Demografia, głupcze!

Zwinność, szybkość i umiejętność podejmowania właściwych decyzji stały się siłą napędową wielu firm. Do tego potrzebne są jednak odpowiednie technologie. Przedsiębiorcy są świadomi, że ich biznes będzie mniej kosztowny i jednocześnie bardziej konkurencyjny, jeżeli zainwestują w cyfryzację.

Cyfrowi liderzy już prześcignęli konkurentów działających w tradycyjnych modelach. Michał Kopyt, Partner EY oraz Lider Technology Consulting, wskazuje trendy technologiczne, które w najbliższych miesiącach i latach będą nadal wpływać na biznes.

#1 Transformacja cyfrowa

To najważniejszy trend w gospodarce. Wszystkie pozostałe zjawiska są pochodną procesu, którego znaczące przyspieszenie mogliśmy obserwować w ciągu dwóch ostatnich lat. Głębokie zmiany są widoczne na każdym poziomie organizacji. Transformacja cyfrowa obejmuje nie tylko gospodarkę. Widać ją wyraźnie w każdym obszarze naszego życia, choćby sektorze publicznym czy ochronie zdrowia.

#2 Chmura

Transformacja nie byłaby możliwa bez chmury, która zapewnia nie tylko moc obliczeniową, ale także miejsce na gromadzenie coraz większej ilości danych. Łatwy dostęp do praktycznie nieograniczonej infrastruktury IT sprawia, że nowe rozwiązania wspomagające działalność firm można uruchamiać znacznie szybciej niż dotychczas. W efekcie coraz więcej organizacji chce korzystać z dostępnych na rynku rozwiązań IT, dopasowując je tylko do swoich potrzeb. Na rynku można zaobserwować silny trend odchodzenia od własnego oprogramowania w stronę szeroko rozumianego modelu SaaS.

Przed firmami otwierają się nowe możliwości, ponieważ mogą dużo szybciej przekuć pomysły biznesowe na działania. My również mamy tego świadomość, dlatego inwestujemy we własny rozwój technologiczny, aby pozostawać przed klientami, którym doradzamy. Dziś EY jest nie tylko firmą konsultingową, ale również technologiczną. Na przykład część podatkowa EY szeroko korzysta z opracowanych przez siebie narzędzi IT, które ułatwiają i usprawniają doradztwo oraz obsługę podatkową. Dzięki temu klienci mają więcej korzyści i usprawnień, niż byliby w stanie uzyskać, gdyby korzystali tylko z własnych systemów czy narzędzi.

Menedżerowie są przekonani o przewadze wielopokoleniowych zespołów nad tymi jedno- czy dwupokoleniowymi. A mimo to wpadają w pułapkę otaczania się ludźmi podobnymi do siebie. Czas, by wykorzystali zarówno siłę różnic, jak i podobieństw pracowników w różnym wieku, stając się liderami łączącymi pokolenia. Jak mogą to osiągnąć?

Liderzy wykorzystują siłę różnic i podobieństw międzypokoleniowych tylko wtedy, gdy uda im się zbudować kulturę włączającą i integrującą ze sobą pracowników w różnym wieku. Jednak dyskusje o różnorodności zbyt często skupiają się nie na tym, co łączy, lecz na tym, co dzieli pokolenia. W efekcie, zamiast pobudzać liderów do działania, przytłaczają i zniechęcają do tworzenia zespołów składających się z przedstawicieli kilku generacji.

Sami menedżerowie w przeważającej większości (72%) uważają bowiem, że zarządzanie takimi zespołami jest trudne i wymaga od lidera specjalnych umiejętności (88%).

W naszym badaniu aż 97% badanych menedżerów przyznało, że budowanie wielopokoleniowych zespołów wiąże się z korzyściami dla organizacji. A jednocześnie, co zaskakujące, tylko co drugi potwierdził, że przy realizacji projektów w jego firmie zwraca się uwagę na włączanie pracowników z różnych grup wiekowych. Trudno dostrzec w takim postępowaniu logikę. Skoro wszyscy są przekonani, że tworzenie wielopokoleniowych zespołów jest korzystne, to dlaczego tego nie robią?

Wydawać by się mogło, że liderzy świadomi korzyści wynikających ze współpracy osób w różnym wieku staną się strażnikami wielopokoleniowości w swoich organizacjach. Dzieje się jednak inaczej. Połowa menedżerów idzie na łatwiznę, nie wkładając wysiłku w to, by zaspokajać różne potrzeby członków zespołu, a jedynie dostosowując styl i metody zarządzania do potrzeb osób z własnego pokolenia. Niestety, takie podejście nie sprzyja budowaniu wielopokoleniowych zespołów, a co za tym idzie – nie zapewnia wartości, jakie taki zespół mógłby generować. Efekt tej postawy jest szokujący, co wykazało nasze badanie.

Mimo deklaracji o wspieraniu różnorodności, włączaniu osób w różnym wieku do organizacji, niepodważalnych dowodach dotyczących efektywności współpracy wielopokoleniowej, w polskich firmach ze świecą szukać zespołów wielopokoleniowych. Historie o tym, że w miejscu pracy dzisiaj spotykają się przedstawiciele pięciu pokoleń, można włożyć między bajki. Na 400 przebadanych przez ICAN Research i naszą redakcję zespołów działających w średnich i dużych firmach jedynie 10% można nazwać wielopokoleniowymi. Większość, bo aż 60%, to jednopokoleniowe struktury, a raptem 30% reprezentowane jest przez dwa pokolenia.

Bez wątpienia organizacje potrzebują liderów potrafiących połączyć pokolenia, którzy odważnie, mimo własnych skłonności do otaczania się osobami podobnymi do siebie, a także mimo obaw o brak kompetencji osób z innych grup wiekowych, włożą wysiłek w budowanie i umacnianie zespołówskładających się z ludzi w różnym wieku. Współczesne przywództwo powinno bowiem być zorientowane na potrzeby wielu pokoleń. Liderzy nie uciekną od tego, ponieważ trendy demograficzne są nieubłagane. Na rynek pracy wkraczają kolejne roczniki, korporacyjna siła robocza znacznie się starzeje, średnia długość życia się wydłuża, a coraz więcej osób chce pracować po przekroczeniu wieku emerytalnego. Do 2050 roku dwa miliardy ludzi osiągną wiek 60 lub więcej lat, co niesie ze sobą wiele konsekwencji dla społeczeństwa. Nastąpi również zmiana podaży pracy, do czego wiele branż będzie musiało się dostosować – albo sięgając po młodych ludzi, albo przyciągając większą liczbę pracowników ze starszych roczników. To znaczy, że firmy na gwałt potrzebują liderów gotowych do przewodzenia coraz bardziej różnorodnym zespołom. Takich, którzy umiejętnie zapanują nad różnicami międzypokoleniowymi i wykorzystają je biznesowo.

Wyzwania pracy zespołowej

Aby odkryć formułę przywództwa wspierającego pokolenia, warto zacząć od uwzględnienia perspektywy pracowników. Okazuje się, że na co dzień…

Marketerzy na całym świecie muszą stawić czoła obsłudze pięciu różnych pokoleń.

Firmy zabiegają o względy klientów z odmiennych generacji. Należą do nich: pokolenie powojennego wyżu demograficznego (baby boomers) oraz pokolenia X, Y, Z i alfa. Pierwsze cztery pokolenia z listy to ludzie w wieku produkcyjnym. Większość baby boomers jest nadal aktywna zawodowo, jednak to pokolenie X przejęło obecnie większość stanowisk kierowniczych. Pokolenie Y jest najliczniejszą grupą siły roboczej, natomiast pokolenie Z dopiero wchodzi na scenę.

