Lato 2020

Przełomowa innowacja (disruptive innovation) to pojęcie, które od lat nieustannie zyskuje na znaczeniu. Oznacza proces, w wyniku którego powstaje nowy, niedrogi produkt lub usługa, najczęściej stworzone przez młodą technologiczną firmę. Coś, co burzy status quo i całkowicie zmienia układ sił na rynku.

Choć może niewielu współczesnych innowatorów o tym pamięta, twórcą pojęcia i koncepcji przełomowej innowacji, jeszcze pod koniec lat dziewięćdziesiątych XX wieku, był zmarły w styczniu tego roku Clayton Christensen, uznawany za jednego z najwybitniejszych teoretyków zarządzania i innowacyjności, związany z Harvard Business School.

Najnowszy, letni, numer „MIT Sloan Management Review Polska” poświęcamy właśnie przełomowej innowacji. Częściowo dlatego, by uczcić pamięć wybitnego naukowca, ale nade wszystko ze względu na pandemię. Bo w drugiej fazie kryzysu związanego z epidemią COVID‑19 dążenie do przełomowej innowacji stało się szczególnie istotne.

Tylko te firmy, które podejmują innowacyjne działania, wprowadzające innowacyjne produkty i modele biznesowe, te, które intensyfikują działania związane z cyfrową transformacją, mają szansę na przetrwanie czy zyskanie przewagi konkurencyjnej w tej nowej, trudnej rzeczywistości biznesowej. O tym, dlaczego przełomowa innowacja jest tak ważna, przekonuje sam Clayton Christensen w ostatnim wywiadzie, jakiego tuż przed śmiercią udzielił naszym kolegom z amerykańskiej edycji magazynu, zatytułowanym „Innowacja jest kluczem do tego, by ludzie stawali się lepsi”.

Samą koncepcję przełomowej innowacyjności i praktyczny jej wymiar wyjaśnia także tekst „Przełom, który prowadzi do zderzenia. Nowa dynamika konkurencji”, którego autorami są dwaj inni profesorowie Harvard Business School: Marco Iansiti i Karim R. Lakhani.

Wśród polskich materiałów polecam Państwa uwadze tekst „Jak kryzys przyspieszył przejście na model omnichannel”, przedstawiający przykład tego, jak umiejętnie prowadzona cyfrowa transformacja i akcent położony na cyfrowe kanały sprzedaży sprawiły, że polski sprzedawca obuwia, firma CCC, w sytuacji kryzysowej wzmocnił swoją pozycję.

Zachęcam też do do zapoznania się z pozostałymi materiałami i życzę owocnej lektury!

Paweł Górecki, redaktor naczelny „MIT Sloan Management Review Polska”

O tym, jak w czasach globalnej pandemii wzrosło znaczenie narzędzi pozwalających skutecznie mierzyć efektywność, opowiada nam Michael Schrage – specjalista w dziedzinie ekonomii behawioralnej, innowacyjności i wskaźników efektywności z Initiative on the Digital Economy w MIT Sloan School of Management. Rozmawia Paweł Górecki, redaktor naczelny „MIT Sloan Management Review Polska”.

PAWEŁ GÓRECKI: Od pewnego czasu zajmuje się pan kwestią mierzenia efektywności. Proszę powiedzieć, co się tak naprawdę zmieniło w związku z pandemią? Dlaczego tak ważne stały się tematy zarządzania efektywnością w czasach pracy zdalnej? Punktem wyjścia naszej rozmowy jest nowe opracowanie pańskiego autorstwa właśnie na ten temat.

MICHAEL SCHRAGE: Fakt, że zaczęliśmy pracować zdalnie, w rozproszeniu, można oceniać pozytywnie i negatywnie. Pozytywny aspekt jest taki, że praca zdalna naprawdę się sprawdziła. Negatywny, że nikt tak do końca nie wie dlaczego. Nikt nie rozumie, jak to się dzieje, że tę pracę wciąż daje się wykonywać. Dlatego organizacje, którym doradzam, coraz częściej zaczynają zwracać się do mnie z pytaniami, jak mają monitorować to, co się dzieje, i jak należy myśleć o poprawie wydajności w takich warunkach. Wyzwaniem stało się pytanie, jakie dane należy zbierać i jakie mierniki powinny być wykorzystane, aby poprawić i zwiększyć efektywność zarówno indywidualną, jak i zespołową. A także wydajność procesową w czasach pracy zdalnej, kiedy wszyscy pracujemy w rozproszeniu.

Pisze pan, że zarządzanie wydajnością ściśle powiązane jest z mierzeniem wydajności. To w sumie nie jest nowe, ale zaciekawiło mnie w pańskim opracowaniu to, że firmy w kryzysie rzeczywiście zaczęły dostrzegać znaczenie tej prawdy. Wprowadzają nowe metody pomiaru efektywności, nowe wskaźniki. Sądziłem, że raczej pogubią się w nowej sytuacji, a zdaje się, jest inaczej.

