tradycyjnymi strukturami biznesowymi oraz znalezieniu sposobu na skopiowanie ich sukcesu. Jednak zdecydowana większość firm nigdy nie doczeka się własnych platform online, więc pozostaje im zmierzyć się z coraz większą presją na skuteczne konkurowanie w tym środowisku. By to się udało, firmy zależne od obecności na platformach muszą dobrze zrozumieć dynamikę wpływów oraz czynniki ryzyka specyficzne dla rynków przez te platformy kontrolowanych. Powinny także opracowywać strategie polegające na korzystaniu z dostępnych na platformach zasobów, jednocześnie zmniejszając ich „wszechwładzę”.
W powszechnej opinii firmy funkcjonujące jako cyfrowe platformy powinny szybko zwiększać skalę swojej działalności. Jednak na niektórych rynkach jest to błędne podejście.
Firma Uber powstała w 2009 roku w San Francisco i wkrótce po rozpoczęciu działalności zrealizowała prostą strategię, która szybko zaowocowała globalną ekspansją tego przedsiębiorstwa. Aby osiągnąć efekty sieciowe wynikające ze skojarzenia ze sobą tak wielu kierowców i pasażerów tak szybko, jak było to możliwe, firma nadała priorytet uruchamianiu działalności w nowych miastach. W wielu z nich utworzyła w tym samym czasie kluczowe zespoły złożone z menedżerów generalnych, menedżerów operacyjnych i menedżerów społeczności. W każdym z tych miast jej zespoły zachęcały kierowców do wożenia pasażerów, zapewniając im aplikację – a niekiedy również darmowy smartfon – dzięki czemu mogli zarabiać w wolnym czasie. Aby przyciągnąć pasażerów, firma dotowała przewozy uczestników dużych konferencji i innych głośnych wydarzeń. A dzięki ich ustnym rekomendacjom zyskiwała tysiące kolejnych klientów[i].
Szybkie skalowanie, którego egzemplifikacją było podejście firmy Uber, jest najważniejszym elementem strategii rozwoju platform, w której szybkość działania jest uważana za decydujący czynnik w wyścigu o zawładnięcie rynkami, zgodnie z zasadą „zwycięzca bierze wszystko” czy „zwycięzca bierze większość”[ii]. Jednak szybkie skalowanie nie musi być najkorzystniejszą strategią dla wszystkich platform. W niektórych przypadkach lepsze efekty daje uważniejsze, inkrementalne i tym samym wolniejsze podejście.
Badając działalność takich platform, jak: Airbnb, Amazon, Apple, Expedia, Facebook (a zwłaszcza plany Facebooka dotyczące kryptowaluty libra), Google, Grindr, LinkedIn, Netflix, PayPal i Uber, ustaliliśmy, że dwoma istotnymi, ale często lekceważonymi czynnikami, które powinny wpływać na decyzje dotyczące skalowania platform, są złożoność regulacji i ryzyko regulacyjne. Ponadto oba te czynniki będą prawdopodobnie zyskiwały na znaczeniu w następnych latach, jako że starania o uregulowanie działalności firm technologicznych nabierają rozpędu, a coraz więcej firm, reprezentujących coraz bardziej różnorodną paletę rynków i sektorów, stara się przechwycić korzyści, jakie dają platformy.
Łańcuchy dostaw oparte na standardach GS1 funkcjonują w sposób płynny i niezakłócony. W przypadku jakichkolwiek zawirowań ich odbudowa jest łatwa. Szybciej też można włączyć nowego partnera, który wykorzystując standardy GS1, praktycznie z dnia na dzień potrafi dostosować się do wymagań identyfikacyjnych i komunikacyjnych w takim łańcuchu dostaw – wyjaśnia dr inż. Elżbieta Hałas, członkini zarządu i CEO GS1 Polska.
W powszechnej opinii kryzys wywołany pandemią przyspieszył wszelkie procesy cyfryzacyjne, w tym w obszarze e‑commerce. Na całym świecie rośnie popularność platform sprzedażowych (marketplace). Jak ten rynek wygląda w Polsce? Jak na rodzimym rynku rośnie zainteresowanie tego typu sposobem sprzedaży?
W Polsce nadal niekwestionowanych liderem jest Allegro z rozpoznawalnością marki na poziomie 80% wg raportu Gemiusa. Nie jest jednak jedyne. Każdego roku w Polsce powstaje kilka nowych marketplace’ów. Ciekawym zjawiskiem, jakie obserwujemy w GS1 Polska, praktycznie od początku lockdownu w 2020 roku, jest uruchamianie niedużych lokalnych marketplace’ów, skupiających producentów czy dostawców, często mikro- i miniprzedsiębiorców z danego regionu i oferujących swoje produkty przez internet.
W jaki sposób postawienie na unikatową identyfikację produktów może ułatwiać odbudowanie łańcuchów dostaw po kryzysie?
Nawet bez pandemii aż 40% przesyłek poza granicami krajów traciła tzw. tracking, czyli mówiąc wprost, traciło. Mówienie „tym samym językiem”, czyli używanie identyfikatorów GS1, od początku do końca łańcucha dostaw zapobiega temu zjawisku. Dlatego Europejski Komitet Normalizacyjny w roku 2016 zarekomendował jeden z identyfikatorów GS1 (numer SSCC) jako standard do oznaczenia transgranicznych przesyłek paczkowych. Powiązanie procedur celnych z budowanymi właśnie globalnymi rejestrami GS1 usprawni przepływ informacji o towarach i szczegółowych informacji o zawartości przesyłek.
Omnichannel jest wyzwaniem dla e‑commerce od lat. Czy okres pandemii i generalnie większe zainteresowanie handlem internetowym przyniósł tu jakieś znaczące zmiany?
Zmiany ostatniego roku pokazują, że handel elektroniczny okazuje się bardzo istotnym kanałem sprzedaży w sytuacjach kryzysowych, takich jak pandemia COVID‑19. W GS1 Polska obserwujemy bardzo duże zainteresowanie naszych klientów kanałem online. Sklepy stacjonarne, producenci czy właściciele marek próbują w szybkim tempie zdobyć wiedzę o technikach i narzędziach potrzebnych do sprzedaży internetowej. Przejście na sprzedaż wielokanałową przestało być tylko modnym hasłem, a stało się realną szansą na szybkie znalezienie klientów i zwiększenie sprzedaży. Łączenie kanałów online i offline w handlu to obecnie najważniejszy trend w branży retail. Obserwujemy to także dzięki zwiększonej liczbie nowych Uczestników Systemu GS1. Handel wielokanałowy wymaga spójnej i jednolitej identyfikacji w obu kanałach, dlatego coraz więcej nowych firm przychodzi po identyfikatory GS1.
Czy rosnące znaczenie platform oznacza dla firm konieczność przyspieszenia procesów cyfryzacyjnych?
Platformy na pewno ułatwiają cyfryzację procesów sprzedażowych, ponieważ mają narzędzia do prowadzenia handlu internetowego łącznie z marketingowymi. Czy dany podmiot będzie szerzej budował swoje kompetencje w zakresie cyfryzacji, to już zależy od niego. Na pewno, gdy jego biznes będzie się rozwijał, on sam stanie przed wyzwaniem usprawnienia procesów logistycznych i automatyzacji komunikacji z partnerami. Wtedy ze standardami GS1 będzie mógł to zrobić szybciej i łatwiej, ponieważ skorzysta z dostępnego już know‑how i wielu praktycznych doświadczeń innych firm. Ogromne znaczenie ma sprawna digitalizacja danych produktowych, gdyż to od nich i ich wiarygodności zależy to, jak klienci będą widzieć produkt w internecie i czy podejmą decyzję o zakupie.
Jak zwiększać zauważalność produktów na platformach sprzedażowych i jak mogą pomóc w tym identyfikatory?
Sposobów na zwiększenie zauważalności produktów na platformach sprzedażowych jest wiele – począwszy od szukania nisz produktowych (wyselekcjonowana grupa produktów, a nie cały asortyment), po cenę czy płatne reklamy. Reprezentuję GS1 – organizację zajmującą się standardami, więc na nich się skupię. Mam tu na myśli przede wszystkim nasz flagowy identyfikator – numer GTIN, czyli Globalny Numer Jednostki Handlowej, który w sposób jednoznaczny i globalny identyfikuje konkretny produkt. Taka identyfikacja jest niezbędna dla poprawnej budowy katalogów produktowych. A poprawny katalog produktowy zwiększa zadowolenie klienta, który szybciej znajdzie produkt, którego szuka, z uwzględnieniem ważnych dla niego cech. Z numerem GTIN mamy zatem większe szanse, że klient znajdzie nasz produkt i go kupi. W numerze GTIN zaszyta jest również informacja o firmie, która jest właścicielem marki produktu oznaczonego tym identyfikatorem. Stosowanie go wzmacnia potwierdzenie oceny autentyczności tego produktu. Dla potrzeb całego rynku stworzyliśmy platformę eProdukty (dostępną pod adresem www.eprodukty. gs1.pl), na której każdy podmiot zarejestrowany może sprawdzić poprawność i legalność stosowanego przez siebie numeru GTIN. Z naszej bazy korzystają na co dzień również internetowe platformy sprzedażowe.
GTIN jest jednym z atrybutów wyszukiwania w Google’u. Algorytmy wyszukiwarki biorą go pod uwagę od 2012 roku. Z badań Google’a wynika, że zastosowanie identyfikatora GTIN przy opisie oferty umożliwia lepsze łączenie danych produktowych z frazami wpisanymi przez użytkowników do wyszukiwarki, a strony internetowe sprzedawców mają nawet o 40% więcej odsłon, a to z kolei przekłada się na wzrost konwersji o nawet 20%. Z tego powodu amerykański koncern w lutym 2017 roku wprowadził obowiązek stosowania GTIN w Google Adwords i Google Shopping. To spowodowało również, że coraz więcej sklepów internetowych wprowadza numery GTIN w kartach produktów.
Kolejnym standardem ułatwiającym funkcjonowanie marketplace’ów jest GS1 SmartSearch. Jest to standard zgodny ze schema.org, opracowanym przez Google’a, Microsoft, Yahoo i Yandex w celu uporządkowania treści o produktach znajdujących się w internecie. GS1 SmartSearch bazuje na numerze GTIN i zawiera ponad 300 atrybutów opisujących produkty z różnych kategorii. Za pomocą tzw. danych strukturalnych można połączyć identyfikator produktu z atrybutami produktów. Najprościej mówiąc, polega to na dodaniu do kodu strony internetowej struktury, która opisuje informacje o produkcie, np. nazwę produktu, wagę, rozmiar, kolor, GTIN. Klient, szukając produktu, wymienia jego atrybuty, dzięki którym wyszukiwarka łatwiej go znajduje i wyświetla klientowi. Użytkownicy internetowi mogą szybciej i wygodniej porównywać produkty oraz kupić te, które odpowiadają ich indywidualnym potrzebom. Sprzedawcy internetowi mają większą szansę na sprzedaż, ponieważ ich produkty są wyżej pozycjonowane w wyszukiwarkach. •
Reagowanie na właściwe mierniki i sygnały ostrzegawcze pomaga liderom ominąć najczęstsze pułapki towarzyszące czterem fazom rozwoju ekosystemu.
Firmy, które tworzą prężne ekosystemy biznesowe (lub dołączają do już istniejących), czyli dynamiczne grupy łączące w dużym stopniu niezależnych graczy ekonomicznych, pracujących wspólnie nad stworzeniem spójnych rozwiązań i dostarczeniem ich klientom, mogą osiągnąć z tego tytułu ogromne korzyści. W fazie rozruchu takie ekosystemy mogą zagwarantować szybki dostęp do zewnętrznych zdolności, których pozyskanie w obrębie jednej firmy może być zbyt kosztowne lub czasochłonne. Po uruchomieniu ekosystemy dają się łatwo skalować, ponieważ ich modułowa struktura pozwala na łatwe wprowadzanie nowych partnerów. Ponadto ekosystemy są bardzo elastyczne i sprężyste – w tym modelu możliwe jest wypracowanie zarówno dużej różnorodności, jak i dużego potencjału. Istnieje jednak pewna ukryta i niewygodna prawda na ich temat: z naszych wcześniejszych badań wynika, że odsetek ekosystemów, którym udaje się zapewnić długi żywot, wynosi niespełna 15%. Przyczyny porażek ekosystemów rodzą się wcześnie. Nowa analiza, jaką objęliśmy ponad 100 ekosystemów, które nie sprostały rynkowym oczekiwaniom, wykazała, że 6 na 7 porażek wynikało ze strategicznych błędów na etapie projektowania. Odkryliśmy również, że mogą minąć długie lata, zanim wady projektowe staną się widoczne – a wraz z nimi wszystkie kumulowane przez lata straty czasu, sił i pieniędzy, implikowane przez fiasko ekosystemu. Przykładem może być firma Google, która podjęła kilka nieudanych prób utworzenia sieci społecznościowych. Zanim w 2019 roku zakończyła działalność sieć Google+, firma inwestowała w nią osiem lat. Jedną z przyczyn porażki tej sieci był asymetryczny model obserwowania jednych użytkowników przez drugich, podobny do tego, jakim posługuje się Twitter. Model ten wygenerował silny początkowy wzrost, ale nie doprowadził do powstania wzajemnych relacji, które mogłyby sprzyjać większemu zaangażowaniu użytkowników w funkcjonowanie platformy. Niepowodzenie innej sieci społecznościowej Google’a, noszącej nazwę Orkut, było wpisane w jej niezwykle otwarty charakter; użytkownicy wiedzieli, kiedy na ich profile zaglądały inne osoby. Okazało się jednak, że członkom sieci nie odpowiadał ten brak prywatności, wskutek czego Orkut zniknął z internetu w 2014 roku, 10 lat po uruchomieniu. Zazwyczaj kondycja ekosystemów jest oceniana przy użyciu mierników dwojakiego rodzaju: konwencjonalnych mierników finansowych, takich jak przychody, przepływy finansowe, zyskowność i zwrot z inwestycji, i mierników zaspokajających próżność (vanity metrics), takich jak wielkość rynku i popularność ekosystemu (liczba subskrybentów, kliknięć i wzmianek w mediach społecznościowych). Te pierwsze nie są specjalnie użyteczne przy ocenie perspektyw ekosystemów, gdyż odnoszą się do przeszłych zdarzeń. Mierniki drugiego rodzaju mogą być natomiast mylące, gdyż nie zawsze są powiązane z kreacją lub ekstrakcją wartości. Wskazują one na aktualne zaangażowanie firmy w ekosystem i ewentualnie jego potencjał, ale mogą także odzwierciedlać w większym stopniu zdolność ekosystemu do wydatkowania pieniędzy inwestorów na marketing i inne taktyki służące wzrostowi, ale nie na jego zdolność do generowania wartości. Aby zwiększyć szanse na sukces ekosystemu i niwelować wysokie koszty jego porażki, liderzy muszą być w stanie ocenić biznesowy aspekt funkcjonowania ekosystemu na każdym etapie jego istnienia. Potrzebują mierników, które określą jego efektywność i potencjał na poziomie systemu, na poziomie poszczególnych firm lub partnerów będących jego uczestnikami i na poziomie jego lidera. Liderzy muszą mieć możliwość pomiaru wzrostu skali nie tylko pod względem uczestnictwa w ekosystemie, ale także pod względem leżącego u jego podstaw modelu operacyjnego. A co najważniejsze, potrzebują mierników odzwierciedlających czynniki sukcesu właściwe dla każdej z odrębnych faz rozwoju ekosystemu. W niniejszym artykule przedstawiamy zestaw mierników i pokazujemy, na jakie wczesne sygnały ostrzegawcze zwracać uwagę, by móc ustalić, czy twój ekosystem jest na drodze do sukcesu i czy zasługuje na dalsze inwestycje. Nasz artykuł może również ułatwić identyfikację wyłaniających się na bieżąco problemów, a także podjęcie decyzji, czy i kiedy należy ograniczyć straty generowane przez ekosystem i (lub) przeorientować go
Pandemia wymusiła na sprzedawcach przejście do sieci, co oznacza dla nich wielkie zmiany. O tym, jak poradzili sobie handlowcy w nowej rzeczywistości, jakie kompetencje musieli rozwinąć oraz z jakich narzędzi korzystają obecnie najczęściej, opowiada Artur Czerniewicz, dyrektor ds. sprzedaży w Grupie Pracuj.