Choć przedsiębiorstwa rozumieją różnorodne potrzeby pięciu pokoleń, większość nie jest w stanie zapewnić im wszystkim dobrej obsługi. Firmy są często ograniczone sztywnym portfolio produktów i usług, które nie pozwala na personalizację pod kątem pokoleniowym. Taki stan rzeczy zmusza je do skoncentrowania się na obsłudze zaledwie dwóch lub trzech generacji. Przedsiębiorstwa mają również problemy z dostosowaniem się do krótszego cyklu życia produktu wynikającego z szybko zmieniających się potrzeb i zachcianek młodszych generacji. Firmy z wielu branż – motoryzacyjnej, elektronicznej, zaawansowanych technologii, produktów szybkozbywalnych i odzieżowej – czują presję, by szybko opracowywać nowe produkty i czerpać zyski w krótkim okienku czasowym, gdy jest na nie popyt.

BABY BOOMERS: starzejąca się potęga ekonomiczna

Pokolenie baby boomers to ludzie urodzeni w latach 1946‑1964. Powojenne poczucie bezpieczeństwa i stabilizująca się gospodarka spowodowały, że wiele par zdecydowało się na dzieci.

Przez wiele dekad boomersi byli celem większości działań marketingowych, aż do czasu, gdy pokonało ich liczebnie pokolenie Y. Obecnie wielu boomersów, ze względu na fakt, że żyją dłużej i w dobrym zdrowiu, wstrzymuje się z przejściem na emeryturę i kontynuuje pracę zawodową po przekroczeniu 65 lat. Nadal zasiadają w fotelach dyrektorskich, ale często spotykają się z krytyką ze strony młodszych pokoleń, które dostrzegają ich niechęć do stosowania nowych technologii i otwarcia się na pomysły, które często stoją w opozycji do tak zwanej konwencjonalnej mądrości.

POKOLENIE X: liderzy z syndromem środkowego dziecka

Pokolenie X to grupa ludzi urodzonych w latach 1965‑1980. Odstawieni na boczny tor przez niezwykle popularne i liczniejsze pokolenia baby boomers i milenialsów, zostali zapomniani przez marketerów i z tego powodu często określani są mianem pokolenia z syndromem środkowego dziecka.

Generacja X doświadczyła turbulentnych lat siedemdziesiątych i niepewnych osiemdziesiątych w czasach dzieciństwa i nastoletniości. Na rynek pracy wkroczyła jednak już w lepszych czasach. Ludzie z tego pokolenia identyfikują się z koncepcją „rodzina i przyjaciele”. Dorastali w rodzinach, w których obydwoje rodzice pracowali albo byli rozwiedzeni, więc spędzali znacznie mniej czasu z krewnymi, a więcej z przyjaciółmi.

Co najważniejsze, ich wejście na rynek pracy splotło się z rozwojem internetu, dzięki czemu jako pierwsi zaczęli korzystać z łączności sieciowej jako zjawiska społeczno‑kulturowego.

Choć pomijane przez większość marketerów, pokolenie to stało się jedną z najbardziej wpływowych grup wśród ludzi w wieku produkcyjnym. Ze średnim stażem pracy wynoszącym około dwudziestu lat i silną etyką zawodową generacja X objęła większość stanowisk przywódczych w biznesie. Ponieważ wejście na wyższe szczeble kariery stało się niemożliwe ze względu na baby boomersów nieskorych odejść na emeryturę, wielu z pokolenia X zdecydowało się odejść z korporacji w wieku lat czterdziestu, założyło własne firmy i są obecnie odnoszącymi sukcesy przedsiębiorcami.

POKOLENIE Y: milenialsi

Pokolenie urodzonych w latach 1981‑1996 to najczęściej omawiana w ostatnich dekadach kohorta demograficzna. Ludzie wkraczający w dorosłość z początkiem nowego tysiąclecia znani są pod nazwą milenialsów. Generalnie są to osoby lepiej wykształcone i kulturowo bardziej różnorodne niż poprzednie generacje.

To także pierwsze pokolenie kojarzone z mediami społecznościowymi. W przeciwieństwie do pokolenia X, które po raz pierwszy zaczęło korzystać z internetu w celach zawodowych, generacja Y zaznajomiła się z internetem już za młodu. Stąd też na początku milenialsi korzystali z mediów społecznościowych i innych internetowych technologii w celach prywatnych.

Współpraca dla samej współpracy nie ma sensu. Ale jest nieoceniona, gdy trzeba się uporać ze złożonymi problemami o nieoczywistych rozwiązaniach. Jak zespołowo stawiać czoła trudnym wyzwaniom, a także dlaczego należy skończyć z udawaniem współpracy i „zgadywatonami”, opowiada Gretchen Anderson, doświadczona konsultantka, autorka książki Sztuka współpracy. Rozmawia Joanna Koprowska.

Motto Sztuki współpracy brzmi: Jeśli chcecie iść szybko, idźcie sami. Jeśli chcecie dojść daleko, idźcie z kimś. Czy mogłaby pani rozwinąć tę myśl?

Zawsze mówię, że jest wiele powodów, by współpracować. Jednak jeśli umiesz coś zrobić samodzielnie, nie wahaj się ani chwili. Współpraca dla samej współpracy nie ma sensu. Jeśli jednak chcesz dojść daleko, dotrzeć do mniej oczywistych miejsc, będziesz potrzebować zespołu. Tak jak na pustyni potrzebujesz ekipy, aby przetrwać, tak i w biznesie warto otaczać się ludźmi, którzy cię wesprą. Dzięki temu osiągniesz coś nowego, trudnego lub innego niż dotychczas.

Jednak dziś często chcemy iść szybko i dojść daleko. Da się to pogodzić?

Kto idzie sam, w dodatku szybko, może nie trafić do celu. Wtedy trzeba zawrócić i zacząć od początku. Ludzie często myślą, że osiągną coś szybko już za pierwszym razem. Zajmuję się zarządzaniem od dawna i mogę przestrzec, że dzieje się tak niezmiernie rzadko.

Pani zdaniem współpraca pomaga szczególnie w czterech kwestiach: oswajaniu złożoności, walce z niejasnością, osiąganiu zgody i angażowaniu pracowników. Wszyscy potrzebujemy współpracować z innymi, ale często nie zdajemy sobie sprawy, jak wiele przeszkód trzeba przy tym pokonać. Co przede wszystkim utrudnia nam współpracę?

Po pierwsze, w wielu korporacjach mamy do czynienia z silosami talentów. Ciężko jest współpracować w takim systemie. Cele przydziela się nam oddzielnie, jesteśmy indywidualnie wynagradzani i oceniani. Wielu menedżerów zastanawia się, jak rozdzielić zasługi za sukces pomiędzy członków zespołu…

Pielęgnowanie dobrej współpracy w dużej, zróżnicowanej i potencjalnie rozproszonej grupie oznacza, że wszyscy muszą dobrze rozumieć, co się dzieje i w jakim kierunku zmierzasz. Poznaj sposób na formalną i nieformalną komunikację, która redukuje tarcia wynikające z nieporozumień lub słabej pamięci.

Skuteczna komunikacja nie musi oznaczać poświęcania długich godzin na pisanie raportów o stanie prac. Jeśli zamiast tego wybierzesz podejście polegające na udostępnianiu właściwego wglądu (na odpowiednim poziomie) w wykonywane prace i na pokazywaniu pracy w toku, wzbudzisz zaufanie i zredukujesz niepokój wśród ludzi, którzy są zainteresowani przedsięwzięciem, ale nie skupiają się na nim w pełnym wymiarze czasu.

Wykładanie wszystkich kart na stół może wzbudzać strach, szczególnie jeśli działasz w kulturze, która z zasady kontroluje przepływ informacji i ich strzeże. Wiele struktur zarządzania, zwłaszcza w dużych organizacjach, istnieje właśnie po to, aby przesiewać, kompletować i przekazywać dane, ponieważ panuje przekonanie, że takie podejście pomaga osiągać wyższy poziom zrozumienia. Pytanie, czy rzeczywiście tak jest, to temat na całkiem osobną dyskusję. Kiedy jednak chodzi o pracę zespołową ponad granicami silosów i pionów funkcyjnych, wówczas bazowanie na typowych szlakach komunikacyjnych mija się z celem, ponieważ w tym przypadku informacje często muszą przepływać w kierunku przeciwnym do normalnych prądów, bez kompletowania i z uwzględnieniem takiego poziomu szczegółów, który umożliwia głębsze zrozumienie.

