Firma bez wykluczeń. Jak zbudować kulturę inkluzywności

Nowe badania naukowe opisują, co autonomiczni i zaangażowani pracownicy cenią sobie w pracy hybrydowej. Pokazują też zagrożenia, jakie niesie ona dla różnorodności, równości i inkluzywności, jeżeli menedżerom nie uda się znaleźć odpowiednich rozwiązań w tym, dopiero rozwijającym się, środowisku elastycznej pracy.

Po okresie „wielkiej rezygnacji” (Great Resignation) nadchodzi era „wielkich renegocjacji” (Great Renegotiation). Na przestrzeni ostatnich dwóch lat miliony ludzi i organizacji na całym świecie z konieczności przeszły w tryb pracy hybrydowej i pracy zdalnej. Dla wielu było to pierwsze zetknięcie z taką wirtualną rzeczywistością. Niezliczone badania ankietowe wskazują, że pracodawcy żywią nadzieję na jak najszybszy powrót pracowników do biur. A pracownicy? Niekoniecznie. Powodów niechęci jest wiele

Dowiedz się, dlaczego warto inwestować w różnorodność, sprawiedliwość i inkluzywność. I jak czynić to skutecznie.

Zgodnie z dyrektywą Unii Europejskiej, uchwaloną w czerwcu 2022 roku, procentowy udział kobiet w radach nadzorczych do czerwca 2026 roku ma wynosić 40%, a we władzach spółek (rada nadzorcza i zarząd) 33%. Dzisiejsza rzeczywistość w krajach unijnych jest odległa od tego celu. Nie jest to jedyny powód, dla którego  zarządzający nie mogą przejść obok tego tematu obojętnie. Zanim je przedstawimy, spróbujmy najpierw zdefiniować podstawowe pojęcia, wokół których narosło sporo nieporozumień.

Jak sprawić, by organizacja charakteryzowała się innowacyjnością, kreatywnością, elastycznością czy odpornością na turbulencje? Pomóc może skuteczne zarządzanie różnorodnością i stworzenie inkluzywnej kultury organizacyjnej. Sprawdziliśmy, czy polskie firmy to potrafią.

Nie od dziś wiadomo, że organizacje mające w swoich szeregach osoby patrzące z różnych perspektyw potrafią skuteczniej od pozostałych wprowadzać innowacje, podejmować większe ryzyko, twórczo rozwiązywać problemy, szybciej podnosić się po niepowodzeniach i przekształcać wyzwania w możliwości. O zaletach różnorodności na przestrzeni dekad powiedziano już wiele. Polskich liderów wprawdzie nie trzeba przekonywać, że budowanie różnorodnego środowiska pracy przynosi firmom wymierne korzyści, a mimo to w obszarze diversity & inclusion wciąż jest wiele do zrobienia. Jak więc zarządzać tym obszarem, aby wreszcie uczynić to skutecznie? Spytaliśmy o to przedstawicieli firm odnoszących sukcesy na tym polu.

– Firmy, które chcą się rozwijać, muszą zadbać o różnorodność zespołów. Różnorodne zespoły są lepsze, bardziej efektywne i innowacyjne. W jednolitych zespołach wszyscy myślą tak samo i zmierzają w tym samym kierunku. Nie dostrzegają zmian wokół, nie rozumieją rożnych potrzeb klientów, przegapiają słabe sygnały wielkich zmian – zauważa Iwona Jacaszek‑Pruś, dyrektorka ds. korporacyjnych Kompani Piwowarskiej. Firma w swojej strategii „Lepsza Przyszłość 2023” stawia na cztery filary, z których jeden stanowią ludzie, a podstawą tego filaru uczyniono równość i różnorodność oraz tworzenie kultury organizacyjnej opartej na otwartości, integracji i akceptacji.

Niestety, choć różnorodność i kultura inkluzywna stały się w międzynarodowych korporacjach jednym z priorytetów, w realiach polskich firm dominował argument „braku dojrzałości organizacyjnej” w tej kwestii. Podejście się zmieniło, gdy liderzy przekonali się, że to właśnie różnorodność jest dobrą odpowiedzią na wyzwania w świecie VUCA 3.0. Firmy zaczęły prześcigać się w deklaracjach dotyczących wyrównywania szans i otwartości na odmienność. Wiedzą bowiem, że zapewnienie inkluzywności przyciąga nie tylko wykwalifikowanych, lecz przede wszystkim utalentowanych i ciekawych świata kandydatów. A nasze badanie potwierdziło, że młodzi pracownicy chętniej związują się na dłużej z pracodawcami dbającymi o różnorodność w zespołach.

