Sprzedawcy muszą być zwinni, nie tylko wdrażając nowe usługi, ale także podążając za trendami związanymi z doświadczeniami zakupowymi klientów. Przewagę konkurencyjną zdobędą zatem te firmy, które wyposażą się w infrastrukturę pozwalającą im na dynamiczne wprowadzanie zmian – przekonuje Sylvain Cazard, wiceprezes VMware odpowiedzialny za region CEMEA. Rozmawia Paulina Kostro.
Polscy internauci coraz chętniej sięgają po płatności online e‑bankowość mobilną. Korzystają z usług finansowych zarówno za pośrednictwem banków, jak i e‑sklepów oraz platform sprzedażowych. Takie postawy mogą sugerować, że jednym z największych beneficjentów unijnej dyrektywy PSD2 zostanie branża e‑commerce. Szczególnie jeśli wykorzysta wszystkie możliwości wynikające z otwartej bankowości.
możliwość korzystania z bezpiecznych płatności online to jedna z najważniejszych kwestii związanych z zakupami w sieci. Tym bardziej że oszuści wymyślają coraz nowsze metody wyłudzania pieniędzy czy danych do kont – o czym systematycznie informują choćby sami dostawcy usług bankowych. Mimo zagrożeń ze strony hakerów, w kontekście pandemii i ochrony własnego zdrowia, Polacy coraz chętniej wybierają zakupy przez internet. Jak wynika z analizy PwC, w 2020 roku wartość rodzimego rynku e‑commerce wyniosła 100 mld złotych, a do 2026 roku ma osiągnąć wartość …
Premium
Największe święto zakupów za nami. Wysokie ceny produktów spowodowane kosztami energii i galopującą inflacją, zerwane łańcuchy dostaw i zawyżane ceny promocyjnych produktów kładły w tym roku cień na ulubione święto konsumentów. Eksperci są jednak zgodni – „czarny piątek” z nami zostanie, ale w zmienionej formie.
W sieci pojawia się wiele poradników dotyczących tego, jak e‑sprzedawcy powinni przygotować się na zwiększony ruch wynikający z zakupowych świąt zza oceanu, czyli właśnie Black Friday i Cyber Monday, coraz częściej określanych jako Cyberweek. Wszyscy ci, którzy korzystali z promocyjnych zakupów w tym okresie w Polsce, zdają sobie sprawę z faktu, że akurat naszych rodaków megaobniżki cen często nie dotyczą. Dodatkowo należy podkreślić, że w tym roku rabaty będą jeszcze niższe. Wszystko przez galopującą inflację, która napędzana jest przede wszystkim zerwaniem łańcuchów dostaw i kosztami energii. Czy to oznacza, że Cyber Monday i Black Friday odejdą do lamusa, a w przyszłym roku możemy spodziewać się odejścia rodaków od tego „święta”, na rzecz choćby smart shoppingu, czyli inteligentnych zakupów?
Black Friday, czyli „czarny piątek”, przypada na pierwszy piątek po Święcie Dziękczynienia w Stanach Zjednoczonych. Jaki jest jednak powód powstania tego „święta” i skąd wzięła się jego nazwa?
Niegdyś przymiotnikiem „czarny” określano dni, podczas których zdarzało się coś złego. Dobrym przykładem takiego użycia jest Black Monday (Czarny Poniedziałek) – dzień, w którym nastąpił krach na giełdzie nowojorskiej. Co ciekawe, sformułowanie „czarny piątek” ma podobną historię. Najwcześniej użyto go w 1869 roku. 24 września miał miejsce krach na amerykańskim rynku złota, do którego doprowadzili dwaj finansiści z Wall Street – Jay Gould i Jim Fisk.
Pierwsze wzmianki o „czarnym piątku” w formie, jaką znamy obecnie, pojawiły się w latach 50. XX w. Policja filadelfijska użyła tego sformułowania do opisania korków ulicznych i tłoku w sklepach. Wiemy to dzięki reklamie, która pojawiła się w 1966 roku w czasopiśmie dla kolekcjonerów znaczków – „The American Philatelist”. Zarchiwizowany jej fragment pojawił się w wątku na The Linguist List – forum internetowym prowadzonym przez Wydział Lingwistyki Uniwersytetu Indiana. Jak czytamy: (…) „Czarny piątek” oficjalnie otwiera sezon zakupów świątecznych w centrum miasta, przynosząc ze sobą zazwyczaj ogromne korki i przepełnione chodniki, ponieważ sklepy w centrum miasta są oblegane od otwarcia do zamknięcia. Warto przy tym dodać, że zwyczajowo w pierwszy piątek po Święcie Dziękczynienia wiele osób brało wolne, aby przedłużyć sobie świąteczny weekend.
Co ciekawe, Święto Dziękczynienia obchodzono niegdyś w ostatni czwartek listopada, jednak w 1939 roku prezydent Franklin D. Roosvelt ugiął się pod presją National Retail Dry Goods Association i przesunął je o tydzień, by było wcześniej, po to właśnie, by przedłużyć świąteczny sezon zakupowy. Oczywiście wywołało to powszechne kontrowersje i zamieszanie – wówczas jedynie 23 stany przyjęły tę zmianę, co zostało ostatecznie sprostowane dopiero dwa lata później, kiedy Kongres zdecydował, że Święto Dziękczynienia będzie mieć miejsce w czwarty czwartek listopada.
„Czarny piątek” nabrał nowego znaczenia w latach 80. XX wieku. Detaliści sprzedawali tego dnia tyle towarów, że niektórzy tylko dzięki temu „świętu” zamykali swoje roczne przychody „na plusie”. W rezultacie pod koniec ubiegłego wieku, wraz z rozwojem internetu, trend listopadowego, piątkowego szaleństwa zakupowego rozprzestrzenił się na cały świat. Jednocześnie późniejsze przeniesienie się zakupów do sieci sprawiło, że do „czarnego piątku” dołączyło kolejne święto zakupowe – Cyber Monday. Dziś dość często w odniesieniu do tego święta zakupów używa się określenia Black Week (czarny tydzień), ponieważ sprzedawcy, w szczególności ci cyfrowi, obniżają ceny na wybrane produkty przez cały tydzień. Dzięki temu nie muszą martwić się o nadmierny ruch na stronie podczas jednego dnia – zostaje on rozłożony na siedem, a czasem osiem dni.
Premium
Chcesz zwiększyć sprzedaż w swoim sklepie internetowym? Zobacz, jak to robi branża fashion i beauty.
Autorka artykułu „E‑commerce pędzi coraz szybciej. Nie zostawaj w tyle!” weźmie udział w realizowanym na żywo spotkaniu redakcyjnym „ICAN Management Review”!
Już niebawem! Dokładne informacje podamy wkrótce.
Online – poprzez transmisję na żywo, realizowaną na portalach społecznościowych LinkedIn oraz Facebook (szczegółowe linki do transmisji podamy wkrótce).
W dobie pandemii sklepów internetowych namnożyło się jak grzybów po deszczu. Lockdown, zamykanie i otwieranie galerii handlowych i niepewność związana ze stacjonarną sprzedażą produktów sprawiły, że dla wielu marek posiadanie e‑sklepu stało się warunkiem przetrwania. Te marki, które już wcześniej zadbały o to, aby równolegle z prowadzeniem sprzedaży stacjonarnej rozwijać e‑commerce, a także kłaść nacisk na omnichannel (przenikanie się kanałów online z offline), znalazły się w bardzo korzystnej sytuacji.
Polskie marki z branży fashion i beauty ze względu na lockdown sprzedaży stacjonarnej musiały błyskawicznie zareagować, by przetrwać gwałtowny spadek przychodów. Nie było to łatwe, gdyż pomimo zamknięcia galerii handlowych wciąż trzeba było płacić za wynajem powierzchni handlowej, pracowników, przechowywanie towarów, a równocześnie wywrócić do góry nogami strategie marketingowe na cały rok. Na szczęście poziom dojrzałości cyfrowej polskich firm handlowych wzrósł na tyle, że na rynku pojawiły się opinie, że COVID‑19 przyczynił się do przyspieszenia i rozwoju sprzedaży internetowej w Polsce nawet o pięć lat.
Te firmy, które jeszcze nie wsiadły do rozpędzonego pociągu e‑commerce, powinny jak najszybciej podążyć za trendami, aby nie pozostać na pustym peronie. Od tej drogi nie ma już odwrotu. Co prawda wiele badań wskazuje, że konsumenci chętnie wracają do sklepów stacjonarnych, jednak tak przyzwyczailiśmy się do związanej z e‑zakupami wygody (szybkiej dostawy, czasami nawet tego samego dnia, łatwości zwrotu i przyjaznych płatności), że wizyty w galeriach handlowych stały się bardziej sposobem spędzania czasu niż powodem do zrobienia zakupów. Dlatego tak istotne stało się dbanie zarówno o kanał stacjonarny, jak i online. Dane są nieubłagane. Tegoroczny raport e‑Izby Omni‑commerce. Kupuję wygodnie 2021 pokazuje, że w sieci kupuje już 84% polskich internautów. Jest to wzrost o 27 p.p. w stosunku do 2019 roku! Z kolei z tegorocznego raportu Gemiusa E‑commerce w Polsce wynika, że w 2021 roku aż 77% internautów przynajmniej raz dokonało zakupów online.