Otwarta komunikacja to podstawa

W 2013 roku podczas Maratonu Bostońskiego eksplodowały dwa prowizoryczne ładunki wybuchowe, które zabiły trzy osoby, poważnie zraniły wiele innych i wywołały chaos w tłumie zgromadzonym wokół zbliżających się do mety biegaczy. Jednym z uczestników wyścigu w tym dniu był John Simpkins, dyrektor wykonawczy Transformative Health Institute z Greenville w stanie Karolina Południowa. Jak wspomina, kiedy razem z innymi ludźmi został zatrzymany w bezpiecznej odległości od miejsca wybuchu, otuchy dodawały mu ciągłe powiadomienia i komunikaty organizatorów maratonu na temat aktualnych wydarzeń. Powiedział mi: „Nawet gdy wiadomość brzmiała: »Nie mamy żadnych nowych informacji, ale kiedy się pojawią, damy wam znać«, wiele dla mnie znaczyła”. Tak jak wolimy wiedzieć, że lot będzie opóźniony o 30 minut, niż zastanawiać się nerwowo, czy w ogóle do niego dojdzie, nawet ludzie z najbardziej nakazowo‑kontrolujących środowisk przedkładają świadomość, że ktoś panuje nad sytuacją, nad snucie domysłów o tym, co się dzieje. Kiedy nie przekazujemy aktualnych informacji, ludzie uzupełniają próżnię własnymi projekcjami i założeniami.

Simpkins stosuje to podejście w swojej pracy, czyli przy kierowaniu wieloma dużymi zespołami, które reformują opiekę zdrowotną mieszkańców Greenville. Jego organizacja prowadzi szpitale i przychodnie, a także utrzymuje kontakty z instytucjami społecznymi i pacjentami oraz wspólnie z University of South Carolina prowadzi szkołę medyczną. Wszystko to ma na celu poprawianie zdrowia całej populacji przez świadczenie profilaktycznej opieki zdrowotnej jak najbliżej miejsca zamieszkania pacjentów. Simpkins uważa, że kierując tak szeroko zakrojoną misją, musi zwracać uwagę na to, by absolutnie otwarcie mówić, co zespoły chcą osiągnąć i jakie czynią postępy. „Jeśli nie informujesz o tym, co się dzieje, próżnię wypełnią inne komunikaty” – stwierdza, przyznając, że czasami bywa to trudne. Kwestia opieki zdrowotnej dotyczy wszystkich członków społeczności, a zmiana sposobu jej świadczenia – czyli przebudowa nastawionego na reagowanie modelu opartego na oddziałach ratunkowych i szpitalach w model skupiony na profilaktyce i pacjencie – to problem, którego nie da się zawęzić i okroić. Misja Simpkinsa polega w równym stopniu na transformacji świadczenia opieki zdrowotnej, jak i sposobu jej postrzegania.

Simpkins nauczył się doceniać wartość przejrzystości jako klucza do zmiany kultury, kiedy pracował w Biurze ds. Zarządzania i Budżetu w administracji prezydenta Baracka Obamy, gdzie obserwował kształtowanie takich inicjatyw jak krajowa agencja usług cyfrowych United States Digital Services (USDS). Specjaliści z USDS zmienili sposób, w jaki rząd tworzy i stosuje narzędzia do obsługi wszystkich instytucji – od urzędu ds. weteranów po administrację skarbową – rzadziej sięgając po zewnętrznych podwykonawców usług cyfrowych i pomagając rządowi „w odzyskaniu samodzielności”. W miarę jak w społeczeństwie upowszechnia się dostęp do sieci i rośnie współzależność, również liczne firmy pokonują podobną drogę i starają się opracowywać więcej innowacyjnych rozwiązań pojawiających się problemów, a mniej prowizorycznych łat.

Jak możesz się bardziej otwarcie komunikować, aby wspierać przedsięwzięcia zakrojone na dużą skalę i promować kulturę powszechnej akceptacji współpracy? Przejrzystość oznacza umiejętność udostępniania efektów pracy w czasie jej wykonywania, w zrozumiałym kontekście i w sposób, który redukuje koszty stałe komunikacji. Kiedy w trakcie przedsięwzięcia zespół napotyka nieuniknione wyboje, może czuć pokusę, aby zerwać komunikację i ukryć problemy. Dbanie o przejrzystość nawet w takich chwilach pomaga zmieniać kulturę organizacji, aby była bardziej otwarta i ufna, zamiast ukrywać rzekome niedoskonałości za pomocą silosów i barier.

Wszyscy czujemy potrzebę ucieczki od otaczającej nas rzeczywistości, nawet podczas pracy, choćby na kilka chwil. Telewizja, filmy, książki i gry wideo – wszystkie te media zaspokajają zaledwie skrawek naszego pragnienia eskapizmu. Jednak w przyszłości nasza chęć oderwania się od rzeczywistości może przyjąć formę wciągających doświadczeń cyfrowych zwanych metawersum (metaverse).

Rozbudowane wirtualne metaświaty, których wizję Mark Zuckerberg przedstawił jako nową generację internetu, są jeszcze w fazie rozwoju. Być może do tego, by pokazały swój prawdziwy potencjał, brakuje im kilku lat, co jednak nie powstrzymuje towarzyszącej im eksplozji entuzjazmu. Na razie toczy się bitwa pomiędzy głównymi graczami technologicznymi, oczekującymi nadchodzącej rewolucji cyfrowej, stawiającej pragnących decentralizacji przedsiębiorców kryptowalutowych przeciw gigantom technologicznym. Co zatem oznacza to dla szefów firm?

Dystopia czy utopia? Dlaczego metawersum ma istotne znaczenie?

Metawersum jest technologią wzbudzającą skrajne emocje. Niektórzy twierdzą, że upadek ludzkiej cywilizacji nadejdzie wraz z upowszechnieniem się gogli VR oraz wirtualnej dystopii oderwanej od jakiejkolwiek rzeczywistości. Dla innych natomiast metawersum stanowi ogromny postęp w sposobie globalnej interakcji i komunikacji.

Nie powinno być zaskoczeniem, że społeczeństwo ma zwyczaj odrzucania nowych i rewolucyjnych technologii. Spójrzmy na samochody. Od początku XX wieku pojazdy napędzane silnikami spalinowymi stymulowały przemiany i łączyły nas wszystkich. Jednakże gdy świat zaczął dostrzegać nadchodzącą rewolucję motoryzacyjną, nie wszystko było usłane różami i mieniące się kolorami tęczy. W przypływie strachu przed nadchodzącymi zmianami wielu ludzi stanowczo sprzeciwiało się tym niebezpiecznym, zmotoryzowanym powozom. „Znajdź sobie konia!”, krzyczeli do pierwszych kierowców.

Dla programistów, twórców i przedsiębiorców budujących własne wersje metawersum obecna sytuacja może przypominać wczesne lata motoryzacji. Lecz zamiast: „Znajdź sobie konia!”, będą słyszeć: „Rusz się na zewnątrz!”.

Wciąż jesteśmy na bardzo wczesnym etapie rozwoju metawersum, i tych faz będzie z pewnością wiele. Jeden z projektów, Wilder World, właśnie pozyskał finansowanie w wysokości 30 milionów dolarów na budowę własnego wymiaru rzeczywistości. Wilder World próbuje stworzyć prawdziwie egalitarną i otwartą platformę przyszłości, na której będziemy mogli się łączyć bez żadnych barier, choćby takich jak odległości.

Powrót inflacji sprawia, że negocjacje cenowe stają się coraz bardziej wymagającą i strategicznie kluczową umiejętnością.

