Jesień 2022

– Jeśli nie możesz czegoś zmierzyć, nie możesz tym zarządzać – powiedział kiedyś Peter Drucker, jeden z najwybitniejszych autorytetów i teoretyków zarządzania XX wieku. Słowa tego nietuzinkowego wizjonera i badacza procesów zarządczych przywołujemy na okładce, gdyż nowoczesne podejście do mierzenia wyników biznesowych jest motywem przewodnim bieżącego wydania naszego magazynu.

I właśnie takimi ważnymi tematami jak pomiar efektywności będziemy zajmować się na łamach „MIT Sloan Management Review Polka”. Ponieważ jest to pierwszy edytorial, który mam przyjemność na- pisać dla Państwa po objęciu stanowiska redaktora naczelnego, czuję się w obowiązku przedstawić przynajmniej zarys naszej linii programowej. Massachusetts Institute of Technology, w skład którego wchodzi MIT Sloan School of Management, jest uznawany w prestiżowych rankingach za najlepszą uczelnię świata. Pozycja naszej macierzystej organizacji stawia przed nami ambitne zadanie: czynić świat lepszym poprzez edukację, badania i innowacje. I dołożymy wszelkich starań, aby ten cel realizować na łamach kolejnych wydań.

W imieniu własnym i Abbie Lundberg, kierującej amerykańskim wydaniem „MIT Sloan Management Review”, pragnę zadeklarować, że będziemy inspirować liderów i menedżerów do nowych pomysłów i podpowiadać, jak wdrażać nowe idee, pojawiające się w obszarze innowacji oraz na styku technologii i zarządzania. Zdefiniowaliśmy też trzy filary tematyczne, na których zamierzamy się koncentrować: strategiczne przywództwo, cyfrowe innowacje i zrównoważony biznes. Będziemy je poru- szać, korzystając z doświadczeń i wiedzy czołowych myślicieli biznesu z najlepszych uczelni świata oraz praktyków i twórców sukcesu firm globalnych i krajowych.

Minęło ponad 50 lat od czasu, gdy HAL, złośliwy komputer z filmu 2001: Odyseja kosmiczna, po raz pierwszy przeraził widzów, zwracając się przeciwko ludziom, których miał chronić. To tylko film, ale dobrze pokazuje to, co nas w sztucznej inteligencji przeraża: że zyska ona nadludzkie moce i zechce podporządkować sobie człowieka.

Czy już teraz należy zacząć się martwić o sztuczną inteligencję?

Zamiast zamartwiać się futurystycznymi koszmarami science fiction, powinniśmy zwrócić uwagę na równie niepokojący scenariusz, który rozgrywa się na naszych oczach: w coraz większym stopniu nieświadomie, choć przecież dobrowolnie, rezygnujemy z prawa do podejmowania decyzji w oparciu o własny osąd, w tym przekonania moralne.

Istnieje bowiem ryzyko, że to, co uważamy za „słuszne”, przestanie być kwestią etyki, a stanie się po prostu „prawidłowym” wynikiem obliczeń matematycznych. Komputery już podejmują za nas wiele decyzji i na pierwszy rzut oka wydaje się, że robią to dobrze, nie popełniając grubszych błędów.

W biznesie systemy AI realizują transakcje finansowe i pomagają działom kadr w ocenie kandydatów do pracy. W życiu prywatnym polegamy na spersonalizowanych rekomendacjach podczas zakupów internetowych, monitorujemy nasze zdrowie fizyczne za pomocą urządzeń noszonych na ciele i mieszkamy w domach wyposażonych w „inteligentne” technologie, które sterują oświetleniem, klimatyzacją, systemami rozrywki i sprzętem AGD. Niestety, bliższe przyjrzenie się temu, w jaki sposób korzystamy dziś z systemów sztucznej inteligencji, sugeruje, że możemy się mylić, zakładając, że ich rosnąca potęga posłuży głównie dobru. Choć większość obecnej krytyki AI nadal opiera się na dystopiach science fiction, sposób, w jaki jest ona obecnie wykorzystywana, staje się coraz bardziej niebezpieczny. Nie dlatego, że Google i Alexa są złe, ale dlatego, że obecnie polegamy na maszynach, które podejmują za nas decyzje, a tym samym coraz częściej zastępują ludzki osąd obliczeniami opartymi na danych. Grozi to fundamentalną, być może nieodwracalną zmianą naszej moralności, o czym przekonywaliśmy w naszym niedawnym eseju w „Academy of Management Learning & Education” (z którego korzystaliśmy pisząc ten artykułu)Indeks górny 1¹.

Gdy sami podejmujemy decyzję,  uwzględnia ona kontekst społeczny i historyczny,  a jej celem jest, jak pisał filozof John Dewey, „doprowadzenie niekompletnej sytuacji do jej realizacji”Indeks górny 2². Ludzkie decyzje są wynikiem nie tylko rozumowania, lecz także, co ważne, takich cech jak wyobraźnia, refleksja, badanie, wartościowanie oraz empatia. Dlatego mają wymiar moralny.

Z kolei systemy algorytmiczne podejmują decyzje po przetworzeniu danych poprzez kumulację rachunku, obliczeń i racjonalności opartej na prostych regułach – co nazywamy kalkulacjąIndeks górny 3³. Problem polega na tym, że po przetworzeniu naszych danych odpowiedzi udzielane przez te systemy są ograniczone wąskimi celami, dla których zostały zaprojektowane, bez uwzględnienia potencjalnie szkodliwych konsekwencji, które naruszają nasze standardy sprawiedliwości i uczciwości. Widzieliśmy to na przykładzie podatnej na błędy, stronniczej pod względem rasowym analityki predykcyjnej stosowanej przez wielu amerykańskich sędziów przy wydawaniu wyrokówIndeks górny 4⁴.

Gwałtowny wzrost liczby pracowników odchodzących z pracy w miarę przedłużania się pandemii COVID‑19 oraz zwiększające się problemy pracodawców z talentami, na i tak już ubogim rynku pracy, wywołał przewidywalną reakcję – zwiększeniem wynagrodzenia oraz lepszymi i bardziej spersonalizowanymi benefitami.

Są to jednak krótkoterminowe rozwiązania długoterminowego problemu. Jeśli możliwości zatrudnienia oferowane przez twoją firmę są takie same, jak innych pracodawców, a wynagrodzenie i benefity są twoim jedynym wyróżnikiem, to czeka cię nieustająca rotacja pracowników oraz stale rosnące koszty rekrutacji i zatrudnienia.