Planując rozwój sklepu internetowego, należy brać pod uwagę dwa aspekty: cechy obecnych klientów oraz to, jak będą zmieniać się one w przyszłości.
Szczególnie wrażliwe na zmiany zachowania klientów są firmy z sektorów fashion i beauty. Duże marki, takie jak Bielenda, Olsen czy Victoria’s Secret, które dotychczas kładły mocny nacisk na sprzedaż swoich produktów stacjonarnie w drogeriach lub własnych butikach w centrach handlowych, z dnia na dzień zdecydowały się na budowę sklepów internetowych i inwestycje w przyciągnięcie użytkowników. Co istotne, pandemia masowo przyciągnęła do e‑sklepów oprócz kupujących tam na co dzień przedstawicieli pokoleń Y i Z również przedstawicieli „silver generation”, czyli osoby po 50. roku życia. To grupa o dużej sile nabywczej, ale wymagająca, więc sklepy robiły co mogły, by realizacja zakupów przez internet stała się szybka, łatwa i przyjemna.
Klient spełnia dziś wszelkie kryteria, według których definiowano przed pandemią „klienta przyszłości”. Moje doświadczenia z sektora fashion i beauty wskazują, że przede wszystkim jest to klient cyfrowy, niewahający się korzystać z wielu kanałów sprzedaży. Często jest wymagający i oczekuje od marki czegoś więcej niż możliwości zakupu. Pragnie interakcji i personalizacji. Chce być też zaskakiwany i inspirowany. Dlatego prowadząc e‑biznes, powinniśmy na bieżąco monitorować swoją grupę docelową, zbierać dane o jej zainteresowaniach, oczekiwaniach, płci, wieku i preferencjach zakupowych. Oto cechy, jakie zaobserwowałam u moich klientów:
Chcą otrzymywać zniżki, kupony, informacje o wszelkich akcjach specjalnych typu: Black Friday, Cyber Monday czy Dzień Singla z dużo większym wyprzedzeniem. Kiedy pada deszcz, czekają na komunikaty z asortymentem pasującym do aury za oknem, a w słoneczne lato – na oferty z okularami przeciwsłonecznymi.
Są niecierpliwi, chcą otrzymać produkt błyskawicznie, a co ważne, są gotowi w związku z tym więcej za to zapłacić. Konsumentów przyzwyczaja do takiego podejścia między innymi Amazon, który z założenia oferuje szybki termin dostawy. Ucząc się na doświadczeniach platform handlowych, również marki fashion i beauty kładą duży nacisk na q‑commerce, czyli szybką i bezproblemową dostawę. Drogerie Hebe zapewniają bezpłatną dostawę produktów prosto pod drzwi nawet w czasie maksymalnie dwóch godzin od momentu zamówienia.
Premium
Dobry sklep internetowy to nie tylko technologia oraz strona internetowa, lecz kompleksowy model operacyjny. Poznaj sprawdzone podejście do sprzedaży online i wykorzystaj je w swojej firmie.
Niewiele jest obszarów, które re przeszły w ostatnim okresie tak rewolucyjne zmiany, jak handel w sieci. Od początku stulecia obserwujemy rozwój nowych, internetowych i mobilnych kanałów sprzedaży, który dodatkowo przyspieszyła pandemia koronawirusa. Firmy, które potrafiły odnaleźć się w wielokanałowym świecie, wciąż notują imponujące wzrosty sprzedaży w sieci, w wyniku czego e‑commerce przekroczył w Polsce 10% udziału w wartości całego handlu detalicznego. I jest to droga bez odwrotu. Dotychczas obserwowaliśmy trzy główne okresy rozwoju elektronicznej sprzedaży B2C.
Obejmuje tworzenie sklepów internetowych przez gra‑czy, którzy byli od początku alternatywą wobec fizycznych sieci sprzedaży. Naj‑bardziej znanym przykładem ze świata jest Amazon, który stał się wręcz modelowym przykładem dla kolejnych naśladowców. W Polsce jednym z pierwszych graczy o takim charakterze (sprzedaż tylko online) był Merlin.pl.
Ten model realizowany był przez detalistów, którzy w pierwszej dekadzie trzecie‑go milenium zauważyli, że handel można realizować w sieci. W Polsce przykładami takich dość wcześnie realizowanych działań jest np. Empik.com czy euro.com.pl. W tym obszarze wciąż możemy obserwować dwa modele: multichannel oraz omnichannel.
Model, w którym firma – organizator rynku – łączy na swojej platformie sprzedawców z kupującymi. Przykładem mogą tu służyć eBay oraz Allegro. Na tym modelu powstał podobny mixed market‑place. To poszerzanie działających e‑shopów (zarówno pure e‑commerce, jak i działających w modelu omnichannel) o funkcje targowiska/rynku. Przykładem takiego działania jest Amazon. Ale również w Polsce obserwujemy silny rozwój tego modelu – empik.com realizuje ten model od kilku lat, o jego bliskim starcie poinformował inny rodzący się champion – eobuwie.pl.
Niestety, wciąż można spotkać firmy, głównie wywodzące się z tradycyjnego handlu, które nie wpisały się w żaden z tych modeli i dopiero budują swoją sprzedaż elektroniczną. Często popełnianym błędem jest tam nad‑mierna koncentracja na aspektach technologicznych. E‑commerce traktują one przede wszystkim jako projekt IT, którego głównym zadaniem jest wybór i dostarczenie platformy do sprzedaży. Takie podejście narzuca konkretną logikę w obszarze rekrutowania kadry, która ma zająć się tym projektem. W efekcie rekrutacja obejmuje menedżerów IT, najlepiej z doświadczeniem w „stawianiu sklepów internetowych”, i czyni z nich liderów całego przedsięwzięcia. To błąd, ponieważ kanał elektroniczny wymaga koncentracji na biznesie, a technologia jest bardzo istotnym, ale tylko jednym z wielu ogniw całego łańcucha wartości e‑commerce. Na dodatek jest to błąd kosztowny, gdyż wiadomo – specjaliści IT do najtańszych nie należą.
Czym jest ten łańcuch? Otóż jest kompletną propozycją modelu operacyjnego, który powinien zapewnić sprawne i skuteczne funkcjonowanie firmowych rozwiązań e‑commerce. Innymi słowy, jeżeli firma stworzy swój elektroniczny kanał sprzedażowy, bazując na ośmiu ogni‑wach, które proponuję, to zmaksymalizuje swoje szanse na efektywny rozwój nowych kanałów sprzedażowych. Oczywiście zawsze można rozbudować łańcuch, dodając więcej ogniw albo wzmacniając każde z nich. Ale model, który proponuję, jest na tyle kompletny, że daje stabilny fundament wzrostu sprzedaży w sieci. Omówmy teraz poszczególne elementy łańcucha wartości e‑commerce.
W tej części łańcucha podejmowane są decyzje dotyczące tego, jakie kategorie asortymentowe oraz właściwe im produkty będą dostępne w e‑sklepie. E‑commerce oferuje kapitalną przewagę nad sprzedażą tradycyjną – nie dotyczą go bowiem ograniczenia typowe dla fizycznych, tradycyjnych sklepów. Ogólnopolski sprzedawca elektroniki dysponuje w dużym fizycznym sklepie asortymentem kilkudziesięciu modeli telewizorów. Ten sam sprzedawca w kanale elektronicznym może oferować tych modeli dziesięć razy więcej, np. euro.com.pl dysponuje w ciągłej sprzedaży 550 modelami telewizorów. E‑sklep może również stać się jedynym miejscem, gdzie sprzedawca oferu‑je wybrane kategorie asortymentowe oraz marki – tak postępuje sieć perfumerii Douglas w Polsce, która wybra‑ne marki sprzedaje wyłącznie w internecie.
Premium
Twórca jednego z najpopularniejszych serwisów rabatowych w Polsce dzieli się doświadczeniami sprzedażowymi ze świata realnego i wirtualnego oraz odsłania tajniki swoich seryjnych sukcesów w e‑commerce.
Swoją przygodę z e‑biznesem zaczynałem od małych, skromnych projektów. Nie miałem na starcie kapitału, więc podobnie jak większość przyszłych przedsiębiorców pracę nad nimi łączyłem z pracą na etacie. Ale od początku konsekwentnie poświęcałem się tylko temu, co mnie pasjonuje. Dlatego zacząłem od koszykówki, którą interesowałem się jako nastolatek, pisząc o niej dla kilku portali. Przez kolejne lata moja główna uwaga była skupiona na klasycznej modzie męskiej i zegarkach, obecnie najbardziej pasjonuję się biznesem i e‑commerce.