Przez wiele lat stopy inflacji w dużej części świata pozostawały na niskim poziomie, co stanowiło pozostałość po latach siedemdziesiątych XX wieku, w niewielkim stopniu dotycząc większości zaopatrzenia, łańcucha dostaw oraz liderów operacyjnych. Niektóre towary mogły podlegać gwałtownym wzrostom cen, lecz te czynniki zazwyczaj ustępowały, nim mogły wywołać znaczny wzrost cen w różnych obszarach gospodarki. Jednakże to się zmieniło i dzisiaj handlowcy planują i dokonują zakupów dla swoich kategorii w jednym z najcięższych środowisk inflacyjnych, jakich przemysł doświadczył od dziesięcioleci. Kiedy dostawca proponuje handlowcowi podwyżkę cen, zwłaszcza w tym środowisku ekonomicznym, kupiec może nie mieć odpowiednich narzędzi, możliwości lub czasu, aby określić, czy taki wzrost cen jest uzasadniony.

Skąd organizacja może wiedzieć, że krótkoterminowy wzrost cen jest uczciwy i zgodny z zapotrzebowaniami? W jaki sposób firmy mogą się przygotować do radzenia sobie z długoterminowymi konsekwencjami rynków inflacyjnych?

Które podwyżki cen są dziś sprawiedliwe?

Aby zrozumieć proces określania, które podwyżki cen są sprawiedliwe, a które nie, rozważmy pewien przykład. Wiodący detalista z branży odzieżowej otrzymał niedawno podwyżki cen od dostawców wielu swoich głównych marek, z których każdy jako powód podwyżki podawał inflację. Firma nie była pewna, jak na to zareagować.

Detalista musi ustalić, czy jego dostawcy wprowadzają podwyżkę, która jest zgodna z wpływem inflacji na poniesione przez nich koszty. Choć nie jest możliwe udzielenie dokładnej odpowiedzi na to pytanie, detalista może przynajmniej sprawdzić, czy ta podwyżka mieści się w odpowiednim przedziale.

Aby to zrobić, zaczął od zidentyfikowania głównych nakładów kosztów, wykazujących najwyższy poziom zmian, szczególnie w środowisku inflacyjnym. W przykładzie tym nakładami takimi były towary (takie jak bawełna, poliester, elastan) oraz praca i transport (koszty importu, spedycji i frachtu).

Po drugie, oszacowano procent całkowitego kosztu, jaki stanowią powyższe nakłady. Załóżmy, że tkanina stanowi około 50% całkowitego kosztu męskiej koszulki bawełnianej. Bezpiecznie jest także założyć, że włókno bawełniane (które ma indeks towarowy, co sprawia, że jego koszt jest stosunkowo łatwy do zbadania) stanowi około jednej trzeciej kosztu tkaniny.

Po trzecie, firma wybrała odpowiedni punkt wyjścia, od którego należy obliczyć zmianę w nakładach na koszty. Jest to istotna decyzja, która czasami wymaga uzgodnienia z dostawcą, aby ustalić punkt, w którym uzgodniona cena właściwie uwzględnia koszty materiałów, pracy i frachtu dostawcy. Obie strony mogą następnie przeanalizować dane ekonomiczne z ostatnich trzech do pięciu lat, aby prześledzić, jak się zmieniały ceny towarów i innych nakładów oraz jak sprawiedliwie wynikające z tego korzyści i koszty zostały rozdzielone pomiędzy nabywcę i dostawcę. Oczywiście, dostawca powtórzy ten proces w odniesieniu do swoich dostawców, na każdym poziomie łańcucha dostaw.

W czwartym i ostatnim kroku firma obliczyła akceptowalny zakres wzrostu cen. Według wiarygodnych szacunków, wzrost cen bawełny o 6% przekłada się na wzrost kosztów całkowitych o 1%: 6% x 50% x 33% = 1%. W tym przypadku ceny bawełny wzrosły o 12%, co spowodowało wzrost kosztów o 2% (więcej w ramce Historia cen).

Odpowiedź dla dostawcy

Po przeanalizowaniu proponowanej podwyżki cen należy skupić się na uszeregowaniu kategorii według stopnia ryzyka ponoszonego przez firmę. Zrozumienie, które kategorie są narażone na inflację, wraz z aktualnymi warunkami umów dotyczących tych kategorii, pomaga w przygotowaniu odpowiedzi dla dostawców.

Prezentowana poniżej macierz ryzyka uwzględniająca inflację (lub deflację) oraz stopień wystawienia na działanie sił rynkowych może pomóc w określeniu szerokiego zestawu dźwigni handlowych i technicznych, które wspierają pozycję obronną przed inflacją. Niektóre dźwignie mogą natychmiast ograniczyć wzrost kosztów, inne zwiększają przyszłą odporność.

Bezpośrednie okazje handlowe do złagodzenia zmienności obejmują zazwyczaj maksymalizację wydatków w ramach istniejących kontraktów, których ceny nie są indeksowane o inflację, oraz żądanie wycofania nieindeksowanych kontraktów, które obejmowały okresy, gdy ceny towarów spadały. Rozwiązania cyfrowe i analityczne mogą usprawnić analizę czystych rejestrów, aby określić, ile powinny kosztować zakupy względem znacznej części wydatków firmy, co pozwala menedżerom na ilościowe określenie stopnia, w jakim presja inflacyjna powinna wpłynąć na ceny dostawców. By zwiększyć odporność w przyszłości, współpraca z dostawcami może przyczynić się do zwiększenia wspólnej efektywności i potencjalnie pomóc organizacji spojrzeć szerzej niż tylko na cenę, zmiany w jakości lub specyfikacjach albo na znalezienie sposobów na mniejsze wydatki. Wreszcie firmy mogą rozważyć zacieśnienie współpracy pomiędzy zespołami odpowiedzialnymi za ustalanie cen i zaopatrzenie w celu rozważenia możliwego wpływu inflacji na ceny, jakie firma nalicza swoim klientom.

Nowe badania ujawniają trzy zaskakujące powody, dla których menedżerowie nie znają strategii swojej firmy.

Pewien dyrektor generalny dużej firmy technologicznej (nazwijmy ją Generex) dokonał niedawno przeglądu wyników corocznego badania zaangażowania pracowników w swojej firmie i był zachwycony tym, że dopasowanie celów poszczególnych działań do strategii organizacji okazało się jej atutem. Spośród ankietowanych liderów wyższego szczebla aż 97% stwierdziło, że dobrze rozumie priorytety firmy oraz to, w jaki sposób ich praca przyczynia się do realizacji celów korporacyjnych. Na podstawie tych wyników dyrektor generalny był przekonany, że pięć strategicznych priorytetów firmy – które nie zmieniły się w ciągu ostatnich dwóch lat i o których regularnie informował – jest dobrze rozumianych przez liderów odpowiedzialnych za ich realizację.

Tych samych menedżerów poprosiliśmy więc o wymienienie priorytetów strategicznych firmy. Używając algorytmu uczenia maszynowego, ale też korzystając z pomocy programistów, sklasyfikowaliśmy ich odpowiedzi, aby ocenić, w jakim stopniu były one zgodne z oficjalnymi priorytetami strategicznymi. Dyrektor generalny był zszokowany wynikami. Tylko jedna czwarta ankietowanych menedżerów potrafiła wymienić trzy z pięciu strategicznych priorytetów firmy. Co gorsza, jedna trzecia liderów odpowiedzialnych za wdrażanie strategii firmy nie potrafiła wymienić nawet jednego z nich.

Wyniki te są typowe nie tylko dla branży technologicznej, ale dla całej gamy badanych przez nas firm. Większość organizacji nie radzi sobie z dopasowaniem celów działań do strategii. Nasza analiza 124 organizacji wykazała, że tylko 28% kadry kierowniczej i menedżerów średniego szczebla odpowiedzialnych za realizację strategii potrafi wymienić trzy strategiczne priorytety swojej firmy. Gdy kadra kierownicza widzi te wyniki, pierwszym odruchem jest zaplanowanie kolejnych spotkań załogi lub wysłanie kolejnego maila opisującego strategię firmy. Impuls do zintensyfikowania komunikacji korporacyjnej jest zrozumiały, lecz raczej nie rozwiązuje problemu.