Zmień krzywą popytu

W czasie, gdy większość organizacji skupia się na rozwiązywaniu problemów związanych z podażą pracy, postępowe organizacje dostrzegają możliwość wykorzystania dzisiejszej walki o talenty jako katalizatora do ponownego przemyślenia i reorganizacji pracy. W naszej nowej książce Praca bez stanowisk (Work Without Jobs) dowodzimy, że dekonstrukcja stanowisk może pomóc zmienić stronę popytową równania pracy poprzez stworzenie nowego, zwinnego, elastycznego, inkluzywnego i prężnego systemu pracy.

Najczęstszym wyzwaniem, z jakim spotykają się pracodawcy próbujący przyciągnąć i zatrzymać talenty, jest założenie, że praca jest cały czas ta sama, tylko należy zmienić osobę, która ją wykonuje. Prowadzi to do fałszywego wyboru: zatrzymać kogoś, kto nadal będzie wykonywał dane zajęcie, czy szukać osoby z porównywalnym doświadczeniem i wiedzą. Prawdziwym rozwiązaniem tego dylematu jest tymczasem nieustanna dekonstrukcja i modyfikacja samej pracy, dzięki którym staje się ona bardziej atrakcyjną dla talentów i przynosi większą wartością dla organizacji.

Dziś wiele firm, w kontekście ograniczonej podaży pracowników, zadaje sobie pytanie: „Jak znaleźć lub wykształcić talenty z takimi umiejętnościami, które odpowiedzą na wyzwania przyszłej automatyzacji?” W nowym systemie pracy, który zmienia krzywą popytu, zapytaliby: „Jak przebudować miejsce pracy tak, aby uzyskać optymalną kombinację, w której ludzie wykonują tylko część zadań, a resztę pracy wykonują automaty?” Myślenie przez pryzmat podaży prowadzi do pytania: „Jak możemy wykonać pracę, stosując odpowiednią politykę dotyczącą pracy zdalnej‑hybrydowej‑stacjonarnej?” Osoby myślące przez pryzmat popytu pytają: „Jakie miejsca pracy możemy wymyślić, aby optymalnie połączyć zadania, które powinny być do wykonania niezależnie od modelu pracy?” Przeformułowanie tego pytania stwarza więcej możliwości uatrakcyjnienia pracy oraz rozwiązania istotnych dylematów związanych z niedoborem siły roboczej i odejściami.

Nowe technologie zmieniają nie tylko funkcjonowanie firm, ale także rewolucjonizują życie codzienne we wszystkich zakątkach świata. Przedstawiamy najciekawsze rozwiązania i innowacje technologiczne, które powstają na styku świata biznesu i nauki.

Kiedy przyglądaliśmy się temu, co ciekawego w ostatnim czasie wydarzyło się na styku biznesu i nauki, staraliśmy się dobrać wynalazki tak, by reprezentowały różne branże, m.in. transport, energetykę czy marketing. Mikroelektrownie jądrowe, prom elektryczny, podziemne tunele transportowe, sensory wykonane ze starych płyt CD czy świecące etykiety – wszystkie te pomysły mają jednak wspólny mianownik, jakim jest zminimalizowanie zanieczyszczenia środowiska naturalnego i poprawa jakości naszego życia codziennego. Choć taki dobór nie był celowy, okazało się, że to, co przede wszystkim zajmuje dziś naukowców i zaangażowanych w tworzenie nowych technologii przedsiębiorców, to troska o klimat. Rozwiązania, nad jakimi pracują, są więc podwójnie inspirujące. Z jednej strony zaskakują możliwościami, jakie dziś są w zasięgu ręki, a z drugiej zachęcają do tego abyśmy również pochylili się nad tym, co w naszych firmach możemy zrobić, by wywierać pozytywny wpływ na otoczenie.

Uwolnić miasta od zanieczyszczeń i hałasu

Zazwyczaj futurystyczne wyobrażenia o miastach przyszłości przedstawiają jako symbol postępu latające samochody.

Tymczasem szwedzka firma Candela chce ponad powierzchnię wzbić transport publiczny. Jej pomysł, czyli Candela P‑12, ma być, w odróżnieniu od obecnie stosowanych jednostek, bezszelestny, zasilany prądem, tani w eksploatacji, sterowany przez komputer.

Wizualizacja projektu elektrycznego autobusu wodnego Candela P‑12

Analiza możliwych scenariuszy może pomóc przedsiębiorstwom porównać koszty przejścia na zerowe emisje dwutlenku węgla netto z konsekwencjami utrzymania status quo.

Już sama myśl o transformacji przedsiębiorstwa w kierunku zerowych emisji dwutlenku węgla netto może przytłaczać. Optymalizacja procesów w celu redukcji emisji zajmie całe lata, a przejście na alternatywne źródła energii w całym rozproszonym ekosystemie biznesowym to złożone przedsięwzięcie. Podczas gdy pewne inicjatywy wygenerują oszczędności dzięki zwiększonej efektywności energetycznej, inne, również niezbędne do wdrożenia, będą kosztowne, a do tego ryzykowne, zwłaszcza jeżeli będą wymagały zaufania nowym technologiom i modelom biznesowym. Bez konkretnej presji ustawodawczej albo wynikającej z ceny emisji dwutlenku węgla – a obecnie większość firm nie odczuwa żadnej z tych presji – trudno o przekonujące konwencjonalne argumenty o charakterze finansowym.

W rezultacie menedżerowie mogą odczuwać pokusę opóźniania transformacji energetycznej w swoich organizacjach do momentu uzyskania większej pewności, czyli do przeprowadzenia analizy scenariuszy w celu oceny potencjalnych kosztów gorszej ścieżki, jaką jest brak działania. Kiedy zespoły menedżerskie spróbują nakreślić przyszłość swoich firm w świecie, w którym rządy państw, rywale, klienci i inwestorzy mają swoje plany przejścia na zerową emisyjność netto, dojdą do wniosku, że kosztów takiej transformacji nie powinno się porównywać do obecnego stanu rzeczy – który za parę lat będzie tylko wspomnieniem – lecz do rosnących kosztów i zagrożeń, z jakimi firma będzie musiała się zmierzyć, jeżeli nie zrobi nic. Uwaga liderów przenosi się z zagrożeń, jakie zmiany klimatu niosą dla biznesu, w kierunku szerszej perspektywy, czyli obowiązku zmian i rozwoju oraz możliwości jeszcze lepszego funkcjonowania w niskoemisyjnym środowisku biznesowym.