Podczas lockdownu, gdy możliwość bezpośredniej rozmowy z klientem została mocno ograniczona, handlowcy zostali zmuszeni do przejścia do sieci. Jakie trudności napotkali na swojej drodze polscy sprzedawcy i jak sobie z nimi poradzili?
Przede wszystkim dużą zmianą, z jaką zetknęli się handlowcy, był utrudniony dostęp do klientów. Przed pandemią umówienie się na godzinną rozmowę w celu np. przedstawienia oferty było o wiele prostsze. Podczas lodckdownu osoby, które decydowały w firmie o zakupie danego produktu lub usługi, bardzo często były zaabsorbowane i zaangażowane w rozwiązywanie bieżących problemów – wynikających z nowej sytuacji, w jakiej wszyscy się znaleźliśmy. Z tego względu rzadko poświęcali swój czas na rozmowę z handlowcem.
Biznesy oparte na modelu platformowym zyskują na popularności. Ich potencjał kryje się przede wszystkim w nieograniczonej terytorialnie, wielopoziomowej sieci wymiany wartości. Platformy dostarczają również ogromnych ilości danych o preferencjach zakupowych klientów, możliwościach sprzedażowych dostawców oraz nowych trendach rynkowych. Właściwa analiza tych danych pozwala w odpowiedni sposób realizować strategię rozwoju i ułatwia skalowanie.
Kluczem do pełnego wykorzystania potencjału biznesów platformowych jest zbudowanie wyjątkowego doświadczenia klienta, przekładającego się na zwiększenie bazy użytkowników i utrzymanie ich lojalności. Zaawansowana analityka oparta na sztucznej inteligencji i uczeniu maszynowym daje szansę na zrealizowanie tego postulatu na poziomie hiperpersonalizacji w najważniejszych obszarach, takich jak dostarczanie indywidualnej oferty i treści, dynamiczne rekomendacje czy automatyzacja obsługi.
Zaawansowana analityka oparta na sztucznej inteligencji i uczeniu maszynowym daje szansę na zrealizowanie tego postulatu na poziomie hiperpersonalizacji w najważniejszych obszarach, takich jak dostarczanie indywidualnej oferty i treści, dynamiczne rekomendacje czy automatyzacja obsługi.
Hiperpersonalizacja sprzedaży i dynamiczne rekomendacje
Jednym z kluczowych obszarów budowania przewagi konkurencyjnej w modelu platformowym jest personalizacja sprzedaży. Jednak klienci oczekują czegoś więcej niż tradycyjna personalizacja oparta na analizie danych historycznych.
Aby utrzymać zainteresowanie klientów, należy zapewnić im najwyższej jakości interakcje z platformą poprzez dostosowanie oferty do ich indywidualnych preferencji zakupowych „tu i teraz”. Dostępność narzędzi opartych na technologiach kognitywnych i sztucznej inteligencji zapewnia przejście z podstawowej personalizacji do hiperpersonalizacji, umożliwiającej analizę potrzeb klienta w czasie rzeczywistym. Przykładem nowatorskiego podejścia do spersonalizowanych rekomendacji jest opracowana przez deepsense.ai inteligentna wirtualna przymierzalnia. Klienci mają możliwość wgrania swojego zdjęcia do aplikacji, które następnie służy do symulacji ich wyglądu w wybranych przez nich częściach garderoby. Dodatkowo system może proponować konkretny rozmiar oraz dopasowywać uzupełniające elementy stylizacji. Wieloetapowa analiza danych oparta na generatywnych sieciach współzawodniczących przenosi klienta na nowy poziom interakcji z ofertą.
Zaawansowane modele uczenia maszynowego pozwalają również optymalizować silniki rekomendacji, przekształcając rekomendacje w spersonalizowaną ofertę dopasowaną do potrzeb konkretnego klienta. Dzięki analizie danych można nie tylko śledzić klienta podczas podróży w kolejne etapy lejka sprzedażowego, ale również przewidywać konkretny moment konwersji. Daje to szansę na natychmiastową reakcję na jego potrzeby i zaproponowanie mocno zindywidualizowanej oferty. Dla jednego z banków deepsense.ai zaprojektował model uczenia maszynowego, który tworzy spersonalizowane oferty dla klientów z efektywnością przewyższającą czterdziestokrotnie rozwiązanie bazowe. Opracowany algorytm automatycznie przeszukuje bazę danych w celu identyfikacji klientów pasujących do określonego profilu, indywidualnie dobiera elementy oferty oraz analizuje gotowość klientów do zakupu.
Hiperpersonalizacja treści i inteligentne wyszukiwanie
Dostarczanie silnie spersonalizowanych treści pozwala budować relację klienta z platformą oraz utrzymywać jego lojalność, zapewniając każdemu użytkownikowi unikalne doświadczenie.
Najlepsze marki, takie jak Facebook, Amazon, Spotify czy Starbucks, już od dawna przenoszą personalizację treści na nowy, wyższy poziom, korzystając z personalizacji predykcyjnej. Dzięki zastosowaniu sztucznej inteligencji możliwe jest wydobywanie dodatkowych informacji o preferencjach klientów w czasie rzeczywistym. Biorąc pod uwagę odpowiednie dane, modele są w stanie przewidzieć, z jakim rodzajem treści dany klient najchętniej wejdzie w interakcje.
Obszarem wspierającym personalizację treści jest inteligentne wyszukiwanie. Zastosowanie głębokiego uczenia maszynowego zapewnia przejście z prostego rozumienia słów kluczowych na rozumienie intencji i kontekstu. Podstawę stanowi tutaj zrozumienie semantyki i prawdziwego znaczenia zapytań użytkowników. Sieci neuronowe uczą się prawidłowo interpretować zapytania i dostosowywać do nich oczekiwane przez użytkowników informacje. Takie rozwiązania ułatwiają efektywne wyszukiwanie treści, nawigowanie informacjami w platformach o złożonych strukturach oraz zapewniają szybkie przejście klientów do interesujących ich zagadnień. Rozbudowane sieci neuronowe mogą pomóc nie tylko w optymalizacji wyszukiwania informacji tekstowych, ale również w wyszukiwaniu informacji obrazkowych czy audiowizualnych. Przykładowym zastosowaniem powyższej technologii jest system utworzony przez deepsense.ai dla platformy oferującej dostęp do literatury naukowej. Aby umożliwić użytkownikom sprawne wyszukiwanie treści, wykorzystane zostały modele przetwarzania języka naturalnego będące w stanie rekomendować pozycje o podobnej tematyce. Dzięki temu klienci platformy precyzyjnie docierają do interesujących ich materiałów.
Automatyzacja procesów
Inteligentne narzędzia automatyzujące proces sprzedażowy pozwalają utrzymać zaangażowanie użytkownika i wspierają konwersję. Nie chodzi tu jedynie o proste rozwiązania usprawniające obsługę klienta.
Algorytmy pozwalają sprawnie przeprowadzić klienta przez proces dokonywania zakupu, dostarczając szczegółowych informacji pozyskanych w procesie uczenia się, na podstawie obsługi poprzednich użytkowników. Dodatkowo poprzez wyeliminowanie czynności wykonywanych ręcznie umożliwiają obsługę klienta w czasie rzeczywistym. Wykorzystując głębokie sieci neuronowe, deepsense.ai stworzył inteligentny system do zgłaszania i oceny szkód z ubezpieczeń komunikacyjnych. Dzięki zaawansowanym algorytmom rozpoznawania obrazu system identyfikuje części samochodowe i klasyfikuje te, które uległy uszkodzeniu. Następnie automatycznie ocenia stopień uszkodzenia oraz szacuje koszt naprawy. Takie rozwiązanie pozwala w ciągu kilku sekund oszacować wartość roszczenia na podstawie przesłanej przez klienta dokumentacji zdjęciowej.
Podsumowanie
Biznesy platformowe stanowią odpowiedź na pandemiczną rzeczywistość, która zmusza klientów do głębszego wejścia w świat zakupów online. Platformy przeżywają dynamiczny rozwój, a dynamika tego rozwoju będzie podyktowana szybkością reakcji na indywidualne potrzeby klientów oraz zaawansowaniem w obszarze analizy danych. •
Dynamiczny rozwój systemów i aplikacji wspierających współpracę biznesową wielu podmiotów zmienia układ sił rynkowych w segmencie B2B. Platformy biznesowe stają się ekosystemami integrującymi coraz więcej dostawców i klientów w jednym miejscu. Wygrają ci, którzy szybciej rozwiną atrakcyjną ofertę wartości dla użytkowników platform.
Patformy do współpracy z partnerami coraz silniej wpisują się w modele biznesowe w wielu branżach. To one dzisiaj są najczęściej głównym kierunkiem w rozwoju strategii liderów rynkowych. Wystarczy wymienić platformę Grupy Eurocash – eurocash.pl do współpracy z niezależnym rynkiem albo platformy bankowe do obsługi klientów firmowych. Rozwiązania takie coraz efektywniej optymalizują procesy dostawców. Z drugiej strony dają duże możliwości w zakresie kreowania wartości dodanej dla klientów firmowych i są kanałem ich dostarczania.
ICAN Research wspólnie z redakcją „MIT Sloan Management Review Polska” postanowili sprawdzić, jakie są oczekiwania klientów platform biznesowych i w jakim kierunku zamierzają je rozwijać dostawcy i producenci (więcej w ramce O badaniu). Wyniki pokazują, że polski przedsiębiorca szeroko definiuje biznes platformowy, znacznie wykraczając poza rozumienie platform jako pośredników transakcyjnych (markeptlace). Zalicza do nich zarówno proste aplikacje webowe wspierające procesy sprzedażowe i posprzedażowe, jak i klasyczne platformy sprzedażowe, rozumiane jako otwarte ekosystemy biznesowe łączące dostawców i producentów z odbiorcami. W naszym artykule wszystkie te narzędzia nazywamy platformami biznesowymi. Zapytaliśmy przedstawicieli firm, z jakich systemów do współpracy handlowej i w zakresie obsługi posprzedażowej dostarczanych przez dostawców i partnerów biznesowych korzystają? Okazało się, że przeciętna ankietowana firma korzysta w chwili obecnej średnio z 4–5 platform i systemów od partnerów biznesowych. Badane firmy powszechnie używają systemów bankowych oraz platform sprzedażowych i sklepów e‑commerce.
O BADANIU Projekt zrealizowano w kwietniu 2021 roku. W badaniu przeprowadzono 340 ankiet. Co trzeci badany (37%) był właścicielem lub prezesem firmy, prawie połowa (48%) pracowała na stanowiskach kierowniczych. Zdecydowaną większość wywiadów przeprowadzono w dużych firmach, zatrudniających powyżej 250 pracowników (71%). Połowa badanych reprezentowała sektor usług (53%), a pozostali – produkcję (25%) i handel (22%).
Połowa ankietowanych menedżerów ma dostęp do systemów zapewnianych przez partnerów biznesowych wspierających wzajemną komunikację i obieg dokumentów, a nieco mniej – z rozwiązaniami do optymalizacji zarządzania projektami. Na liście odpowiedzi pojawiły się również bardziej specjalistyczne platformy, udostępniane przez partnerów z branży logistycznej, prawnej, medycznej czy ubezpieczeniowej. Wyniki badania pokazują jednak, że popyt na systemy wsparcia biznesu i platformy jest większy niż to, co dzisiaj oferuje rynek. Jak się okazało, menedżerowie chcieliby mieć lepszy dostęp do rozwiązań wspierających zarządzanie projektami oraz do specjalistycznych platform udostępnianych przez kancelarie i biura prawne.
W „Strefie start‑upów” prezentujemy innowacyjne polskie firmy rozwiązujące problemy współczesnego świata kreatywnie i z wykorzystaniem technologii – w tym wyzwania, z którymi mierzy się biznes. Tym razem przedstawiamy pięć start‑upów, które zajęły się problemem stresu i zwiększenia wydajności intelektualnej zarówno w pracy, jak i poza nią. Popyt na tego typu usługi, w związku z pandemią, dynamicznie rośnie, dlatego już teraz warto przyjrzeć się, co w tym zakresie oferują rodzimi przedsiębiorcy.
Analitycy często nie potrafią generować wniosków, które pomagałyby w podejmowaniu trafnych decyzji biznesowych, ale to nie ich wina. Przywódcy muszą zadbać o to, aby analityka bazowała na potrzebach decyzyjnych.
Gdybyśmy poprosili prezesa dowolnej dużej firmy, aby wymienił współczesne dobre praktyki w dziedzinie zarządzania, z pewnością wspomniałby o podejmowaniu decyzji na podstawie danych. Przedsiębiorstwa mają dziś więcej danych niż kiedykolwiek wcześniej, ale wielu menedżerów wyższego szczebla twierdzi, że informacji, jakie otrzymują w wyniku ich analizy, nie da się wykorzystać do działania, lub ogólnie są rozczarowujące[1].
W praktyce podejmowanie decyzji na podstawie danych często sprowadza się do znalezienia zastosowania dla informacji, które już mamy pod ręką. Firmy szukają sposobów na czerpanie korzyści z dostępnych danych, co niekoniecznie oznacza, że analitycy udzielają odpowiedzi na właściwe pytania. Takie nastawienie nie chroni też przed wpływem wcześniejszych założeń i bodźców motywacyjnych.
Organizacje mogą uzyskać konkretne korzyści biznesowe dzięki zaawansowanej analizie, jeśli tylko uda im się zidentyfikować i pokonać pięć typowych przeszkód.
Coraz więcej firm uznaje naukę o danych za narzędzie i dodatkową umiejętność, a jednak wiele z nich nie jest w stanie konsekwentnie czerpać wartości biznesowej ze swoich inwestycji w big data, sztuczną inteligencję i uczenie maszynowe. Co więcej, dowody wskazują na to, że rośnie przepaść między organizacjami, które z powodzeniem czerpią wartość z danych, a tymi, które mają z tym problemy. Dla lepszego zrozumienia błędów popełnianych przez firmy przy wdrażaniu zyskownych projektów z zakresu nauki o danych i po to, by dowiedzieć się, jak ich uniknąć, przeprowadziliśmy dogłębne badania aktywności w tej dziedzinie w trzech z 10 największych indyjskich banków sektora prywatnego z dobrze rozwiniętymi działami analitycznymi. Zidentyfikowaliśmy pięć powszechnych błędów – ich przykłady opisujemy w kolejnych studiach przypadków. Proponujemy też rozwiązania umożliwiające zaradzenie im.
O BADANIU
Artykuł bazuje na pogłębionym badaniu działań w zakresie data science, przeprowadzonym w trzech dużych, prywatnych bankach indyjskich, których łączne aktywa przekraczają 200 milionów dolarów.
Badanie obejmowało obserwacje na miejscu, częściowo ustrukturyzowane wywiady z 57 członkami kadry kierowniczej, menedżerami i ekspertami zajmującymi się danymi, a także badanie archiwów.
Pięć przeszkód i rozwiązania służące ich przezwyciężeniu wyłoniły się w wyniku indukcyjnego procesu analitycznego opartego na danych jakościowych.
Błąd 1. Strzelanie z armaty do muchy
Hiren, specjalista nauki o danych, niedawno zatrudniony w jednym z analizowanych przez nas banków, jest analitykiem z rodzaju tych pożądanych przez organizacje. Hiren szczególnie upodobał sobie algorytm k najbliższych sąsiadów, który przydaje się do identyfikacji i klasyfikacji klastrów danych.
– Podczas studiów zastosowałem algorytm k najbliższych sąsiadów do kilku symulowanych zestawów danych – powiedział nam – i nie mogę się doczekać, kiedy użyję go dla prawdziwych danych.
Wysiłki wkładane w rozwój sztucznej inteligencji (AI) spełzną na niczym, jeżeli organizacje nie zapewnią odpowiedniego dostępu do danych w procesie rozwoju i cyklu życia produktu.
