Cztery oblicza lidera przyszłości

Polski kapitalizm rozwijał się przez 36 lat w imponującym tempie, szybciej niż w większości krajów Europy. Jego fundamentem były niskie koszty pracy i energii, duży rynek wewnętrzny, wysoki poziom wykształcenia oraz stosunkowo niskie podatki. Efektem jest przynależność Polski do grona 20 największych gospodarek świata. Część tych przewag przestała jednak istnieć.

Jeśli ktoś marzy o charyzmatycznym wodzu, który jednym gestem odczaruje złożoność świata i wyprowadzi biznes na prostą, to mam złą wiadomość: przyszłość nie należy do samotnych superbohaterów w pelerynie. Należy do tych, którzy potrafią łączyć pozornie sprzeczne kompetencje – precyzję algorytmu z odwagą, szybkie podejmowanie decyzji z refleksją, prymat wyniku z troską o ludzi. W specjalnym bloku artykułów prezentujemy sylwetki liderów wyposażonych w te umiejętności, zdolnych przeprowadzić organizacje przez wyzwania przyszłości.

Crowdsourcing to potężne narzędzie wspierające innowacyjność. Przedstawiciele różnych branż coraz chętniej sięgają po tę formę współpracy przy rozwiązywaniu problemów, ponieważ pozwala ona czerpać z dużo szerszej puli doświadczeń i perspektyw niż ta, którą mogliby zapewnić pojedynczy eksperci. Mimo wielu zalet crowdsourcing potrafi jednak rozczarować, jeśli nie zostanie odpowiednio zaplanowany. Dobrym przykładem jest inicjatywa koncernu paliwowego BP, która miała na celu zebranie pomysłów na ograniczenie skutków wycieku ropy naftowej na platformie wiertniczej Deepwater Horizon – jednej z największych w historii katastrof ekologicznych tego rodzaju. Mimo że firma otrzymała aż 43 tysiące propozycji, żadna z nich nie okazała się przełomowa. Wiele rozwiązań było niewykonalnych, a pozostałe jedynie modyfikowały już istniejące koncepcje.

Mało kto spodziewałby się, że zwiększenie zasobów w kluczowym obszarze operacyjnym może obniżyć jego skuteczność. W miarę jak organizacje rozbudowują zespoły ds. cyberbezpieczeństwa w odpowiedzi na rosnące zagrożenia oraz koszty związane z cyberprzestępczością, mogą nieświadomie osłabiać swoją zdolność do trafnej oceny poziomu ryzyka.
Naturalną reakcją firm na wzrost skali ataków cybernetycznych jest inwestowanie w rozwój kompetencji z zakresu cyberbezpieczeństwa, w tym tworzenie nowych stanowisk kierowniczych odpowiedzialnych za ochronę poufności, integralności i dostępności danych organizacyjnych. Nasze badania ujawniły zaskakujący paradoks, który może sprawić, że taki rozwój przyniesie skutek odwrotny od zamierzonego. Odkryliśmy, że doświadczone zespoły ds. bezpieczeństwa mogą przejawiać nadmierną pewność siebie, co obniża skuteczność reakcji na cyber­ataki. Chociaż liderzy często oczekują, że dodanie stanowisk wyższego szczebla do zespołu ds. cyberbezpieczeństwa poprawi jego skuteczność, w rzeczywistości może to nadmiernie zwiększyć pewność siebie organizacji, a to z kolei może przynieść katastrofalne skutki dla bezpieczeństwa IT.

Doświadczenia z branży motoryzacyjnej oraz sektora dóbr konsumenckich pokazują, że okres spowolnienia gospodarczego może być dobrym momentem na wprowadzanie nowych produktów na rynek.

Cykl koniunkturalny jest stałym elementem rzeczywistości, z którym muszą się mierzyć liderzy biznesu. Mimo że polityka gospodarcza państw dąży do wspierania wzrostu i stabilności, zdarzenia takie jak pandemia COVID-19 czy inne wstrząsy finansowe potrafią wprowadzić gospodarkę w stan recesji. Choć dostępnych jest wiele materiałów na temat zarządzania w trudnych warunkach, rzadko stawia się pytanie, czy recesja to dobry moment na wprowadzenie nowego produktu na rynek, a jeśli tak, to jaki typ produktu i w jakim momencie cyklu koniunkturalnego warto wprowadzić.

Postanowiliśmy zbadać, dlaczego wprowadzanie nowych produktów na rynek w czasie recesji może być opłacalne dla firm, jakie typy produktów mają największe szanse powodzenia oraz na jakim etapie spowolnienia gospodarczego warto przeprowadzić premierę. W tym celu przeanalizowaliśmy dane z amerykańskiego rynku motoryzacyjnego, obejmujące 63 lata i łącznie 1 071 premier produktowych. Wybraliśmy ten sektor ze względu na wysoką konkurencyjność oraz fakt, że wprowadzanie nowych modeli ma w nim znacznie większy wpływ na długofalowe wyniki finansowe niż działania taktyczne, takie jak obniżki cen czy rabaty.