Zarządzanie firmami z branży e‑commerce jest zdecydowanie bardziej skomplikowane niż prowadzenie bloga, od którego zaczynałem aktywność w internecie, i wymaga większego zaangażowania, jednak w pewnym momencie siła tej pasji po prostu okazała się mocniejsza. I na tym polu odnalazłem zdecydowanie więcej wyzwań, co dla mnie nie było bez znaczenia. Obecnie jestem w trakcie budowania nowego serwisu e‑commerce oraz mocno rozwijam projekt Business Class E‑Commerce, w ramach którego wraz z zaprzyjaźnionymi specjalistami udostępniam praktyczną wiedzę, pozwalającą osobom prowadzącym sklepy internetowe uniknąć niemal wszystkich błędów, jakie popełniają początkujący. Dziś kurs ten cieszy się dużą popularnością. Już na samym etapie przedsprzedaży, trwającym ledwie trzy miesiące, osiągnąłem zysk na poziomie 2 milionów złotych. Ten wynik pokazuje m.in., jak zmieniło się podejście do wiedzy wśród świadomych uczestników mocno konkurencyjnych rynków oraz jak ogromną popularnością cieszy się teraz ten segment rynku. Ale przede wszystkim pokazuje istotę skutecznej sprzedaży, która opiera się na słuchaniu swoich klientów i tworzeniu produktów spełniających ich potrzeby. I o tej istocie często zapominamy.
Patrząc z perspektywy czasu na moje doświadczenia z różnych obszarów biznesu – i tego w świecie realnym, i wirtualnym – uważam, że kanał tradycyjny i kanały elektroniczne są do siebie bardzo podobne i rządzą nimi dokładnie te same prawa. Oczywiście istnieją pewne różnice, których nie można bagatelizować. W przypadku tradycyjnych sieci sprzedaży mamy do czynienia ze sklepami, biurami oraz magazynami i całą związaną z tym logistyką. Tymczasem w przypadku e‑commerce firmy są często budowane zdalnie, a powierzchnia magazynowa i zapewnienie dostaw realizowane są przez podwykonawców. Druga kluczowa różnica jest taka, że produktu w świecie realnym możemy dotknąć, a w internecie jest to niemożliwe. Ale poza tym w obu kanałach działają te same zasady. Dlatego zarządzając firmami, zarówno tradycyjnymi, jak i cyfrowymi, kieruję się kilkoma regułami, które uważam za fundamenty sukcesu w e‑commerce. Jestem przekonany, że ich przestrzeganie pozwoli na udaną ekspansję w kanałach cyfrowych, zarówno sieciom działającym w świecie realnym, jak i poczatkującym graczom. Należą do nich m.in.:
przenoszenie doświadczeń ze świata realnego do wirtualnego;
poszukiwanie wyróżników;
budowanie marki pierwszego wyboru;
przyjmowanie perspektywy użytkownika;
koncentracja na doświadczeniach klienta;
podążanie za trendami.
Internet jest takim samym kanałem dystrybucji jak każdy inny. Sprzedaż polega po prostu na tym, żeby mieć produkt, który użytkownik chce kupić, zaprezentować go w taki sposób, żeby podkreślić jego atrakcyjność, oraz maksymalnie uprościć proces zakupowy i nie tworzyć niepotrzebnych przeszkód. Zarówno w e‑sklepie, jak i placówce tradycyjnej mamy do dyspozycji szereg narzędzi, które pomogą nam w przekonaniu klienta do zakupu. W sklepie internetowym klient produktu nie dotknie, ale istnieje cała gama rozwiązań pozwalających go zaprezentować nie mniej skutecznie niż w tradycyjnych kanałach sprzedaży.
Niestety, firmy, które wchodzą do internetu, mają wspaniałe doświadczenia w handlu tradycyjnym, ale w świecie wirtualnym jakby zapominają, na czym polega sprzedaż. Robiąc audyty e‑sklepów, niejednokrotnie miałem wrażenie, że dużo firm, które digitalizują swoją działalność, uważa, że jest to gra polegająca na pozyskiwaniu ruchu, produkcji reklam itd., a zapominają przy tym, że jest to biznes, gdzie klientów przekonują często tradycyjne metody sprzedaży. Spotkałem się z badaniami wskazującymi, że 75% mężczyzn szukających marynarki w sklepie odzieżowym nie będzie przekonanych do zakupu, jeśli ekspedientka nie powie, że ładnie w niej wyglądają. Lubimy komplementy, a gdy słyszymy, że w czymś dobrze wyglądamy, pojawiają się dodatkowo emocje, sprzyjające pozytywnym decyzjom zakupowym. Często w online całkowicie zapominamy o tych emocjach, błędnie myśląc, że użytkownik dokonuje wyboru, tylko porównując ceny konkurencji.
Autor artykułu „Chcesz sprzedawać w sieci? Wróć do korzeni!” weźmie udział w realizowanym na żywo spotkaniu redakcyjnym „ICAN Management Review”!
Już niebawem! Dokładne informacje podamy wkrótce.
Online – poprzez transmisję na żywo, realizowaną na portalach społecznościowych LinkedIn oraz Facebook (szczegółowe linki do transmisji podamy wkrótce).
Wchodząc w e‑commerce, ludzie często zapominają o tych właśnie podstawach prowadzenia biznesu i skazują się na porażkę w konfrontacji z wielkimi platformami sprzedażowymi, które zawsze będą miały większy wybór i lepszą pozycję w wyszukiwarkach. Można jednak z nimi rywalizować poprzez cały szereg wyróżników, takich jak np. lepsze doświadczenia UX i CX.
Zamiast emisji niezliczonych reklam i walki o optymalizację warto się zastanowić, co nas do tej pory wyróżniało w sprzedaży tradycyjnej. Gdy pracowałem w butiku z elegancką włoską odzieżą męską, kiepsko się sprzedawały dwurzędówki, które we Włoszech cieszyły się olbrzymią popularnością. Zastanawiałem się, co zrobić, żeby zachęcić klientów do tych, naprawdę eleganckich, marynarek. Zacząłem więc codziennie chodzić po sklepie ubrany w taką właśnie marynarkę. I sprzedaż od razu ruszyła, ponieważ w oczach klientów byłem ekspertem od mody. Ten prosty manewr spowodował, że popyt na dwurzędówki był większy niż na normalne garnitury. Czego nam brakowało? Przekonania wśród klientów, że tak się teraz nosi, albo wrażenia, że to jest fajny produkt, w którym dobrze się wygląda. Patrząc na marynarki wiszące na wieszaku w sklepie, nie chcieli nawet ryzykować przymierzania.
Premium
Choć przedsiębiorcy uważają e‑commerce za przyszłość sprzedaży, to jednak kanał ten często traktowany jest bardziej jako projekt IT niż działania sprzedażowe. Więcej firm skupia się na cyfrowych rozwiązaniach, które mają przyciągnąć użytkowników, niż na zarządzaniu doświadczeniami klientów i ułatwianiu im zakupów.
Producenci i detaliści inwestują w handel cyfrowy, chcąc dostosować swoje modele i procesy sprzedażowe do nowych realiów biznesowych. Każdy chce być tam, gdzie jego klienci, a ci konsekwentnie przenoszą się do internetu. Pandemia COVID‑19 tylko spotęgowała ten nieunikniony trend. Zadaliśmy sobie pytanie, czy firmy przenoszące sprzedaż do sieci koncentrują się na właściwych aspektach sprzedaży. Aby znaleźć odpowiedź, redakcja „ICAN Management Review” we współpracy z ICAN Research przeprowadziła badanie, w którym staraliśmy się wytypować kluczowe trendy kształtujące przeszłość e‑commerce i sprawdzić, czy polskie firmy nadąża‑ją za tymi trendami.
Projekt badawczy przeprowadziliśmy w październiku 2021 roku. Na nasze ankiety odpowie‑działo 200 właścicieli sklepów internetowych oraz zarządzających kanałami sprzedaży online. W zdecydowanej większości badanych firm e‑commerce przekraczał 60% udziału w sprzedaży ogółem i rozwijany był zarówno w segmencie klientów indywidualnych, jak i firmowych. Badani najczęściej handlowali artykułami przemysłowymi, produktami z kategorii dom i ogród oraz odzieżą, obuwiem, artykułami z obszaru mody i urody oraz kategorią hobby, sport i rozrywka. Połowa badanych reprezentowała przedsiębiorstwa zatrudniające do 50 pracowników, a pozostali pracowali w średnich i dużych przedsiębiorstwach.
E‑commerce funkcjonuje w coraz bardziej złożonym środowisku. Procesy sprzedażowe stykają się z nowymi rozwiązaniami technologicznymi, zmieniającymi się nawykami i potrzebami konsumentów i koniecznością podążania za klientami, którzy też się zmieniają z dania na dzień. Nawet zmiany generacyjne są zaburzone, gdyż na rynku e‑commerce coraz większą siłę zakupową prezentują młodzi użytkownicy z pokolenia Z oraz osoby starsze. Juniorzy i seniorzy wymagają zupełnie innego traktowania. Pomiędzy nimi są przecież jeszcze wymagające iksy i igreki, co tylko dostarcza kolejnych utrapień handlowcom.