BADANIE
W badaniu autorzy przyjęli metodę polegającą na analizie jakościowej wielu studiów przypadków. Przede wszystkim starali się znaleźć odpowiedź na pytanie, jak organizacje zarządzają inicjatywami AI – szczególnie procesem przeniesienia AI z etapu badawczo‑rozwojowego i warunków laboratoryjnych do środowiska produkcyjnego.
Autorzy przeprowadzili wywiady (częściowo scenariuszowe) z kluczowymi liderami technologii AI oraz pracownikami z sześciu północnoamerykańskich firm różnej wielkości, działających w różnych branżach: z trzema firmami konsultingowymi specjalizującymi się w AI oraz zajmującymi się analityką internetu rzeczy (100 pracowników), z jedną firmą sprzedającą gotowe rozwiązania AI dla sportowców (100 pracowników) oraz z jedną dużą instytucją finansową (zatrudniającą ponad 10 tys. pracowników).
Następnie autorzy przeprowadzili wywiady z innymi specjalistami ds. AI zatrudnionymi w różnych firmach oraz przedstawili im swoje wstępne wyniki badań. Dyskutowali na temat tych wyników również z członkami wiodącego konsorcjum, którego misja polega na budowaniu mostów między światem akademickim a partnerami biznesowymi w obszarze AI.
Świadomość, że o innowacyjne pomysły i duże zmiany łatwiej, wbrew pozorom, w trudnych czasach, może pomóc liderom podtrzymać innowacyjność w organizacji nawet wtedy, gdy kryzysu nie ma.
Jak mówi przysłowie, potrzeba matką wynalazku. Gdy pandemia COVID‑19 rozlała się na świat w pierwszej połowie 2020 roku, konieczność poradzenia sobie z wirusem spowodowała, że firmy, ale i osoby prywatne, zaczęły gwałtownie poszukiwać innowacyjnych rozwiązań, a ich pomysłowość sięgnęła poziomu wcześniej nieznanego. Zespoły medyków na oddziale SOR w szpitalu University of Michigan zmodyfikowały wentylatory medyczne, montując drugą rurkę, by móc wentylować dwóch pacjentów jednocześnie. Chińscy naukowcy przeprowadzili sekwencjonowanie genomu nowego koronawirusa SARS‑CoV‑2 w rekordowym tempie trzech tygodni. W niecałe dwa miesiące kilka zespołów z Oksfordu, Londynu i Bostonu opracowało potencjalną szczepionkę i przystąpiło do jej testowania. Tymczasem brytyjska służba zdrowia, National Health Service, wybudowała szpital na 4000 łóżek w zaledwie cztery dni.
Indeks górny Liderzy mogą „symulować” warunki podobne do sytuacji kryzysowej, by pobudzić innowacyjność w spokojniejszym okresie. Jednak wymaga to głębszego zrozumienia czynników mających wpływ na pięć wspomnianych warunków. Indeks górny koniecLiderzy mogą „symulować” warunki podobne do sytuacji kryzysowej, by pobudzić innowacyjność w spokojniejszym okresie. Jednak wymaga to głębszego zrozumienia czynników mających wpływ na pięć wspomnianych warunków.
Dlaczego i w jaki sposób kryzys umożliwia zwiększoną innowacyjność? A co ważniejsze, jak organizacje mogłyby utrzymać to dynamiczne tempo nowatorskiego działania już po kryzysie? W toku naszej współpracy z organizacjami zarówno z sektora publicznego, jak i prywatnego wyłoniłyśmy pięć wzajemnie ze sobą powiązanych warunków cechujących okresy kryzysu i podnoszących innowacyjność:
· Kryzys wywołuje w nas nagłe i realne poczucie, że należy działać szybko.
· To zagrożenie wymagające szybkiej reakcji pozwala organizacjom rzucić wszystkie dotychczasowe priorytety i skoncentrować się na jednym wyzwaniu, odpowiednio relokując zasoby.
Myślisz, że wiesz, jakie siły mogą zniszczyć twoje przedsiębiorstwo? Prawdopodobnie uwzględniasz zbyt wąską perspektywę.
Niedawno doradzałam dużej firmie telekomunikacyjnej przy tworzeniu długoterminowej strategii dotyczącej komunikacji bezprzewodowej. Co zrozumiałe, firma martwiła się o swoją przyszłość. Trwały prace nad uruchomieniem kilku nowych telewizyjnych serwisów strumieniowych, a pochłaniające ogromną przepustowość platformy gier online szybko przyciągały dziesiątki nowych graczy. Kwestią nieodległej przyszłości wydawały się również możliwe nowe działania ze strony organów regulacyjnych.
Zmiany tego typu oznaczały zakłócenie istniejących modeli biznesowych przedsiębiorstwa, które nie zmieniły się zasadniczo od początku ery internetu. Dlatego firma martwiła się, że stanie w obliczu kryzysu egzystencjalnego. Aby wyprzedzić zagrożenia, przywódcy wyższego szczebla chcieli powołać międzyfunkcyjny zespół i zlecić mu opracowanie trzyletniej prognozy z analizą destrukcyjnych sił, które wpłyną na firmę, oraz oceną stopnia ich oddziaływania. Zadanie nie należało do łatwych. Najpierw przywódcy musieli zyskać poparcie wewnętrzne.
W firmie tej każda zmiana standardowych działań operacyjnych wymagała mnóstwa spotkań, prezentacji i wyjaśniania konkretnych rezultatów. Po osiągnięciu porozumienia i powołaniu międzyfunkcyjnego zespołu jego członkowie miesiącami analizowali otoczenie konkurencyjne, budowali modele finansowe i zgłębiali trendy w obszarze elektroniki użytkowej.
Wreszcie zespół zakończył swoją misję. Szczegółowy i wszechstronny plan trzyletni prognozował, że nowe platformy strumieniowe i gry online spowodują drastyczny wzrost zużycia transmisji danych, natomiast nowe gadżety z dostępem do sieci – jak smartfony, zegarki, domowy sprzęt do ćwiczeń i kamery monitorujące – będą zdobywać coraz większą popularność na rynku. Była to wąska wizja prowadząca firmę jednotorową drogą – uwzględniającą tylko serwisy strumieniowe i gadżety konsumenckie, ignorującą natomiast zagrożenia widoczne na horyzoncie.
Zagrożenia znane i nieznane
W ustaleniach zespołu nie było niczego odkrywczego. Platformy strumieniowe, gry i gadżety stanowiły oczywistość. A co z wszystkimi sąsiednimi obszarami innowacji? Wiem z doświadczenia, że firmy często koncentrują się na znanych im zagrożeniach, ponieważ dysponują systemami do ich monitorowania i mierzenia. Takie podejście bardzo niewiele wnosi do pracy nad długofalowymi planami i, co gorsza, może sprowadzić na firmę konieczność podejmowania szybkich decyzji pod przymusem chwili. Rzadko zdarza się, że przedsiębiorstwa z wyprzedzeniem analizują nieznane destrukcyjne siły i uwzględniają je przy opracowywaniu strategii.
Ciekawiło mnie, jak firma początkowo określiła ramy swojego projektu. Celem było zbadanie wszystkich destrukcyjnych sił, które mogłyby wpłynąć na przyszłość branży telekomunikacyjnej, jednak tak naprawdę skupiła się tylko na typowych i znanych zagrożeniach.
Kiedy firmy nie mogą w pełni zaspokoić popytu, liderzy muszą wesprzeć klientów, tworząc przejrzyste kryteria decyzyjne i mechanizmy.
Tymczasem na uwagę zasługiwało mnóstwo innych przemian zachodzących w jej otoczeniu. Na przykład grono sprytnych przedsiębiorców wdrożyło nowe systemy umożliwiające udostępnianie mocy obliczeniowej uśpionych komputerów, w które wyposażone są urządzenia z dostępem do sieci. Używając prostej aplikacji, klienci sprzedawali zdalny dostęp do swoich telefonów komórkowych w zamian za wirtualne punkty (credits) lub prawdziwe pieniądze, które mogli wymieniać na konkretne towary (i w ten sposób dosłownie zarabiali przez sen). Ponieważ takie systemy są rozproszone i zdecentralizowane, gwarantują ochronę prywatnych danych. Na nowych platformach każdy może za opłatą wynajmować swoje wolne moce obliczeniowe.
Cyfrowy biznes wymaga, aby specjaliści do spraw technologicznych umieli stosować nowe metody pracy.
Cyfrowa rewolucja wymusza gwałtowną transformację działów IT i obliguje je do tego, by nie ograniczały się tylko do dbania o infrastrukturę i świadczenie podstawowych usług. Współczesne struktury odpowiedzialne za technologie informacyjne muszą być strategicznymi partnerami przywódców biznesowych, aby pomagać im w realizowaniu cyfrowych strategii i w wykorzystywaniu nowych technologii do generowania okazji biznesowych i przełomowych pomysłów.
Chociaż działy IT odgrywają kluczową rolę w cyfrowej transformacji, wiele z nich po prostu nie jest gotowych stawić czoła tym nowym wyzwaniom. Według niedawnego raportu (Światowego Forum Ekonomicznego) do podstawowych czynników spowalniających cyfrową transformację należą deficyt umiejętności informatycznych i wymogi szkoleniowe. Niedobór kwalifikacji wśród pracowników działów IT nie polega na braku konkretnych kompetencji technicznych, ale raczej umiejętności rozwiązywania problemów biznesowych i tworzenia nowych możliwości dla wyposażonych w technologie firm.
Wiele firm nie poradziło sobie z doszkalaniem – procesem przygotowania ludzi do nowych stanowisk i ról – ponieważ nie wiedziały, jakich konkretnych umiejętności brakuje pracownikom, by można było uzupełnić ich kwalifikacje.
Postanowiliśmy więc dowiedzieć się, jakie kompetencje są niezbędne specjalistom ds. IT w epoce cyfrowej. W tym celu przeprowadziliśmy wywiady z menedżerami do spraw technologicznych z wielu branż oraz zbadaliśmy założone w Europie globalne przedsiębiorstwo telekomunikacyjne. W ten sposób ustaliliśmy, że cyfrowy biznes wymaga czterech kompetencji behawioralnych – kwalifikacji, które wykraczają poza biegłą znajomość technologii i obejmują umiejętności interpersonalne oraz chęć ciągłego uczenia się – umożliwiających specjalistom IT zaspokajanie obecnych i przyszłych potrzeb firm.
1 . Umiejętność zarządzania złożonością swojej roli.
Ponieważ dział IT coraz częściej traktuje się jak równorzędnego partnera biznesowego i siłę umożliwiającą realizowanie strategicznych celów firmy, jego pracownicy muszą umiejętnie obejmować role bardziej bezpośrednio związane z tworzeniem wartości, takie jak udział w podejmowaniu decyzji wpływających na doświadczenia klientów. Oznacza to, że aby przedsiębiorstwo mogło dostarczać cyfrowe produkty i usługi, które wyróżniają się na tle oferty konkurentów, musi dysponować większą niż w przeszłości własną specjalistyczną wiedzą na temat tworzenia oprogramowania.
Rzadko można spotkać zespoły menedżerskie na najwyższych szczeblach firmowej hierarchii, które rozumieją potencjał nowych technologii w biznesie. Jednak tam, gdzie istnieją, ich wpływ na wzrost i wycenę spółek jest ogromny.
Nie ma wątpliwości, że przyszłość biznesu jest cyfrowa. Spółki przodujące w cyfryzacji radykalnie poprawiają swoją wydajność operacyjną i doświadczenia klientów, a co ważniejsze – dzięki technologiom cyfrowym dokonują transformacji swoich celów i modeli biznesowych.
Zatrudnienie zespołu menedżerskiego najwyższego szczebla o odpowiednich kwalifikacjach – czyli takiego, w którym ponad połowa osób rozumie cyfrowy świat – może zapewnić organizacji olbrzymią przewagę. Nasze najnowsze badania wykazują, że duże przedsiębiorstwa z takimi zespołami mają o ponad 48% lepsze wyniki pod względem wzrostu przychodów i wyceny niż porównywalne firmy bez tego typu zespołów.
Cyfrowa biegłość to rozumienie – dzięki doświadczeniu i edukacji – jaki wpływ mogą mieć nowe technologie na sukces firmy w najbliższej dekadzie. Kiedy wielu członków najwyższego kierownictwa może pochwalić się cyfrową biegłością, firma ma duże szanse na sukces w obszarze cyfrowej transformacji. Jak powiedział nam Jean Pascal Tricolore, prezes i CEO firmy z branży energetycznej Schneider Electric, „kiedy każda firma staje się firmą cyfrową, każdy kierownik musi traktować transformację cyfrową w sposób osobisty. Nie ma nic gorszego niż sytuacja, w której członkowie twojego zespołu twierdzą, że kwestie cyfrowe to nie ich problem”.
Niestety, popyt na kompetentnych cyfrowo menedżerów jest większy niż podaż. W 2019 roku, kiedy badaliśmy zarządy 3228 dużych firm w USA, o rocznych przychodach powyżej miliarda dolarów, odkryliśmy, iż tylko 24% zarządów wykazywało cyfrową biegłość. W roku 2020 rozszerzyliśmy nasze badanie o dyrektorów najwyższego szczebla (z ang. C‑suite) i liderów funkcji i regionów w 1984 firmach na całym świecie. Wyniki tych badań dowodzą, że tylko w 7% firm zespoły menedżerskie najwyższego szczebla mają odpowiednie cyfrowe kompetencje.
Firmy o największej kapitalizacji na świecie to biznesy platformowe. Apple, Alphabet (Google), Amazon, Alibaba, Tencent – ich łączna wartość sięga prawie 6,5 biliona dolarów. Jako konsumenci indywidualni czy firmowi coraz częściej korzystamy z zakupów na platformach. Jako przedsiębiorcy coraz częściej sprzedajemy towary i usługi za pośrednictwem platform, czy to własnych, czy tworzonych przez inne organizacje. Czy jednak oznacza to, że wejście w biznes platformowy automatycznie kieruje nas na ścieżkę wzrostu i gwarantuje miliardowe przychody? Niekoniecznie. A co gorsza, jak wynika z analiz BCG, spośród wszystkich biznesów platformowych zaledwie 15% odnosi sukces w długim horyzoncie czasowym. Reszta kończy mniej lub bardziej spektakularną klapą.
Sama obecność na platformach też nie jest usłaną różami drogą prowadzącą wprost do klienta. Często przypomina o tym prof. Michael Cusumano z MIT Sloan School of Management – gość majowej konferencji „MIT Sloan Management Review Polska”. Jego zdaniem, sukces w biznesie platformowym wcale nie jest gwarantowany z góry, a „pośród szumu związanego z platformami – nazywanego czasem platformanią – głos zdrowego rozsądku nie zawsze jest słyszany”. Jak zatem ustrzec się błędów i potknięć? Jak skutecznie budować swoją pozycję w środowisku platformowym? Jak korzystając z platform czy tworząc je, zachować zdrowy rozsądek?
Tym zagadnieniom poświęcamy letni numer „MIT Sloan Management Review Polska”. A w nim w artykule Jak, działając w ramach platformy, zachować konkurencyjność Donato Cutolo, Andrew Hargadon i Martin Kenney szkicują nowe, nieoczywiste strategie, pozwalające wyróżnić się na platformach biznesowych. W tekście Na ile efektywny jest twój ekosystem biznesowy? Ulrich Pidun, Martin Reeves i Edzard Wesselink piszą o tym, na jakie wskaźniki i sygnały ostrzegawcze powinni zwracać uwagę liderzy w trakcie czterech podstawowych faz rozwoju biznesowych ekosystemów. O rosnącej popularności biznesu platformowego i jego nieco szerszym rozumieniu w polskim kontekście można natomiast przeczytać w artykule Jak z platform powstają ekosystemy biznesowe?, który powstał na podstawie badań ICAN Research, oraz w wywiadzie z przedsiębiorcą Bartoszem Ferencem pt. Wojny platformowe. Kto zdobędzie polskiego konsumenta?. Zachęcamy też do lektury pozostałych tekstów w numerze. Mam nadzieję, że w postpandemicznej rzeczywistości ułatwią odkrycie nowych szans dla biznesu, nie tylko platformowego.