Nasze badania ujawniły trzy zupełnie nieintuicyjne przyczyny niedopasowania strategicznego oraz konkretne kroki, które liderzy mogą podjąć, aby poprawić poziom zrozumienia strategii w całej organizacji.

1. PRZYZNAJ, ŻE MASZ PROBLEM

Pierwszym krokiem do rozwiązania problemu jest uznanie, że problem istnieje. Członkowie kadry zarządzającej często zakładają, że cała firma jest zgodna co do kwestii strategii, jednak to założenie zazwyczaj jest błędne. Nasza ankieta dotycząca realizacji strategii zawiera serię pytań mających na celu zbadanie, czy firma posiada ogólny zbiór priorytetów strategicznych, czy cele te są rozumiane oraz czy wpływają one na przydział zasobów i wyznaczanie celów w całej organizacji. Najwyższa kadra kierownicza ocenia swoją firmę lepiej we wszystkich tych wymiarach niż menedżerowie na niższych szczeblach organizacji.

Poniższy wykres przedstawia lukę w dopasowaniu strategicznym. Aby zinterpretować ten wykres, należy zacząć od pierwszego stwierdzenia: „Nasze priorytety organizacyjne wspierają naszą strategię”. Jeśli przełożeni, menedżerowie i kadra kierownicza spoza szczebla decyzyjnego oceniają swoją firmę jako przeciętną (50 percentyl na tym wykresie), typowy zespół najwyższego szczebla oceni swoją firmę, lokując ją w 67 percentylu – czyli znacznie powyżej średniej. Wzorzec ten powtarza się w przypadku każdego pojedynczego miernika strategicznego dopasowania.

Pomysł na innowacyjną rękawicę do demakijażu wykonaną z mikrowłókna przywiozły z Tasmanii. Dopracowały go wraz z producentami z Korei. A pierwszego dystrybutora poznały w Arabii Saudyjskiej. Założycielki firmy Phenicoptere opowiadają o tym, jak sprzedaż wielokanałowa pomogła im stworzyć globalną markę Glov.

Marka Glov, której znakiem rozpoznawczym stały się rękawice do demakijażu wykonane z mikrowłókna, obecna jest już na 70 rynkach. Liczba rynków, na które trafiamy, jest więc większa niż łączna liczba naszych pracowników, choć zatrudniamy ponad pięćdziesiąt osób. Część pracuje w Warszawie, gdzie jest nasze centrum dowodzenia działaniami związanymi z budowaniem marki i sprzedażą, a część – w Janowie Lubelskim, gdzie mieści się nasza produkcja. Z tych dwóch miejsc trafiamy na światowe rynki dzięki nowym technologiom i strategii omnichannel. Od zawsze miałyśmy globalne ambicje i mocne przekonanie, że nie ma czegoś takiego jak „się nie da”.

Na początku był pomysł na produkt

Obie skończyłyśmy ten sam kierunek studiów, tj. marketing i zarządzanie na Uniwersytecie Warszawskim, akurat w czasie kryzysu gospodarczego rozpoczętego upadkiem banku Lehman Brothers. Jedna z nas – Ewa – zaczęła rozkręcać biznes gastronomiczny w Małopolsce. Druga, czyli Monika, miała problem ze znalezieniem pracy, ale za to dużo czasu na myślenie o tym, jak ułatwić sobie i innym kobietom codzienne życie. I to właśnie Monika podczas wakacyjnej pracy w klinice urody w Tasmanii poznała mikrowłókna i od tej pory nie mogła zapomnieć o ich magicznych właściwościach.

Zapewne każda nasza czytelniczka zna ten problem. Po całym dniu spędzonym w makijażu trzeba go zmyć. Służą do tego różnego rodzaju kosmetyki: mleczka, żele czy płyny micelarne, których często używa się razem z jednorazowymi płatkami kosmetycznymi. Ani to ekologiczne, ani dobre dla skóry. Czasami, aby makijaż usunąć, trzeba przecierać twarz wielokrotnie, aż do skutku. Bywa, że szczypią oczy, skóra jest podrażniona. Demakijaż nie jest więc tym, co kobiety lubią najbardziej. Same też nie znosiłyśmy tego etapu codziennej pielęgnacji. Kiedy Monika przywiozła informacje o mikrowłóknach, razem postanowiłyśmy zweryfikować, czy uda się za ich pomocą skutecznie oczyścić twarz tylko dzięki wodzie.

Od testowania do sprzedawania

Prototyp włókna Glov pomogli nam przygotować koreańscy producenci. Ma ono końcówki w kształcie gwiazdki, jest 30 razy cieńsze niż bawełna i aż 100 razy cieńsze od ludzkiego włosa. Kiedy jest mokre, zasysa wręcz cząsteczki makijażu w głąb siebie. Działa na nie niczym magnes, nie rozmazując niczego na skórze, a przy okazji ją masując.

Byłyśmy pierwszymi testerkami naszego produktu i już pierwsze próby przyniosły nam dużo satysfakcji. Na nasze rękawice patrzyłyśmy jak na przełom w codziennej pielęgnacji, gdyż wcześniej w naszej części świata nikt nie wpadł na nic podobnego. Następnie pokazałyśmy go siostrom, koleżankom, mamom. Wszystkie mówiły, że produkt skradł ich serca i chętnie by go kupiły, gdyby był dostępny w sprzedaży. Wtedy postanowiłyśmy nasz pomysł skomercjalizować. Decyzję podjęłyśmy jeszcze w 2011 roku, a już rok później zarejestrowałyśmy spółkę Phenicoptere.

Nowa kategoria produktów

Decydując się na założenie firmy, wiedziałyśmy, że będziemy potrzebować dużo pieniędzy, aby wyprodukować rękawice, opakować je, wypromować, opatentować włókno itp. Gdy szukałyśmy źródeł finansowania, trafiłyśmy na tzw. fundusz zalążkowy (seed capital), który postanowił nas wesprzeć. W zamian za 15% udziałów pozyskałyśmy kapitał w wysokości 100 tys. zł. Te pieniądze pozwoliły nam opłacić wniosek na minimalny zakres patentowy, uruchomić skromną produkcję, stworzyć opakowania i stronę WWW.

Polska firma informatyczna eksperymentuje z wykorzystaniem potencjału social sellingu w sprzedaży. Efektywność tej strategii zależy od jakości współpracy między działami marketingu i sprzedaży. Jednak okazuje się, że ich pracownicy mówią innymi narzeczami, a to generuje szereg wyzwań.

Krystian Wojciechowski prezes przedsiębiorstwa informatycznego ITomatic, szedł korytarzem wrocławskiego biurowca, gdzie mieściła się siedziba jego firmy, gdy do jego uszu dobiegły krzyki wydobywające się zza zamkniętych drzwi pracowniczej kuchni. Im bardziej się do nich zbliżał, tym stawały się dla niego bardziej zrozumiałe.

– Czy ta wasza zabawa w socjale coś w ogóle daje? Czy wy w ogóle to mierzycie, czy tylko memy oglądacie przez cały dzień?! – krzyczał jeden z pracowników.

– Pochwal się lepiej, ile osób odebrało dziś od ciebie telefon, nie wspominając już o tym, ile zdecydowało się na zakup naszego systemu. Niby działamy w branży IT, a wasz dział pracuje, jakby się cofnął do średniowiecza! – odparowała druga osoba.

Prezes przystanął przy drzwiach prowadzących do kuchni. Nie był fanem podsłuchiwania innych, ale krzyki były na tyle głośne, że nie musiał się wysilać, aby usłyszeć, co dzieje się po drugiej stronie.