Właśnie z takim i wieloma innymi wyzwaniami borykają się uczestnicy naszego badania. Reprezentują oni w olbrzymiej większości firmy sprzedające w sieci produkty własne (95%), dla ponad połowy internet jest głównym kanałem sprzedaży (55%), a dla blisko 40% jest to jeden z ważniejszych kanałów sprzedaży. Nasi ankietowani prezentują więc w olbrzymiej większości firmy wielokanałowe. Nieliczni traktują sieć jako jedyny (5%) kanał sprzedaży, a bardzo nieliczni (raptem 2%) uznają ten kanał za mało ważny. W ponad połowie przypadków sprzedaż w sieci wzmaga rozwój firmy (57%), choć tylko co czwarta (26%) ma opracowaną długofalową strategię rozwoju e‑commerce.
Zapytaliśmy właścicieli sklepów e‑commerce i zarządzających kanałami sprzedaży zdalnej, które trendy przesądzą o kierunkach rozwoju sprzedaży online. Okazuje się, że najczęściej wskazywano te związane z logistyką i dostawami, a zwłaszcza z etapem ostatniej mili.
Zdecydowana większość badanych (84%) wskazała click and collect, czyli zakupy online i odbiór w wybranym sklepie stacjonarnym, jako kierunek, w którym podąża e‑commerce. Nieco rzadziej (73%) wymieniano dostawę Out‑of‑Home – zakupy online i odbiór w paczkomatach, w pobliskich sklepach lub placówkach pocztowych. Dużym zaskoczeniem może się wydawać fakt, że na trzecim miejscu znalazła się ekodostawa (68%). Zarówno nasze, jak i zewnętrzne badania pokazują, że kupujący w sieci są w stanie dopłacić za ekologiczną dostawę produktów oraz poczekać dłużej na przesyłkę, jeśli ta będzie bardziej eko, czyli wszystkie produkty będą w jednej paczce.
Premium
Wiarygodność zależy od postrzegania kompetencji i zaufania.
Przywództwo to relacja pomiędzy ludźmi aspirującymi do roli liderów i tymi, którzy decydują, czy podążyć za nimi. Zależy od wiarygodności, którą trudno zbudować, ale i łatwo stracić. W ostatnich latach kilku dyrektorów korporacji, w tym prezesi BP, Wells Fargo i Volkswagena, przekonało się o tym dzięki głośnym skandalom, które szybko zniszczyły ich reputację.
Co leży u podstaw wiarygodności? Dwa krytyczne elementy: postrzegane kompetencje (wiara ludzi w wiedzę lidera, jego umiejętności i zdolność do wykonywania pracy) oraz zaufanie (wiara w wyznawane przez niego wartości i rzetelność). Takie poglądy kształtują się w wyniku bezpośredniej i pośredniej obserwacji pracy i osiągnięć lidera. Opinie są niezwykle ważne w erze cyfrowej, kiedy ogromne ilości informacji o ludziach mogą być przechwytywane i analizowane za pomocą technologii, na przykład inteligentnych czujników czy systemów sztucznej inteligencji. Pracownicy chcą również mieć pewność, że osoby, które nimi zarządzają i oceniają ich wyniki, są kompetentne i godne zaufania.
Badacze zidentyfikowali kilka szeroko zdefiniowanych zachowań, które mają wpływ na postrzeganie liderów. Są to: znajomość samego siebie, docenianie swoich pracowników, potwierdzanie wspólnych wartości, rozwijanie nowych umiejętności, służenie celowi i podtrzymywanie nadziei. Niewiele jednak napisano o konkretnych działaniach, które zwiększają lub szkodzą wiarygodności lidera. W rzeczywistości powszechnie przyjmuje się, że zachowania, które nie zwiększają wiarygodności, naturalnie ją zmniejszają.
Badania zaczęły kwestionować to założenie, ale postanowiliśmy dowiedzieć się więcej, ponieważ wiele pytań pozostawało bez odpowiedzi.
Podczas kilku badań skupiliśmy się na analizie konkretnych zachowań, które wpływają na to, jak ludzie oceniają kompetencje i zaufanie do swoich liderów, a tym samym ich wiarygodność. W wyniku tych badań zebraliśmy spostrzeżenia na temat tego, co sprawia, że liderzy zyskują lub tracą wiarygodność w oczach swoich pracowników i jak mogą ją odzyskać ci, którzy ją stracili.
W ciągu trzech lat przeprowadziliśmy kilka badań, wykorzystując zarówno metody ilościowe, jak i jakościowe, aby zrozumieć, co wpływa na wiarygodność liderów i jak przekłada się ona na zachowania pracowników i wyniki organizacji. Badaniami objęto zarówno pracowników fizycznych, jak i umysłowych z różnych części Stanów Zjednoczonych i o różnym poziomie wykształcenia. Stworzyliśmy kompleksowy model wiarygodności liderów najwyższego szczebla poprzez badanie z udziałem 145 respondentów: pracowników firmy transportowej oraz studentów wieczorowych studiów MBA zatrudnionych w różnych organizacjach. Analizując odpowiedzi udzielone przez respondentów, zidentyfikowaliśmy zachowania przywódcze, które generują postrzeganie kompetencji i niekompetencji, zaufania i braku zaufania – jako czynniki, które wzmacniają albo podważają wiarygodność lidera.
Aby dokonać walidacji krzyżowej i dopracować listę zachowań, przeprowadziliśmy drugie badanie z udziałem 145 respondentów: pracowników organizacji z branży usługowej oraz drugiej grupy studentów wieczorowych studiów MBA. Respondenci oceniali stopień, w jakim zachowania zidentyfikowane w pierwszym badaniu wskazują na kompetencje lub niekompetencję lidera oraz jego zaufanie i brak zaufania.
Opierając się na informacjach od ankietowanych pracowników z różnych organizacji, stwierdziliśmy, że liderzy są postrzegani jako kompetentni, gdy koncentrują się na przyszłości, wynikach organizacji i pracowników, a także kiedy podejmują działania i uruchamiają inicjatywy, komunikują się skutecznie oraz zdobywają wiedzę i doświadczenie. Jednocześnie zidentyfikowaliśmy kilka zachowań wskazujących na zaufanie. Należą do nich: komunikowanie się i konsekwentne działanie, ochrona organizacji i pracowników, urzeczywistnianie wizji i wartości organizacji, konsultowanie się i słuchanie kluczowych interesariuszy, otwarta komunikacja z innymi, docenianie pracowników oraz oferowanie wsparcia pracownikom i interesariuszom.
Indeks górny ŹRÓDŁO: Ankieta przeprowadzona wśród 145 respondentów, którzy byli pracownikami amerykańskiej organizacji usługowej lub studentami studiów wieczorowych MBA, pracującymi w różnych miejscach. Indeks górny koniecŹRÓDŁO: Ankieta przeprowadzona wśród 145 respondentów, którzy byli pracownikami amerykańskiej organizacji usługowej lub studentami studiów wieczorowych MBA, pracującymi w różnych miejscach.
Chociaż naukowcy opisali już wiele z tych zachowań jako oznaki wzorcowego przywództwa i ogólnej wiarygodności, głębsza analiza ujawnia konkretne działania, które liderzy mogą podjąć, aby zwiększyć swoją wiarygodność.
Jakie są najlepsze sposoby koncentrowania się na przyszłości i wynikach organizacji oraz podejmowania działań i inicjatyw w kontekście zarządzania wyższego szczebla? Jednym z nich jest tworzenie jasnych planów przyszłego sukcesu. To coś innego niż tylko określenie wizji strategicznej lub wyznaczenie celów w zakresie skuteczności działania. Wiąże się to z dokładnym określeniem sposobu, w jaki organizacja osiągnie swoje cele. Innym sposobem jest zademonstrowanie zaawansowanej wiedzy na temat trendów w branży oraz pomysłów na to, jak organizacja powinna na nie reagować. Jeszcze inne podejście polega na aktywnym przewidywaniu i przygotowywaniu się do nadchodzących zmian, np. poprzez dokonywanie strategicznych inwestycji w nowe technologie lub rynki. Ponad 80% naszych respondentów uznało takie zachowania za silne wskaźniki kompetencji lidera.
Poczucie kompetencji wzrasta, gdy liderzy konsekwentnie pracują nad udoskonaleniem struktur i procesów organizacyjnych oraz utrzymaniem zdrowych finansowo operacji. Działania te mogą obejmować eliminowanie zbędnych struktur sprawozdawczych i wydatków, ustanawianie nowych ról lub inwestowanie w technologie, które poprawiają wydajność operacyjną lub efektywność biznesową.
Często mówi się, że prawdziwi liderzy są gotowi do podejmowania wielkich problemów, które inni niechętnie rozwiązują. Tę opinię potwierdziło ponad 60% naszych respondentów, którzy powiedzieli nam, że postrzegają liderów jako kompetentnych, kiedy są agresywni i gotowi do działania, kiedy podejmują zadania lub projekty wymagające rozwiązania i kiedy nie boją się podejmować trudnych decyzji.