Życzę owocnej lektury!
Paweł Górecki, redaktor naczelny „MIT Sloan Management Review Polska”
O tym, jak dzięki zbiorowej inteligencji rozwiązywać problemy o wielkiej wadze, oraz o roli eksperymentu i kulturze krytycznego myślenia w tworzeniu innowacji opowiada Steven Spear z MIT Sloan School of Management, ekspert w dziedzinie projektowania skomplikowanych innowacyjnych przedsięwzięć biznesowych. Rozmawia Paweł Górecki, redaktor naczelny „MIT Sloan Management Review Polska”.
Paweł Górecki: Nawiązując do tematu pańskiego wystąpienia na Kongresie „MIT Sloan Management Review Polska”, można powiedzieć, że zbiorowa inteligencja pozwalająca rozwiązywać ważne problemy wymaga trzech rodzajów działań: strukturalnego upraszczania, dynamicznego stabilizowania i eksperymentalnej jasności. Czy mógłby pan krótko omówić ich funkcje?
Steven Spear: Postaram się zrobić to krótko, choć te zagadnienia są treścią mojej pracy od 30 lat. (śmiech). Ale spróbujmy. Może zacznijmy od szerszej perspektywy. Powodem, dla którego tworzymy organizacje, są ogromne problemy, których jako jednostki nigdy nie bylibyśmy w stanie rozwiązać. Często są to problemy, które wymagają współdziałania specjalistów z wielu dziedzin. Niektórym organizacjom to angażowanie różnych specjalistów do wspólnych działań wychodzi bardzo dobrze. Ich zdolność generowania nowych idei i dostarczania ich społeczeństwu jest fantastyczna. Inne z kolei, mimo że zatrudnione w nich jednostki dają z siebie wszystko, nie są tak efektywne. To właśnie na takich organizacjach się skupiam, od biotechnologii przez przemysł farmaceutyczny po nowe technologie czy IT. To właśnie w nich upraszczanie struktur, dynamiczne stabilizowanie i eksperymentowanie przynoszą największe efekty.
Wspomniał pan firmy farmaceutyczne. Jeśli chodzi o szybkie rozwiązywanie ważnych problemów, nie sposób nie odnieść do tego, jak organizacje te działały w odpowiedzi na pandemię. Jakie lekcje dla firm mogą płynąć z czasów pandemii, w kontekście zbiorowego rozwiązywania problemów?
„Czy już się boisz, człowieku?” – pyta sztuczna inteligencja w tytule artykułu stworzonego przez nią dla „The Guardian”. Informacje prasowe, artykuły, powieści, scenariusze filmowe, symfonie – sztuczna inteligencja napisała już niejedno. Czy jednak rzeczywiście powinniśmy się tego bać?
Niemoc twórcza, brak weny – każdy, kto zarabia na pisaniu, wie dokładnie, co to oznacza. Tymczasem terminy gonią, a zamawiający oczekuje efektów. Presja jest coraz silniejsza, a pusty ekran komputera bije z każdą chwilą coraz bardziej po oczach. A gdyby tak już nigdy nie było z tym problemu? Gdyby tak każdy tekst powstawał w chwilę? Gdyby tak wystarczyło nacisnąć guzik i puścić w ruch maszynę, która przeanalizuje dane, skompiluje informacje i stworzy tekst? A kilka minut później zostałby on opublikowany w jednym z kanałów komunikacyjnych marki. Takie wyobrażenia dziś to już nie science fiction.
Niestety, treści tworzone przez sztuczną inteligencję (AI), takie jak ta w „The Guardian”, to na razie kompilacja różnorodnych tekstów dostępnych online. Nie oznacza to jednak, że sztuczna inteligencja nie jest „zatrudniana” do pisania. Z jej możliwości korzystają już chociażby „The Washington Post”, Yahoo Finance czy TechCrunch. Ty, czytelniku, również możesz użyć generatora treści: Articollo lub Yseop. Jednak sztuczna inteligencja specjalizuje się obecnie przede wszystkim w notatkach informacyjnych, notowaniach giełdowych czy też tworzeniu raportów na podstawie danych. A to oznacza, że niemoc twórczą trzeba przełamać, bo człowieka z jego kreatywnością, wyobraźnią, rozumieniem kontekstu i innymi „ludzkimi” umiejętnościami sztuczna inteligencja w pisaniu jeszcze długo nie zastąpi.
BBC kilka lat temu stworzyło specjalne narzędzie, które pozwalało oszacować, z jakim prawdopodobieństwem roboty i algorytmy AI odbiorą pracę różnym grupom zawodowym. W przypadku dziennikarzy to prawdopodobieństwo wynosi zaledwie 8%. Wśród pracowników działów marketingu ryzyko jest nieco wyższe – 33%, ale już w przypadku dyrektorów sprzedaży i marketingu prawdopodobieństwo wynosi tylko 1%. Wykonujący te zawody mogą więc raczej spać spokojnie. Tym bardziej że nowe technologie, zamiast im zagrażać, mogą ich wesprzeć. Niekoniecznie pisząc artykuły, ale sprawiając, że treści tworzone przez człowieka będą skuteczniejsze i jeszcze bardziej atrakcyjne dla potencjalnego odbiorcy. Do tego nie potrzeba czekać, aż sztuczna inteligencja rozwinie swoje zdolności kognitywne. Już teraz istnieje szereg narzędzi wykorzystujących oprogramowanie AI do przetwarzania danych, które mogą wesprzeć twoje działania content marketingowe.
Głęboka analiza treści
Mowa o content intelligence. Nie jest to typowa sztuczna inteligencja, która powstała po to, aby realizować wybrane funkcje ludzkiego umysłu i wykonywać zadania, które wcześniej zarezerwowane były tylko dla ludzi, jak np. podejmowanie decyzji strategicznych czy tworzenie tłumaczeń. Content intelligence generuje zbiory danych, przetwarza je i pomaga wyciągnąć wnioski, dzięki którym działania content marketingowe stają się bardziej skuteczne. MarketsandMarkets prognozuje, że wielkość globalnego rynku content intelligence wzrośnie z 485 mln USD w 2019 roku do 1956 mln USD do 2024 roku. Przy złożonej rocznej stopie wzrostu (CAGR) na poziomie 32,2% w latach 2019–2024. Za tak dużymi wzrostami stoi przede wszystkim nadzieja marketerów, że content intelligence pomoże im lepiej poznać rynek i potrzeby odbiorców treści.
Do tej pory rodzime Allegro miało monopol na usługi e‑commerce w kraju. Można przypuszczać, że wraz z pojawieniem się Amazona, a już niebawem także marketplace’u Google’a, polski e‑handel ulegnie dynamicznym zmianom. Czy jednak na pewno? Jaka przyszłość czeka rodzimy e‑commerce, w tym Allegro, gdy na polskim rynku dojdzie do starcia Amazona i Google’a? Odpowiedzi na te i inne pytania udziela Bartosz Ferenc, seryjny przedsiębiorca, wizjoner i ekspert w dziedzinie e‑commerce. Rozmawia Paulina Kostro.
Gdzie należy szukać początków biznesów platformowych? Jak zmieniła się natura platform, od czego jest zależna ta zmiana i czy możemy przewidzieć, jakie platformy pojawią się w następnej kolejności?
W latach dziewięćdziesiątych ubiegłego wieku internet oznaczał właściwie publikowanie katalogów stron i baz linków, ponieważ ich twórcy uznali, że użytkownicy oczekują właśnie takiej formy korzystania z sieci. Pierwsze portale internetowe pojawiły się właśnie wówczas. Najbardziej znane to AOL, który jako serwis zadebiutował w 1991 roku, oraz uruchomione cztery lata później Yahoo!. Wraz z nimi pojawiły się wyszukiwarki internetowe. Przed tą dziś najbardziej popularną, czyli Google, były inne, m.in. Altavista i Lycos, jednak to Google’owi udało się dogadać z wiodącym w USA serwisem, czyli America Online, dzięki czemu zyskał olbrzymi ruch. To z kolei pozwoliło twórcom wyszukiwarki doskonalić algorytmy, zyskując tym samym olbrzymie rzesze użytkowników. Należy zatem podkreślić, że mamy do czynienia z dwoma pierwowzorami platform. AOL i Yahoo! ustanowiły wzorzec dla współczesnych serwisów internetowych.
Natomiast Google to modelowa wyszukiwarka, która zdefiniowała sposób, w jaki wyszukujemy treści w internecie. W międzyczasie zaczęły powstawać platformy związane z różnymi usługami. Przykładem może być serwis Booking.com, który zadebiutował w 1996 roku. W podobnym czasie światło dzienne ujrzała też platforma Craigslist – amerykański serwis internetowych ogłoszeń drobnych – będąca pierwowzorem chociażby współczesnego OLX. A także serwis z ogłoszeniami o pracę Monster.com. Warto podkreślić, że wszystkie wymienione przeze mnie przykłady to serwisy realizujące jakąś funkcję usługową, np. na znalezienie pracy, noclegu czy towaru. Równolegle rozwijała się trzecia kategoria platform, czyli Amazon i eBay. Ich twórcy podeszli do tematu z zupełnie innej strony. Stanowią one wzór dla takich serwisów, jak choćby rodzime Allegro, które pierwotnie było kopią eBaya – jeśli chodzi o sposób realizowania transakcji – by ostatecznie stać się kopią Amazona. Ta zmiana wyraźnie obrazuje zdolność adaptacji polskiego projektu, a także pokazuje, że w starcie gigantów Amazon wyraźnie wygrał z eBayem.
W Polsce, w połowie lat dziewięćdziesiątych, uruchomiony został przez firmę Optimus portal Onet, który również początkowo był po prostu zbiorem katalogów. Później pojawiła się Wirtualna Polska, a następnie portal o2. Nie ulega zatem wątpliwości, że w Polsce kopiowano model amerykański, robiono to stosunkowo szybko i na wysokim poziomie.
Portale z czasem wyspecjalizowały się, ewoluując w serwisy ogólnotematyczne, zasięgowe, handlowe i wyszukiwarki. Kolejna ewolucja to serwisy społecznościowe…
Ich pierwowzorem była popularna w latach dziewięćdziesiątych usługa Internet Relay Chat (IRC). Później powstał ICQ, czyli pierwszy „prawdziwy” komunikator, a chwilę później zaczęły powstawać nasze rodzime kopie, takie jak Gadu‑Gadu i Tlen (który pomógł urosnąć grupie o2). Stanowiły one zalążek późniejszych serwisów społecznościowych. W latach dwutysięcznych zaczęły powstawać takie serwisy jak MySpace i Facebook, z którego w Polsce korzysta mniej więcej 43% użytkowników (wg raportu przygotowanego przez IAB Polska), a 70–80% korzysta z tego serwisu regularnie – to są naprawdę ogromne liczby. Kolejna rewolucja ma związek z pojawieniem się trendu ekonomii współdzielenia, którego odzwierciedleniem są takie serwisy jak AirBnb czy rodzimy BlaBlaCar.
Amazon nie jest konkurencją dla Allegro, ale… istnieją dwa podmioty, które będą w stanie pozbawić rodzimego hegemona pierwszego miejsca. – Bartosz Ferenc, CEO Sembot.com & Agencja.com
W ostatnim czasie, również w związku z pandemią, urosły portale związane ze skracaniem procesu zakupowego. Glovo, Uber Eats czy Bolt Food powodują, że zawieranie transakcji jest o wiele prostsze.
Warto zauważyć, że w związku z pojawieniem się koronawirusa pewne grupy wiekowe zaczęły korzystać aktywnie z internetu. Mowa przede wszystkim o pokoleniu 50+, które do tej pory nie korzystało z e‑zakupów. Ale zostało postawione pod ścianą i musiało się wyedukować. Innymi słowy pojawiła się kolejna grupa odbiorców, która do tej pory była uśpiona i… spisana na straty. Wcześniej nie widzieli oni potrzeby kupowania online, ale przez to, że zostali niejako do tego zmuszeni, dostrzegli pewne korzyści. Należy również zwrócić uwagę, że globalne trendy wskazują na to, że ludzie nie bardzo lubią robić zakupy spożywcze. Głównie z powodu logistyki zakupów wymuszonych przez takie, a nie inne funkcjonowanie sklepów. Jednak te wszystkie zmiany, które zachodzą w branży e‑commerce, takie jak the same day delivery, powodują, że z perspektywy klienta zakupy stają się o wiele prostsze.
W czasie pandemii największe sieci supermarketów były w stanie dostarczyć towar tego samego dnia, m.in. dlatego że połączyły się z platformami zajmującymi się dostawami. Przykładowo Biedronka rozpoczęła współpracę z Glovo, dzięki czemu nie musiała tworzyć logistyki od podstaw i okazało się, że to bardzo dobrze działa. Dziś każdy sprzedawca w Polsce jest w stanie oferować swoim klientom usługę the same day delivery. Uważam, że zakupy spożywcze online będą się rozwijać i problem, który wkrótce możemy napotkać, to znalezienie odpowiedzi na pytanie: w jaki sposób dostarczać je do domu, gdy klienta w nim nie ma? Oczywiście istnieją już start‑upy, które nad tym pracują. Do tego czasu głównym beneficjentem w tej branży pozostaną takie firmy jak Glovo, które oferują rozwiązania logistyczne i punkt styku z klientem za pomocą aplikacji.
Czemu przedsiębiorcy z Polski inspirowali się portalami, które powstały w Stanach Zjednoczonych, a nie np. w Chinach?
Chińczycy w tej kwestii nie wymyślili nic nowego. Wyjątek może stanowić TikTok czy WeChat. Musimy jednak pamiętać o tym, że Chiny mają jedną ogromną przewagę – liczbę internautów, którzy mówią tym samym językiem, używają tej samej waluty i podlegają temu samemu prawu. Dla porównania w Europie mamy trzy razy mniej użytkowników sieci, w dodatku jesteśmy dość mocno podzieleni, chodzi nie tylko o język, ale i normy prawne. W Państwie Środka wiele platform „z zewnątrz” po prostu nie działa. Chińczycy nie mają dostępu do serwisów, które my znamy. Skoro nie ma tam Facebooka, powstaje inna aplikacja, która zagospodarowuję tę społeczność, która gdyby mogła, korzystałaby właśnie z FB. Może nam się wydawać, że między Instagramem a TikTokiem występuje wiele różnic, ale tak naprawdę obie platformy zaspokajają w dużej mierze te same potrzeby społeczne.
A czy nie chodzi tu o różnice pokoleniowe? W końcu Facebook czy Instagram jest mniej atrakcyjny dla osób z pokolenia Z, które wolą korzystać z TikToka.
W teorii TikTok wydawał się być absurdalnie głupią aplikacją, która nie miała prawa zdobyć aż takiej popularności. Jednak po raz kolejny dało o sobie znać społeczeństwo, które tak „nakarmiło” ów projekt, że zaczął być powszechnie używany także na Zachodzie. Wówczas platformą zainteresował się sam Donald Trump, który chciał wymusić zakup TikToka przez amerykańską spółkę albo go zablokować – pod pretekstem ochrony danych osobowych, które zaczęła zbierać nie amerykańska, a chińska firma – co oczywiście zaczęło stanowić problem. Należy też zwrócić uwagę, że TikTok wpisuje się w azjatyckie wzorce zachowań, które dla Amerykanów czy Europejczyków mogą wydawać się dziwne. Prawdopodobnie dlatego świat zachodni uznał, że nie ma szans, aby aplikacja przyjęła się u nas, i zbagatelizował sprawę. Rzeczywistość okazała się inna.
TikTokowi się jednak udało i od niedawna mogą z niego korzystać reklamodawcy również w Polsce.