Tu pewne sprostowanie. Mój artykuł opisuje tylko kilka wybranych firm. W rzeczywistości wiele organizacji boryka się z tym wyzwaniem – wcale tak dobrze sobie z nim nie radzą. W moim opracowaniu koncentruję się na organizacjach, które uwierzyły w to, że zarządzanie wysoką wydajnością wymaga równie wysokiej jakości mierników. Powiedzmy to sobie od razu – to nie dotyczy każdej organizacji. Wątpię nawet, żeby to dotyczyło większości organizacji. Opisałem organizacje, które się do mnie zwróciły i które wiedzą o tym, czym się zajmuję w zakresie mierników i świata cyfrowego.

Wypowiedzi członków Rady Programowej „MIT Sloan Management Review Polska”

Rada Programowa „MIT Sloan Management Review Polska” złożona jest z wybitnych praktyków biznesu i specjalistów w dziedzinie nowych technologii, którego celem jest wyznaczanie merytorycznych ram inicjatywom spod parasola „MIT Sloan Management Review Polska”.

Od kilku dziesięcioleci wiemy, co jest powodem destabilizujących zmian. Dlaczego zatem firmy nadal są na nie tak podatne? Odpowiedzi należy szukać na samej górze korporacyjnej hierarchii.

Dyskusje, analizy i debaty nad teorią przełomowych innowacji (disruptive innovation) nie ustają od momentu publikacji książki Claytona Christensena The Innovator’s Dilemma. Do dziś zdążyliśmy już doskonale poznać paradygmat tej teorii. Wiemy, jak przełomowi innowatorzy wchodzą na rynek oraz jak na pozornie nieistotną konkurencję reagują dominujący gracze. Liczni autorzy proponowali rozwiązanie dylematu innowatora w książkach i artykułach, w tym sam Christensen w książce Innovator’s solution (napisanej w 2003 roku wspólnie z Michaelem Raynorem), gdzie sugerował, że tylko liderzy rozumiejący naturę przełomowych, destabilizujących zmian (disruption) mogą uodpornić się na zagrożenia i wykorzystać nadarzające się szanse.

Tymczasem dylemat nie zniknął pomimo zgromadzenia szerokiej wiedzy i rekomendacji. Według badań przeprowadzonych przez firmę Accenture, 63% przedsiębiorstw doświadcza obecnie destabilizacji działalności, a 44% jest na nią bardzo podatnych. W procesie drobiazgowej analizy ponad 1500 spółek giełdowych firma Innosight, zajmująca się doradztwem strategicznym, ustaliła, że tylko 52 z nich (około 3% próby) poczyniły znaczące postępy w strategicznej transformacji swoich organizacji. Wiele wskazuje na to, że typowym posunięciem większości firm jest podnoszenie do maksimum marż zysku, szukanie kandydatów do przejęcia lub gołosłowne deklaracje wspierania innowacji, sprowadzające się do założenia fasadowych inkubatorów innowacji lub polecania menedżerom, by nosili dżinsy i bluzy z kapturem.

Dlaczego firmy ciągle są tak podatne na zagrożenia związane z pojawieniem się przełomowych innowacji? Naszym zdaniem, nie wynika to z braku wytycznych. Problem polega na tym, że kierowani najlepszymi intencjami liderzy często ulegają złudzeniom i bagatelizują te zagrożenia lub przeceniają trudności związane z podjęciem działań profilaktycznych. Mówiąc wprost, liderzy się okłamują. Oznacza to, że radzenie sobie z zakłóceniami nie jest jedynie wyzwaniem o charakterze innowacyjnym, lecz przywódczym. W tym artykule opisujemy popularne złudne przekonania na temat przełomowych zmian oraz radzimy liderom, jak unikać sabotowania własnych działań.

W dobie sztucznej inteligencji tradycyjne firmy są atakowane przez rywali, którzy zręcznie wykorzystują dane, mają duży potencjał zwiększania skali działalności i stosują modele operacyjne zapewniające wartość dzięki efektom sieciowym.

Internetowa platforma Airbnb zaczyna stanowić poważne zagrożenie dla tradycyjnych firm hotelarskich, takich jak Marriott International i Hilton. W nieco ponad dekadę internetowy rynek organizacji świadczących usługi zakwaterowania zgromadził ponad 7 milionów lokali – sześć razy więcej miejsc noclegowych niż sieci Marriott udało się udostępnić klientom przez ponad 60 lat. Pod względem wydatków konsumenckich w Stanach Zjednoczonych w 2018 roku platforma Airbnb wyprzedziła sieć hoteli Hilton i jest na dobrej drodze, aby zdystansować również Marriotta.