Zamiast traktować działania rządów państw Zachodu jako jednolity proces rozdzielania ich gospodarek od Chin (decoupling), liderzy biznesu mogą przyjąć bardziej strategiczną perspektywę.

W miarę pogłębiania się napięć geopolitycznych między Chinami a Zachodem – w szczególności Stanami Zjednoczonymi i Europą – zachodnie rządy zaostrzają regulacje wobec chińskich firm. Wielu menedżerów interpretuje te działania jako element ogólnego trendu rozdzielania gospodarek (decoupling). Takie podejście jest jednak zbyt uproszczone. Zamiast tego, klasyfikując te polityki jako technonacjonalistyczne, technolokalistyczne lub protekcjonistyczne, liderzy mogą trafniej ocenić związane z nimi ryzyka i potencjalne szanse – a tym samym skuteczniej reagować.

Zachodnie działania wobec chińskich firm wynikają z trzech głównych przesłanek. Po pierwsze, rosnąca konkurencyjność przedsiębiorstw z Chin. Jeszcze niedawno lekceważone, dziś są postrzegane jako poważni globalni gracze. Coraz więcej decydentów – zarówno w USA, jak i w Europie – dostrzega ich zdolności innowacyjne. W jednym z badań aż 60% europejskich menedżerów stwierdziło, że poziom innowacyjności chińskich firm już dorównuje lub wkrótce dorówna innowacyjności ich własnych organizacji. Obawy te wykraczają poza sektor konsumencki i obejmują również technologie przemysłowe. Przykładowo 65% niemieckich producentów z branży motoryzacyjnej przyznało, że chińscy konkurenci już dziś przodują lub wkrótce ich prześcigną pod względem innowacji technologicznych.

Wielu dyrektorom ds. IT brakuje zasobów i formalnych uprawnień, by skutecznie zarządzać złożonymi zmianami kulturowymi i organizacyjnymi w procesie wdrażania sztucznej inteligencji. Niezbędne jest rozszerzenie roli przywódczej o nowe kompetencje i obszary odpowiedzialności. AI rewolucjonizuje gospodarki oraz dynamicznie przekształca całe rynki, ale trwałe wyróżnienie się na tle konkurencji i budowanie przewagi konkurencyjnej nadal będzie wynikało z ludzkiej kreatywności i pasji. Nie ulega wątpliwości, że sztuczna inteligencja gruntownie przeobrazi krajobraz konkurencyjny biznesu – zoptymalizuje procesy, zwiększy produktywność, przedefiniuje pożądane kompetencje i umożliwi pełne wykorzystanie potencjału danych. Równie pewne jest to, że AI będzie się nieprzerwanie rozwijać i coraz szybciej zyskiwać nowe, bardziej zaawansowane możliwości.



Wiele kobiet wciąż często nie widzi siebie w roli przywódczyń, mimo że mają wyższe kompetencje od mężczyzn. Co sprawia, że nie identyfikują się z przywództwem? Jak przełamać te bariery i otworzyć drogę do pełnego wykorzystania ich potencjału?

Sarah, menedżerka w dynamicznie rozwijającej się firmie technologicznej, jest świetnym przykładem kobiety sukcesu. Jej zespół regularnie osiąga wyniki przewyższające inne działy, jej strategiczne spojrzenie napędza, a dzięki wyjątkowej inteligencji emocjonalnej potrafi skutecznie zarządzać relacjami z kluczowymi interesariuszami. Bez wątpienia Sarah jest liderką z krwi i kości. A jednak, gdy zapytamy ją o to, czy postrzega siebie jako przywódczynię, odpowiada z wahaniem: „Po prostu wykonuję swoją pracę”, wzruszając ramionami.

Sarah nie jest wyjątkiem. Badania wskazują na zjawisko, które może zaskakiwać: choć kobiety często przewyższają mężczyzn pod względem skuteczności w roli lidera, rzadziej same identyfikują się jako liderki. Nie jest to jedynie kwestia skromności czy syndromu oszusta, lecz głęboko zakorzeniona rozbieżność między ich rzeczywistymi kompetencjami a sposobem, w jaki postrzegają swoją rolę.

To postrzeganie ma jednak fundamentalne znaczenie. Przywództwo zaczyna się od dostrzeżenia siebie w tej roli – to pierwszy krok, który otwiera drzwi do przyjęcia odpowiedzialności i zdobycia zaufania innych. Tymczasem dla kobiet ten proces często okazuje się trudniejszy i bardziej złożony niż dla mężczyzn, zwłaszcza w środowisku zawodowym. Ta różnica między rzeczywistymi zdolnościami a samoidentyfikacją rodzi istotne pytania: „Dlaczego wykwalifikowane kobiety unikają określania siebie mianem liderek?”, „W jaki sposób ta niechęć wpływa na ich ścieżki kariery i potencjał zawodowy?”, „Jak organizacje mogą zmniejszyć tę przepaść, by w pełni wykorzystywać talenty kobiet?”.