Tak, co więcej, mocno się rozkręca, ponieważ intensywnie wspiera swoich partnerów reklamowych. Powiem więcej – w interesie agencji marketingowych jest inwestowanie w TikToka, bo to jeden z lepszych kanałów dotarcia właśnie do młodych ludzi. Problem polega na tym, że młodsze generacje Polaków nie mają aż tak dużej siły nabywczej jak ich zachodni rówieśnicy i to powoduje, że reklamowanie im czegoś jest raczej mało opłacalne. Nie mamy takiego rynku jak w Stanach Zjednoczonych, gdzie firmy mogą sobie pozwolić na wieloletnie strategie marketingowe. Mało kto w Polsce podejmie się inwestowania w grupę docelową, z czego zwrot będzie mógł zauważyć dopiero po pięciu latach.
Lokowanie pieniędzy w przekaz reklamowy skierowany do młodych ludzi, którzy nie są naszymi konsumentami, to – mówiąc kolokwialnie – „hodowanie” sobie klientów na przyszłość. Ogólnie to ma sens, bo jeśli zaczniemy wbijać do głowy dzisiejszym nastolatkom, że przykładowo dany napój energetyczny jest najlepszy, to oni staną się wierni marce. A gdy pójdą do pracy i poczują znużenie, to sięgną właśnie po tę, a nie inną markę. Dzieci czy nastolatkowie konsumują to, na co aktualnie jest moda, ale tym samym wyrabiają w sobie pewien nawyk, który będzie w nich żył tak długo, jak istnieje marka. Ludzie nie zmieniają zbyt często swoich przyzwyczajeń – gdy ktoś pije tigera, to raczej nie sięgnie po red bulla i na odwrót. Takie marki jak TikTok służą więc reklamodawcom do „zaprogramowania” przyzwyczajeń przyszłych odbiorców.
Zostańmy na polskim rynku, gdzie – jeśli mowa o platformach sprzedażowych – króluje rodzime Allegro. Niedawno pojawił się na nim nowy gracz – Amazon. Być może niebawem zawita u nas kolejny konkurent, czyli Google Marketplace. Co to oznacza dla samych klientów, ale i handlowców oraz marketerów? Jak zmieni się rodzimy rynek e‑commerce?
Odpowiadając krótko na temat wejścia Amazona: nie zmieni się nic. Wynika to z kilku rzeczy. Polska przez długi czas nie była profesjonalnym rynkiem e‑commerce. Faktycznie e‑handel zdominowało Allegro, które zapewniło poczucie bezpieczeństwa kupującym online poprzez wprowadzony przez nich program ochrony transakcji oraz wyedukowało polskiego konsumenta w zakresie jego praw. A trzeba podkreślić, że w Polsce mamy jeden z najbezpieczniejszych rynków e‑commerce na świecie! Rzecznik praw ochrony konsumentów w większości przypadków staje po stronie klienta indywidualnego. Można powiedzieć, że dzięki Allegro oraz ustawodawstwu chroniącym kupujących nasz rynek przyjął bardzo wysokie standardy, gdy handel elektroniczny jeszcze u nas raczkował.
Zarówno Google, jak i Facebook będą dążyć, by ich użytkownicy mieli możliwość finalizowania zakupów na ich platformach, co już zaczyna się dziać.
Wejście Amazona na polski rynek nie zaburza tego wypracowanego przez Allegro układu, ponieważ Allegro ma wyższe standardy niż Amazon. Technicznie rzecz biorąc, od strony konsumenta różnica pomiędzy tymi dwoma portalami nie jest duża. Jednak Allegro ma bardzo dobrze zaprojektowany interfejs użytkownika, ma świetny UX (ang. user experience), dzięki czemu łatwo znaleźć na stronie wszelkie informacje. Na Amazonie natomiast jest z tym duży problem. Każdy, kto używa Amazona w miarę regularnie, przyznaje, że nie jest łatwo znaleźć przydatne informacje. Choć portal Bezosa jest tak zaprojektowany, że sugeruje, który produkt powinieneś kupić. Stara się tak poprowadzić użytkownika, aby domknął transakcję po przejrzeniu pierwszej strony. Amazon nie wprowadził więc na polski rynek nic, co byłoby korzystniejsze zarówno dla kupującego, jak i sprzedającego. Amazon ma jednak pewien cel: the same day delivery, czyli chce, by zamówienie dotarło w tym samym dniu, w którym zostało złożone. W Polsce jest to na razie niemożliwe, chociaż i tak możemy pochwalić się logistyką świetnej jakości.
Cel Amazona zmusza jednak Allegro do budowania własnych centrów logistycznych, co z resztą już się dzieje – po to, by móc wyprzedzić amerykańskiego giganta. Moim zdaniem nasz rodzimy lider e‑commerce już niedługo będzie w stanie zapewnić dostawy tego samego dnia, a to spowoduje, że sprzedawcy będą musieli przekazać swoje produkty do magazynu Allegro. Pod warunkiem że będą chcieli oferować swoim klientom the same day delivery. Powstanie magazynu Allegro wpłynie również na pozostałe sklepy internetowe, które znajdą się w gorszej sytuacji pod względem logi – styki dostaw – pierwszy raz w historii polskiego e‑handlu. Część z nich z pewnością przeniesie wówczas swoje towary do centrów, które obsługują Allegro bądź Amazona w Polsce, ale ten mechanizm wywoła pojawienie się trzeciego wariantu dostawy tego samego dnia – popularyzacji usług fulfillment, polegającej na przekazaniu obsługi logistycznej zewnętrznemu operatorowi.
W tym momencie magazyny centralne są w Polsce rzadko używane przez mniejsze podmioty, ponieważ kosztuje to o wiele więcej niż logistyka z własnego magazynu. W przyszłości sprawa jeszcze bardziej się skomplikuje, gdyż korzystanie z trzech magazynów zewnętrznych – należących np. do Allegro lub Amazona i centralnego – będzie wymagało naprawdę ogromnych nakładów finansowych, na które niewiele podmiotów będzie mogło sobie pozwolić. W kontekście pojawienia się Amazona często pada takie pytanie: „Czy zabierze mi on kupujących?”. Tak na – prawdę nie ma znaczenia, kto zabierze komu klientów, to są tylko kanały sprzedaży – sklep powinien być widoczny w każdym z nich. Oczywiście, coraz więcej polskich e‑sklepów zacznie sprzedawać na Amazonie, bo dla sprzedawców będzie to oznaczało, że ich oferta dotrze do klientów z całej Europy – przy nie – wielkim nakładzie pracy. Z rynku, na którym znajduje się około 20 mln potencjalnych kupujących, wchodzimy na taki, gdzie znajduje się ich około 350 mln. A raz jeszcze podkreślę, że w Polsce mamy wyższe standardy, jeśli chodzi o e‑commerce – mamy lepsze opisy produktów, świetnie rozumiemy UX – co oznacza, że dla polskiego e‑handlu nadchodzą złote czasy.
Nasz rynek jest naprawdę niewielki, więc sklep, który generuje 100 tys. złotych miesięcznie, na Amazonie ma szansę wygenerować wielokrotnie więcej. Wyzwaniem jest obsługa logistyczna takiej ilości zamówień, jednak sklepy, które sobie z tym poradzą, całkowicie zmienią swoje przychody – o rzędy wielkości. Zmiany w logistyce wywołane wejściem Amazona do Polski obserwuję na własnej skórze. Obecnie mieszkam w Hiszpanii. Dawniej list wysyłany kurierem potrzebował 4 dni, by dotrzeć do Polski, i był to niezły wynik. Dziś jest dostarczany w 24 lub maksymalnie 48 godzin! Oznacza to, że kurierzy są już przygotowani na szybkie dostawy międzynarodowe i paczki na terenie Euro – py będą dostarczane w ciągu doby. To pokazuje, że najwięksi logistyczni gra – cze, mimo że tego nie komunikowali, dostosowali już swoją sieć logistyczną pod oczekiwania branży e‑commerce.
Jak powinni zatem przygotować się handlowcy, którzy chcą rozpocząć współpracę z Amazonem i za jego pośrednictwem oferować swoje produkty Europejczykom?
} Amazon oferuje dwie formy współpracy. Jeśli sprzedający chcą być bardziej niezależni, muszą korzystać ze swoich rozwiązań logistycznych i własnych magazynów. Ów model niczym się nie różni od tego, co oferuje obecnie nasze rodzime Allegro. Druga opcja to przeniesienie swoich towarów do magazynów Amazona, który oferuje usługi własnych kurierów. Oczywiście magazynowanie kosztuje i należy podchodzić do tej opcji ostrożnie. Większym problemem jest jakość opisów na Amazonie, która jest gorsza niż to, do czego przyzwyczaiło nas Allegro. Handlowcy, którzy zdecydują się na współpracę z tym hegemonem, według mnie, powinni kierować się standardami wyznaczonymi przez Allegro.
Sprzedający, którzy pod tym względem utrzymają odpowiednio wysoki poziom, będą mieli o wiele łatwiej, w kontekście pozyskiwania klientów, niż handlowcy z Niemiec, Francji czy Hiszpanii. Powinni też zrozumieć specyfikę Amazona i się jej albo nauczyć, albo nawiązać współpracę z partnerem, który tę wiedzę posiada i będzie w stanie dobrze wypozycjonować ofertę, tak by widoczna była na początku listy wyszukiwań na stronie Amazona. Pojawiają się tam przede wszystkim te oferty, które mają wysoki wskaźnik, stanowiący iloczyn jakości i ceny za kliknięcie – im wyższy, tym mniej zapłacimy za kliknięcie. Na wspomnianą jakość wpływają m.in. opinie na temat produktu. Na Amazonie możemy stworzyć tzw. produkt kompozytowy, składający się z wielu wariantów. Jeśli więc handlowiec przygotuje ofertę z jednym superproduktem – automatycznie zdobędzie więcej opinii na jego temat. Znając tego typu mechanizmy, możemy wystawić taką ofertę, która pojawi się na samej górze wyników wyszukiwania za mniejszą stawkę za kliknięcie. A stawka za kliknięcie połączona z liczbą kliknięć na transakcję to nic innego, jak cost of sale, czyli udział kosztów w sprzedaży produktu. Z tego względu nie można przekroczyć pewnej wartości. Jeśli zrobimy świetnej jakości aukcję, to przy niskiej stawce za kliknięcie znajdziemy się na wysokiej pozycji, co przełoży się na większy ruch. Gdy polski sprzedawca zrozumie ten mechanizm i zacznie z niego świadomie korzystać, to będzie mieć dobre wyniki. W innym przypadku może ponosić opłaty i za ruch, a i tak niewiele sprzedać.
Kolejny sposób na zwiększenie sprzedaży za pośrednictwem Amazona to uruchomienie reklamy z wykorzystaniem identyfikatora produktu… konkurencji. Dzięki temu możemy promować się taniej. Jak to działa? Wybieramy produkt konkurencji, taki, który stanowi odpowiednik naszego, i posługujemy się słowem kluczowym do niego się odnoszącym. Przykładowo wiemy, że monitor LG MX100 jest odpowiednikiem monitora Samsung SX200, który sprzedajemy. Posługujemy się zatem słowem kluczowym MX100 – dzięki czemu osobom wyszukującym owego modelu pokażą się również nasze Samsungi. Część ludzi z pewnością kliknie w naszą ofertą, a część zdecyduje się na zakup. Brzmi to może absurdalnie, ale na Amazonie sprzedają miliony handlowców, nie da się generować obrotów bez świadomości, jak działa system. W Polsce jest obecnie zaledwie kilka firm, które specjalizują się w Amazonie i rozumieją sposób jego funkcjonowania, myślę, że warto skorzystać z usług którejś z nich.
Amazon, wchodząc na polski rynek, informował, że produkty zamówione za pośrednictwem tego portalu będzie można odbierać w paczkomatach InPostu. Co chciał osiągnąć Amazon, łącząc się w ten sposób z InPostem?
Odpowiadając w dużym skrócie: Amazon nie miał dużego wyboru. Oczywiście na Zachodzie ma własne sieci paczkomatów, i to w praktycznie każdym mieście, ale zbudowanie takiej ilości punktów w Polsce wymaga wiele czasu. I jak bardzo sprawny nie byłby Amazon w tego typu działaniach nawiązanie współpracy z InPostem jest czymś, co bardzo szybko rozwiązuje mu problem „ostatniej mili”. Wejście InPostu na giełdę było notabene mocno powiązanie z podpisaniem tej umowy (między Amazonem a InPostem). Trzeba przyznać, że InPost miał świetne wyczucie czasu – kontrakt, wejście na giełdę – to z perspektywy tej firmy idealnie zrealizowany plan. Giełdowy debiut InPostu z miejsca uplasował Rafała Brzoskę na liście najbogatszych ludzi według „Forbesa”.
Nawiązując do tego, co powiedział pan o wysokich standardach, które narzuciło Allegro – czy pańskim zdaniem uda nam się tę jakość utrzymać?
Polski rynek jest dość specyficzny, ponieważ nasz kraj jest oparty na małych i średnich przedsiębiorstwach (MŚP), a w Europie Zachodniej czy w USA rynkiem rządzą duzi gracze. Właścicielami MŚP w Polsce są osoby bezpośrednio związane z biznesem, który prowadzą, i jednoczenie posiadają kapitał i zespół, który jest w stanie ten biznes optymalizować. Nasza jakość i odporność wynikają więc z bezpośredniego doświadczenia i wysokiej konkurencyjności. Polski handlowiec, wychodząc na rynek niemiecki, nie ma konkurencji we własnym segmencie, ponieważ funkcjonują tam albo amatorzy, albo duże serwisy, które charakteryzuje duży bezwład decyzyjny. Myślę, że polski duch przedsiębiorczości pozytywnie wpłynie na obraz europejskiego handlu. Jest to dobry czas dla rodzimego e- -commerce, aczkolwiek i u nas zajdą diametralne zmiany.
Myślę, że polski duch przedsiębiorczości pozytywnie wpłynie na obraz europejskiego handlu. To dobry czas dla rodzimego e‑commerce.
Jeśli Amazon nie jest konkurencją dla Allegro, przynajmniej w najbliższym czasie, to kto nią jest?
Transformacje na rynku e‑commerce wywołają zmiany wprowadzane w polityce prywatności. To jest impuls, który poruszył takich monopolistów jak Facebook czy Google, powoli tracących przywilej śledzenia swoich użytkowników na zewnętrznych serwisach. Innymi słowy, gdy ktoś z poziomu wyszukiwarki wchodzi na stronę danego sklepu internetowego – Google traci możliwość kontrolowania tego, jakie czynności wykonał użytkownik na tej platformie. Traci również możliwość oferowania reklamy opartej na remarketingu czy retargetingu, polegającym na wyświetlaniu przekazów promocyjnych potencjalnie zainteresowanym osobom. Z tego względu zarówno Google, jak i Facebook będą dążyć, by ich użytkownicy mieli możliwość finalizowania zakupów na ich platformach, co już zaczyna się dziać. W ten sposób zdobędą jeszcze więcej informacji na nasz temat (adres, numer karty, historie zakupów), a sklepy internetowe stracą ruch pochodzący z Google’a i Facebooka – a to bardzo duża zmiana! Jeśli okaże się, że 20% klientów kupuje bezpośrednio na Facebooku, 20% na Google, 30% na Allegro, 10% na Ceneo, a zaledwie 20% transakcji realizowanych jest bezpośrednio na stronie danego sklepu, to znaczy, że marka własna przestaje być istotna jako kanał zakupowy, a przynajmniej kluczowa.
Zauważmy, że w Stanach Zjednoczonych Google testuje właśnie swój marketplace i ubezpiecza transakcje swoich klientów w ten sam sposób, w jaki robi to Allegro czy Amazon. A co najważniejsze – nie „wypuszcza” klienta na zewnątrz. Użytkownik Google’a nie musi się nigdzie logować, podawać swoich danych – to dla niego bardzo komfortowe rozwiązanie. W Polsce prawie 97% internautów korzysta z tej wyszukiwarki, więc jeśli Google zachęci naszych rodaków do tego, by finalizowali swoje transakcje w jego serwisie, to moim zdaniem będzie w stanie pozbawić Allegro pierwszego miejsca. W grę wchodzi też ewentualnie Facebook.
A co to oznacza dla takich firm jak Shoper?