Chociaż Airbnb zaspokaja podobne potrzeby konsumentów, charakter tej organizacji jest całkowicie odmienny. Marriott i Hilton są właścicielami nieruchomości, którymi zarządzają, a za doświadczenia klientów odpowiadają dziesiątki tysięcy pracowników poszczególnych placówek. Obie tradycyjne firmy hotelarskie składają się z wielu klastrów różnych grup i marek, wąsko zorientowanych jednostek biznesowych i pionów, mających własne technologie informatyczne, dane i struktury organizacyjne. Tymczasem podejście Airbnb jest całkowicie odmienne: podstawowym zadaniem firmy jest kojarzenie użytkowników i gospodarzy oferujących za pośrednictwem platformy domy lub pokoje do wynajęcia. W trakcie tego procesu Airbnb gromadzi dane klientów i analizuje je, aby zdobyć wiedzę i tworzyć modele predykcyjne pozwalające podjąć optymalne decyzje biznesowe. Nierzadko firma jest w stanie zapewnić klientom lepsze doświadczenia, mimo że zatrudnia znacznie mniej pracowników niż konkurenci z branży hotelarskiej.

Airbnb reprezentuje nową generację organizacji zbudowanych na zintegrowanym cyfrowym fundamencie. Analogiczne zjawisko występuje za każdym razem, gdy przeszukujemy Google’a, robimy zakupy w serwisie Alibaba lub Amazon czy zamawiamy przejazd za pośrednictwem platformy Lyft. Firmy te, zamiast polegać na tradycyjnych procesach biznesowych realizowanych przez pracowników, menedżerów, inżynierów, kierowników i przedstawicieli obsługi klienta, tworzą wartość dzięki oprogramowaniu i algorytmom. Chociaż systemy projektują ludzie, to jednak pracę wykonują komputery: generują wyniki wyszukiwania, ustalają ceny, wynajdują i polecają produkty lub wybierają kierowców. Ta rzeczywistość definiuje nowy rodzaj cyfrowego przedsiębiorstwa, w którego centrum znajdują się dane i sztuczna inteligencja, a praca ludzka schodzi na drugi plan…

Narzędzia i taktyki umożliwiające maksymalnie efektywne komunikowanie się i podejmowanie decyzji przy równoczesnym minimalizowaniu rozprzestrzeniania się choroby.

Większość organizacji ma charakter hierarchiczny lub scentralizowany, więc przywódcy wyższego szczebla znajdują się w ich centrum. Prowadzą do nich wszystkie drogi. Przywódcy są zazwyczaj starsi i mają więcej problemów zdrowotnych. W czasie pandemii – jak ta, której właśnie doświadczamy, wywołana przez wirusa COVID‑19 – standardowe struktury organizacyjne stanowią przepis na katastrofę w wymiarze zarządzania, ponieważ osoby na wyższych stanowiskach przeważnie przechodzą chorobę najciężej.

Wszyscy przekonaliśmy się już, że utrzymywanie dystansu w kontaktach międzyludzkich utrudnia chorobie rozprzestrzenianie się. W kontekście pracy fizyczna separacja oznacza często przejście do przestrzeni wirtualnej, do czego mamy mnóstwo narzędzi. Jednak biorąc pod uwagę, że przepływ pomysłów i procesy decyzyjne odbywają się głównie w kierunku umiejscowionych centralnie osób (wyższego szczebla) i od nich, niezbędny wysiłek związany z zapobieganiem transmisji choroby może utrudniać również niezbędną pracę polegającą na kierowaniu firmą. Jest to prawda, po części dlatego że nieoficjalne rozmowy (takie jak przypadkowe pogawędki w korytarzu lub przy kawie) wpływają niemal w połowie na jakość decyzji. Jeśli więc działając głównie w przestrzeni wirtualnej, będziemy bazować na typowych procesach przekazywania pomysłów i podejmowania decyzji, jakość działań może podupadać. To problem, który nie ma łatwego rozwiązania.

Co zatem robić, aby przeciwdziałać rozpowszechnianiu choroby, równocześnie gwarantując przepływ koncepcji potrzebny organizacji nastawionej na wysokie wyniki, a zarazem chronić zdrowie psychiczne ludzi, zaufanie i solidarność? W niniejszym artykule opisuję kilka często uzupełniających się taktyk i narzędzi, które mamy do dyspozycji. Część, które wymieniam z nazwy, opracowały firmy wydzielone z mojego laboratorium na MIT, ale są to zaledwie przykłady z katalogu zawierającego naprawdę mnóstwo opcji.