Analiza trzech głównych scenariuszy i potencjalnych transformacji

Organizacje często zaczynają stosować metodę analizy scenariuszowej, gdy chcą uniknąć potencjalnego ryzyka, ale ten proces może też pomóc wyłonić nieoczywiste korzyści drzemiące w zeroemisyjnej przyszłości. Przykładowo, pewne przedsiębiorstwo wydobywcze działające w wysokoemisyjnych sektorach, jakimi są ropa, gaz i węgiel, odkryło, że wysiłki na rzecz ograniczenia wzrostu temperatury na ziemi do maksymalnie 1,5 stopnia Celsjusza, zgodnie z Porozumieniem paryskim, zaowocują optymalnymi warunkami finansowymi dla firmy w okresie najbliższych 30 lat. W tym scenariuszu zmniejszony popyt na wspomniane surowce zostanie z nawiązką zrekompensowany przez rosnące zapotrzebowanie na inne materiały wydobywane przez firmę, niezbędne w procesie transformacji w kierunku czystej energii, między innymi nikiel i miedź wykorzystywane w akumulatorach oraz kablach. Przewidywane dla najbardziej zagrożonych sektorów spadki, nawet w najambitniejszych scenariuszach przebiegu transformacji, zostaną z nadwyżką „odrobione” dzięki ogromnemu popytowi na surowce napędzające te przemiany. W przypadku banków metoda scenariuszowa może pomóc dostrzec większą wartość i korzystny wpływ na klimat w wypadku współpracy z wysokoemisyjnymi klientami, którzy potrzebują środków do sfinansowania transformacji energetycznej, aniżeli z odcinania się od nich w imię „czystego” bilansu i przenoszenia problemu na inne instytucje.

Ukraina w ostatnich latach była jednym z kluczowych ośrodków outsourcingu usług IT, m.in. dla takich gigantów jak Apple, Google czy Microsoft. Całkowitą roczną wartość eksportowanych usług informatycznych przed wojną szacowano na 6,8 miliarda dolarów rocznie, co stanowiło wówczas 4% PKB tego kraju.

Początkowo ukraińska branża informatyczna opierała swoją konkurencyjność na byciu tanią alternatywą dla zachodnich rynków. Szybko jednak, między innymi dzięki wspierającej rozwój tego sektora polityce państwa, stała się skarbnicą talentów. Ukraińskie usługi IT stały się więc nie tylko konkurencyjne pod względem ceny, ale i jakości. Według raportu Team Connect Wpływ wojny w Ukrainie na branżę IT co piąta firma z listy Fortune 500 korzystała z ukraińskich usług informatycznych. Oznacza to również, że ukraiński sektor IT w dużej mierze bazował na eksporcie swoich usług – jedynie 2% jego specjalistów pracowało dla rodzimych klientów. Autorzy raportu diagnozują, że dzisiejsza sytuacja w branży jest owocem wieloletniej koncentracji na inżynierii i edukacji technicznej, która miała miejsce jeszcze w czasach istnienia ZSRR. Znaczenie ma zapewne także dobra znajomość języka angielskiego – aż 70% Ukraińców zna go co najmniej na poziomie średniozaawansowanym. „Ukraińscy programiści są wysoko wykwalifikowani, zarówno jeśli chodzi o umiejętność programowania, jak i znajomość języka angielskiego. Warto także zauważyć, że stawki dla programistów zza naszej wschodniej granicy, mimo ich wysokich umiejętności, są niższe niż w państwach Europy Zachodniej czy w Polsce. To z pewnością także zachęcało firmy do korzystania z usług programistów z Ukrainy” – mówi Piotr Nowosielski, CEO Just Join IT.

To silne ambicje popychające firmy do rozwoju są kluczowym czynnikiem umożliwiającym powstawanie nowych przedsięwzięć.

Niewielu ma wątpliwości, że w firmie Nvidia zdarzyło się coś niezwykłego, gdyż cena jej akcji wzrosła w ciągu ostatniej dekady o ponad 8000%! Obecnie firma znajduje się w pierwszej dziesiątce najbardziej wartościowych spółek na świecie, dzięki transformacji z czołowego dostawcy procesorów graficznych w lidera w dziedzinie obliczeń dla sztucznej inteligencji oraz autonomicznych pojazdówIndeks górny 1¹. CEO Jensen Huang zaprzeczył utartym stereotypom, że firmy o ugruntowanej pozycji nie są w stanie przekształcić siebie i swoich branż przez wprowadzanie radykalnych innowacji.

Nvidia nie jest wyjątkiem – postrzegamy ją raczej jako jeden z bardziej przykuwających uwagę przykładów rozwijającego się trendu, w którym duże korporacje stają się pionierami radykalnych innowacji. Wśród nich należy wymienić również firmę LexisNexis, która stała się wczesnym liderem w dziedzinie analityki big data, stając się organizacją większą od spółki pierwotnie zajmującej się informacjami prawnymi. Inna firma, Deloitte Consulting, rzuca wyzwanie stuletniemu modelowi doradztwa w zakresie zarządzania, uruchamiając Deloitte Pixel, nowy model oparty na open talent. Best Buy wyłamał się ze swojej dotychczasowej oferty sprzedaży detalicznej, by stworzyć firmę zajmującą się technologiami i usługami zdrowotnymi dla osób starszych. Z kolei MasterCard przestał koncentrować się na przetwarzaniu transakcji kartami kredytowymi i zaczął tworzyć nowe rozwiązania w zakresie płatności cyfrowych.

Definiowanie ambicji

Dyrektorzy generalni, tacy jak Huang z Nvidii, Vincent Roche z Analog Devices, Ajay Banga z MasterCard i Hubert Joly z Best Buy sprawili, że ich organizacje sięgnęły po ambitną strategię, w której rozwój napędzany jest nie przez strach przed konkurencją, ale przez nadzieję wynikającą z wejścia na nową drogę.

Badania pokazują, że większa jawność KPI i ich wyraźniejsze dopasowanie mają kluczowe znaczenie dla ogólnej skuteczności mierzenia wyników.

Większość organizacji wykorzystuje kluczowe wskaźniki efektywności (KPI) do mierzenia i rejestrowania wydajności. Niedawny raport badawczy „MIT Sloan Management Review” pt. Przewodzenie za pomocą kluczowych wskaźników efektywności nowej generacji (Leading With Next‑Generation Key Performance Indicators) pokazuje jednak, że maksymalizowanie przydatności biznesowej KPI wymaga nowych form zaangażowania przywódców. Potężny wpływ na efektywność korporacyjnych KPI mają dwie odmienne, choć pokrewne, dobre praktyki: większa jawność KPI oraz ich wyraźniejsze dopasowanie.