– Akurat nawiązywanie bezpośrednich relacji z klientem to najlepszy sposób na sprzedaż. Siedzę w tej branży ponad 20 lat, więc nie ucz mnie, dzieciaku, co działa, a co nie, bo nie masz o tym pojęcia! – padły kolejne ostre słowa.

Tym razem Wojciechowski rozpoznał mówiącego. Był nim Ryszard Krupa, handlowiec z wieloletnim stażem, tak zwany tłusty kot, który wygrał większość przetargów dla ITomatic, stając się jego najjaśniejszą gwiazdą, choć jej blask znacząco przygasł podczas pandemii.

– Przyszedłem do ciebie z propozycją pomocy, a ty mnie wyzywasz?! Masz rację, zamiast założyć profil na LinkedInie i być tam, gdzie twoi klienci, czyli właśnie w socjalach, siedź sobie z telefonem w garści i czekaj, aż cię zwolnią… typowy boomer! – odpysknął Aleks Sobczak, pełniący w firmie funkcję młodszego marketera, z hukiem opuszczając kuchnię i nie zauważając zdumionego całą sytuacją prezesa.

Zabawa w socjale

Krystian Wesołowski był człowiekiem czynu. Jeszcze tego samego dnia poprosił swoją asystentkę o umówienie spotkania z Oskarem Jaworskim, szefem działu sprzedaży, i Gabrielą Krawczyk, dyrektorką marketingu. Czuł się zaniepokojony sytuacją, której był świadkiem. Doskonale wiedział, że działy sprzedaży i marketingu nie zawsze mówią jednym głosem, ale do tej pory nie odczuł, aby w jego firmie miał miejsce jakiś konflikt.

– Jak wiecie, pandemia wymusiła na nas wprowadzenie wielu zmian, i to w tempie… nazwijmy to olimpijskim. Szczęście w nieszczęściu jesteśmy firmą IT, więc nie dostaliśmy za bardzo po głowie. Nie mogę jednak pominąć faktu, że straciliśmy w ostatnim czasie paru klientów, a pozyskiwanie nowych nie jest realizowane w takim tempie, jak zakładaliśmy trzy miesiące temu, mimo że jesteśmy po szkoleniu z social sellingu, które rekomendował marketing. Co więcej, byłem dziś świadkiem sytuacji, kiedy pracownicy działów marketingu i sprzedaży w bardzo niewybredny sposób krytykowali swoje działania. Padło nawet sformułowanie „zabawy w socjale”. Przyznam, że bardzo mnie to niepokoi, bo czy rzeczywiście handlowcy wykorzystują tę strategię w praktyce? Co się dzieje? – zapytał kierowników Wojciechowski.

Kilka miesięcy wcześniej Oskar i Gabrysia brali udział w podobnym spotkaniu, choć w większym gronie, ponieważ uczestniczyli w nim menedżerowie każdego pionu. Wówczas zarząd poinformował ich, że w obliczu zmian, jakie zachodzą na rynku, musi zmienić się rola handlowców zatrudnionych w ITomatic. Wraz z transformacją ścieżek zakupowych okazało się, że sprzedawcy są klientom potrzebni wyłącznie do sfinalizowania transakcji, a w przypadku zakupu online okazują się zupełnie zbędni. Po przeprowadzeniu głębszej analizy wyszło na jaw, że większość sprzedawców w firmie ma relacje tylko z jedną osobą w danym przedsiębiorstwie, i to taką, która nie zawsze jest decyzyjna. Stwierdzono wówczas, że handlowcy muszą być bardziej widoczni dla klientów, stając się bardziej ekspertami i doradcami, ponieważ tego oczekują nabywcy. Odpowiedzią na ten problem miał być social selling i działania prowadzone przede wszystkim na LinkedInie. LinkedIn stanowi bowiem świetne źródło dotarcia nie tylko do szeregowego pracownika, ale przede wszystkim do samego prezesa i osób wpływających na decyzje zakupowe – w tym klientów C‑level. W ten sposób handlowcy mieli zbudować sieć kontaktów wśród osób, które mają ostateczne słowo w kwestiach zakupowych.

Uwaga, nie mówimy już o modzie albo nie dyskutujemy o szlachetnych pobudkach akcji związanych z troską o środowisko naturalne. Zielona transformacja twojej firmy to klasyczna sytuacja typu być albo nie być – jest obecnie niezbędna do przetrwania i rozwoju biznesu, niezależnie od branży.

BARTŁOMIEJ PAWLAK, wiceprezes zarządu Polskiego Funduszu Rozwoju, a równocześnie członek Rady Programowej „ICAN Management Review”, strawestował podczas dyskusji na jednym ze spotkań naszej Rady znane powiedzenie Henry’ego Forda: „W dzisiejszych czasach przetrwa każda firma, niezależnie od branży i sektora, w którym działa, pod warunkiem że będzie to firma zielona”. Ta parafraza idealnie oddaje aktualną sytuację polskich (i szerzej: europejskich) przedsiębiorstw – troska o środowisko naturalne nie może już być przez nikogo traktowana wyłącznie jako szlachetna, spontaniczna inicjatywa albo też wyrachowany zabieg poprawiający społeczne notowania marki, realizowany jednak obok głównego modelu biznesowego (popularne ostatnio zjawisko tzw. greenwashingu). Postawienie uli na dachu, tekturowych słomek w kantynie i zakup samochodów elektrycznych dla zarządu już nie wystarczą – potrzebna jest prawdziwa, gruntowna zmiana modelu biznesowego, której celem będzie osiągnięcie w ciągu najbliższych lat autentycznej neutralności klimatycznej.

Nie jest to sytuacja, w której pozostało dużo miejsca na wahania czy odkładanie pewnych działań na nieokreśloną przyszłość. Prawodawstwo europejskie, polskie i wynikająca z niego sytuacja rynkowa postawiły firmy pod ścianą, a nawet przed plutonem egzekucyjnym. Oficer trzymający uniesioną szablę zadaje jedno proste pytanie: „Czy chcesz przeprowadzić zieloną transformację swojego biznesu?”. Teoretycznie można odpowiedzieć przecząco, ale…

Wdrożenie strategii social sellingu, a co za tym idzie – wyznaczenie na nowo misji danej firmy, powinno wybrzmieć z ust lidera tej organizacji. Wprowadzanie zmian powinno zacząć się „od góry” i nie można przeskoczyć nagle dwa piętra niżej, gdyż w firmie zapanują niezrozumienie i chaos.

Patrząc z perspektywy dużych organizacji, jakimi są międzynarodowe korporacje, sytuacja przedstawiona na początku mogłaby wydawać się nieco groteskowa i lekko przerysowana. Z drugiej strony warto jednak zauważyć, że na świecie funkcjonują nie tylko korporacje. I wówczas widać, że problem może być nawet większy niż ten zasygnalizowany w tekście. Oprócz zmian, które wynikają z cyfryzacji, mamy także do czynienia z mocno zarysowanym problemem wynikającym z różnic pokoleniowych. Pandemia jest swoistym akceleratorem zmian w przedstawionej sytuacji. Co najistotniejsze – epicentrum każdej zmiany jest człowiek. Zmiany dokonane bez „rozbrojenia” tykającej bomby i analizy wszystkich jej elementów są działaniem na oślep.

Każda zmiana wymaga przejścia przez kilka etapów, by w końcu zakorzenić się w kulturze organizacji, i na każdą składa się kilka ważnych elementów. Jednym z nich jest silne przywództwo, gdzie lider nie działa w systemie nakazowo‑zakazowym, lecz wprowadza zmianę na podstawie wizji i misji organizacji, za którą ludzie chcą podążać. Po „audycie” przedsiębiorstwa ITomatic w zakresie analizy ścieżek zakupowych, znajomości osób decyzyjnych z komitetu zakupowego i porównaniu tego z niezależnymi danymi badawczymi (raporty, opracowania, analizy, trendy i rekomendacje) wysunięto słuszne i odważne wnioski: potrzebujemy zmiany. By tę karkołomną „transplantację” nowych metod i sposobu myślenia przeprowadzić w całej organizacji, powinno nastąpić tzw. rozmrożenie stanu obecnego. Wówczas możemy dokonać zmiany, stopniowego udoskonalania genotypu, a następnie „zamrozić” tę zmianę. W tym przypadku owo „rozmrożenie” jest równoznaczne z wygaszeniem istniejących punktów zapalnych i wyjaśnieniem obaw, które mogą wynikać z wielu czynników: niewiedzy, strachu przed nieznanym, ale i przed utratą autorytetu czy uszczerbku na ego.