Jeszcze nigdy sposób myślenia Christensena nie był tak istotny jak dzisiaj, gdy technologia i kapitał powodują gwałtowne przyspieszenie tempa innowacyjności. Co naprawdę wiemy o sile destabilizacji i dokąd może nas ona zaprowadzić?

Firma z branży spożywczej musi ograniczyć produkcję z powodu pandemii. Zarząd zastanawia się, w jaki sposób dzięki robotyzacji i automatyzacji wyjść z sytuacji kryzysowej i zabezpieczyć się na przyszłość.

Jak co dzień od ostatnich kilku tygodni prezes Waldemar Cierpiński rozpoczął poranek od kawy na tarasie. Usiadł wygodnie w wiklinowym fotelu i na chwilę przymknął oczy. Czerwcowe poranne słońce przyjemnie rozgrzewało policzki. W związku z pandemią COVID‑19 i wprowadzeniem zasad społecznej izolacji Cierpiński rzadziej bywał w biurze. Najczęściej pracował w domu, dzięki czemu rano nie musiał pędzić do samochodu, by potem stać w korkach i wpadać do biura z opóźnieniem. Mógł sobie pozwolić na kawę i poranną lekturę serwisów informacyjnych na tablecie. Fakt, że siedział na tarasie i popijał przyjemnie rozgrzewające macchiato, nie oznaczał jednak, że był odprężony. Z niepokojem przeglądał dane na temat liczby chorych, mając nadzieję, że krzywe wykresów w końcu zaczną się wypłaszczać. Analizował prognozy na temat nadchodzących miesięcy nie tylko w popularnych serwisach informacyjnych, ale też w mediach branżowych. Szukał webinariów i szkoleń dających pewne wskazówki, jak radzić sobie w kryzysie. W wielu z nich już uczestniczył, ale wciąż nie był pewien, jak działać…

Papierowe faktury odchodzą do lamusa. Księgowi nie muszą już ręcznie przepisywać wszystkich danych do programu rachunkowego. Zrobią to za nich wirtualni asystenci, napędzani sztuczną inteligencją, uczeniem maszynowym i techniką OCR. O to, jak tego rodzaju rozwiązania wykorzystuje firma inFakt, pyta Paulina Kostro, redaktorka „MIT Sloan Management Review Polska”.

Współczesny księgowy ma niewiele wspólnego ze stereotypowym bilansistą, pochylonym nad stertą dokumentów z kalkulatorem w dłoni. Dziś pełni funkcję przede wszystkim doradczą, ponieważ większość powtarzającej się, mozolnej pracy wykonuje za niego algorytm. Automatyzacja takich monotonnych czynności jak przepisywanie danych do systemu czy liczenie podatków sprawia, że księgowy musi jedynie weryfikować poprawność efektów działań programów. Przykładem rozwiązania skierowanego do nowoczesnych księgowych jest inFakt, założony przez Wiktora Sarotę i Sebastiana Bobrowskiego.

Aby odpowiedzieć na potrzeby osób, które miały korzystać z oprogramowania na co dzień, twórcy inFaktu zapytali się księgowych m.in. o to, jakie działania zajmują im najwięcej czasu. Okazało się, że są nimi przepisywanie danych z dokumentów oraz księgowanie dokumentów kosztowych – czynności powtarzalne, które można łatwo zautomatyzować. Zdecydowano się zatem na stworzenie inteligentnego asystenta księgowego, który automatycznie zaksięguje potwierdzenia przelewów i faktury kosztowe.

Coraz więcej detalistów prowadzi zaawansowaną transformację cyfrową, kładąc rosnący nacisk na cyfrowe kanały sprzedaży i spójne doświadczenie klientów. Epidemia i związane z nią ograniczenia znacząco przyspieszyły te procesy. Zjawisko to analizujemy na przykładzie firmy CCC, polskiego producenta, dystrybutora i sprzedawcy obuwia, działającego na 29 rynkach.

Mieszkaniec budapeszteńskiej dzielnicy Józsefváros, Kovacs Arpad, siedząc na kanapie w salonie, włącza nową aplikację CCC. Ściągnął ją w dniu jej debiutu na węgierskim rynku, piątego czerwca tego roku. Wybiera interesującą go parę butów do biegania. Wcześniej korzystał już ze strony CCC, narzędzie marketing automation rozpoznaje go i poleca dodatki i pantofle, które mogą go zainteresować. Kilka miesięcy temu w sklepie stacjonarnym CCC w Polsce wykonał skan 3D swojej stopy i zapisał go w systemie (obecnie możliwość skanowania stopy jest dostępna tylko w Polsce, ale już w te wakacje zostanie uruchomiona we wszystkich 6 krajach, w których funkcjonuje e‑commerce CCC). Dzięki temu jest pewien, że wybrane buty będą na niego pasować.