Większa jawność KPI polega na tym, że najważniejsze wskaźniki w organizacji, dotyczące marketingu, sprzedaży, finansów, postępu projektów i procesów, są szerzej komunikowane na wszystkich szczeblach firmy. Weźmy na przykład osobne kanały na Slacku służące weryfikowaniu i komentowaniu KPI. Jawność sprzyja dążeniu do lepszego dopasowania KPI w całej organizacji: poszczególne zespoły mogą bezpośrednio dostrzec, które wskaźniki w największym stopniu dotyczą ich członków i odpowiednio na to reagować. O takim podejściu do KPI, przeciwdziałającym tworzeniu się silosów, mówili w wywiadach przedstawiciele zróżnicowanego grona przedsiębiorstw zorientowanych na markę, obejmującego między innymi firmy Adidas, Colgate‑Palmolive i GoDaddy. Wykorzystanie KPI do zwiększania efektywności w strukturze pionowej, z góry na dół i z dołu do góry, obserwowaliśmy jednak również w organizacjach takich jak GE Healthcare. Jawność hierarchicznych KPI dostarcza wskazówek wszystkim szczeblom korporacji. Nasze badania sugerują, że zaawansowane firmy zarządzane w oparciu o dane nie tylko komunikują KPI, ale też oczekują od menedżerów dostosowywania do nich praktyki zarządzania.

Zaobserwowaliśmy bezpośrednie wykorzystanie wspólnych KPI do promowania współpracy między działami. Innymi słowy, KPI są wykorzystywane do przewodzenia zmianie i zarządzania nią. Organizacje o większej biegłości analitycznej oceniają i ważą, w jakim stopniu poszczególne KPI przyczyniają się do osiągania oczekiwanych wyników marketingowych czy dotyczących relacji z klientem. Przeczytawszy nasz raport, dyrektor wykonawczy pewnego konglomeratu przemysłowego wycenianego na miliardy dolarów zwrócił się do nas, przyznając, że jego firmie lepiej idzie udostępnianie wewnątrz swojej struktury danych klientów niż komunikowanie zróżnicowanych KPI związanych z zaangażowaniem klienta. W tym kontekście KPI jawią się nie tylko jako dane, ale też jako nieodzowne metadane. Dostarczają one organizacjom nowej wiedzy dotyczącej przypisywania odpowiedzialności w ramach własnej struktury.

W jaki sposób radykalne uproszczenie sposobu mierzenia wyników pomogło pewnej firmie uzgodnić działania pracowników z celami organizacji, inwestować w bardziej przemyślany sposób oraz zaszczepić kulturę uczenia się i współpracy.

Wskaźniki efektywności (KPI) należą do najpotężniejszych narzędzi w rękach menedżera. Ustalanie właściwych celów i dokładne mierzenie postępów pomoże ci skierować biznes w pożądanym kierunku. Aby były skuteczne, cele i mierniki muszą jednak być jasne i proste – a im jest ich mniej, tym lepiej.

W naszej rozwijającej się firmie nauczyliśmy się, że prostota zwiększa szanse osiągnięcia upragnionego rezultatu. Gdy nasze cele były zbyt liczne i zbyt złożone, decyzje pracowników nie były spójne w ramach zespołów i między zespołami, co oznacza, że poszczególne grupy i osoby przeciągały linę we własnych kierunkach, nie uzyskując oczekiwanych efektów w szerszej skali. Widząc to, postanowiliśmy określić jeden kluczowy wskaźnik efektywności, który ujednoliciłby działania ważnej grupy pracowników kształtujących kontakty z klientem – zespołu, który projektuje i tworzy sklep internetowy oraz zarządza nim – i mógłby służyć różnym zespołom jako wspólna waluta, umożliwiająca bardziej racjonalne inwestowanie w nasz biznes. Zorientowaliśmy się jednak, że postawienie wszystkiego na jeden KPI bez poddania go jakiejś formie testu groziłoby poważnymi niezamierzonymi konsekwencjami. Wiedzieliśmy, że każdy pierwotny cel musi być ograniczony warunkiem brzegowym, jak w zdaniu: „zmaksymalizuj X bez zmniejszania Y”.

Oto historia tego, jak Agoda, azjatycka spółka córka firmy Booking Holdings z branży internetowej obsługi usług turystycznych, pokonała drogę do przyjęcia pojedynczego KPI z warunkiem brzegowym – podejścia, które pomaga zarządzać znaczącą częścią naszego biznesu1. Dojście do tego punktu wymagało prób i błędów – KPI, które w tym czasie rozwijaliśmy i testowaliśmy, prowadziły do zarówno korzystnych, jak i niekorzystnych działań i rezultatów. Stopniowo jednak odkryliśmy zasady służące za drogowskaz, wdrożyliśmy je i poprawiliśmy wyniki biznesowe, a w międzyczasie zaszczepiliśmy w zespole kulturę uczenia się i współpracy.

Udane inicjatywy związane z cyfryzacją wymagają od liderów określania wskaźników efektywności w odniesieniu do celów biznesowych popartych danymi, a nie do zasobów technologicznych.

Najbardziej niebezpiecznym działaniem, jakie podejmują liderzy biznesowi w dążeniu do cyfryzacji, jest uznanie transformacji cyfrowej za cel sam w sobie. Mylenie środków z celem, bardziej niż jakikolwiek inny błąd, pozostawia za sobą ponury ślad pogrzebanych inicjatyw.

Choć jest wiele powodów, dla których inicjatywy cyfryzacyjne tak wielu firm kończą się porażką, nam szczególnie rzuca się w oczy to, jak często autorzy transformacji cyfrowych mierzą swoje działania błędną miarą. Regularnie przyjmują oni nieprawidłowe i mylące kluczowe wskaźniki efektywności (KPI), jak choćby stosunek liczby użytkowników do liczby zakupionych licencji czy liczba procedur, w których wykorzystuje się nowe oprogramowanie.

Definiowanie wskaźników cyfrowej efektywności w taki sposób mija się z celem. Liderzy udanej transformacji traktują strategię cyfrową nie jako cel do zdobycia, lecz jako środek do osiągania mierzalnie lepszych wyników biznesowych. Rozwijają oni plany cyfryzacji wokół celów strategicznych. Co szczególnie istotne, dobierają oni zestawy takich wskaźników efektywności, które mierzą wartość biznesową cyfryzacji, a nie stan infrastruktury technologicznej przedsiębiorstwa.