Zgodnie z wynikami poprzednich badań, liderzy są postrzegani jako godni zaufania, kiedy komunikują się i zachowują w sposób spójny. Oznacza to przede wszystkim podejmowanie decyzji, które nie są ze sobą sprzeczne, i postępowanie zgodne z obietnicami (zarówno jawnymi, jak i niewypowiedzianymi), które firma składa pracownikom i innym interesariuszom. Dbając z wyprzedzeniem o potrzeby interesariuszy, kadra kierownicza może zapobiegać konfliktom i kryzysom organizacyjnym, a także zdobyć zaufanie kluczowych grup interesariuszy.
Premium
Adam Brandenburger i Barry Nalebuff w połowie lat dziewięćdziesiątych ubiegłego wieku spopularyzowali termin koopetycja. Opowiadają o tym, jak i z kim można współpracować oraz konkurować, a kiedy przestaje się to zwyczajnie opłacać. Rozmawia Lidia Zakrzewska.
Efektywna współpraca opiera się na wspólnym tworzeniu wartości przez zaangażowane firmy. Jest to wartość, którą dwie (lub więcej) firmy mogą stworzyć, łącząc swoje wysiłki, wykraczając poza to, co każda z nich mogłaby osiągnąć osobno. Często nazywamy ją tortem. Współpraca polega więc na wspólnym „upieczeniu dużego tortu”, który następnie można podzielić między zaangażowanych graczy.
Kiedy jest na to dobry czas? Wtedy, gdy istnieje możliwość zmniejszenia kosztów, uniknięcia powielania wysiłków, podziału ryzyka lub wymiany umiejętności. Dzieje się tak często, gdy mamy do czynienia z przełomowymi zmianami technologicznymi, które wymagają dużych inwestycji lub stworzenia znaczącej infrastruktury uzupełniającej.
PRZECZYTAJ TAKŻE » » »
W dzisiejszym usieciowionym świecie nasze podejście do rywali musi się zmienić. Coraz częściej relacje między firmami są bardziej złożone i wymagają nowego spojrzenia oraz nowych narzędzi.
Weźmy na przykład Ionity – spółkę joint venture BMW, Daimlera, Forda, Hyundaia, Kii i VW – która buduje stacje ładowania pojazdów elektrycznych w Europie. Rewolucja związana z samochodami elektrycznymi wymaga szybkich stacji ładowania, ale koszt budowy tej infrastruktury jest większy, niż większość firm jest w stanie udźwignąć. Jednakże konkurenci, łącząc swoje wysiłki, mogą osiągnąć ogromne oszczędności kosztów – i przyspieszyć cały projekt.
Innym powodem do współpracy jest sytuacja, gdy każda ze stron ma do zaoferowania określone umiejętności. Przykładem może być rok 2013, kiedy Ford i General Motors (GM) handlowały technologiami przekładniowymi. Ford wiódł prym w 10‑biegowych skrzyniach biegów, a GM prowadził w 9‑biegowych. Wymiana technologii pozwoliła obu stronom zaoszczędzić pieniądze, a ich inżynierom skupić się na pojazdach elektrycznych.
Bardziej skomplikowanym przykładem jest współpraca firm Apple i Samsung, gdzie Samsung dostarczył Apple’owi ekran Super Retina OLED do ówczesnego iPhone’a X. Samsung położył na tacy swoją najnowocześniejszą technologię ekranową, podczas gdy Apple zaserwował swoją niezwykle lojalną bazę klientów. W tym przypadku Apple wymienił dolary na ekrany. Obie strony skorzystały na relacji, jednocześnie akceptując wzmocnienie pozycji partnera. Oczywiście, gdyby Samsung nie dostarczał ekranów do Apple’a, to Apple współpracowałby z konkurencyjnymi producentami wyświetlaczy, takimi jak LG czy BOE, a Samsung musiałby stawić czoła silniejszym rywalom w tej dziedzinie. Czasami pracujesz z jednym rywalem, aby inny rywal nie stał się silniejszy.
Efektywna współpraca opiera się na wspólnym tworzeniu wartości przez zaangażowane firmy. To wartość, którą firmy mogą stworzyć razem, a czego nie osiągną osobno.
Pierwszym krokiem jest zidentyfikowanie możliwości wspólnego tworzenia wartości. Trzeba przyjrzeć się korzyściom, które można osiągnąć, pracując razem, i porównać je z rezultatem, który zostałby osiągnięty, gdyby tej współpracy nie było. W praktyce sens może mieć nawet taka współpraca, która prowadzi do straty, pod warunkiem że jest ona mniejsza, niż gdyby do kooperacji nie doszło.
Drugim krokiem jest ustalenie zakresu i kontroli. Chodzi tutaj o to, jak daleko ma się rozwinąć współpracę, kto będzie nią kierował i jak zakończyć tę współpracę w przyszłości. Najprostsze przykłady koopetycji nie stawiają w tych obszarach szczególnych wyzwań. Na przykład porozumienie między rywalizującymi muzeami w mieście, aby opracować wspólną wejściówkę dla wszystkich instytucji, jest stosunkowo łatwe do wykonania. Jednak bardziej skomplikowane przypadki koopetycji wymagają uważnej analizy zakresu i kontroli – szczególnie ważne jest, aby umowa była tak sformułowana, aby żadna ze stron nie była zagrożona uzależnieniem się od drugiej. Współpraca nie musi trwać wiecznie, i to jest w porządku. Należy zaplanować, jak poradzić sobie z przyszłą separacją, jeśli ma to sens.
To trzeci krok w nawiązywaniu współpracy. Załóżmy, że istnieją dwie współpracujące strony. Idealnym rozwiązaniem jest skalkulowanie „tortu” – pamiętajmy, że jest to wartość utworzona ponad to, co obie strony mogą osiągnąć osobno – i równomierne jego podzielenie. Ta odpowiedź zakłada, że bez wkładu którejkolwiek ze stron nie byłoby „tortu” w ogóle. Zatem zawsze jest tak, że obie strony wnoszą jednakowy wkład. Powyższe założenie jednak nie zawsze jest praktyczne, stąd może się przydać prosta heurystyka. Zwłaszcza wtedy, gdy jest trzech lub więcej graczy. Wróćmy zatem do spółki Ionity: tam zaangażowane strony zdecydowały się na podział kosztów stacji ładowania proporcjonalnie do aktualnej jednostkowej sprzedaży samochodów – nie jest to odpowiedź teoretyczna, za to jest prosta.
Tu wracamy do zagadnienia dotyczącego zakresu i kontroli. Przypadek Forda i GM jest pouczający. Handel technologiami przekładniowymi przyniósł im duże oszczędności kosztów bez znaczącego ryzyka. Ale nie oddali produkcji drugiej stronie. Doprowadziłoby to bowiem do potencjalnej utraty kontroli nad tym procesem, czego żadna ze stron nie uznała za mądrą. W niektórych przypadkach ten problem można rozwiązać dzięki gwarancjom efektów współpracy. W przypadku Forda i GM większość zysków uzyskano na etapie badań i rozwoju oraz na koordynowaniu pracy wspólnych działów w celu uzyskania synergii zakupowych. Produkcja nie przyniosła równie dużych oszczędności. Ogólnie rzecz biorąc, obie strony muszą dokonać oceny, gdzie współpraca tworzy największą wartość i jak zminimalizować ryzyko zawarcia umowy.
Paradoks koopetycji polega na równoczesnej rywalizacji i współpracy z drugą stroną. Niektórym proces ten rzeczywiście może się wydawać paradoksalny. Ale tak naprawdę jest to dwoistość, a nie paradoks. Koopetycja wiąże się z umiejętnością jednoczesnego przyjęcia dwóch różnych koncepcji – konkurencji i współpracy. Poczucie komfortu mimo owej dwoistości może zapewnić jednemu graczowi przewagę nad innymi, którzy utknęli w myśleniu tylko w ten lub odwrotny sposób. Koopetycja to podwójny sposób myślenia, który jest ważną częścią myślenia strategicznego.
Ponieważ w wielu branżach trwają przemiany technologiczne, spodziewamy się większej liczby przypadków koopetycji. Kooperacja praktykowana przez Apple’a i Samsunga wydaje się pogłębiać. Podobno Samsung ma dostarczyć swoje wysokiej jakości wyświetlacze OLED firmie Apple w celu zastosowania ich w nowej linii MacBooków Pro. Jako że Samsung działa również na rynku laptopów, ten ruch zapewni mu dodatkowy element w wieloaspektowej relacji z firmą Apple. Generalnie zakładamy, że ten trend się pogłębi i więcej firm oswoi się z zawiłościami związanymi z koopetycją.
Premium
W dzisiejszym usieciowionym świecie nasze podejście do rywali musi się zmienić. Coraz częściej relacje między firmami są bardziej złożone i wymagają nowego spojrzenia oraz nowych narzędzi.
Zmieniające się i burzliwe otoczenie wymaga od osób zarządzających przedsiębiorstwami ciągłej i szybkiej adaptacji nowych systemów zarządzania oraz odmiennych rozwiązań. Przedsiębiorstwa, chcąc przetrwać i się rozwijać, poszukują nowych możliwości działania. Opracowują i wdrażają nowe modele biznesowe, których celem są poprawa konkurencyjności i ciągły rozwój.