Wiele firm deklaruje walkę z dyskryminacją ze względu na płeć, wiek, rasę czy orientację seksualną. Niestety, badanie „ICAN Management Review” pokazało, że w polskich realiach biznesowych hasło diversity & inclusion to niejednokrotnie puste obietnice, maskujące brak działań. Tymczasem bez strategicznego podejścia do różnorodności firmy nie będą w stanie wykorzystać jej potencjału.

Stronniczości nie da się uniknąć, po prostu nie potrafimy się od niej powstrzymać. Dlatego porównując kobiety i mężczyzn, młodych i starszych czy ludzi o różnym kolorze skóry, przykładamy do nich różne miary. Mamy z tym do czynienia nie tylko w życiu prywatnym, ale też służbowym, co przejawia się już podczas rekrutacji pracowników, a potem gdy przydzielane są im zadania czy oferowane awanse. W efekcie dochodzi do dyskryminacji ze względu na płeć, wiek, orientację seksualną czy narodowość. A to zjawisko szkodliwe (o czym zresztą niejednokrotnie pisaliśmy na łamach „ICAN Management Review” i potwierdzaliśmy własnymi i zewnętrznymi badaniami), gdyż oznacza utratę szans wynikających różnorodności.

Wymownym przykładem dyskryminacji była sytuacja, jaka panowała w ubiegłym wieku w pięciu najlepszych orkiestrach symfonicznych w USA. W 1970 roku grało w nich mniej niż 5% kobiet. Dekadę później kobiet było już 10%, a pod koniec minionego stulecia odsetek ten wzrósł do 25%. Co spowodowało taki wzrost reprezentacji kobiet? Nie zwiększono zatrudnienia, gdyż każda orkiestra liczyła zazwyczaj około stu muzyków. Za to w latach osiemdziesiątych XX w. w USA zmieniono sposób ich zatrudniania. Otóż zaczęto stosować przesłuchania w ciemno. Kandydaci ustawiali się na scenie za kurtyną, tak by jury nie widziało, kto gra. W niektórych orkiestrach przesłuchania w ciemno służyły i służą nadal tylko do wstępnej selekcji, podczas gdy inne wykorzystują je do samego końca, aż do podjęcia decyzji o zatrudnieniu. Ale nawet w przypadku, gdy kurtyna jest używana tylko w rundzie wstępnej, ma potężny wpływ…

Istnieją tylko trzy czynniki wpływające na zysk: cena, wielkość sprzedaży i koszty. W praktyce okazuje się, że proces zarządzania cenami z wielu powodów jest bardzo złożony.

Cena ma ogromny wpływ na zysk. Kryje się za tym podwójne powiązanie przyczynowo‑skutkowe, które pierwszy raz oddziałuje bezpośrednio przez marżę na jednostkę produktu, drugi raz pośrednio poprzez wielkość sprzedaży. W przypadku dóbr konsumpcyjnych elastyczność ceny, a więc wpływ ceny na wielkość sprzedaży, jest mniej więcej dziesięć do dwudziestu razy większa niż elastyczność reklamy oraz około ośmiu razy większa niż elastyczność wpływu działu sprzedaży. To oznacza, że zmiana ceny ma dziesięcio-, a nawet dwudziestokrotnie większą siłę oddziaływania niż procentowo taka sama zmiana budżetu reklamowego, względnie oddziałuje osiem razy silniej niż w przypadku analogicznej zmiany budżetu działu sprzedaży. Raj Sethuraman wraz z zespołem innych badaczy odkrył, że aby osiągnąć oddziaływanie na sprzedaż równe temu, jakie uzyskuje się przez redukcję ceny o 1%, trzeba zwiększyć budżet reklamowy nawet o 30%…

Wprawdzie obecnie firmy pospiesznie modyfikują swoje taktyki, aby poradzić sobie z uporczywą inflacją, jednak w obliczu przewidywanej recesji będą musiały również zrewidować swoje strategie, uwzględniając szereg złożonych czynników, z powodu których będzie ona inna od poprzednich.