W splatformizowanych gospodarkach radykalne wzmacnianie potencjału cyfrowego stało się krytycznie istotne dla skutecznego osiągania rezultatów odzwierciedlających strategiczne cele przedsiębiorstw. Zdolność firm do pokonywania złożonych wyzwań w zakresie łańcucha dostaw, rozwijania innowacji, wprowadzania hybrydowego środowiska pracy dla rozproszonych przestrzennie zespołów, a także ciągłego doskonalenia doświadczenia klienta zarówno w przestrzeni wirtualnej, jak i w świecie fizycznym, w coraz większym stopniu zależy od ich potencjału związanego z adaptacją rozwiązań cyfrowych.

Niestety, naszym zdaniem KPI są niedoceniane i niedostatecznie wykorzystywane jako zasoby analityczne w przewodzeniu cyfrowej zmianie. W większości tradycyjnych przedsiębiorstw KPI są traktowane jako mechanizmy raportowania czy księgowości, a nie jako kluczowe czynniki decyzyjne – służą do liczenia punktów, a nie ustalania zasad gry. Kurczowe trzymanie się takiego pojmowania wskaźników efektywności stoi na drodze do powodzenia strategii transformacji cyfrowej – takie KPI są wręcz kontrproduktywne.

Liderzy rozumiejący znaczenie danych wykorzystują algorytmy sztucznej inteligencję do odkrywania nowych wskaźników efektywności i poprawić zgodność działań ze strategią.

Z całym szacunkiem dla Petera Druckera, nie jest już tak, że to, co mierzymy, determinuje to, czym zarządzamy. Raczej to, jak odkrywamy, co mierzyć, określa to, jak zarządzamy. W kolejnych sektorach gospodarki obserwujemy innowacyjne systemy mierzenia wyników, które prowadzą do tworzenia innowacyjnych wskaźników i nowych działań organizacyjnych, napędzających wzrost efektywności. Coraz więcej organizacji dostrzega, że benchmarking i doświadczenie kadr kierowniczych nie zawsze wystarczają do wyznaczenia najodpowiedniejszych kluczowych wskaźników efektywności (KPI). Firmy zarządzane na bazie danych identyfikują i doskonalą te wskaźniki nie tylko za sprawą mądrego przywództwa, ale też dzięki narzędziom analityki predykcyjnej takim jak uczenie maszynowe. Lepiej dostrojone mierniki prowadzą do lepszego dopasowania działań do strategicznych celów organizacji.

Coraz częściej liderzy biznesowi pytają swoje zespoły: Czy nasze mierniki w pełni odzwierciedlają to, co zapewnia zysk naszej firmie? Jak możemy wykorzystać technologię do udoskonalenia systemu pomiarowego – to znaczy tego, jak tworzymy, wyznaczamy i wykorzystujemy wskaźniki – by bardziej precyzyjnie rozróżniać czynniki wzrostu i definiować lepsze KPI? Na nowo rozważają swoje podejście do mierzenia sukcesu, rozwijania wskaźników i wzmacniania spójności organizacji.

Przykładowo, w sektorze technologicznym utrata talentów może ograniczać wzrost, zaś ich przyciąganie umożliwia go. Wobec tego rozpoznawanie źródeł rezygnacji pracowników i przeciwdziałanie im ma strategiczne znaczenie.

Przez większą część swojej długiej historii IBM opierał ocenę ryzyka rezygnacji na intuicji kierownictwa oraz danych o zasobach ludzkich. W końcu Diane Gherson, ówczesna dyrektorka ds. HR, dostrzegła, że analiza predykcyjna mogłaby efektywniej wspierać wysiłki firmy w celu utrzymania pracowników, pomagając kierownikom skupiać się na najbardziej niezbędnych talentach. Pod jej kierownictwem IBM opracował algorytm uczenia maszynowego, który bardziej dokładnie rozpoznaje pracowników szykujących się do odejścia i oferuje menedżerom rekomendacje w kwestii tego, co zrobić, żeby ich zatrzymać. Analizując dziesiątki zmiennych i miliony rekordów, algorytm generuje analizy o dokładności, z jaką czysta menedżerska intuicja nie może się równać. Kierownicy wykorzystują go do identyfikowania osób, z którymi warto porozmawiać o perspektywach rozwoju kariery i zdobycia nowych umiejętności w ramach IBM. Algorytm daje zarówno menedżerom, jak i szeregowym pracownikom wgląd w perspektywy rozwoju umiejętności i kariery, odpowiadające strategicznym potrzebom w całym portfolio IBM, w takich obszarach jak cloud computing, AI czy komputery kwantowe.

Jeśli dopiero teraz wprowadzasz ochronę cybernetyczną w swojej firmie, prawdopodobnie jest już za późno.

Sankcje gospodarcze nałożone na Rosję spowodowały, że w odwecie kraj ten zintensyfikował działania o charakterze cyberterrorystycznym. Strona ukraińska nie pozostaje dłużna. Oba kraje walczą więc nie tylko fizycznie, ale także wirtualnie. Jak podaje CNBC, powołując się na dział badawczy amerykańsko‑izraelskiego międzynarodowego dostawcy oprogramowania z zakresu cyberbezpieczeństwa, firmy Check Point Software Technologies, liczba ataków przeprowadzanych przez oba kraje (Rosję i Ukrainę) od wybuchu wojny jest „oszałamiająca”. Władze Ukrainy szacują, że około 400 tys. hakerów zgłosiło się, by pomóc Ukrainie walczyć z rosyjskimi cyberatakami. Rosyjscy hakerzy 30 marca 2022 roku próbowali przeniknąć do sieci NATO i sił zbrojnych niektórych krajów Europy Wschodniej. Grupa Analizy Zagrożeń Google’a, która wykryła próbę ataku, nie podaje, czyje siły zbrojne były celem „kampanii phishingowych związanych z danymi uwierzytelniającymi”, jaką według Google’a rozpoczęła rosyjska grupa Coldriver (znana również jako Callisto). Phishing służy do wykradania danych użytkowników, takich jak loginy, dane kart kredytowych – za pomocą zawirusowanych e‑maili, spreparowanych w taki sposób, aby zgrabnie udawały pochodzenie z wiarygodnego źródła. Wiadomo, że phishingowe wiadomości wysłane przez Coldrivera pochodziły z nowo utworzonych kont Gmail, lecz wysyłane były na konta innych dostawców usług pocztowych. Z tego względu nie wiadomo, czy ataki zakończyły się sukcesem. W momencie pisania tego artykułu nie jest też pewne, czy Coldriver współpracuje z rosyjskim rządem. Niemniej należy zdawać sobie sprawę, że w naszej cyberprzestrzeni trwa regularna cyberwojna.