Rozwiązaniem dla przedsiębiorstw poszukujących nowych możliwości jest przyjęcie przez osoby zarządzające strategii koopetycji, która łączy w sobie dwie perspektywy strategiczne – konkurencyjną i kooperacyjną. Adam Brandenburger i Garry Nalebuff w książce Co‑opetition wydanej w 1996 roku zdefiniowali koopetycję jako strumień wartości lub inaczej sieć wartości. Jak to rozumieć? Firma, która decyduje się na współpracę z konkurentami, wspólnie z nimi tworzy wartość dla użytkowników, dla swoich klientów, dla swoich dostawców. W wielu obszarach ma też z firmami partnerami wspólne cele, na innych polach z nimi rywalizując. Łączą ją z otoczeniem elastyczne powiązania, pozwalające na wymienianie się różnego typu danymi lub wspólne realizowanie projektów, ale i efekty koopetycji.
Jednym słowem koopetycja to jednoczesne występowanie współzawodnictwa i kooperacji między konkurentami. Jej istotą jest współpraca z rywalami w celu powiększania tzw. tortu, a konkurowanie odnosi się do jego podziału.
Brandenburger i Nalebuff nie wymyślili nowych strategii. Oni jedynie opisali i nazwali to, co od wielu lat robiły takie firmy, jak Intel, Nintendo, American Express czy American Airlines. Ta idea spotkała się z zainteresowaniem w środowiskach eksperckich, ale nie stała się przełomową koncepcją, która zmieniła sposoby działania większości firm. Można powiedzieć, że była to idea, której istotność dopiero dzisiaj jest w pełni zauważalna.
Koopetycja jest działaniem paradoksalnym: łączy dwa wzajemnie wykluczające się typy relacji ekonomicznych (współpraca i rywalizacja) w formę hybrydową. Może dotyczyć różnych aktywności, np.: wspólnych prac badawczo‑rozwojowych, produkcji czy sprzedaży. Aktywności te mogą występować w różnych konfiguracjach. Mogą powstać między firmami konkurencyjnymi (portfele produktów lub usług pokrywają się częściowo lub w całości) lub kooperującymi (dostawca – odbiorca; dostawca części – finalny producent). Ten pierwszy przypadek miał miejsce między Sony i Samsungiem. W 2004 roku obie firmy utworzyły joint venture o nazwie S‑LCD, aby rozwijać technologię paneli LCD dla płaskich ekranów telewizorów. Samsung miał w S‑LCD 50% udziałów plus jedną akcję, pozostała część należała do Sony. Równolegle firmy konkurowały na tych samych rynkach geograficznych i produktowych. Poza tym Samsung dostarczał Sony półprzewodniki do układów pamięci. W tamtym czasie Sony przeżywało pewien zastój technologiczny, więc szefowie Samsunga postanowili wykorzystać sytuację i zaproponowali wspólną produkcję ekranów LCD. Chcieli lepiej poznać technologię Sony, ówczesnego lidera na tym rynku.
PRZECZYTAJ TAKŻE » » »
Efektywna współpraca opiera się na wspólnym tworzeniu wartości przez zaangażowane firmy. To wartość, którą firmy mogą stworzyć razem, a czego nie osiągną osobno.
Koniec pierwszej dekady XXI w. przyniósł kryzys finansowy, co spowodowało spowolnienie wzrostu gospodarczego w skali globalnej i przełożyło się na zmniejszenie sprzedaży oraz spadek cen telewizorów. Sony miało straty, w 2006 roku Samsung wyprzedził Japończyków i stał się liderem wśród producentów telewizorów LCD. W 2011 roku firmy zawarły porozumienie, na mocy którego Samsung za prawie 1 mld dolarów wykupił udziały Sony w firmie S‑LCD. W ten sposób spółka stała się całkowicie zależna od Samsunga. Jednocześnie obie firmy podpisały umowę, zgodnie z którą Sony miało po cenach rynkowych kupować od Koreańczyków panele LCD. Firmy zobowiązały się także kontynuować wspólne prace nad rozwojem technologii wyświetlaczy LCD.
Przed podjęciem współpracy między Samsungiem i Sony nie było żadnych związków. Koopetycja pojawiła się pod wpływem opisanego kontekstu, który w skrócie brzmi tak:
Sony miało problemy i tylko współpraca z silnym konkurentem mogła umożliwić szybkie wprowadzenie na rynek modelu Bravia i utrzymać pozycję lidera.
Premium
Zawirowania gospodarcze wywołane przez pandemię COVID‑19 odbiły się szczególnie mocno na sektorze handlu detalicznego. Wprowadzane, znoszone i ponownie ogłaszane lockdowny, a także obowiązujący reżim sanitarny w sklepach, doprowadziły wiele firm z tej branży do granic wytrzymałości, jednocześnie przyspieszając erę dominacji zakupów online.
Gracze, którym udało się przetrwać w nie najgorszej kondycji, to ci zdolni do szybkiego przejścia na sprzedaż internetową i dostosowania się do jej realiów. Jednak, jak się okazuje, ta transformacja w kierunku e‑commerce nie dla wszystkich była tak samo wykonalna. Jednym z naj‑ważniejszych czynników różnicujących wydaje się strategia rozwoju, jaką dana firma przyjęła względem modelu działania swoich sklepów.
Historycznie patrząc, organizacje z sektora handlu detalicznego wybierają jedną z trzech podstawowych strategii wzrostu: własne punkty sprzedaży, franczyza lub współpraca z pośrednikiem będącym firmą zewnętrzną. Nasze pytanie brzmi: Jakie są implikacje dla procesu wdrożenia e‑commerce w zależności od tego, którą ze strategii wzrostu wybrano? Na ile łatwo jest wprowadzić sprzedaż internetową i zarządzać doświadczeniami klientów w kanale cyfrowym, jeżeli firma zamierzała rozwijać się poprzez własne sklepy (w przeciwieństwie do modelu franczyzowego) bądź we współpracy z podmiotem zewnętrznym?
W tradycyjnym świecie sklepów stacjonarnych najważniejsze zmienne determinujące wybór strategii rozwoju były rozpatrywane z punktu widzenia kosztów/ryzyka. Tymczasem charakter biznesu e‑commerce mocno ten wybór komplikuje. By lepiej porównać, jakie możliwości daje każda ze strategii wzro‑stu w sektorze handlu detalicznego w procesie transformacji cyfrowej, przyglądamy się konsekwencjom przeniesienia doświadczenia klientów oraz kanału sprzedaży ze sklepów stacjonarnych do internetu. W naszych rozważaniach posiłkujemy się historiami trzech liderów w swoich sektorach, reprezentujących każdy z wymienionych modeli sprzedaży: Hermès (sklepy firmowe), Aldo (franczyza) oraz Shiseido (sprzedaż masowa do sieci zewnętrznych).
Strategia wzrostu zakładająca własne sklepy daje korzyści w postaci pełnej kontroli zarówno nad procesem sprzedaży, jak i doświadczeniami klientów, a do tego pozwala firmie zatrzymać marże, które przy innym modelu „oddałaby” pośrednikom. Jednak z drugiej strony wymaga niemałych zasobów finansowych, tempo jej wdrożenia może być wolniejsze, a skala ograniczona. Tak czy inaczej, strategię tę obiera wiele firm, zwłaszcza takich, które za priorytet stawiają sobie zarządzanie wizerunkiem marki. Przenosząc sprzedaż z własnych sklepów stacjonarnych do własnych kanałów online, firma ma pełną swobodę w projektowaniu swojego serwisu internetowego i może robić to tak, jak jej się żywnie podoba. Jednak stoi przed wyzwaniem zbudowania skali, jaką miałaby od ręki, gdyby skorzystała z oferty zewnętrznych serwisów (zobacz tabelę Strategie wzrostu a transformacja cyfrowa).
Rozwój oparty na własnych sklepach ma swoje zalety i wady w momencie przechodzenia ze świata offline do sprzedaży internetowej. Pełna kontrola nad stacjonarnymi i cyfrowymi punktami sprzedaży pozwala firmom zdobywać więcej informacji o zwyczajach zakupowych oraz preferencjach klientów, a to z kolei daje możliwość lepszego zarządzania ich wrażeniami w procesie zakupów online oraz personalizacji tych doświadczeń. Takie podejście zapewnia również większą spójność pomiędzy tym, czego klienci doświadczają w kontaktach z marką w obu kanałach. Jednocześnie główną wadą jest tutaj wysoki koszt zaprojektowania i wdrożenia zamierzonego doświadczenia klienta w środowisku cyfrowym, a przecież ponosi go w całości firma.
Wyrazistym przykładem zalet i wad strategii opartej na sieci własnych sklepów firmowych jest francuski producent dóbr luksusowych, Hermès. To prawdziwa ikona w świecie ekskluzywnych produktów. W przeciwieństwie do niektórych jej rywali w branży modowej, LVMH i Richemont, firma ta nie jest właścicielem wielu marek i wszystkie jej produkty sprzedawane są pod marką Hermès. Strategia obrana przez Hermèsa zakłada ograniczoną dystrybucję, ekskluzywność oraz precyzyjnie kontrolowany marketing. W konsekwencji dystrybucja tych produktów zawsze była ograniczona do firmowych butików. Oczywistą zaletą tej strategii jest absolutna kontrola firmy nad fizycznym środowiskiem, w jakim znajdują się klienci w momencie zakupów.