Zmienia się sposób, w jaki klienci B2B dokonują zakupów. Dobre relacje biznesowe, o które kiedyś tak zabiegali handlowcy, przestają mieć decydujące znaczenie w wyborze dostawcy. Kupujący nie chcą też tracić czasu na zbędne spotkania. Do tego decyzje podejmują zespoły zróżnicowane wiekowo, geograficznie i funkcjonalnie. Złe wiadomości? Wręcz przeciwnie. To szansa dla nowej, cyfrowej sprzedaży B2B.

Czego pragną klienci B2B? Potrzebują przede wszystkim rozwiązania swoich problemów. Szukają więc ekspertów od konkretnych wyzwań biznesowych. Dlatego też często zakup nowych rozwiązań w B2B ma więcej wspólnego z procesem innowacji niż zastosowaniem gotowego produktu z półki. To szansa dla sprzedawców. Nowa sprzedaż umożliwia dotarcie do klientów, którzy byli poza zasięgiem klasycznej sprzedaży, do decydentów na wysokich poziomach organizacji (tzw. C‑level), a także do klientów z rynków zagranicznych. Sięgnięcie po te korzyści wymaga transformacji cyfrowej sprzedaży, a social selling jest dobrym kołem napędowym tejże zmiany.

W teorii i w trakcie szkoleń social selling wydaje się prostym i tanim narzędziem. Niestety, strategia i wiedza stanowią zaledwie 2% wartości social sellingu. 98% efektów wynika z właściwego i długoterminowego wdrożenia tej metody w życie – o czym przekonali się pracownicy ITomatic.

Zmienia się sposób, w jaki klienci B2B dokonują zakupów. Dobre relacje biznesowe, o które kiedyś tak zabiegali handlowcy, przestają mieć decydujące znaczenie w wyborze dostawcy. Kupujący nie chcą też tracić czasu na zbędne spotkania. Do tego decyzje podejmują zespoły zróżnicowane wiekowo, geograficznie i funkcjonalnie. Złe wiadomości? Wręcz przeciwnie. To szansa dla nowej, cyfrowej sprzedaży B2B.

Czego pragną klienci B2B? Potrzebują przede wszystkim rozwiązania swoich problemów. Szukają więc ekspertów od konkretnych wyzwań biznesowych. Dlatego też często zakup nowych rozwiązań w B2B ma więcej wspólnego z procesem innowacji niż zastosowaniem gotowego produktu z półki. To szansa dla sprzedawców. Nowa sprzedaż umożliwia dotarcie do klientów, którzy byli poza zasięgiem klasycznej sprzedaży, do decydentów na wysokich poziomach organizacji (tzw. C‑level), a także do klientów z rynków zagranicznych. Sięgnięcie po te korzyści wymaga transformacji cyfrowej sprzedaży, a social selling jest dobrym kołem napędowym tejże zmiany.

W teorii i w trakcie szkoleń social selling wydaje się prostym i tanim narzędziem. Niestety, strategia i wiedza stanowią zaledwie 2% wartości social sellingu. 98% efektów wynika z właściwego i długoterminowego wdrożenia tej metody w życie – o czym przekonali się pracownicy ITomatic.

Na początku warto podkreślić niewłaściwe podejście kierowników marketingu i sprzedaży do sposobu współpracy między działami i wspólnego celu. Strategia, w której marketing tworzy treści, a sprzedaż je publikuje na LinkedInie i czeka na kontakt od kupujących ma nikłe szanse powodzenia. Ładne i wymuskane marketingowe wpisy, nawet zbierające dziesiątki polubieni, nie doprowadzą do wzrostu sprzedaży B2B. Do sprzedaży handlowiec potrzebuje własnej marki eksperckiej i umiejętności inicjowania sprzedaży przedsiębiorczej. Pomysł na te działania powinien więc wychodzić od handlowców. To oni są na pierwszej linii. Jeżeli oni nie wiedzą, o co pytają klienci, jakie są wyzwania biznesowe klientów czy problemy do rozwiązania, to marketing im nie pomoże.

Dobrym porównaniem prawidłowej współpracy między marketingiem i sprzedażą są wyścigi Formuły 1. W tej analogii handlowiec jest kierowcą – wie, jak szybko chce jechać, jakie ryzyko podejmuje i jakich potrzebuje opon. Rolą marketingu jest wsparcie jego działań, czyli np. doradzenie, z jakich narzędzi powinien korzystać. Przekładając to na grunt wdrożenia social sellingu, handlowiec powinien zakomunikować marketingowi, że np. chce być rozpoznawalnym ekspertem od e‑grocery, aby móc wejść do dużych sieci handlowych, takich jak Lidl, Biedronka. W tym celu musi zbudować społeczność osób zajmujących się rozwojem tego typu biznesów i rozmawiać z nimi o wyzwaniach rynku.

Czy wiemy, ile dwutlenku węgla generujemy, korzystając z Netflixa? Czy firmy, korzystając z chmury, wiedzą, ile CO2 emitują do atmosfery te usługi? Dziś te pytania są wyjątkowo zasadne. Zmiany klimatu dotykają nas wszystkich, ale podejście do zrównoważonej transformacji jest często diametralnie odmienne w różnych branżach. Firmowe działy IT oraz cały sektor nowych technologii są jednymi z tych, które już dziś bardzo mocno się zmieniają.

PARTNEREM MATERIAŁU JEST BEYOND.PL

Troska o zaangażowanie i dobrostan pracowników zaczyna się w momencie, w którym wybierasz siedzibę twojej firmy.

PARTNEREM MATERIAŁU JEST YAREAL POLSKA

Przepis na biuro idealne jest prostszy, niż się wydaje. Wystarczy wziąć pod lupę podstawowe ludzkie potrzeby. Innymi słowy, inspiracji najlepiej szukać w naturze.

PARTNEREM MATERIAŁU JEST SIGNIFY

Elastyczne powierzchnie biurowe pojawiły się w Polsce jeszcze przed pandemią, ale to właśnie ostatnie kilkanaście miesięcy dobitnie udowodniło, że jest to rozwiązanie sprawdzające się w każdych, nawet najbardziej niepewnych czasach. To formuła biura gotowego na każde wyzwania, jakie przyniesie najbliższa i dalsza przyszłość.

PARTNEREM MATERIAŁU JEST MINDSPACE

W grudniu 2019 roku Grupa EFL przeniosła się do nowego biura. Główna siedziba wszystkich spółek Grupy Crédit Agricole w Polsce znajduje się teraz w nowym, ekologicznym kompleksie Business Garden w centrum Wrocławia.

BUSINESS GARDEN to „zielony” budynek klasy A z certyfikatem LEED Platinum. Zastosowane proekologiczne rozwiązania pozwalają ograniczać wpływ spółek naszej Grupy na środowisko naturalne. Podczas budowy i wyposażania kompleksu zastosowane zostały najnowsze rozwiązania przyjazne środowisku oraz ekologiczne materiały budowlane. Energooszczędne oświetlenie LED, urządzenia do wentylacji i regulacji temperatury z wysokowydajnym wymiennikiem ciepła, inteligentne elewacje i automatyczne rolety zewnętrzne, regulujące wpływ warunków pogodowych na zużycie energii – to tylko wybrane rozwiązania, które w znaczny sposób przyczyniają się ograniczania zużycia prądu.