Prosta, choć często pomijana ekonomia jednostki może pomóc przedsiębiorcom na czas zorientować się, czy przypadkiem nie narażają swojego biznesu na poważne straty.

Firma Ofo, zajmująca się wypożyczaniem rowerów, została założona w 2014 roku przez członków klubu rowerowego Uniwersytetu Pekińskiego. Początkowo Ofo było po prostu klubem miłośników turystyki rowerowej, by wkrótce stać się wypożyczalnią rowerów, wykorzystującą aplikację umożliwiającą znalezienie znajdującego się w pobliżu roweru i odblokowanie go. Według twórców Ofo taki biznes miał wielkie szanse powodzenia. Wystarczyły niespełna trzy lata, a Ofo stało się całkiem potężnym przedsiębiorstwem. Do 2016 roku Ofo dysponowało w Chinach flotą 85 tys. rowerów, co wprawdzie na tamtejszym rynku nie jest imponującą liczbą, ale za to zaczęło otwierać oddziały na całym świecie, w tym w Indiach, Europie, Australii i Stanach Zjednoczonych. Było to możliwe dzięki pozyskaniu aż 2 mld dol. od inwestorów. Pierwsze kłopoty nadeszły już wkrótce, bo w 2018 roku, konkurencja była zbyt duża i Ofo zaczęło mieć problemy z płynnością finansową. W 2019 roku Ofo zakończyło działalność.

Co poszło nie tak?

W pierwszych latach swojej działalności Ofo, podobnie jak wiele nowych przedsięwzięć, zwłaszcza tych wspieranych przez kapitał podwyższonego ryzyka (venture capital), stawiało na rozwój, co w wielu przypadkach oznacza inwestycje i brak zysku, mówiąc wprost – stratę. Nie jest to oczywiście niczym niespodziewanym w przypadku start- -upów, ale kluczowe pytanie brzmi, czy takie straty są zdrowe czy niezdrowe. Jeśli model biznesowy przewiduje tworzenie i przechwytywanie wartości, straty pojawiają się wyłącznie dlatego, że przedsiębiorcy inwestują we wzrost i skalę. W miarę upływu czasu i wzrostu biznesu straty powinny same się wyrównać. Takie straty nazywamy zdrowymi.

Jeśli jednak model biznesowy jest zasadniczo wadliwy i nie obejmuje części wytworzonej wartości, większa skala nie spowoduje, że straty zamienią się w zyski. Wbrew tradycyjnemu myśleniu podejście polegające na absorpcji strat z roku na rok w celu pobudzenia wzrostu przychodów nie sprawdzi się w przypadku większości przedsiębiorców. Jak przekonała się firma Ofo, może to być droga do pewnej porażki.

Przeprowadzone na szeroką skalę badanie wykazało, że dobre samopoczucie oraz zadowolenie z życia sprzyjają osiąganiu doskonałych wyników w pracy.

Praca w warunkach globalnej pandemii odcisnęła swoje piętno na zadowoleniu i samopoczuciu emocjonalnym pracowników, co w efekcie spowodowało, że liderzy jak nigdy dotąd skupili się na zwiększaniu satysfakcji zawodowej pracowników. Wielu z nas, jeśli nie większość, motywuje autentyczna troska o ludzi zatrudnionych w firmach. Intuicyjnie wiemy, że zadowolenie pracowników powinno zwiększać wydajność pracy. Wciąż jednak nurtują nas dwa pytania: Czy to odniesienie sukcesu powoduje szczęście, czy też czyjaś szczęśliwość przyczynia się do odniesienia sukcesu? Ale także jak wielkie znaczenie ma początkowe szczęście?

Wyniki naszych ostatnich badań, opublikowane w „Journal of Happiness Studies”, przybliżyły nas do odpowiedzi na te pytania. W naszym badaniu, prowadzonym przez blisko pięć lat, obserwowaliśmy prawie milion żołnierzy armii amerykańskiej. Najpierw poprosiliśmy ich, aby ocenili swój dobrostan – szczęście, jeśli można tak powiedzieć, i optymizm – a następnie prześledziliśmy, którzy z nich otrzymali nagrody. Dane zbieraliśmy w trakcie wojen w Iraku i Afganistanie, więc stawka była wysoka. Niektóre z nagród zostały przyznane za wzorową służbę, a inne za bohaterskie czyny. Otrzymanie odznaczenia w armii, niezależnie od powodu jego przyznania, jest stosunkowo rzadkim wydarzeniem. Spośród prawie miliona żołnierzy stanowiących naszą próbę badawczą tylko 12% otrzymało jakiekolwiek wyróżnienie w ciągu pięciu lat, kiedy prowadziliśmy badanie.

Chociaż zakładaliśmy, że dobre samopoczucie i optymizm będą miały wpływ na wyniki, zaskoczyło nas, jak bardzo były istotne. Zaobserwowaliśmy czterokrotnie większą liczbę nagród zdobytych przez początkowo najszczęśliwszych żołnierzy (górny kwartyl) w porównaniu z tymi, którzy początkowo byli najmniej szczęśliwi (dolny kwartyl) – co stanowi ogromną różnicę w wynikach między tymi grupami. Różnica utrzymała się po uwzględnieniu statusu (oficerowie kontra szeregowi żołnierze), płci, rasy, wykształcenia i innych cech demograficznychIndeks górny 1¹. W rzeczywistości poczucie szczęścia i, w nieco mniejszym stopniu, optymizm były lepszymi predyktorami nagród niż jakikolwiek analizowany przez nas czynnik demograficzny.

Oczywiście, można uznać, że dane dotyczące wojska nie mają zastosowania w świecie biznesu, ale byłby to błąd. Ostatecznie armia amerykańska jest największym pracodawcą na świecie, zatrudniając o prawie milion osób więcej niż niemały przecież Walmart. Posiada prawie 3 biliony dolarów w aktywach (w porównaniu z 236 miliardami dolarów w Walmarcie) i utrzymuje ponad 290 miliardów dolarów zapasów (w porównaniu z 44 miliardami dolarów w Walmarcie). Wojsko amerykańskie nie jest po prostu „wielkim biznesem”. W rzeczywistości jest biznesem większym o rząd wielkości, więc to, czego uczymy się od wojska, może i często ma zastosowanie w świecie biznesu. W armii funkcjonuje ponad 190 różnych kategorii stanowisk – od urzędnika do pilota, od kucharza do dowódcy – i większość z nich została uwzględniona w naszych danych.

Praca, która zapewnia autonomię, wymaga rozwiązywania problemów i spełnia inne kryteria dobrego projektu, może wzmocnić umiejętności poznawcze pracowników i sprzyjać ich nieustającemu uczeniu się.