Z przeprowadzonych przez nas badań wynika, że w okresach dekoniunktury firmy generują większe zyski lub straty niż wtedy, gdy sytuacja gospodarcza ma stabilny charakter. Mogą wyjść z recesji silniejsze dzięki następującym zabiegom: nadzwyczaj precyzyjnej restrukturyzacji kosztów przed recesją, starannemu zarządzaniu płynnością i bilansem, nieustającej koncentracji na potrzebach klientów oraz odważnym ruchom na rynku fuzji i przejęć.

Ta recesja będzie inna od poprzednich

Recesja nastąpi w momencie, gdy decydenci będą zmagali się z poważnymi zaburzeniami, jakie nie występowały jednocześnie we wcześniejszych okresach dekoniunktury. Do takich zaburzeń należą: zatory w łańcuchu dostaw, geopolityczne napięcia na kluczowych rynkach, bezprecedensowy deficyt rąk do pracy, nieprzewidywalny przebieg globalnej pandemii i zagrożenie, że inflacja utrzyma się nawet podczas recesji, co doprowadzi do pierwszej stagflacji od lat siedemdziesiątych ubiegłego wieku. Dlatego firmy muszą zmodyfikować swoje podejście, aby przygotować się na recesję – w sposób, który odzwierciedli wyróżniki obecnego okresu przedrecesyjnego. Wiele taktyk służących do walki z recesją będzie pokrywało się z działaniami, które już dziś pomagają im wygrać z inflacją. Warto jednak wiedzieć o pewnych niuansach i poznać kilka dodatkowych taktyk, które zadecydują o tym, czy będą w stanie stawić czoła recesji i wyjść z niej silniejsze niż na jej początku. O ile pojawianie się recesji jest zjawiskiem…

Do galerii handlowych wprowadzili ubrania z drugiej ręki. Największe marki odzieżowe chcą razem z nimi dać drugie życie swoim produktom. Zanim jednak znaleźli na polskim rynku swoje miejsce, musieli stawić czoła nieuczciwym praktykom, niechęci największych graczy oraz pandemii, w wyniku której stracili kluczowych klientów. O historii Ubrania do Oddania opowiadają założyciele marki – Zofia Zochniak i Tomasz Bocian.

Rynkiem ubrań używanych zainteresowaliśmy się zainspirowani angielskimi charity bags, czyli torbami, które w Anglii za darmo dostarczają do domów firmy pozyskujące odzież używaną po to, by można było w nich oddać nienoszone już ubrania. Na torbach znajdują się nazwy fundacji, które są dzięki takim zbiórkom wspierane. W zamian za użyczenie logotypu, który ma przekonywać darczyńców do ofiarności, fundacja otrzymuje z góry ustaloną darowiznę. Darczyńcy pozbywali się więc niechcianych ubrań, firmy zarabiały, a fundacje dostawały pieniądze na swoją działalność. Zaintrygował nas ten model i zaczęliśmy bliżej przyglądać się temu, jak funkcjonuje.

Dzięki wszechobecnemu internetowi, algorytmom sztucznej inteligencji, automatyzacji i robotyzacji procesów sektor logistyki ma szansę na fundamentalną zmianę. Obecnie wszystko kręci się wokół cyfryzacji. W ten sposób wchodzimy w erę logistyki 4.0.

W SZYBKO ZMIENIAJĄCEJ SIĘ EPOCE, takiej jak dzisiejsza, niezawodność logistyki i odporność łańcuchów dostaw są ważniejsze niż kiedykolwiek. Współczesne społeczeństwo jest przyzwyczajone do stałej dostępności zasobów i produktów. Zakłócenia, z jakimi mieliśmy do czynienia w czasie pandemii, kolejny raz pokazują, jak zależne są od siebie kolejne ogniwa łańcucha wartości. Jeśli dostawa towarów nie powiedzie się, konsumenci pójdą do konkurencji, dlatego kluczową sprawą dla jakości procesów jest transparentność. Klientom zazwyczaj zależy po prostu na możliwości śledzenia przesyłki, ale dla firm o wiele bardziej istotny jest stan każdego pojedynczego ogniwa łańcucha. Im więcej firma o nim wie…

Sytuacja geopolityczna sprawiła, że wiele krajów ponownie zwraca się ku konwencjonalnym źródłom energii. Mimo to firmy nie zaprzestają działań na rzecz zrównoważonego rozwoju. Jak podkreślają eksperci – w obecnym kryzysie należy upatrywać szansy na wprowadzenie rozwiązań, które wpłyną na dekarbonizację naszej gospodarki. Na znaczeniu będą zyskiwać m.in. innowacyjne technologie pochłaniania dwutlenku węgla.