Niewiele. Tak naprawdę na rynku zawsze znajdzie się miejsce dla zewnętrznych graczy, którzy integrują się z wieloma kanałami. Warto jednak zaznaczyć, że wielcy gracze dogadują się z platformami e‑commerce z innych krajów, które chcą wprowadzić na polski rynek. Przykładowo Google rozpoczął współpracę strategiczną z Shopify, a Amazon z jedną z największych australijskich platform sprzedażowych.
Google zdaje sobie sprawę z tego, że jego klienci będą korzystać również z Facebooka i vice versa. A zakładając, że ich użytkownik będzie obecny na większości kanałów sprzedażowych, dobrym ruchem jest przejęcie takiej platformy. Na koniec naszej rozmowy proszę powiedzieć, z perspektywy inwestora, dlaczego budowanie biznesów platformowych jest popularne wśród przedsiębiorców? Nie wiem, czy jest popularne, ale na pewno platformy, które odniosły sukces, są świetnie wyceniane, a to jest celem inwestorów. Budowa platform jest bardzo trudnym zadaniem, wymaga dużego finansowania, ale jednocześnie daje wiele korzyści w dłuższej perspektywie czasu. Generalnie, aby zostać tzw. jednorożcem, w rozumieniu amerykańskim, na podstawie historycznych danych należy zdobyć minimum 20 mln użytkowników. Ta liczba jest osiągalna dla dobrych pomysłów z dobrym marketingiem. Często jest to powiązanie ze wstrzeleniem się w trend lub gdy za danym produktem stoi rozpoznawalne nazwisko. Tak jak to miało miejsce w przypadku aplikacji Clubhouse, o której wspomniał na swoim twitterowym profilu Elon Musk. Natomiast popularność platform wynika sposób zdobędą jeszcze więcej informacji na nasz temat (adres, numer karty, historie zakupów), a sklepy internetowe stracą ruch pochodzący z Google’a i Facebooka – a to bardzo duża zmiana! Jeśli okaże się, że 20% klientów kupuje bezpośrednio na Facebooku, 20% na Google, 30% na Allegro, 10% na Ceneo, a zaledwie 20% transakcji realizowanych jest bezpośrednio na stronie danego sklepu, to znaczy, że marka własna przestaje być istotna jako kanał zakupowy, a przynajmniej kluczowa. Zauważmy, że w Stanach Zjednoczonych Google testuje właśnie swój marketplace i ubezpiecza transakcje swoich klientów w ten sam sposób, w jaki robi to Allegro czy Amazon. A co najważniejsze – nie „wypuszcza” klienta na zewnątrz. Użytkownik Google’a nie musi się nigdzie logować, podawać swoich danych – to dla niego bardzo komfortowe rozwiązanie. W Polsce prawie 97% internautów korzysta z tej wyszukiwarki, więc jeśli Google zachęci naszych rodaków do tego, by finalizowali swoje transakcje w jego serwisie, to moim zdaniem będzie w stanie pozbawić Allegro pierwszego miejsca. W grę wchodzi też ewentualnie Facebook.
Na koniec naszej rozmowy proszę powiedzieć, z perspektywy inwestora, dlaczego budowanie biznesów platformowych jest popularne wśród przedsiębiorców?
Nie wiem, czy jest popularne, ale na pewno platformy, które odniosły sukces, są świetnie wyceniane, a to jest celem inwestorów. Budowa platform jest bardzo trudnym zadaniem, wymaga dużego finansowania, ale jednocześnie daje wiele korzyści w dłuższej perspektywie czasu. Generalnie, aby zostać tzw. jednorożcem, w rozumieniu amerykańskim, na podstawie historycznych danych należy zdobyć minimum 20 mln użytkowników. Ta liczba jest osiągalna dla dobrych pomysłów z dobrym marketingiem. Często jest to powiązanie ze wstrzeleniem się w trend lub gdy za danym produktem stoi rozpoznawalne nazwisko. Tak jak to miało miejsce w przypadku aplikacji Clubhouse, o której wspomniał na swoim twitterowym profilu Elon Musk. Natomiast popularność platform wynika z tego, że możliwy jest ich wykładniczy wzrost. Jest to skomplikowane, ale dla funduszy warte ryzyka. W Polsce biznes platformowy jest o tyle problematyczny, że nasi rodacy wybitnie nie lubią „oddawać” pieniędzy pośrednikom, nawet jeśli jest to dla nich dodatkowy kanał zbytu. Wszystkie platformy dążą do maksymalizacji swojej prowizji względem marży sklepu czy usługodawcy. Utrudnia to start nowym platformom, gdyż jedyne, czym mogą konkurować, to niższa cena za pozyskanie klienta, ale w konsekwencji niski przychód serwisu. Z tego względu od dziesięciu lat niemal nic na polskim rynku marketplace się nie zmieniło. Prawdziwy problem nie polega więc na tym, że platformy pobierają prowizje, tylko że koszt pozyskania klienta zbliża się do marży z produktu. Doprowadziliśmy do sytuacji, w której pozwoliliśmy gigantom na przejmowanie platform, a teraz ponosimy tego konsekwencje. Koszt sprzedaży to często 20% wartości produktu i 70% marży. To jest w Polsce normalne. Ale polski rynek zaczyna powoli ewoluować – właśnie przez to, że pojawił się na naszym rynku Amazon, który może nie zrobił dużego szumu na początku, ale jeszcze może namieszać, bo jest na etapie wzrostu. W ostatnim czasie pojawiają się też kolejne platformy – tym razem mające spore wsparcie inwestorów – które być może trochę monopol obecnych graczy rozbiją. Na pewno szykuje się ciekawy okres w e‑handlu. •
Chcesz wiedzieć, jaki styl przywództwa w największym stopniu angażuje zespół i skutecznie stymuluje kreatywność, obserwuj wielkich dyrygentów. O tym, czego mogą się od nich nauczyć prezesi, dyrektorzy zarządzający i inni menedżerowie opowiada Itay Talgam – dyrygent, uczeń Leonarda Bernsteina, doradca liderów oraz mówca motywacyjny, gość zbliżającego się kongresu „MIT Sloan Management Review Polska”. Rozmawia Paweł Górecki, redaktor naczelny MIT SMRP.
W swoich wystąpieniach, na przykład w czasie sesji TED, przekonuje pan, że koncerty muzyki klasycznej poza doznaniami artystycznymi dostarczają wiedzy na temat przywództwa. Dlaczego pańskim zdaniem obserwowanie dyrygentów może być źródłem inspiracji dla prezesów?
Ponieważ praca dyrygenta jest transparentna. Chcę przez to powiedzieć, że dyrygent to osoba komunikująca się z wieloma osobami jednocześnie, nie tylko z muzykami, ale też z publicznością, a efekty jego działań, gestów czy model przywództwa są widoczne w czasie rzeczywistym. W trakcie koncertu wszystko dzieje się bardzo szybko. Kiedy CEO decyduje się na jakieś posunięcie biznesowe, często potrzeba miesięcy, by zobaczyć skutki jego decyzji. Tymczasem, kiedy dyrygent unosi batutę efekt widać od razu. Obserwowanie dyrygentów może być cenną wskazówką dla menedżerów, bo pozwala im zobaczyć pewne uniwersalne prawidłowości dotyczące przywództwa, a opisanie znanych zagadnień językiem innej dyscypliny, w tym wypadku muzyki, często otwiera oczy.
Zresztą, w mojej działalności dydaktycznej staram się raczej pokazywać, niż tylko wyjaśniać, bo to często prowadzi do uproszczeń. Prezentuję konkretne zachowania dyrygentów i ich efekty. Dzięki temu powstaje przestrzeń do nauki. Prezesi, którzy są odbiorcami moich prezentacji, mogą sami wyciągać wnioski na temat najlepszych stylów przywództwa.
No właśnie, jakie są te style przywództwa? W swoich wystąpieniach pokazuje pan pięć modeli, reprezentowanych przez pięciu wybitnych dyrygentów. Czy mógłby je pan po krótce omówić?
TikTok to najszybciej rosnąca platforma rozrywkowa służąca do dzielenia się krótkimi materiałami wideo, a także najczęściej pobierana aplikacja na świecie w 2020 roku. TikTok ma niebywale duży potencjał biznesowy i dziś wszystkie marki zabiegają o to, by się na nim znaleźć. Jak to się stało, że aplikacja z filmikami o tańcu i kotkach stała się potężnym narzędziem marketingu, zmieniającym powoli rynek e‑commerce?
„TikTok to już nie tylko aplikacja, to doświadczenie” – napisał niedawno kultowy amerykański miesięcznik „The Atlantic”.Popularna platforma stała się fenomenem nie tylko, powiedzmy, rozrywkowym, ale też biznesowym. Gwoli wyjaśnienia, TikTok to dosyć prosta aplikacja działająca na smartfonach z systemami iOS i Android. Użytkownicy mogą zamieszczać w niej maksymalnie jednominutowe filmy, dodając do nich muzykę i filtry. TikTok początkowo cieszył się popularnością u zdecydowanie młodszych odbiorców, więc treści były tworzone głównie przez nastolatków i ludzi około dwudziestego roku życia. Obecnie jednak aplikacja zatacza coraz szersze kręgi i cieszy się zainteresowaniem wśród użytkowników w zasadzie z każdej grupy wiekowej.
Ten trend zauważyły agencje kreatywne, influencerzy, marki. Z tego właśnie powodu TikTok wkroczył do ś wiata e‑commerce, m.in. dzięki partnerstwu z platformą Shopify. Dzięki współpracy z TikTokiem ta popularna platforma może eksperymentować z zakupami na żywo, czyli live e‑commerce. Ten model sprzedaży jest niesłychanie popularny np.w Chinach. Tym samym TikTok wkroczył w świat biznesu reklamowego. Niebyłoby to jednak możliwe, gdyby nie utworzenie dwa lata temu jednostki TikTok for Business. To platforma z rozwiązaniami marketingowymi dla marek, przygotowanymi tak, by dopasować je do zasobności każdego firmowego portfela. Całość opiera się na zasadzie– i takie też jest hasło – „Nierób reklam, rób TikToki”. Debiutowi platformy w Chinach towarzyszyła też premiera na rynku brytyjskim, zaś w Polsce działa ona od marca 2020 roku. I coraz częściej korzystają z niej również polskie marki i agencje kreatywne. Zaletą platformy jest to, że marketerzy znajdują na niej komplet informacji i materiałów szkoleniowych pomagających im rozwijać biznes za pomocą narzędzi platformy TikTok for Business.
Od konkurencji do połączenia
Wróćmy jednak do samego początku. Zaczęło się od dwóch aplikacji…
Producent sprzętu AGD zdecydował się na wprowadzenie po pandemii hybrydowego modelu pracy. Chcąc ułatwić pracownikom zorganizowanie swoich obowiązków na nowo, zarząd chce wdrożyć aplikację pracowniczą, pozwalającą rezerwować biurka, sale konferencyjne, organizować pracę zespołów, ułatwiającą komunikację i załatwianie kwestii administracyjnych. Jak wdrożyć taką aplikację w sposób najbardziej efektywny?
Ola Małecka – pracująca w dziale marketingu firmy Rober, produkującej urządzenia AGD – obudziła się wcześnie. Sięgnęła po smartfon leżący na stoliku nocnym i szybko włączyła Messengera, gdzie na grupie założonej przez nią dla jej najbliższych współpracowników wciąż pojawiały się nowe komentarze. Do późnego wieczora trwała intensywna wymiana zdań, a rano, mimo wczesnej pory, już pojawili się pierwsi uczestnicy dyskusji. Współpracownicy Oli dowiedzieli się dzień wcześniej, w związku z końcem pandemii pora już wrócić do biura, zmienić wypracowane przez rok przyzwyczajenia i porzucić home office. No, może nie całkiem porzucić, bo firma miała teraz pracować w modelu hybrydowym – częściowo w biurze, częściowo zdalnie. Nikt jednak nie wiedział, jak ta praca będzie wyglądać. „Nasze stare stanowiska już dawno nie są nasze. Byłem tam ostatnio, na biurkach stoją jakieś kartony” – żalił się ktoś. „W czasie pandemii firma zrezygnowała z wynajmu siedemnastego piętra, jak mamy się wszyscy zmieścić na czterech pozostałych kondygnacjach” – zastanawiał się ktoś inny. Ola też się nad tym wszystkim zastanawiała.
Praktyczne studia decyzji „MIT Sloan Management Review Polska” to teksty opisujące fikcyjne przedsiębiorstwa, ale realne problemy zarządcze.
Przygotowując poranną kawę, zerknęła na biurko, przy którym pracowała przez ostatni rok. Siadła przy nim i zaczęła pisać do członków grupy z Messengera: „Wiem, co trzeba zrobić. Namówmy zarząd na wdrożenie aplikacji pracowniczej. Słyszałam, że istnieją takie rozwiązania. Całą pracę będzie można uporządkować i kontrolować dostęp do tego, czego potrzebujemy na co dzień”. Ola była osobą, która śledziła nowinki techniczne i inicjowała nowe rozwiązania w organizacji. Szefowie zresztą często jej słuchali, bo wiedzieli, że ma sporą wiedzę na temat nowych rozwiązań.
Na odpowiedź od pierwszego z członków grupy nie trzeba było długo czekać. „Dobry pomysł, ale, niestety, kosztowny. Nie wiem, czy ktoś po pandemii będzie gotów wyłożyć kasę na dodatkowe rozwiązania” – napisał jeden z członków grupy. „Jeśli przekonamy zarząd, że rozwiązanie przyniesie realne korzyści, firma wcale nie straci na tym wdrożeniu” – odpisała Ola. Do dyskusji dołączały kolejne osoby i coraz więcej osób przychylało się do pomysłu Oli. Tego dnia wszyscy jeszcze mieli pracować w domach, ale dzień później szefowie chcieli zobaczyć ich w biurze. Ola długo myślała o aplikacji pracowniczej i zrobiła gruntowy research. Postanowiła przygotować się do rozmowy z prezesem, tak aby namówić go na wdrożenie i wskazać konkretne korzyści.
Dziś strategie cyfrowe muszą stać się prawdziwymi strategiami korporacyjnymi, które uwzględniają nowoczesne rozwiązania technologiczne. Można wręcz stwierdzić, że w wiodących firmach strategie cyfrowe i korporacyjne to jedno i to samo, a kryzys sprawił, że liderzy czynią z tego hasła cel działania.
O TRANSFORMACJI TECHNOLOGICZNEJ MÓWI SIĘ WIELE. Czy możemy ją sprowadzić jedynie do poziomu integracji technologii cyfrowych we wszystkich obszarach działalności firmy, czy jednak jest ona czymś więcej? W końcu sposób jej realizacji wymusza zmianę sposobu działania firmy i to, jaką wartość niesie dla swoich klientów. Ponadto z transformacją technologiczną wiążą się często zmiana kultury organizacji, konieczność zdefiniowania na nowo modelu biznesowego czy inwestycja w infrastrukturę.
Transformacja cyfrowa przyspieszyła, ale co to znaczy?
Jak wynika z raportu Bariery i Trendy. Transformacja technologiczna firm w Polsce z uwzględnieniem perspektywy człowieka/ pracownika/konsumenta, aż 93% kierowników, 88% pracowników firm oraz 67% Polaków powyżej 15. roku życia przyznaje, że pandemia przyspieszyła cyfrową transformację. Wyniki badań wskazują również na to, że wraz z przyspieszeniem cyfryzacji kryzys spowodował ogromną zmianę w podejściu kadry kierowniczej do roli technologii w biznesie. I tak 98% osób ze szczebla kierowniczego wskazuje, że dzięki cyfryzacji wiele procesów dzieje się automatycznie, a dokumenty i procesy są bardziej dostępne.
Co więcej, zarówno menedżerowie, jak i pracownicy liniowi przyznali, że dzięki digitalizacji wzrosła efektywność ich pracy (odpowiednio 86% i 82% wskazań). Ponadto warto zauważyć, że mimo iż 80% uczestników badania zwraca uwagę na wysokie koszty finansowe transformacji w pierwszej fazie, to 82% menedżerów podkreśla optymalizację kosztów jako główną, widoczną korzyść cyfryzacji.