Gdy tylko decyduje się na zakup, zamówienie od razu wysyłane jest do centralnego magazynu CCC (obsługiwanego przez eobuwie.pl) w Zielonej Górze. Następnie trafia ono do tzw. kompletacji, w domyśle – do sekcji CCC Węgry. Pracownik magazynu znajduje wybraną parę i wrzuca na sorter. W zależności od tego, czy jest to zamówienie jedno- czy wielopozycyjne, buty trafiają do odpowiedniego regału przy stole do pakowania. Pracownik tego stanowiska wyjmuje buty z pudełka, sprawdza, czy są tego samego rozmiaru i czy nie ma uszkodzeń fabrycznych. Dodatkowo weryfikuje to kamera umieszczona nad stanowiskiem. Następnie pudełko z butami trafia do firmy, która przewozi buty do hubu logistycznego na Węgrzech. Już po dwóch dniach od złożenia zamówienia pan Kovacs biega w nowych butach po alejkach pobliskiego parku Orczy‑Kert. Gdyby zamówiony towar mu się nie spodobał, ma możliwość odesłania go w ciągu 30 dni, oczywiście przed użyciem. W pudełku ma gotową etykietę zwrotną…

Mające największą wartość światowe spółki publiczne oraz pierwsze bilionowe biznesy świata są zbudowane na cyfrowych platformach, które łączą dwa lub więcej podmiotów rynkowych i rosną dzięki efektom sieciowym.

Spółki znajdujące się na szczycie rankingów pod względem kapitalizacji rynkowej to Apple, Microsoft, Alphabet (macierzysta spółka Google’a) oraz Amazon. Facebook, Alibaba i Tencent niewiele im ustępują. Według danych ze stycznia 2020 roku te siedem spółek ma łącznie wartość rynkową przekraczającą 6,3 biliona dolarów, a wszystkie prowadzą biznes na platformach. Platformy są także niezwykle popularne wśród przedsiębiorców i inwestorów w prywatnych przedsięwzięciach. Gdy w roku 2017 analizowaliśmy listę ponad 200 jednorożców (start‑upów wycenianych na co najmniej 1 miliard dolarów), oszacowaliśmy, że od 60% do 70% z nich to firmy platformowe. Wtedy należały do nich takie spółki, jak: Ant Financial (jednostka powiązana Alibaby), Uber, Didi Chuxing, Xiaomi oraz Airbnb.

Ale droga przedsięwzięcia opartego na platformie do sukcesu nie jest ani łatwa, ani zagwarantowana z góry, ale także nie różni się całkowicie od drogi, jaką muszą przejść spółki o bardziej konwencjonalnych modelach biznesowych. Dlaczego? Ponieważ ostatecznie – podobnie jak wszystkie firmy – te oparte na platformach muszą osiągać lepsze wyniki od swoich konkurentów. Ponadto aby przetrać w dłuższej perspektywie czasowej, platformy muszą mieć zdrowe podstawy polityczne i społeczne, aby nie zostały stłamszone przez regulacje rządowe czy sprzeciw społeczny, a także potencjalnie ogromne zobowiązania dłużne. Te spostrzeżenia to głos zdrowego rozsądku, ale pośród całego szumu wokół platform cyfrowych – zjawiska znanego pod nazwą platformanią – głos zdrowego rozsądku nie zawsze był słyszany.

Prowadzimy badania i pracujemy z firmami platformowymi od ponad 30 lat. W roku 2015 rozpoczęliśmy nową rundę badań, mającą na celu analizę ewolucji platform oraz ich długofalowych wyników w porównaniu z konwencjonalnymi firmami. Nasze badania potwierdziły, że udane platformy przynoszą potężną przewagę konkurencyjną z odpowiadającymi jej wynikami finansowymi. Ponadto ujawniły, że natura platform się zmienia, podobnie jak ekosystemy i technologie, które je napędzają, a także wyzwania i zasady związane z zarządzaniem biznesem opartym na platformach.

Platformy na pewno z nami zostaną, ale aby zbudować udaną, trwałą spółkę wokół nich, kadra kierownicza, przedsiębiorcy oraz inwestorzy muszą znać różne rodzaje platform oraz ich modele biznesowe. Muszą zrozumieć, dlaczego niektóre platformy generują wzrost sprzedaży i zysków względnie łatwo, podczas gdy inne tracą ogromne sumy pieniędzy. Muszą potrafić przewidzieć trendy, które przesądzą o powodzeniu lub porażce platformy w nadchodzących latach, oraz technologie, które dadzą początek polom bitew destabilizujących platform jutra. Wytyczą pola transformacyjnych bitew jutra związanych z powstawaniem nowych platform. Tym właśnie zamierzamy się zająć w niniejszym artykule.