Coraz ważniejsze staje się zachęcanie pracowników do tego, by podnosili swoje kompetencje. Firmy bowiem potrzebują ludzi, którzy są w stanie szybko opanować nowe narzędzia, procesy i role, tak aby skutecznie wdrażać strategie oparte na technologii. W miarę jak systemy sztucznej inteligencji przejmują coraz więcej zadań wykonywanych rutynowo i ręcznie, ludzie mogą podejmować się zadań wymagających kompetencji, którymi roboty jeszcze nie dysponująIndeks górny 1¹. Wszystko to sprawia, że istotne jest zrozumienie przez liderów, jak wspierać procesy poznawcze i przyspieszać uczenie się w miejscu pracyIndeks górny 2².

Wiemy już, że uczenie się w miejscu pracy i wiedza ekspercka są ważnymi czynnikami zwiększającymi wydajność pracownikówIndeks górny 3³. Ale w jaki sposób promować uczenie się? Czy możliwe jest przyspieszenie nieformalnego uczenia się w pracy? Czy niektóre rodzaje zadań mogą z czasem uczynić ludzi bardziej (lub mniej) inteligentnymi? Nasze badania odpowiadają na te ważne pytania. Przegląd badań naukowych z różnych dziedzin (w tym psychologii organizacji, medycyny pracy, ergonomii i gerontologii) pozwolił nam dostrzec istotną rolę organizacji pracy w poprawie zdolności poznawczych pracownikówIndeks górny 4⁴. Oznacza to, że niezależnie od aktywności zawodowej nauczymy się więcej, jeśli sama praca będzie dobrze zaprojektowana.

Projektowanie pracy dotyczy jej charakteru – na przykład tego, ile zadań i jakich mają do wykonania konkretne osoby, ale także tego, czy są one wykonywane samodzielnie czy w zespoleIndeks górny 5⁵. W niniejszym artykule opiszemy pięć aspektów projektowania pracy, które uznaliśmy za istotne dla rozwoju pracowników, oraz sposoby ich maksymalnego wykorzystania w celu zwiększenia efektywności uczenia się. Omówimy również implikacje tego badania dla starszych osób oraz przedstawimy zalecenia, które liderzy mogą zastosować w praktyce.

Najpierw jednak wyjaśnimy, czym są „zdolności poznawcze” (ang. cognition) i co kryje się pod pojęciem dwóch rodzajów inteligencji, które są ważne z punktu widzenia wydajności pracowników.

Transformacja firmy dla korzyści, jakie zwiastują zaawansowane technologie cyfrowe, przestała być rozpatrywana w kategoriach „czy warto?” i „kiedy?”. Teraz zadajemy sobie pytanie „jak?”. Liderzy często słyszą od ekspertów i konsultantów, że warto tworzyć wyspecjalizowane jednostki organizacyjne „do spraw rewolucyjnych zmian”, które niejako narzucą realizację przełomowych rozwiązań na dużą skalę.

Takie podejście nie jest dla wszystkich firm, jednak istnieje inny sposób na udane wdrożenie poważnych zmian. Przeprowadzone przez nas badania nad procesem transformacji cyfrowej w przedsiębiorstwach przemysłowych sugerują, że w wielu przypadkach lepsza od rewolucji jest ewolucja. Naszym zdaniem, oczywiście w zależności od sytuacji, może się to sprawdzić także w innych sektorach.

Przyjrzyjmy się włoskiej spółce energetycznej Enel, która dostarcza energię mniej więcej 70 milionom klientów na całym świecie. W 2001 roku ta firma jako pierwsza wprowadziła inteligentne liczniki do gospodarstw domowych i w pierwszej dekadzie tego stulecia zaoferowała odbiorcom wiele innych pionierskich rozwiązań. W 2017 roku Enel rozpoczęła projekt cyfrowej elektrowni z wykorzystaniem najnowszych wówczas technologii opartych na czujnikach oraz automatyzacji, poprawiając wydajność procesów wytwarzania oraz dystrybucji energii elektrycznej. Utworzono cyfrowego bliźniaka (digital twin) istniejącej sieci, a do szkolenia techników pracujących w terenie użyto rzeczywistości wirtualnej (virtual reality) i rozszerzonej (augmented reality). Zmianom tym towarzyszyło przeniesienie infrastruktury IT do chmury oraz przekazanie odpowiedzialności za ten obszar trzynastu cyfrowym ośrodkom (hubom). Pracownicy firmy zostali przeszkoleni w zakresie technologii cyfrowych i zaznajomieni z pracą w systemie agile. Dziś Enel to jedno z najbardziej zaawansowanych cyfrowo przedsiębiorstw w sektorze energetyki, jednak pozycja ta nie została wypracowana na drodze „wielkiego wybuchu”. Przemiany były realizowane kompleksowo i stopniowo, poprzez inicjatywy wdrażane przez menedżerów z wielu różnych części organizacji.

Ta ewolucyjna filozofia firmy Enel drastycznie różni się od wielkich transformacji, jakich próbowały inne przedsiębiorstwa przemysłowe. Przykładowo, koncern General Electric uruchomił w 2013 roku imponującą platformę oprogramowania (Predix), a w 2014 roku umieścił ją w oddzielnej jednostce biznesowej, GE Digital. Jednak z powodu braku realnego zaangażowania i wsparcia innych struktur w organizacji oraz bez nowatorskich pomysłów w 2018 roku, kiedy stery przejął John Flannery, platforma została okrojona i straciła na znaczeniu.

Ten kontrast prowadzi nas do ważnego wniosku, jaki wyciągnęliśmy z analizy 12 firm i ich podejścia do transformacji cyfrowej. Chodzi o to, że udane przemiany w sektorze przemysłowym zwykle przypominają ewolucję, a nie rewolucję. Menedżerów w badanych przez nas organizacjach najczęściej cechowało długofalowe spojrzenie, polegające na odkrywaniu możliwych zastosowań nowych technologii poprzez niewielkie inicjatywy pilotażowe, których skalę można było ostrożnie zwiększać. Kolejny element podejścia tych menedżerów polegał na decentralizacji i dążeniu do rozwijania kompetencji cyfrowych w biznesowym sercu firmy, a nie w oddzielnej, wyspecjalizowanej jednostce.