PARTNEREM MATERIAŁU JEST EFL Grupa Crédit Agricole

Przeciętny Polak zużywa rocznie ponad 143 kilogramy papieru. To dużo, choć mniej niż Luksemburczyk, Niemiec czy Austriak, którzy potrzebują ponad 100 kg więcej. A przecież produkcja papieru jest szkodliwa dla środowiska, bo wiąże się z postępującą wycinką drzew oraz ogromnym zużyciem wody i energii. Tę sytuację zmienić może upowszechnienie cyfrowych narzędzi.

PARTNEREM MATERIAŁU JEST KIR

Ekstremalne zjawiska pogodowe wywołują niepokoje konsumentów i obywateli, w konsekwencji zmuszają do działania rządy, organizacje międzynarodowe i przedsiębiorstwa. Obawy przed skutkami nasilenia się efektu cieplarnianego sprawiają, że ludzie przekształcają swoje nawyki konsumpcyjne, a firmy – sposób działania.

PARTNEREM MATERIAŁU JEST IMPEL

Każdy z nas jest inny, ma inne oczekiwania i potrzeby. A jednak wykazujemy wiele cech wspólnych z naszymi rówieśnikami, gdyż ukształtowały nas czasy, w których się rozwijaliśmy, i otaczające nas realia. To przekłada się na nasze zwyczaje zakupowe, oczekiwania wobec marek oraz ich sprzedawców. Praktyka pokazuje, że to, co działa na „igreki”, zupełnie nie sprawdza się w przypadku „iksów”. I odwrotnie.

W ostatnich latach jedną z popularnych metod zachęcania konsumentów do podejmowania szybszych decyzji zakupowych jest wykorzystanie tzw. efektu FOMO, czyli wytwarzania u potencjalnego nabywcy wrażenia, że zaraz może utracić ostatnią i niepowtarzalną szansę kupna produktu, który właśnie ogląda w jakimś sklepie internetowym. Z praktyki wiem, że na wiele osób doskonale działają komunikaty typu: to już ostatnich 5 sztuk!, w tej chwili produkt ogląda aż 30 osób lub do końca promocji zostało tylko kilka godzin…

Sklepy e‑commerce stosują tego typu komunikaty, aby przyspieszyć proces decyzyjny u klienta i tym samym zwiększyć konwersję. Problem w tym, że ta popularna metoda nie zawsze jest skuteczna. Dlaczego? Doświadczenia zebrane podczas lat pracy w Domodi, największym w Polsce internetowym hubie modowym z branży fashion i beauty, nauczyły mnie, że na takie komunikaty dobrze reagują przedstawiciele młodszych generacji, ale pokolenie X już nie daje się tak łatwo nabrać.

Przykłady działań, które sprawdzają się w przypadku jednych ludzi, a są zupełnie nieskuteczne wobec innych, można dziś mnożyć. Sprzedając w sieci produkty kierowane do różnych grup docelowych, wielokrotnie analizowałam, dlaczego pewne działania przynoszą czasem doskonałe efekty, a czasem zgoła odmienne. I często wnioski z tych analiz były podobne – to, co sprawdza się na „zetkach”, zupełnie nie działa na seniorów, a zachęty skuteczne w przypadku „iksów” nie sprawdzają się w stosunku do „igreków”. Co równie ciekawe – kampanie kierowane do „igreków”, niekoniecznie trafią do „zetek”. A żeby było jeszcze trudniej – dochodzi czynnik płci. Dlatego kluczem do skutecznej sprzedaży w internecie jest zdobycie informacji o tym, jaka grupa wiekowa odwiedza dany serwis, czy przeważają kobiety, czy też mężczyźni, jakie mają zainteresowania i jakie oczekiwania. Tych zmiennych jest mnóstwo, dlatego też dziś tak istotne jest osiągnięcie biegłości w dziedzinie zbierania i analizowania danych. Wysokie kompetencje w dziedzinie big data pozwalają dobrze poznać klienta i tworzyć odpowiedni język korzyści, który pomoże zbudować bazę zaangażowanych i lojalnych konsumentów.

Przez lata pracy w e‑commerce nauczyłam się zwracać szczególną uwagę na to, do jakiej grupy docelowej odbiorców kieruję kampanię, dbając o to, aby zawsze dopasować do niej język komunikacji. Oczywiście, komunikacja to tylko jeden z czynników wpływających na wyniki e‑sprzedaży. Równie istotne są: dostępność produktów, cena, jakość obsługi klienta, użyteczność strony, formy płatności czy polecenia znajomych lub influencerów. To wszystko jest ważne, a i tak nie będzie mieć znaczenia, jeżeli nie będziemy w stanie wcześniej dotrzeć do klienta z właściwym komunikatem. Z właściwym, czyli takim, który przyciągnie go do naszego sklepu i skłoni do robienia zakupów u nas, a nie u konkurencji. No i najważniejsze – żeby nie był to zakup jednorazowy i by to właśnie nasz sklep stał się serwisem pierwszego wyboru przez wiele lat.

Nic dziwnego, że sklepy internetowe stają na głowie, by pozyskać jak najszersze grono zaangażowanych użytkowników. To właśnie oni bowiem mają więź ze sklepem oraz sprzedawanymi w nim markami, wystawiają pozytywne opinie i rekomendacje o produktach, uprawiają marketing szeptany i polecają produkty swoim znajomym. Takie osoby często nie mogą się doczekać nowej kolekcji i akcji specjalnych, więc subskrybują informacje prasowe marki, z którą się wręcz utożsamiają. Zbudowanie tego typu więzi jest bardzo skutecznym rozwiązaniem, gdyż fan konkretnej firmy będzie szukać jej produktów. Budowaniu zaangażowania sprzyjają więc emocje. Dlatego należy dołożyć wszelkich starań, aby klient utożsamiał się ze sklepem i sprzedawanymi tam markami. Budowanie więzi z klientami i zdobycie ich zaufania to podstawa dla wszystkich firm stawiających pierwsze kroki w e‑commerce. Tym bardziej że już pierwsze wrażenie może przesądzić o sukcesie lub porażce. Dlatego trzeba trafić w potrzeby konsumenta i wdrożyć atrakcyjne rozwiązania dla docelowej grupy odbiorców. To kolejny argument za tym, aby zacząć od precyzyjnego zdefiniowania grupy docelowej. Oferta skierowana dla wszystkich jest w efekcie ofertą dla nikogo.

Kim są H.E.N.R.Y. i C.A.R.L.Y.?

H.E.N.R.Y. (High Earner, Not Rich Yet) i C.A.R.L.Y. (Can’t Afford Real‑Life Yet) to przedstawiciele generacji Z i Y, którzy są bardzo istotnym źródłem nowych trendów w e‑commerce. „Henryki” to ludzie o wysokich zarobkach, choć wciąż na dorobku. Natomiast „Karoliny” wkraczają dopiero na rynek pracy i jeszcze nie stać ich na to, aby żyć pełnią życia, ale są klientami o bardzo dużym potencjale. Warto przyjrzeć się bliżej temu, w jaki sposób te dwie grupy robią zakupy, aby dobrać do tego odpowiedni rodzaj komunikacji.

Osoby z grupy H.E.N.R.Y. z reguły mieszkają w dużych miastach, pracują na pełny etat, większość z nich ma wyższe wykształcenie. Chętnie wydają pieniądze na towary luksusowe, czas wolny poświęcają, często przeglądając doniesienia o technicznych nowinkach. Tworzenie wirtualnych przymierzalni, personalizacja komunikatów i stosowanie rzeczywistości rozszerzonej to dla sklepów e‑commerce idealny sposób, aby dotrzeć do tej grupy docelowej. C.A.R.L.Y. natomiast to pokolenie tych osób, które mają mniej niż 25 lat. Lubią czarny humor, wymieniają się memami i korzystają z TikToka. Zwracają uwagę na jakość produktu, ale ważna jest dla nich też profesjonalna obsługi klienta.