W świecie online Hermès podąża za tą samą filozofią stawiającą na ekskluzywność oraz limitowaną dostępność – klienci mogą nabyć produkty Hermèsa wyłącznie przez sklep internetowy pod adresem hermes.com. Choć taka strategia wzrostu może doskonale sprawdzać się w przypadku marek pokroju Hermèsa, umiejących wygenerować wartość z koncepcji „edycji limitowanej”, dla marek, których rentowność wymaga szerokiej dostępności, może okazać się bardzo kosztownym i nieefektywnym posunięciem. Po ataku pandemii koronawirusa sprzedaż internetowa marki Hermès bardzo wzrosła, chociaż częściowo rekompensując straty, jakich doświadczyły sklepy stacjonarne. Kontrola nad wrażeniami klientów w kontakcie z marką – także online – dała firmie wyjątkową szansę na wejście w bezpośrednie interakcje z użytkownika‑mi jej sklepu internetowego, z których 75% stanowili nowi konsumenci. Dlatego, pomimo krótkotrwałych strat spowodowanych przez nagłe zamknięcie butików na całym świecie, dzięki sprzedaży internetowej marka Hermès była w stanie zbudować relacje z całkiem nowym segmentem klientów.
Wiele firm zdecydowało się realizować wzrost dzięki modelowi franczyzowemu. Jedną z głównych jego zalet jest fakt, iż wymaga znacznie mniejszego kapitału. A w porównaniu ze strategią sprzedaży do pośredników zewnętrznych korzyścią jest także lepsza kontrola nad doświadczeniami zakupowymi klientów w sklepach stacjonarnych. We wszystkich punktach sprzedaży aranżacja wnętrz oraz materiały marketingowe są spójne, a franczyzobiorcy muszą zaopatrywać swoje sklepy wyłącznie w produkty jednego partnera.
Gdy rozważamy przejście ze sprzedaży offline do świata e‑commerce, strategia sieci franczyzowej niesie ze sobą szereg wyzwań. Jak zacząć działalność w internecie, kiedy kontrola nad sprzedażą została powierzona innym podmiotom? Jeżeli firma stworzy jeden globalny sklep internetowy ze swoimi produktami, to możliwe, że tym samym obniży sprzedaż realizowaną przez lokalnych franczyzobiorców. Co więcej, jak ma dystrybuować towar? Korzystając z zapasów partnerów franczyzowych czy może z niezależnego centrum dystrybucyjnego?
Strategia wzrostu oparta na własnych sklepach daje korzyści w postaci pełnej kontroli zarówno nad procesem sprzedaży, jak i doświadczeniami klientów, a do tego pozwala firmie zatrzymać marże, które przy innym modelu „oddałaby” pośrednikom.
Jedną z opcji jest zaoferowanie franczyzobiorcom możliwości utworzenia własnych sklepów internetowych. Jednak w tym przypadku może to się skończyć powstaniem wielu niespójnych serwisów z różnym poziomem obsługi. Alternatywnie można pomyśleć o własnym, centralnie zarządzanym, sklepie online i płacić lokalnym franczyzobiorcom tak zwane odwrócone tantiemy za sprzedaż tego sklepu zrealizowaną w ich regionach, ponieważ może ona wynikać ze zjawiska „showroomingu”, które odbiera klientów sklepom stacjonarnym.
Strategia sieci franczyzowej jest też problematyczna z punktu widzenia przejścia z czysto „fizycznego” doświadczenia zakupowego na cyfrowe. Podczas gdy firma zdobywa umiejętności niezbędne do jak najlepszego zarządzania doświadczeniami klientów w środowisku online, partnerzy franczyzowi mogą inicjować własne działania utrudniające jej gromadzenie informacji o konsumentach i kontrolę nad całością. Chociaż strategia współpracy z franczyzobiorcami mogła mieć wiele zalet w realiach, gdzie dominowały zakupy stacjonarne, jej atrakcyjność blednie w momencie wdrażania sprzedaży przez internet oraz kształtowania doświadczeń klientów w tym kanale.
Premium
WiKi PRESS, czołowy producent gier planszowych, chce rozszerzyć biznes na gry komputerowe. Wydawca nie ma w tym obszarze żadnego know‑how, dlatego szuka na rynku partnera z odpowiednią wiedzą. Jego uwagę przyciągnął start‑up Games FOUR z potencjałem, ale i problemami finansowymi. Niestety, procesowi połączenia firm towarzyszą duże obawy pracowników. Po firmie krążą szkodliwe plotki.
Przed biurowcem, w którym wydawnictwo WiKi PRESS miało swoją siedzibę, jak zwykle stała grupka firmowych palaczy.
– Słyszałaś, że Markowski ma wylecieć? – Jola szturchnęła koleżankę w ramię i głową wskazała wysiadającego z taksówki Grzegorza Markowskiego, członka zarządu odpowiedzialnego za IT w firmie.
– To bzdury, ludzie gadają teraz różne rzeczy – Lila nieelegancko prychnęła i zaciągnęła się elektronicznym papierosem. Biały lekki dymek o cytrusowym zapachu rozwiał się w powietrzu. – A w ogóle to skąd to wiesz?
– Mariola mówiła. Wiesz, teraz, kiedy łączą nasze działy, po prostu wiele stanowisk się dubluje. Markowskiego ma zastąpić człowiek od IT z Games FOUR. Ponoć jest świetny. Ta firemka zawdzięcza sukces właśnie jemu.
WiKi PRESS, która należała do czołówki producentów gier planszowych, kolejny raz robiła zwrot w strategii rozwoju. Powstała w latach osiemdziesiątych ubiegłego wieku. Zaczynała od wydawania pisemek dla dzieci, później stopniowo zaczęła rozszerzać swoją ofertę na książeczki i gry planszowe. Zarabiała również na sprzedaży licencji na produkcję gadżetów i galanterii z wizerunkami dziecięcych bohaterów.
Od lat na czele spółki stał Marek Michalski, który, jak nikt inny, potrafił chwytać okazje biznesowe i wyczuwać trendy rynkowe. Dzięki temu WiKi PRESS z reguły najszybciej reagowała na potrzeby i zainteresowania małych oraz nastoletnich klientów. To również on zaproponował rozszerzenie portfolio produktowego o ofertę skierowaną do osób dorosłych.
Kiedy zaczął się boom na planszówki, firma miała już w ofercie ciekawe tytuły. Ale poszła dalej i zajęła się produkcją kart do gier, a także weszła w świat RPG (role‑playing games). W nowej strategii rozwoju Michalski zainteresował się produkcją gier komputerowych. Oczywiście, gdy to oznajmił, w firmie natychmiast pojawiły się głosy sprzeciwu. – Przecież my się na tym kompletnie nie znamy – słyszał od współpracowników. Dlatego zwołał firmowe zebranie i wyjaśnił swoje podejście.
– Nie mamy kompetencji w produkcji gier komputerowych, dlatego kupimy je na rynku. Zamierzam przejąć Games FOUR. To start‑up założony przez czterech studentów, którzy są pasjonatami takiej rozrywki. Przebojem weszli na globalny rynek z interaktywną grą komputerową, w której bohaterowie odbudowują zniszczony przez złe moce świat w równoległej rzeczywistości. Scenariusz gry przeznaczonej głównie dla młodzieży napisał Steven Evans, zwycięzca konkursu literackiego ogłoszonego dla studentów UCLA w Los Angeles. Evans popuścił wodze wyobraźni i stworzył absolutnie hitową historię, która uczy koncentracji, wyrabia pamięć, rozwija spostrzegawczość i zręczność, a przede wszystkim świetnie bawi również dorosłych. Gra od razu powstała w kilku wersjach językowych i zarobiła niezłą kasę. Niestety, wyłożyli się na kolejnej, rozbudowanej, wersji. Nie znam szczegółów tej historii, ale ponoć chłopcy pokłócili się z głównym grafikiem, który zabrał swoich ludzi i odszedł. Games FOUR zawalił wszystkie kolejne terminy zapowiadanej premiery, stracił renomę wśród dystrybutorów i teraz ma kłopoty. To najlepsza okazja, żeby przejąć go za niewielkie pieniądze – przekonywał radę Michalski. Udało się to po wielogodzinnej dyskusji.
WiKi PRESS złożyła ofertę kupna start‑upu czwórce właścicieli. Na początku propozycja nie spotkała się z przychylnym przyjęciem, ale kilkanaście spotkań i godziny rozmów sprawiły, że doszło do konsensusu. Po przeprowadzeniu due diligence WiKi PRESS zaproponowała m.in. zakupienie 70% udziałów w Games FOUR z opcją wykupu pozostałych w ciągu trzech kolejnych lat oraz roczną gwarancję zatrudnienia wszystkich osób mających umowy na czas nieograniczony.