I choć transformacja cyfrowa dla niektórych może się wydawać jedynie modnym i dobrze brzmiącym hasłem, w rzeczywistości przynosi realne korzyści biznesowe – od lepszej jakości produktów i większego zadowolenia klientów po większą wydajność i przychody. Jak czytamy w analizie pt. Transformacja technologiczna firm w nowej rzeczywistości, przygotowanej przez Instytut Analiz Strategicznych Fundacji ALTUM, głównymi czynnikami mającymi wpływ na podjęcie przez badane firmy decyzji o wdrożeniu innowacyjnych rozwiązań technologicznych są: poprawa terminowości realizowanych zamówień, zwiększenie wydajności pracy oraz podniesienie jakości zarządzania dzięki większej kontroli oraz precyzyjnemu zbieraniu i analizie danych. Istotna jest również presja ze strony klientów na podwyższenie jakości produktów.
Kluczowy składnik sukcesu
Dowody są przytłaczające i nie ma w związku z tym wątpliwości, że udane transformacje cyfrowe zwiększają wydajność i przewagę konkurencyjną. Jak wynika z analizy BCG „cyfrowi liderzy” osiągają wzrost zysków, który jest 1,8 raza wyższy w porównaniu z wartościami osiąganymi przez „cyfrowych maruderów” i ponad dwukrotnie wyższy niż całkowita wartość przedsiębiorstwa. Istnieje jednak pewien haczyk – transformacje cyfrowe są trudne do przeprowadzenia. Potwierdzają to dane. Nowe badania BCG pokazują, że 70% transformacji cyfrowych nie spełnia swoich celów, często z poważnymi konsekwencjami. W zasadzie nie powinno być to szokujące. Wdrażanie tak fundamentalnych zmian w struktury firmy, na dużą skalę i w dodatku pod presją czasu jest sporym wyzwaniem. Zdaniem ekspertów z BCG czynnikiem determinującym taki, a nie inny scenariusz jest wymiar ludzki (tj. organizacja, model operacyjny, procesy i kultura). Niechęć do zmian wynikająca z głęboko zakorzenionych przyzwyczajeń w organizacji jest największą przeszkodą.
SZEŚĆ PODSTAWOWYCH CZYNNIKÓW SUKCESU PROWADZĄCYCH DO UDANEJ TRANSFORMACJI – według ekspertów z BCG
Zintegrowana strategia z jasno określonymi celami transformacji.
Zaangażowanie kierownictwa od prezesa poprzez menedżerów średniego szczebla.
Wykorzystanie talentów najwyższej klasy.
Zwinny sposób zarządzania, który napędza szerszą adopcję.
Skuteczne monitorowanie postępów w osiąganiu zdefiniowanych wyników.
Modułowa platforma technologiczno- -danowa kierowana przez biznes (ang. Business‑Led Modular Technology and Data Platform).
Postawmy zatem pytanie: w jaki sposób sprawić, aby moja firma znalazła się wśród 30% transformatorów, którzy odnieśli sukces? Aby udzielić na nie odpowiedzi, specjaliści z BCG przeprowadzili globalną ankietę wśród kadry kierowniczej wyższego szczebla, których firmy przeszły transformację. Okazało się, że zespoły zarządzające zmianą, niezależnie od branży, zmagają się z podobnymi pytaniami na początku swojej transformacyjnej drogi: Dlaczego to robimy? Czy musimy lepiej reagować na szybko zmieniające się potrzeby klientów? Czy nasza produktywność wymaga skokowej zmiany? Czy nasza zdolność do innowacji pozostaje w tyle? Co powinniśmy zrobić? Zakres transformacji cyfrowych jest bardzo zróżnicowany, od skupiania się na ludziach po przegląd technologii i infrastruktury, zastępowanie starszych platform IT i przechodzenie do chmury. Wiele firm koncentruje się na konkretnych wynikach biznesowych, takich jak personalizacja i marketing cyfrowy, kompleksowe podróże klientów, cyfrowe łańcuchy dostaw i cyfrowe usługi wspólne. Jak realizujemy transformację? Istnieje wiele pytań dotyczących przywództwa, zarządzania, zasobów, koncentracji, podejścia i sekwencjonowania. W jaki sposób upewniamy się, że produkty, kanały i funkcje wsparcia działają zgodnie z funkcją technologii i w jaki sposób pozyskujemy kierownictwo średniego szczebla na pokładzie?
Nie ulega zatem wątpliwości, że kadra zarządzająca musi podjąć wiele ważnych decyzji przed rozpoczęciem pracy, a później – co, jak już wiemy, stanowi jeszcze większe wyzwanie – przekonać do nich pracowników. Należy przy tym podkreślić, że mierząc się z tym wyzwaniem nie wato ulegać presji i decydować się na kompromis, w wyniku którego może dojść do dekoncentracji na dążeniu do wyznaczonego celu.
Co istotne, firmy, które chcą odnieść sukces w transformacji cyfrowej, muszą zająć się wszystkimi sześcioma czynnikami. Te, które zaadresowały wyłącznie cztery lub trzy z nich, poniosły porażkę, co prezentuje wykres 1.
Dojrzała firma zarobi więcej
W procesie transformacji cyfrowej firmy dążą do osiągnięcia tzw. dojrzałości. Wymaga ona wielowymiarowego spojrzenia na organizację. Odnosi się bowiem nie tylko do rozwoju technologicznego firmy, ale i zmiany zarządczej tudzież organizacyjnej oraz kulturowej. Żadna firma nie staje się dojrzała w ciągu kilku tygodni czy nawet miesięcy – przejście ze starego modelu pracy na ten nowy wymaga czasu. Istnieją jednak pewne uniwersalne czynniki pomagające w osiągnięciu cyfrowej dojrzałości. Eksperci z firmy Deloitte nazywają je cyfrowymi kluczami (prezentujemy je w tabeli). Jak podkreślają – firmy, które stosują je w szerokim zakresie, zwykle osiągają lepsze wyniki finansowe. Dlaczego jednak dojrzałość cyfrowa ma bezpośredni związek z wysokością zysków? Zdaniem specjalistów z Deloitte chodzi o: umożliwienie poprawy wydajności, wzrost jakości produktów lub usług, większe zadowolenie klientów i pracowników, a także większy nacisk na wzrost i innowacje.
Tym, którzy chcieliby sprawdzić swój poziom dojrzałości cyfrowej polecamy narzędzia, takie jak Digtial Maturity Benchmarking Tool, dzięki którym można zweryfikować nie tylko, na jakim etapie znajduje się przedsiębiorstwo, ale i zapoznać się ze spersonalizowanymi rekomendacjami – jakie kroki należy podjąć, aby osiągnąć dojrzałość cyfrową. Tego typu testy warto wykonywać regularnie po to, by kontrolować, czy oby na pewno nasza firma podąża we właściwym kierunku.
Idealny lider technologiczny to wizjoner i innowator
W piątym corocznym raporcie pt. State of Digital Transformation, przygotowanym przez grupę badawczą Altimiter, czytamy, że inicjatorami i realizatorami procesu transformacji cyfrowej przedsiębiorstwa są dyrektorzy ds. IT bądź dyrektorzy generalni firmy. A ze względu na fakt, że transformacja cyfrowa nie jest już postrzegana jako inicjatywa wyłącznie technologiczna, przedsiębiorstwa zaczynają coraz częściej polegać także na wewnętrznych specjalistach ds. procesów biznesowych, aby zyskać pewność, że integracja technologii cyfrowych przyniesie powszechne korzyści.
W rzeczywistości skuteczność przeprowadzanych transformacji wiąże się także z nieprzewidzianymi zagrożeniami. Niespotykane jak dotąd uczucie niepewności, wywołane ogłoszeniem globalnej pandemii, sprawiło, że organizacje oczekują od liderów odpowiedzialnych za technologię większej niż do tej pory odporności, elastyczności i perspektywicznego myślenia. Jak czytamy w raporcie od Deloitte pt. 2020 Global Technology Leadership Study, organizacje ze wszystkich sektorów i obszarów geograficznych, wchodząc w nową, niestabilną erę, będą potrzebować liderów z wizją i wytrwałością, którzy będą w stanie wprowadzać znaczące zmiany w obliczu tej historycznej niepewności. Wiedza techniczna i przedsiębiorczość stają się zatem kluczowymi kompetencjami. Jednak liderzy zmian będą musieli zmierzyć się także z wyzwaniami związanymi z rekrutacją osób, które mają znacznie szerszy zestaw umiejętności. Chodzi przede wszystkim o pracowników z kompetencjami miękkimi – trwałymi ludzkimi zdolnościami społecznymi i emocjonalnymi, potrzebnymi do współpracy i komunikowania się. Jak zauważają respondenci badania Deloitte, umiejętności miękkie, których znaczenie ma wzrosnąć w ciągu najbliższych trzech lat, to kreatywność, inteligencja emocjonalna i elastyczność poznawcza, przy stosunkowo mniejszym skupieniu się na takich umiejętnościach, jak: myślenie systemowe, rozwiązywanie złożonych problemów i orientacja na usługę.
Według analizy Deloitte idealny lider technologiczny to tzw. lider kinetyczny. Jest wytrwałym, zorientowanym na przyszłość innowatorem, który może kierować strategią biznesową w zakresie technologii, skutecznie komunikować się z kierownictwem i zarządem oraz kierować transformacją przedsiębiorstwa o kluczowym znaczeniu. „Dla niektórych dzisiejszych liderów wizja i dyscyplina wzajemnie się wykluczają – wizjonerom z trudem przychodzi realizacja założeń. Zdyscyplinowanym brakuje szerszego spojrzenia. W przypadku lidera kinetycznego siły napędowe wizji i dyscypliny uzupełniają się. Lider kinetyczny jest zwykle w ruchu, nie czeka na zmianę, ale zamiast tego inicjuje ją i podążaza nią aż do wykonania zadania” – czytamy w badaniu.
Kwalifikowany podpis elektroniczny to uniwersalne narzędzie, które jest cyfrowym odpowiednikiem podpisu odręcznego. E‑podpis ułatwia przenoszenie firmowych procesów do sfery online, pozwala także na niemal całkowite wyeliminowanie dokumentów papierowych w organizacji. W ostatnim czasie elektroniczny podpis kwalifikowany jest coraz powszechniej stosowany w różnych sektorach gospodarki, m.in. w firmach telekomunikacyjnych.
OKRES PANDEMII ZMOTYWOWAŁ FIRMY do wdrażania rozwiązań technologicznych, odpowiadających na potrzeby wynikające z ograniczeń i reżimów sanitarnych. Wyzwania dotyczyły głównie zdalnego zarządzania zespołami, nowych zasad pracy, ochrony zdrowia pracowników, raportowania i nadzoru nad efektywnością wykonywania zadań oraz sprawnego obiegu dokumentów, także tych wewnętrznych. W tym trudnym dla wielu przedsiębiorstw czasie wdrożenie kwalifikowanego podpisu elektronicznego okazało się wygodnym i praktycznym rozwiązaniem.
Uniwersalne narzędzie dla firm
Kwalifikowany podpis elektroniczny jest w świetle prawa zrównany z własnoręcznym podpisem, dlatego może być wykorzystywany w obrocie gospodarczym czy jako środek dowodowy. Równie ważne jest to, że jego wykorzystanie reguluje unijne rozporządzenie eIDAS, co sprawia, że dokument podpisany kwalifikowanym podpisem jest respektowany we wszystkich krajach członkowskich Unii Europejskiej. Firmy wykorzystują podpis elektroniczny do podpisywania umów cywilnoprawnych, kontraktów, ofert handlowych czy zamówień – także w obrocie międzynarodowym. Usługa znajduje zastosowanie również w kontaktach z administracją, gdyż służy do sygnowania deklaracji ZUS, rozliczeń podatkowych w systemie e‑Deklaracje, wymiany dokumentacji z GUS, GIIF, KRS czy organami samorządowymi. Funkcjonalność podpisu elektronicznego i korzyści wynikające z używania tego narzędzia dostrzega coraz więcej branż, w tym medycyna, ubezpieczenia, bankowość, a także telekomunikacja – m.in. firma NetWorkS! – jeden z największych w kraju dostawców rozwiązań w zakresie sieci dostępowych RAN (Radio Access Network – radiowa część sieci, czyli sprzęt, który pozwala na łączenie telefonu z siecią komórkową).
– W ostatnich tygodniach wdrożyliśmy w firmie kwalifikowany podpis elektroniczny Szafir z oferty KIR. Jest to kolejny krok na drodze do budowy organizacji „paperless”. Zakupione zestawy do podpisów zostały przekazane do użytku naszych pracowników, pracujących w różnych lokalizacjach na terenie całego kraju. Dzięki temu procesy z obszaru HR będziemy realizować w formie całkowicie zdigitalizowanej, włączając w to prowadzenie akt osobowych czy dokumentacji pracowniczej. Drugim ważnym obszarem jest optymalizacja podpisywania dokumentów urzędowych, która krótko po wdrożeniu przynosi znaczące oszczędności procesowe i finansowe – mówi Jerzy Pieniążek, kierownik projektu Paperless w NetWorkS!.
NetWorkS! to pierwsza w Polsce firma kompleksowo zajmująca się planowaniem, budową, utrzymaniem i eksploatacją sieci telekomunikacyjnych, która wyposażyła swoich pracowników w kwalifikowane podpisy elektroniczne Szafir. – Certyfikaty kwalifikowane pozwalają na znaczne optymalizacje procesowe, szczególnie widoczne w organizacjach rozproszonych, jak nasza, zatrudniających pracowników w wielu miejscowościach. Przy ponad 30 biurach terenowych możliwość digitalizacji obiegu dokumentów wymagających dotychczas podpisu odręcznego nie tylko zmniejsza koszt ich procesowania, ale przede wszystkim istotnie skraca czas obiegu – dodaje Jerzy Pieniążek.
Kwalifikowany, czyli bezpieczny
Kwalifikowany podpis elektroniczny to ciąg znaków dołączany do dokumentu gwarantujący, że jego treść nie uległa zmianie oraz pozwalający ustalić tożsamość osoby podpisującej. Jest równoważny podpisowi złożonemu własnoręcznie na dokumencie – oznacza to, że zachowuje tożsamą integralność i bezpieczeństwo. Oprócz podpisów kwalifikowanych na rynku są również dostępne rozwiązania mniej zaawansowane, pozwalające na składanie „zwykłego” e‑podpisu. Warto jednak pamiętać, że autoryzacja dokumentów podpisem niekwalifikowanym w wielu sytuacjach może być niedostateczna i partner biznesowy lub urząd mogą odmówić przyjęcia tak podpisanych dokumentów.
Przepisy prawa wprost określają, jakie dokumenty dla swojej ważności wymagają stosowania podpisu kwalifikowanego lub Profilu Zaufanego. –* Kwalifikowany podpis elektroniczny Szafir oraz jego mobilna wersja mSzafir sprawdzają się w każdej firmie, która dąży do cyfryzacji procesów. Dzięki tym usługom można sprawnie podpisywać faktury, przedłużać i podpisywać umowy i aneksy czy autoryzować zlecenia płatności. Podpis elektroniczny doskonale sprawdza się w działach HR do prowadzenia elektronicznych akt osobowych* – tłumaczy Elżbieta Włodarczyk, dyrektor Linii biznesowej podpis elektroniczny w KIR. – Nasze rozwiązania podnoszą efektywność pracy, limitują zużycie papieru i redukują koszty archiwizacji dokumentów drukowanych. Wszystko to z zachowaniem najwyższych standardów bezpieczeństwa, zdalnie i sprawnie – dodaje Elżbieta Włodarczyk.