W tym artykule szczegółowo opisujemy ewolucyjne podejście do transformacji cyfrowej, koncentrując się na trzech następujących aspektach: (1) decyzje podejmowane przez organizacje w reakcji na pojawienie się nowych technologii; (2) efektywne zwiększanie skali inicjatyw cyfrowych; oraz (3) wady i zalety utworzenia stanowiska dyrektora do spraw technologii cyfrowych (chief digital oficer, CDO), czyli osoby nadzorującej wszystkie te działania. Na koniec podsuwamy kilka pytań, by pomóc firmom z dowolnej branży wybrać odpowiednią ścieżkę: rewolucyjną, reprezentowaną przez firmy bezpośrednio obsługujące, zwane B2C (business‑to‑customer), lub ewolucyjną, popularną w sektorze przemysłowym. Podsumowując, naszym zdaniem właściwy wybór determinowany jest specyfiką oferowanych produktów, relacji z klientami i partnerami oraz potrzebami użytkowników.

Przedsiębiorstwo produkcyjne wdrożyło oprogramowanie do obsługi automatyki przemysłowej, którego jedną z funkcji miało być przekazywanie danych do firmowego systemu informowania obszaru produkcji. Rzecz jednak nie działała tak jak powinna. Ekspert, który miał to naprawić, nie dojechał, system zawiódł. Firma prawie straciła kontrakt.

Za wdrożenie oprogramowania Manufacturing Execution System (MES) odpowiadała zewnętrzna firma, z siedzibą w Belgii. Podczas pandemii okazało się, że program obsługujący sterowniki na produkcji nie działa poprawnie, a ze względu na lockdown żaden specjalista nie mógł się pojawić na miejscu, aby naprawić usterkę. W związku z tym zdecydowano się na zatrudnienie ekspertów, którzy będą potrafili serwisować program, a także ostatecznie zintegrować go z resztą systemów wewnątrz organizacji. To zadanie okazało się jednak nie lada wyzwaniem.

Jarek Spychowicz był menedżerem IT w firmie Trance Production, zajmującej się produkcją podzespołów do urządzeń elektroenergetycznych, stosowanych m.in. w górnictwie. Ich produkcja wymagała dużej precyzji, ale też zamawiania z dużym wyprzedzeniem odpowiednich podzespołów elektronicznych. Integracja „produkcji” z systemem MES była więc kluczowa zarówno dla stabilności produkcji, jak i dla rozwoju firmy. Tyle że był z tym problem. Łańcuchy dostaw szwankowały, a sprawy nie ułatwiało niepoprawne połączenie oprogramowania obsługującego automatykę z firmowym programem MES.

W branży nowych technologii warto zwracać uwagę na tzw. nieoszlifowane diamenty – osoby z ogromnym potencjałem i pasją, ale jeszcze bez dużego doświadczenia zawodowego.

Wiele firm, poszukując kandydatów do pracy, na pierwszym miejscu bierze pod uwagę ich doświadczenie. Studium przypadku jest dobrym przykładem takiego podejścia, zarząd oczekuje bowiem od kandydatów specjalistycznego doświadczenia i wiedzy z kilku obszarów. Tymczasem znalezienie osób, które łączą wiedzę IT ze znajomością funkcjonowania systemów automatyki przemysłowej, stworzą architekturę oprogramowania, połączą je w jedną sieć IoT, a do tego będą skłonne codziennie dojeżdżać do pracy, jest nie lada wyzwaniem. W żargonie rekruterskim mówi się o takich osobach kandydaci‑kosmici.

Odnosząc się do opisanego przypadku, specjalistów ze znajomością automatyki przemysłowej trzeba szukać w przemyśle. A jeśli mają pracować stacjonarnie, należałoby szukać w firmach zlokalizowanych w pobliżu. Pierwszym pytaniem, które powinien sobie zadać menedżer, jest, czy w ogóle w stosunkowo bliskim sąsiedztwie są firmy, w których zatrudnia się osoby takie jak te, których szuka. Jeśli tak, to można założyć, że osób takich jest kilka, może kilkanaście i… mają pracę. Na próżno zatem liczyć, że nasi wymarzeni specjaliści w momencie pojawienia się u nas wakatu będą akurat szukać pracy lub będą zainteresowani zmianą. Nie dziwi mnie w tym przypadku brak odpowiedzi na oferty z portali pracy. Jeśli więc potrzebny jest doświadczony specjalista, warto rozważyć lub przynajmniej skonsultować poszukiwania przez agencję rekrutacyjną. Świetnym sposobem będzie też zaangażowanie obecnych pracowników i wdrożenie programu poleceń. Jak pokazuje przykład opisanego przypadku, osoby wyłonione z polecenia obecnego pracownika firmy będą zazwyczaj silnie identyfikować się z nową firmą.

Dobrze zorganizowany program praktyk i staży to jeden z kluczowych sposobów na pozyskiwanie i rozwijanie talentów.

Wyzwanie, z jakim mierzy się firma, to temat, który spędza sen z powiek wielu liderom zarządzającym przedsiębiorstwami produkcyjnymi. Coraz więcej firm dąży do tego, aby sprostać wyzwaniom czwartej rewolucji przemysłowej i stać się tzw. fabryką 4.0. W konsekwencji decyduje się zainwestować w nowoczesne technologie, a stopień zautomatyzowania polskich fabryk rośnie z roku na rok. Rośnie więc zapotrzebowanie na ludzi mających kompetencje zarówno w obszarze IT, jak i automatyki i robotyki, którzy będą łączyć specjalistyczną wiedzę dotyczącą procesu produkcji z umiejętnościami z zakresu IT. I tu właśnie pojawia się osoba fachowca, którego pozyskać i utrzymać w firmie jest ekstremalnie trudno. Dodatkowo widoczne jest zjawisko przechodzenia specjalistów z branży automatyki i robotyki do IT. Programista IT, jak słusznie zauważył jeden z bohaterów tekstu, dzięki pracy zdalnej może pracować wszędzie, niekoniecznie na hali produkcyjnej. Sytuacja jest trudna, ale nie bez wyjścia Rzeczywiście, znalezienie na rynku takiego fachowca, jakiego szuka Jarek Spychowicz, będzie trudne, kosztowne i obarczone sporym ryzykiem niepowodzenia. Dlatego propozycja Alicji, aby zatrudnić jej znajomego, wydaje mi się bardzo rozsądna. Często rekomendacja pracownika pozwala zminimalizować ryzyko długotrwałych poszukiwań. Decydując się na takie rozwiązanie, firma zyskuje specjalistę, który będzie wsparciem dla zespołu, a dodatkowo – co jest kluczowe z perspektywy długofalowego myślenia o budowaniu wewnętrznego know‑how – pomoże rozwinąć kompetencje zespołu, do którego trafi.