Firmy starają się być coraz bardziej zielone, wprowadzając w swoje strategie filary, na których opiera się zrównoważony rozwój. Troska o planetę, zaangażowanie społeczne, wprowadzanie wysokich standardów ładu korporacyjnego czy dbałość o rzetelne raportowanie czynników ESG – to tylko niektóre przykłady tego typu inicjatyw. Do tej pory głównymi powodami działań przedsiębiorstw w kontekście zielonej transformacji tuż obok troski o środowisko były też możliwości biznesowe, jak choćby rosnący popyt konsumentów na zrównoważone produkty czy usługi. Jak jednak obecne, powiązane ze sobą kryzysy: geopolityczny, gospodarczy i energetyczny, wpłyną na przyszłość zielonej transformacji polskich firm? Jakie są możliwości budowania ekologicznego biznesu?

Różnorodność i włączająca kultura organizacyjna są kluczowymi zasobami, które przyczyniają się do rozwoju firmy oraz realizacji jej celów biznesowych.

Przedstawione studium przypadku jest opowieścią o dojrzałości organizacji i osób nią kierujących w obszarze zarządzania różnorodnością, co jest relatywnie nowym zjawiskiem. I tak jak różnorodne jest nasze społeczeństwo, tak różnorodne są grupy pracowników. Jedne firmy już to dostrzegły, inne dopiero ten fakt zaczynają zauważać. Dlatego możemy zaobserwować różne poziomy rozwoju organizacji w tym obszarze. Przekłada się to na wyzwania związane z zatrudnianiem i rolą m.in. kobiet, osób starszych czy osób z niepełnosprawnościami w miejscu pracy. Na przestrzeni ostatnich lat zarządzanie różnorodnością w wyniku szeregu regulacji zostało zinstytucjonalizowane, zyskując z jednej strony zagorzałych fanów, a z drugiej zaciekłych przeciwników, których możemy odnaleźć również wśród pracowników i menedżerów R&J.

Na przykładzie przytoczonej historii widać, że dla jednych organizacji zarządzanie różnorodnością będzie dostosowaniem się do wymogów regulacyjnych i „odhaczeniem punktów na liście”. Inne potraktują temat jako działanie marketingowe lub wizerunkowe. Jeszcze kilka lat temu niewiele firm podchodziło do tego tematu bardziej świadomie – traktując promowanie i wspieranie polityki różnorodności jako skuteczne narzędzie budowania wartości firmy i motywacji jej pracowników. W Polsce na początku lat dwutysięcznych w przestrzeni biznesowej zbliżone zagadnienia były ujmowane jako związane ze społeczną odpowiedzialnością biznesu (CSR). Wpłynęło to na charakter podejmowanych działań, realizowanych w większości przez działy marketingu i PR. Często miały one charakter powierzchowny. Dziś na zarządzanie różnorodnością patrzymy inaczej. W coraz większej liczbie organizacji jest to świadoma strategia zarządzania ludźmi, która zakłada, że różnorodność i włączająca kultura organizacyjna należą do kluczowych zasobów, które przyczyniają się do rozwoju firmy oraz realizacji celów biznesowych. Menedżerowie widzą, że nie ma znaczenia, czy wszystkie grupy są tak samo reprezentowane. Liczy się to, czy osoby pozostające z jakiegoś powodu w tzw. mniejszości czują się w organizacji odpowiednio „włączone”, docenione i szanowane. To jedno z głównych wyzwań, które obserwujemy, analizując przypadek R&J w odniesieniu do kobiet czy osób starszych.

Rozwiązania, o których debatowali dyrektorzy R&J, idą w bardzo dobrym kierunku i zachęcałabym do ich konsekwentnego wdrażania. Są tak zwanym must have w obszarze diversity & inclusion, choć ciągle jeszcze nie standardem obowiązującym na polskim rynku.