Podpis elektroniczny ułatwia i usprawnia pracę przedsiębiorcy, jednocześnie zapewniając firmie konkretne oszczędności. Pracownicy nie poświęcają czasu na drukowanie, wysyłanie czy archiwizowanie dokumentów. Firma ogranicza także zużycie papieru czy innych materiałów biurowych. Doświadczenia NetWorkS! pokazują, że wprowadzenie do firmy podpisu elektronicznego pozwoliło w ciągu kilku tygodni zmniejszyć ponad 80‑krotnie koszty druku dokumentów. Korzystanie z e‑podpisu sprawia, że dokumenty można podpisywać z dowolnego miejsca i o każdej porze, co jest istotnym udogodnieniem, zwłaszcza w czasach pracy zdalnej. Co więcej, od wprowadzenia przez KIR na rynek dostępnego w pełni zdalnie, mobilnego mSzafira sygnowanie dokumentów nie wymaga korzystania z karty kryptograficznej i czytnika – wystarczy urządzenie z dostępem do internetu. •
Od 2016 roku Hicron i Solaris udowadniają, że wdrożenie dobrze dopasowanego systemu obsługi gwarancyjnej to właściwy ruch w celu osiągnięcia wymiernych korzyści biznesowych.
SOLARIS BUS & COACH SP. Z O.O. TO JEDEN Z EUROPEJSKICH LIDERÓW produkcji autobusów i trolejbusów. Solaris każdego dnia aktywnie wpływa na jakość komunikacji miejskiej w setkach miast w całej Europie. Solaris wyznacza standardy, dynamicznie rozwijając swoje produkty, jak również usprawniając obsługę posprzedażową. Takie rozwiązania jak system gwarancyjny wraz z platformą webową eSClaim, stworzony przez Hicrona specjalnie dla Solarisa, pokazują, że wsłuchanie się w potrzeby firmy może przynieść doskonałe rezultaty.
Rezultaty dobrego wsparcia
Solaris już na etapie pierwszych rozmów z Hicronem wskazał istotne aspekty systemowego wsparcia obsługi gwarancyjnej. Pierwszy z nich to aspekt operacyjny, na który w szczególności składają się: standardowy i przejrzysty proces wspierany przez system informatyczny, możliwość decentralizacji obsługi roszczeń gwarancyjnych, krótki czas rozliczeń, kontrola nad źródłem pozyskiwania części zamiennych używanych do realizacji napraw gwarancyjnych, efektywnie realizowany odzysk od dostawców/producentów części, możliwość analizy usterkowości pojazdów. Aspekt biznesowy dotyczy przede wszystkim utrzymania kosztów gwarancyjnych na założonym poziomie oraz możliwości ciągłej redukcji kosztów gwarancyjnych pojedynczego pojazdu.
Znaczące oszczędności na dobry start
Solaris – w wyniku wprowadzenia zmian organizacyjnych i wdrożenia systemu SAP WTY – osiągnął znaczące korzyści biznesowe już w pierwszym roku wykorzystania systemu. Uzyskana sprawność operacyjna oraz wysoki i nieustannie rosnący wolumen sprzedaży pojazdów Solaris sprawiły, że oszczędności przełożyły się na odpowiednio wysokie kwoty wyrażone w wartościach bezwzględnych. – Właściwe, systemowe wsparcie obsługi roszczeń gwarancyjnych oznacza dla Solarisa znaczące oszczędności finansowe w skali każdego roku – podsumowuje Petros Spinaris, wiceprezes Zarządu Solarisa odpowiedzialny za obszar After Sales. System WTY, poza centralną jednostką obsługi gwarancji firmy Solaris, jest obecnie wykorzystywany przez wszystkie własne zagraniczne spółki córki oraz większość warsztatów obsługujących pojazdy marki Solaris. System jest również gotowy do uruchomienia na nowych rynkach.
Jak system gwarancyjny oszczędza pieniądze?
W ocenie Solarisa wdrożenie nowego systemu gwarancyjnego istotnie pomogło usprawnić funkcjonowanie firmy w obszarze obsługi procesów gwarancyjnych. Poprawiło jakość tejże obsługi oraz umożliwiło automatyzację bieżącej pracy operacyjnej. Do osiągnięcia tych efektów przyczyniło się kilka rozwiązań:
• PORTAL UŻYTKOWNIKÓW ZEWNĘTRZNYCH
W wyniku prac zrealizowanych przez Hicrona dostosowany został portal użytkowników systemu gwarancyjnego (nazwany przez Solarisa eSClaim), który w codziennej pracy wykorzystują warsztaty naprawiające i obsługujące pojazdy marki Solaris oraz zagraniczne spółki córki firmy Solaris, występujące w roli pośrednika obsługi gwarancyjnej.
• CZĘŚCIOWA AUTONOMIA ZAGRANICZNYCH SPÓŁEK
Zagraniczne spółki córki Solarisa otrzymały częściową autonomię w zakresie obsługi procesów, uzyskując zdolność do samodzielnego podejmowania decyzji w uzgodnionym zakresie. Jeżeli wielkość lub charakter roszczenia gwarancyjnego wykraczają poza uzgodniony zakres, wniosek – po zaopiniowaniu przez spółkę córkę – jest kierowany do centralnej jednostki obsługi gwarancyjnej producenta pojazdów. Przyjęte rozwiązanie oznacza korzyści dla wszystkich uczestników procesu, w szczególności lepszy poziom obsługi warsztatów oraz bardziej trafne podejmowanie decyzji o uznaniu albo odrzuceniu gwarancji.
• SKRÓCONY CZAS ROZLICZEŃ
Szeroki zakres oraz przejrzystość danych i informacji zbieranych w systemie w czasie trwania procesu obsługi roszczeń gwarancyjnych umożliwiają wysoką kontrolę procesu oraz szybką reakcję na zaistniałą sytuację. W konsekwencji skrócony został czas rozliczeń gwarancyjnych zarówno z warsztatami, jak i z dostawcami/producentami części, których dotyczyły usterki.
• STEROWANIE RENTOWNOŚCIĄ SPRZEDAŻY
Zgromadzone w jednym systemie dane umożliwiają ich sprawną analizę oraz generowanie szerokiego zakresu wartościowych informacji, zarówno o charakterze operacyjnym, jak i strategicznym. Analiza usterek z przeszłości pozwala na szybkie podejmowanie trafnych działań korygujących, eliminujących przyczyny występowania usterek. Dane o wykonanych w przeszłości naprawach w połączeniu z rynkiem użytkowania pojazdu pomagają również w trafnej kalkulacji przyszłych kosztów obsługi gwarancyjnej pojazdów. Dobrze skalkulowane planowane koszty obsługi gwarancyjnej stanowią ważny element kalkulacji ceny sprzedaży nowych pojazdów.
Rozwiązania takie jak system gwarancyjny oraz platforma eSClaim, stworzona przez Hicrona dla Solarisa, pokazują, że wsłuchanie się w potrzeby firmy przynosi doskonałe rezultaty.
• ŹRÓDŁA POZYSKIWANIA CZĘŚCI
W systemie wykorzystywana jest funkcjonalność tzw. źródeł pozyskiwania części. Pozwala ona na wskazywanie miejsca nabycia części oraz umożliwia sterowanie cenami części, używanymi w ramach dokonywanych rozliczeń. Jeżeli część nie została nabyta w domyślnym dla warsztatu albo pośrednika rozliczeń gwarancyjnych punkcie sprzedaży części, podmioty te wskazują w systemie miejsce zakupu części oraz – w określonych sytuacjach – cenę zakupu części. Korzystanie z tzw. alternatywnych źródeł pozyskiwania części skraca czas wyłączenia z ruchu pojazdu wymagającego naprawy. Z tego powodu rozwiązanie takie jest wartościowe zarówno dla użytkowników pojazdów oraz Solarisa. Solaris zyskuje dodatkowo informacje, jakie części zostały zamontowane w pojeździe. – Taka funkcjonalność nie istnieje w standardowej wersji WTY, dlatego tym bardziej jesteśmy zadowoleni z jej sprawnego działania – dodaje Filip Stankowski, Senior Consultant zespołu Logistyka i Automotive w Hicronie. – Źródła pozyskiwania części Hicron przygotował specjalnie na potrzeby Solarisa, przy czym jesteśmy przekonani, że można je wykorzystać także w systemach gwarancyjnych innych producentów.
Jedziemy dalej!
Zbliżając się do końca realizacji zakontraktowanego pierwotnie projektu, Solaris ocenił, że współpraca z firmą Hicron układa się bardzo dobrze. W toku rozmów podjęto wspólną decyzję o realizacji kolejnych zagadnień oraz założono ich realizację w modelu agile’owym. Obecnie w stosunkowo niewielkim zespole projektowym podejmowane są kolejne zagadnienia z zakresu usprawnień i rozwoju systemu. – Specjaliści Hicrona świetnie radzą sobie z dostosowaniem systemu SAP do naszych wymagań, w wysokim stopniu wykorzystując standardowe rozwiązania. Jednocześnie, w razie potrzeby, zespół efektywnie projektuje i wdraża własne, autorskie usprawnienia – mówi Piotr Fabisiak, kierownik projektu i architekt rozwiązania w Solarisie. – Obecnie pracujemy wspólnie nad przygotowaniem narzędzi integracji systemu WTY z systemami warsztatów naprawczych. Narzędzia te umożliwią warsztatom automatyzację zgłaszania roszczeń w systemie eSClaim oraz śledzenie statusu ich przetwarzania. Satysfakcjonujące wdrożenie sprawnie działającego systemu stało się początkiem dalszej owocnej współpracy. Dzięki obraniu dobrej drogi rozwoju technologicznego Solaris wyprzedza trendy rynkowe, wybierając i wdrażając rozwiązania dopasowane do prowadzonego biznesu. •
Cyfrowa rewolucja nie jest procesem liniowym ze ściśle określonym początkiem i końcem. To zjawisko wielowymiarowe, obejmujące szerokie spektrum obszarów działania firmy, a także mające wpływ na pracę całej kadry. Proces ten nie polega wyłącznie na zastąpieniu poszczególnych elementów analogowych narzędziami cyfrowymi, ale na ich wzajemnym połączeniu i zintegrowaniu. Wymaga on także całkowitego przebudowania procesów wewnętrznych lub stworzenia, czy też zdefiniowania, ich od nowa. Najlepszym tego przykładem jest digitalizacja obszaru „twardego” HR.
W OSTATNICH LATACH CYFROWA REWOLUCJA ZNACZNIE PRZYSPIESZYŁA, a polskie firmy, chcąc przezwyciężyć istniejące bariery – często spowodowane brakiem kompetencji cyfrowych – coraz częściej starają się budować organizacje otwarte na zmiany i innowacje. Dalsza i bardziej pogłębiona cyfryzacja wewnętrznych procesów pozwoliła na połączenie celów biznesowych z dbałością o bezpieczeństwo pracowników. Optymalizacja procesów, a także uproszczenie ich obsługi i dostęp do wiedzy, okazała się niezbędna dla efektywnego zarządzania w organizacjach w czasach globalnego kryzysu spowodowanego pandemią koronawirusa.
Z danych raportu firmy Deloitte Trusted Economy w nowej rzeczywistości. Ograniczanie ryzyka związanego z szybką cyfryzacją wynika, że ponad połowa respondentów twierdzi, że w ich firmach największa liczba wprowadzonych zmian dotyczyła umożliwienia pracy zdalnej. Drugim obszarem, w ramach którego realizowane były projekty digitalizacji, były procesy wewnętrzne w firmie związane z obiegiem dokumentów i podpisywaniem umów online (51 %). Pandemia koronawirusa w znacznym stopniu przyczyniła się także do przyspieszenia zaplanowanych, a często wdrażanych już, działań mających na celu cyfryzację procesów w organizacjach, jak również natychmiastowe uruchomienie nowych inicjatyw, które były kluczowe dla bieżącego funkcjonowania firm. Takim obszarem bez wątpienia są usługi kadrowo‑płacowe.
Według danych raportu Deloitte Bariery i Trendy. Transformacja technologiczna firm w Polsce z uwzględnieniem perspektywy człowieka/pracownika/konsumenta księgowość, HR i logistyka to obszary, w których w całości lub częściowo procesy są obsługiwane przez technologię cyfrową w ponad 80%. Ten sam raport dowodzi także, że zarówno menedżerowie (86%), jak i pracownicy liniowi (82%) przyznają, że dzięki digitalizacji zwiększyła się efektywność ich pracy, która w przypadku zdemotywowanych pracowników radykalnie spada. Właśnie dlatego jeden z naszych klientów – firma zatrudniająca ponad 500 osób – chcąc zbadać nastroje pracowników, do swoich rozwiązań z kadrowo- płacowych wdrożył eWniosek – produkt umożliwiający tworzenie ankiet pozwalających na zbieranie informacji od użytkowników. Narzędzie, którego założeniem jest umożliwienie łatwiejszej i szybszej komunikacji wewnętrznej z pracownikami, zostało wdrożone w ciągu zaledwie kilku dni. Dzięki niemu dział HR mógł cyklicznie monitorować nastroje zatrudnionych oraz zawczasu wdrożyć odpowiednie rozwiązania.
Co więcej, dostęp do nowoczesnych technologii, mobilność, oszczędność czasu, a także odpowiedzialność oraz kontrola nad swoimi zadaniami, to pożądane przez pracowników młodego pokolenia cechy w podejmowanej pracy. Warto jednak zauważyć, że również firmy upatrują w takich działaniach wiele korzyści. W czasach gdy prowadzenie spotkań czy rekrutacji odbywa się w pełni online, a dokumenty pracownicze (umowy, zaświadczenia, wnioski) przekazywane są wyłącznie elektronicznie, wymiany danych pomiędzy pracownikami a działami HR są w znacznym stopniu ułatwione.
Przykładem jest implementacja u jednego z klientów ADP rozwiązań dla pracowników produkcyjnych. Ponieważ wielu z nich nie ma dostępu do komputerów w pracy, firma zdecydowała się na wdrożenie ogólnodostępnych stanowisk, gdzie pracownicy mogli zalogować się do aplikacji ePracownik, złożyć wnioski urlopowe, wnioski o nadgodziny, zmienić swoje dane osobowe, zainicjować zgłoszenie członka rodziny do ZUS oraz pobrać PIT, pasek płacowy, roczną informację Ubezpieczonego IRU. Zalety tego rozwiązania to nie tylko zwiększenie bezpieczeństwa epidemicznego, ale także znaczna oszczędność czasu dla działów HR, które mogą skupić się m.in. na wyzwaniach, które niesie za sobą pandemia COVID‑19.
Digitalizacja okazała się nie tylko szansą na przetrwanie, ale wręcz zyskaniem przewagi konkurencyjnej.
Dodatkowe wyzwanie stanowią w trakcie pandemii dynamicznie wprowadzane zmiany legislacyjne, mające również wpływ na prawo pracy. Z analiz ADP wynika, że globalnie pandemia COVID‑19 doprowadziła do czterokrotnego wzrostu liczby nowych przepisów w tym obszarze. Liczba ta jest co prawda odzwierciedleniem gwałtownie zmieniającej się rzeczywistości, ale są one wiążące względem komplikacji i ryzykiem błędów, a wdrożenie ich przysporzyć może dodatkowych obowiązków dla działów HR. Realnie wdrażanie i analiza wszelkich zmian legislacyjnych wymaga poświęcenia dodatkowego czasu pracy, co często będzie kosztem dotychczas zaplanowanych zadań. Co ważne, z wprowadzaniem tych zmian lepiej poradziły sobie przedsiębiorstwa, które już wcześniej zdecydowały się na rozpoczęcie digitalizacji niektórych procesów w swoich organizacjach.
Bez wątpienia cyfryzacja w przypadku większości firm wcale nie jest melodią przyszłości. Pandemia koronawirusa najlepiej udowodniła, jak istotne jest posiadanie zdigitalizowanych rozwiązań. Z punktu widzenia pracowników kluczowe jest nie tylko zapewnienie odpowiednich narzędzi do wykonywania pracy, ale także poczucie bezpieczeństwa finansowego. Działy HR, mierząc się z nową rzeczywistością, musiały często przeorganizować swoje funkcjonowanie i dopasować się do zmieniających się warunków. Choć dla wielu było to nie lada wyzwaniem, część z nich, która rozpoczęła cyfrową rewolucję już jakiś czas temu, miała znacznie większą szansę na przejście przez kryzys w dużo lepszej kondycji. Digitalizacja okazała się więc nie tylko szansą na przetrwanie, ale wręcz zyskaniem przewagi konkurencyjnej. •