Po kilku miesiącach negocjacji na rynek popłynął komunikat o fuzji wydawcy planszówek i producenta gier komputerowych. Branża z zaciekawieniem śledziła posunięcia Michalskiego. Dziennikarze biznesowi podpytywali pracowników obu spółek, co dzieje się wewnątrz, ale niewiele rzetelnych, potwierdzonych przez władze obu spółek, informacji przedostawało się na rynek przez blokadę komunikacyjną. Krążyły za to dziwne plotki.
Zakaz informowania rynku o szczegółowych planach na najbliższe pół roku oraz brak wewnętrznej polityki komunikacyjnej przyniosły opłakane skutki. Ludzie obu firm wypuszczali w obieg spiskowe historie. W WiKi PRESS chodziły słuchy, że poza Michalskim stracą pracę wszyscy członkowie zarządu, że w tej całej fuzji wcale nie chodzi o utworzenie silnej trzeciej nogi przychodowej, ale o powiązania rodzinne Michalskiego ze współwłaścicielem Games FOUR oraz to, że Michalski za pieniądze WiKi PRESS uratował biznes przyszłego zięcia.
Premium
Plotka rodzi się z głodu wiadomości. Próżnia informacyjna to jej swoisty inkubator, gdzie rośnie, żywiąc się ludzką chęcią ogarnięcia rzeczywistości. Nabiera rozgłosu w momencie kryzysowym i sytuacji niepewności, kiedy każda wiadomość, nawet mało prawdopodobna, trafia na podatny grunt. Plotka jest integralną częścią komunikacji nieformalnej.
Organizacje często nie doceniają komunikacji nieformalnej, zazwyczaj kładąc nacisk na komunikację korporacyjną, tę oficjalną, formalną i ustrukturyzowaną. A przecież tak zwany sense making, czyli tłumaczenie i wyjaśnianie firmowej rzeczywistości, nadawanie jej sensu powinno odbywać się w sferze nieformalnej i nieustrukturyzowanej. W opisanym przykładzie zarządzający firmą ze względu na bieżące wyzwania, związane z fuzją i rozwojem biznesu, nie dostrzegli, że skąpa komunikacja oficjalna, w dodatku skierowana tylko do menedżerów, okazała się niewystarczająca. Otworzyła drogę do dzielenia się niepotwierdzonymi informacjami, ponieważ osoby, które nie wiedziały nic o sytuacji w firmie, czuły się zagrożone. Z reguły tak się dzieje, kiedy brakuje podstawowych danych – ludzie boją się o swoje miejsce pracy, o przyszłość zawodową. Chcą o tym rozmawiać, podzielić się swoimi obawami z innymi zaprzyjaźnionymi osobami, co może mieć opłakane skutki, jak w przytoczonej historii. Czy można odwrócić sytuację i wykorzystać dla dobra firmy nieoficjalny kanał?
To jest komentarz eksperta. Przeczytaj tekst główny STUDIUM PRZYPADKU »
WiKi PRESS, czołowy producent gier planszowych, chce rozszerzyć biznes na gry komputerowe. Wydawca nie ma w tym obszarze żadnego know-how, dlatego szuka na rynku partnera z odpowiednią wiedzą. Jego uwagę przyciągnął start-up Games FOUR z potencjałem, ale i problemami finansowymi. Niestety, procesowi połączenia firm towarzyszą duże obawy pracowników. Po firmie krążą szkodliwe plotki.
Oczywiście można, jednak lider musi być wewnętrznie przekonany, że warto inwestować czas w działania niekoniecznie bezpośrednio związane z biznesem, ale na ten biznes mające ogromny wpływ. Takie, które budują kulturę organizacyjną i sprawiają, że pracownicy się z firmą utożsamiają. W dłuższej perspektywie przekłada się to na ich efektywność i zwiększa zaangażowanie. W tym celu warto organizować nieformalne spotkania z zespołem lub prowadzić inne działania służące wewnętrznej komunikacji (na przykład zaprosić na ciasto urodzinowe, podarować prezent czy zorganizować wspólne, nieformalne wyjścia). Warto też przyjrzeć się wszystkim pracownikom i znaleźć wśród nich liderów takich inicjatyw.
Premium
Kiepskie zarządzanie niejawną komunikacją wewnętrzną lub brak tego zarządzania może długo nie dawać widocznych skutków albo odwrotnie – bardzo szybko się zemścić na organizacji. W opisanym przypadku negatywne skutki zaczęły być widoczne relatywnie prędko.
Niemal każda duża organizacja ma dziś świadomość, jak istotna jest konsekwentna i klarowna komunikacja z otoczeniem zewnętrznym – klientami, partnerami, mediami, władzami. Tworzymy wewnętrzne zespoły PR, budujemy długofalowe strategie i zatrudniamy zewnętrznych konsultantów. Wszystko po to, żeby o nas usłyszano i w odpowiedni sposób zinterpretowano nasze działania. W całej tej układance nie można jednak zapomnieć o zasadzie, że PR zaczyna się „w domu”. Zgodnie z tą zasadą należy najpierw zadbać o pracowników i odpowiednią z nimi komunikację. Jest to nie mniej ważne, jak utrzymywanie dobrych relacji z mediami. Efekty dobrych lub złych praktyk w tym zakresie możemy zaobserwować w opowiedzianej historii wydawnictwa WiKi PRESS.
To jest komentarz eksperta. Przeczytaj tekst główny STUDIUM PRZYPADKU »
WiKi PRESS, czołowy producent gier planszowych, chce rozszerzyć biznes na gry komputerowe. Wydawca nie ma w tym obszarze żadnego know-how, dlatego szuka na rynku partnera z odpowiednią wiedzą. Jego uwagę przyciągnął start-up Games FOUR z potencjałem, ale i problemami finansowymi. Niestety, procesowi połączenia firm towarzyszą duże obawy pracowników. Po firmie krążą szkodliwe plotki.
Skutki złego lub dobrego zarządzania wewnętrzną komunikacją nieformalną w firmach widać wyraźnie w kilku obszarach. Pierwszym z nich jest rekrutacja.
Premium
Plotka zaczyna się tam, gdzie kończy się skuteczna komunikacja wewnętrzna. Skuteczna, czyli zapewniająca pracownikom rzetelny dostęp do pełnej informacji na każdym poziomie organizacji. Dotyczy to zarówno kontaktu w obiegu formalnym, jak i nieformalnym, o którym wiele firm zdaje się zapominać. Tymczasem komunikacją nieformalną organizacje nie tylko mogą, ale wręcz muszą zarządzać.
Komunikacja wewnętrzna przez lata funkcjonowała w cieniu działań PR, które budowały określony wizerunek firmy na zewnątrz. Jednak intensywny rozwój technologii i towarzyszące mu zmiany społeczne sprawiły, że coraz silniej słyszalną grupą interesariuszy organizacji są jej pracownicy. To przekonanie zostało dodatkowo wzmocnione przez doświadczenia pandemii z ostatniego półtora roku, a komunikacja wewnętrzna stała się kluczowa dla sprawnego funkcjonowania firmy, szczególnie w okresie zmiany. Bezpieczniej jednak mogą czuć się te organizacje, które potrafią nią zarządzić kompleksowo.
Do jednego z dwóch najczęściej występujących zagrożeń, które mogą ograniczać efektywność prowadzenia komunikacji wewnętrznej, zalicza się jej incydentalność. Komunikacja wewnętrzna jest funkcją zarządzania o charakterze ciągłym. Musi być głęboko osadzona w procesach zarządczych i wzmacniać je na każdym etapie realizacji. Ma za zadanie informować i angażować pracowników, a także wspierać kulturę organizacyjną i cele biznesowe firmy. Prowadzona incydentalnie nie tylko nie spełnia powyższych założeń, ale też nie budzi zaufania i zwykle jest spóźniona.
To jest komentarz eksperta. Przeczytaj tekst główny STUDIUM PRZYPADKU »
WiKi PRESS, czołowy producent gier planszowych, chce rozszerzyć biznes na gry komputerowe. Wydawca nie ma w tym obszarze żadnego know-how, dlatego szuka na rynku partnera z odpowiednią wiedzą. Jego uwagę przyciągnął start-up Games FOUR z potencjałem, ale i problemami finansowymi. Niestety, procesowi połączenia firm towarzyszą duże obawy pracowników. Po firmie krążą szkodliwe plotki.
Drugim poważnym problemem, który może wpływać na skuteczność tego obszaru, jest brak kompleksowego spojrzenia na procesy komunikacyjne w firmie. Komunikacja wewnętrzna zarządza zarówno formalnym, jak i nieformalnym obiegiem informacji. Przeciwstawianie sobie tych dwóch obszarów nie ma żadnego uzasadnienia, bowiem ich cele są zbieżne, nawet jeśli realizuje się je w różnych kontekstach. Tymczasem błędem wielu pracodawców jest niedocenianie, pomijanie, a w skrajnych przypadkach nawet zwalczanie komunikacji nieformalnej. Wynika to często z niezrozumienia, czym w istocie jest ten kanał kontaktu.