Wchodząc na rynek z produktami i usługami równie dobrymi jak te oferowane przez firmy o ugruntowanej pozycji rynkowej, przełomowi innowatorzy nowego typu sprawiają, że tradycyjnym biznesom jest jeszcze trudniej z nimi konkurować.

Świat poznał teorię przełomowych innowacji Claytona Christensena 25 lat temu. Christensen proroczo wyjaśnił, że szybko działający przełomowi innowatorzy, wkraczający na rynek z tanimi produktami niskiej jakości, mogą podważyć pozycję firm ślepo przywiązanych do powszechnych przekonań dotyczących przewagi konkurencyjnej. Jednakże w ostatniej dekadzie profil przełomowych innowatorów bardzo się zmienił. Zasadnicza różnica polega na tym, że obecnie wchodzą na rynek, oferując produkty i usługi, które są równie dobre jak te proponowane przez firmy o ustalonej pozycji rynkowej. Ich pojawienie się nie podważa teorii Christensena. W istocie ich istnienie poszerza zasięg i znaczenie tej teorii – a jednocześnie sprawia, że tradycyjnym biznesom jest jeszcze trudniej z nimi konkurować.

Klasyczna teoria przełomowej zmiany

Zanim przyjrzymy się ewolucji innowatorów, przeanalizujmy pokrótce, dlaczego teoria Christensena okazała się mieć tak ogromny, w istocie przełomowy, wpływ na panujące wówczas koncepcje dotyczące przewagi konkurencyjnej. Tradycyjna strategia była zakotwiczona w idei „strategii ogólnych”, w ramach których firma mogła konkurować w górnym segmencie rynku poprzez różnicowanie oferty, a w dolnym przez dążenie do stania się liderem niskich kosztów lub koncentrowanie się na wyjątkowo dobrej obsłudze konkretnej niszy. Christensen dowiódł, że nowi gracze rynkowi mogą zignorować te ogólne zalecenia strategiczne. Pokazał, jak nowy gatunek niebezpiecznych konkurentów może siać spustoszenie, wchodząc w dolny segment rynku, gdzie marże są znikome, a klienci niechętnie płacą za coś, czego nie potrzebują.

Przełomowa zmiana nie zawsze jest właściwą strategią dla start‑upów. To tylko jedna z opcji.

Pojęcie przełomowej zmiany (disruption) zaczęło być utożsamiane z ambitnym start‑upem dowolnego rodzaju. Mamy tu do czynienia z przypominającą kult wiarą w ideę, że zostanie przełomowym innowatorem to najkrótsza droga do sukcesu. Dowodzi tego coroczna konferencja TechCrunch Disrupt. Ale większość dotychczasowych badań nad przełomową zmianą skupiała się na podmiotach, które boleśnie odczuły jej skutki. Koncentrowano się na tym, dlaczego firmy, które zdają się być na samym szczycie, nagle wpadają w tarapaty. Mówiąc w skrócie, liderzy branż stają się podatni na destabilizację, kiedy utkną we własnym rentownym modelu biznesowym i nie są w stanie zareagować na niedopasowanie własnej oferty do tego, czego obecni lub przyszli klienci naprawdę chcą. Czasem nawet nie dostrzegają takiego zagrożenia. W prawie każdym przypadku czynnikiem prowadzącym do przełomu rynkowego są nowe możliwości technologiczne.

Ale nawet jeśli liderzy rynkowi w danej branży nie umieją wykorzystać nowych możliwości, czy możemy uznać za pewnik, że inni – a szczególnie przedsiębiorczy nowi gracze na rynku – będą to potrafili? A jeśli tak, czy zawsze powinni to robić? Przełomowa zmiana to kwestia wyboru. Ale jest tylko jedną spośród wielu możliwych opcji dla start‑upów. Zamiast z determinacją podążać ścieżką prowadzącą do destabilizacji rynku, nowe przedsiębiorcze spółki mogą i powinny porównać koszty i korzyści wiążące się z wyborem strategii przełomowej zmiany lub innych opcji strategicznych. Dzięki temu mogą przyjąć strategię, która jest dla nich właściwa na danym rynku, w danej chwili, i zdobywać wiedzę w miarę postępów komercjalizacji swojego pomysłu. Czy warto za wszelką cenę dążyć do przełomowej zmiany? To niezwykle istotne pytanie. Odpowiedź należy dokładnie przemyśleć.

Liderzy obeznani z technologiami cyfrowymi sprawdzą się w roli innowatorów, jeśli dysponować będą odpowiednimi kompetencjami: świadomością biznesową, przedsiębiorczym sposobem myślenia, koncentracją na wyniku końcowym oraz inteligencją etyczną.