Zmiany w logistycznej spółce powinny się zacząć od stworzenia założeń strategii w obszarze różnorodności i wykluczeń. W jej skład musi wchodzić kilka istotnych obszarów. Po pierwsze, celem firmy powinno być zadbanie o równoważną reprezentację kobiet i mężczyzn na wszystkich szczeblach organizacji. Równoważną, co nie znaczy równą. Nie zawsze i w każdym zespole da się wprowadzić podział stanowisk równo pół na pół, nie zawsze też ma to sens. Natomiast przy odpowiedniej uwadze i podejściu zarządzających nawet bez ustalania sztywnych parytetów można osiągnąć założone rezultaty. Zadaniem zarządu powinno być doprecyzowanie oczekiwanych rezultatów. Po drugie, spółka powinna stworzyć transparentne zasady awansów, dostępu do szkoleń czy widełki płacowe, które są standardem w każdej szanującej się firmie. Dzięki nim pracownicy zyskują klarowność, zrozumienie, przewidywalność i poczucie sprawiedliwego traktowania, a menedżerowie – narzędzia do wspierania decyzji personalnych. Proponuję, aby w R&J zainicjowany został projekt o tytule „Jasne zasady”, który wypracują wspólnie dział personalny z zarządem, a całe kierownictwo będzie jego silnym ambasadorem.

Różnorodność to normalność. Różnorodność nie jest czymś wyjątkowym i tak powinna być traktowana. W świecie pracy najważniejsze są kompetencje, których potrzebujemy. Wiek, płeć, wygląd i poglądy czy orientacja nie mają nic do rzeczy.

Zanim podpowiem zarządowi R&J, co powinien zrobić, aby wpisać różnorodność w DNA firmy, muszę skomentować zachowanie prezesa, ponieważ uważam, że brak tolerancji w różnych obszarach firmy jest efektem jego postawy. Według mnie, interpretacja szacunku do kobiet Jaworskiego jest pewnego rodzaju ucieczką, usprawiedliwieniem dla ulegania pewnym stereotypom, które funkcjonują nie tylko w naszym społeczeństwie. Gdyby prezes faktycznie kierował się szacunkiem do kobiet, nie dopuściłby do swoistego rodzaju dyskryminacji, jaka panuje w spółce i jest widoczna choćby w wynagrodzeniach osób zatrudnionych na tych samych stanowiskach, czy zakazie zatrudniania kobiet jako kierowców lub magazynierów. Dużo podróżuję po świecie i ostatnimi czasy nie widziałem kogokolwiek na drodze lub parkingu, kto naprawiałby ciężarówkę. Robią to markowe serwisy, które podjeżdżają i naprawiają usterki. Nawet wymiana koła jest na tyle skomplikowana, że 99% kierowców ciężarówek wzywa serwis.

Opisana historia pokazuje R&J jako nowoczesną firmę wyposażoną w najnowsze rozwiązania technologiczne, dlatego trudno mi sobie wyobrazić sytuację, w której ktokolwiek cokolwiek dźwiga w magazynach wysokiego składowania. Znam tego typu magazyny. Tam najczęściej wszystko obsługiwane jest „jednym przyciskiem”, więc pracownica nie musi przesunąć nawet kilograma – a jeśli musi, to znaczy, że potrzebne są kolejne udoskonalenia, aby wyeliminować takie rzeczy. I jeszcze jedna uwaga – zupełnie niedopuszczalne są jakiekolwiek żarty z innych osób. To, że prezes nie był tego świadom, świadczy, że nie wie, co się na jego podwórku dzieje.

Marzył o własnej fabryce czekolady. I spełnił swoje marzenia. Poznaj drogę do sukcesu genialnego cukiernika.

Karol Wedel urodził się w 1813 roku w Ihlenfeld w Meklemburgii. Był synem niemieckiego zarządcy dóbr, ale nie zamierzał iść w ślady ojca. W 1845 roku osiedlił się wraz z żoną i synem w Warszawie, a w 1854 roku przy ulicy Miodowej założył własny sklep oraz zakład wyrobów cukierniczych pod nazwą C.E. Wedel. Założenie cukierni było wówczas ryzykownym krokiem. Kakao było surowcem drogim…