W dziejach ludzkości zawsze było tak, że nowe technologie wymagały wymiany kompetencji potrzebnych w przedsiębiorstwach. Wszystkie dotychczasowe rewolucje przemysłowe – pierwsza przez wprowadzenie fabryk zasilanych energią pary wodnej, druga dzięki narzędziom i technikom masowej produkcji, trzecia za sprawą technologii internetowych – sprawiały, że praca nieodwracalnie zmieniała swój charakter. Podobnie jest z czwartą rewolucją przemysłową, stanowiącą konwergencję technologii cyfrowych, biologicznych i fizycznych. Związane z nią wyzwanie polega na tym, jak zatrudniać i rozwijać następne pokolenia pracowników, którzy w ramach swojej pracy będą korzystać ze sztucznej inteligencji, robotyki, komputerów kwantowych, inżynierii genetycznej, druku 3D, rzeczywistości wirtualnej itp.

Problem – jak się wydaje – jest dwojaki. Z jednej strony kandydaci skarżą się, że albo brakuje im kompetencji, albo ich kwalifikacje są zbyt duże. Dotyczy to aplikujących na stanowiska wszystkich szczebli. Z drugiej strony lokalne i regionalne dysproporcje pomiędzy popytem zgłaszanym przez firmy na pracowników a umiejętnościami dostępnymi w danej puli kandydatów prowadzą do tego, że część stanowisk pozostaje nieobsadzona, co spowalnia tempo wdrażania nowych technologii.

Jeden z chińskich gigantów w obszarze produkcji szybko odbił się od dna po przejściu fali koronawirusa. Oto czego można się nauczyć, studiując schemat struktury tej firmy.

Wybuch epidemii COVID‑19 obnażył kruchość globalnego łańcucha dostaw, a tym samym również słabość struktur organizacyjnych wielu firm. W dążeniu do nieustannego zwiększania wydajności, redukcji kosztów i eliminacji elementów zbędnych wiele organizacji zaczęło polegać na systemach ściśle powiązanych i wzajemnie od siebie uzależnionych. W systemie tego rodzaju między elementami jest bardzo mało luzu oraz buforów bezpieczeństwa, a tym samym – co widzimy obecnie – istnieje bardzo niewielkie pole manewru, gdy cokolwiek pójdzie nie tak. Wzajemne zależności dotyczą odległych geograficznie lokalizacji i powodują szczególną wrażliwość na opóźnienia pojawiające się w innej części łańcucha.

Firmy uzależnione od części z Chin

Na przykład w przemyśle motoryzacyjnym wszyscy producenci – od japońskiej Toyoty po amerykański koncern General Motors – są uzależnieni od części z Chin, a panujący w całej branży nacisk na dostawy „dokładnie na czas’ oznacza, że koncerny nie posiadają zbytnich zapasów bezpieczeństwa. W normalnych okolicznościach taki system działa prężnie, wydajnie i produktywnie, ale nikt nie jest w stanie zbudować samochodu, mając jedynie 99% jego części. I tak, gdy Hyundai po raz pierwszy zamknął swoje montownie w Korei Południowej w lutym, nie stało się tak z powodu szerzącej się epidemii COVID‑19 w samej Korei, ale dlatego, iż bez części z Chin zakłady firmy nie mogły działać. W nieelastycznym systemie zapełnionym firmami kierowanymi odgórnie, które mają kiepskie zdolności adaptacyjne, te same kanały, które działają tak sprawnie w okresach spokoju, teraz stają się źródłem poważnej destabilizacji.

W ostatnich tygodniach sztywność struktury organizacyjnej spowodowała nasilenie problemów obecnych w łańcuchach dostaw w szeregu sektorów i szerokiej gamie firm, choćby takich jak Apple, Toyota czy Hasbro. Ale ten negatywny wpływ nie jest powszechny.

Aby rywalizować w 2020 roku, nie wystarczy oferować przełomowy produkt destabilizujący rynek. Zachwycać musi również doświadczenie klienta.

Opowiem wam o tym, co robię każdego wieczoru. Co wieczór wracam Lyftem z moim psem Romeo z Cambridge w Massachusetts, z biur firmy HubSpot, której jestem prezesem. Odtwarzamy nasz ulubiony zespół na Spotify. Podkręcamy głośność i, pląsając w rytm muzyki, przemieszczamy się do psiej strefy, sprzątamy część zabawek Romea i sprawdzamy, czy przyszła przesyłka z Chewy – Romeo uwielbia ich kurczakowe lizaki. Po przekąsce udaję się do siłowni na sesję ćwiczeń zamówioną przez ClassPass. Wracam do domu, biorę prysznic i golę się, używając nowego zestawu z Dollar Shave Club. Zamawiam coś z DoorDash i jak jedzenie zostanie dostarczone, wraz z Romeem wyciągamy się wygodnie, relaksujemy się i wypożyczamy ulubiony film z Netfliksa. Następnie kładziemy się na materacu Casper i smacznie śpimy.

Myślę, że nasze wieczory są fascynujące. Dlaczego? Ponieważ wszystkie firmy, które mi wówczas towarzyszą – właśnie wymieniłem osiem nazw – zastąpiły organizacje, z którymi kiedyś robiłem biznes.

Tak wyglądają moje wieczory, ale też całe dni. Zresztą nie tylko moje. W końcu wszyscy wykonujemy w ciągu dnia podobne czynności. W świecie konsumentów dokonała się ogromna, destabilizująca zmiana właśnie dzięki takim firmom jak Lyft, Netflix czy Spotify.

Taka sama przełomowa zmiana następuje w świecie biznesu. Kiedy jestem na Zachodnim Wybrzeżu, uruchamiam zdalne biuro i współpracuję z członkami zespołu za pośrednictwem Slacka. Gdy odbywa się spotkanie, odpalam Zoom. Kiedy jestem głodny, wcinam coś z ezCater. I w tym przypadku mamy do czynienia z procesem hurtowej wymiany dostawców.

Ale tu nie chodzi o taką zmianę, o jakiej większość z nas myśli. Zazwyczaj przychodzą nam na myśl innowacje technologiczne – Google, Intel, iPhone, może któregoś dnia również Tesla. Duże spółki technologiczne z mnóstwem patentów (w 2018 roku Intel uzyskał 2735 patentów, Apple – 2160, a Google – 2070).

Czy takie firmy, jak: Chewy, Dollar Shave czy ClassPass, są innowatorami technologicznymi? Nie jestem tego pewien. Przeanalizowaliśmy bardzo dokładnie firmy z tej listy plus kilka innych, w sumie około 20, z jeszcze dwoma kolegami z HubSpot. Rozmawialiśmy z założycielami prawie wszystkich tych spółek. Nabyliśmy właściwie wszystkie ich produkty, przeczytaliśmy wszystkie ich zasady i warunki korzystania z produktów i usług, rozmawialiśmy z ich dużymi inwestorami. Zapytaliśmy też o patenty i okazało się, że w sumie miały ich tylko około 50. Moja teoria jest taka, że te firmy nie są przełomowymi innowatorami technologicznymi.

Pomimo że klimat dla biznesu pozostaje głęboko nieprzewidywalny, liderzy łańcuchów dostaw powinni już teraz zacząć kreślić scenariusze wznowienia działalności.

29 lutego 2020 roku opublikowałem wraz członkiem zarządu firmy technologicznej, Pierre’em Harenem, [krótki artykuł](http://krotki artykul), w którym prognozowaliśmy, „że szczyt negatywnego wpływu COVID‑19 na globalne łańcuchy dostaw nastąpi w połowie marca, zmuszając tysiące firm do ograniczenia lub czasowego zamknięcia montażowni i zakładów produkcyjnych w Stanach Zjednoczonych oraz Europie”. Ta prognoza się sprawdziła; wystarczy spojrzeć na przykład na zamknięcie [fabryk samochodów](http://fabryk samochodow) w Europie i USA czy zatrzymanie produkcji [marek luksusowych](http://marek luksusowych)w Europie.

Sprzątanie po burzy dopiero się zacznie

Obecnie mija sześć tygodni od publikacji naszego artykułu i kilka rzeczy stało się niezwykle jasnych. Podczas gdy działalność produkcyjna w Unii Europejskiej (UE) i Ameryce Północnej jest wyłączana, Chiny powoli wracają do działania, chociaż zdolności produkcyjne są niższe niż przed wybuchem pandemii. Jednocześnie pandemia ma ogromny wpływ nie tylko na światową podaż, ale również na popyt. Na przykład w przemyśle motoryzacyjnym [eksperci przewidują](http://eksperci przewiduja), że epidemia może oznaczać „miliony mniej sprzedanych samochodów w tym roku w porównaniu z wcześniejszymi projekcjami”. W perspektywie krótkofalowej ten sam raport szacuje spadek sprzedaży samochodów w różnych miastach USA o 17 do 18 procent w marcu.

Większość firm stara się jakoś odnaleźć pośród tych wyzwań dotyczących zarówno popytu, jak i podaży. Jednocześnie muszą się przygotować na powrót do normalności, który z pewnością nastąpi w niezbyt odległej przyszłości. Niestety, systemy i procesy łańcucha dostaw wykorzystywane przez firmy są przygotowane do normalnego działania, a nie do wydarzającej się jednorazowo destabilizacji i wznowienia działalności. Zatem pytanie brzmi: Jak firma może zaprojektować plan wznowienia działalności, zważywszy na ogromne niepewności, który występują zarówno po stronie popytu, jak i podaży?