Od kilku lat nagłówki gazet przekonują, że coraz więcej osób jest choć częściowo nieobecnych w pracy. Od biernego quiet quitting po upiornie brzmiące ghost working – według tej narracji ludzie niemal zasypiają za kierownicą, a przynajmniej przymykają oczy co kilka kilometrów.
A co, jeśli istnieje niemała grupa pracowników, którzy mimo chronicznego przepracowania wciąż pozostają zmotywowani i skuteczni? W realiach współczesnego rynku pracy, gdzie wpływ na własne obciążenie bywa pozorny, warto się przyjrzeć tej właśnie grupie i zastanowić, czego możemy się od niej nauczyć.

Choć wydaje się, że współcześnie dominuje styl zarządzania oparty na kontroli, rzeczywistość pokazuje, że to liderzy o wysokiej inteligencji emocjonalnej osiągają najlepsze wyniki.

Umiejętności interpersonalne, będące integralną częścią przywództwa skoncentrowanego na człowieku, bywają nazywane miękkimi. Niemniej stanowią one podstawę ciężkiej pracy menedżerskiej. Empatia, samokontrola i uważność to umiejętności związane z wysoką inteligencją emocjonalną, która pozwala liderom na budowanie zgranych zespołów i skuteczne rozwijanie biznesu w niepewnych czasach.

Dominująca dziś w mediach figura twardego lidera wzmacnia nacisk na efektywne, nowoczesne przywództwo. Jak zauważył Chip Cutter z „The Wall Street Journal”: „Długotrwała wojna o talenty w korporacyjnej Ameryce stała się dziś bardziej wojną z talentami”. To niebezpieczne zjawisko, zwłaszcza w realiach szybko zmieniających się potrzeb organizacji dojrzewających cyfrowo i częstego przekwalifikowywania się pracowników.

Błędne przekonania o istocie siły przywódczej odwracają uwagę menedżerów od refleksji nad tym, jakie są ich prawdziwe mocne strony w organizacji. Aby pokazać, dlaczego przyszłość należy do liderów skoncentrowanych na człowieku, zastanówmy się, dlaczego twarde przywództwo nie sprawdza się w dłuższej perspektywie. Wierzymy, że przywództwo skoncentrowane na człowieku – silne, lecz nie twarde – nieuchronnie zwycięży.

Historia rozwoju firmy TIM SA to studium przywództwa w świecie „czarnych łabędzi” – nieprzewidywalnych, przełomowych zdarzeń. Krzysztof Folta, jej założyciel, dzieli się lekcjami wyniesionymi z kolejnych kryzysów: powodzi tysiąclecia, azjatyckiego krachu, załamania rynku kabli oraz globalnego kryzysu finansowego w 2008 r. Co sprawiło, że firma przetrwała? Umiejętność dostrzegania sygnałów wcześniej niż inni, gotowość do odważnych, często nieoczywistych decyzji (jak ubezpieczenie emisji akcji) oraz czujność wobec zmiennych warunków rynkowych. Folta pokazuje, że skuteczny lider to nie tylko strateg – to wizjoner, który potrafi patrzeć dalej i działać szybciej niż otoczenie.

W dynamicznych i złożonych realiach współczesnego świata liderzy coraz częściej funkcjonują w trybie działania — skupieni na zadaniach, wynikach i kontroli. Choć niezbędny, ten tryb, jeśli dominuje, prowadzi do wypalenia, słabej jakości decyzji i ograniczenia innowacyjności. Autorzy Megan Reitz i John Higgins proponują alternatywę: tryb przestrzenny — stan uważności, w którym liderzy zyskują szerszą perspektywę, dostrzegają zależności i pogłębiają rozumienie sytuacji. Autorzy podkreślają, że liderzy — poprzez swoje zachowania, decyzje i sposób prowadzenia rozmów — kształtują kulturę organizacyjną i mogą (świadomie lub nie) zamykać lub otwierać przestrzeń na głębsze myślenie i autentyczny dialog. Dlatego dojrzałe przywództwo polega dziś nie tylko na działaniu, lecz także na umiejętności tworzenia i utrzymywania mentalnej przestrzeni dla siebie i innych.

Żaden lider nie jest w stanie całkowicie wyeliminować stresu w zespole. Może jednak podjąć działania, dzięki którym odporność psychiczna stanie się cechą zespołową, a nie wyłącznie kwestią indywidualną pracowników. Stres stał się trwałym elementem współczesnego życia organizacyjnego. Odpowiednio ukierunkowany może działać jak silny motywator – wspierać produktywność, innowacyjność i procesy zmian. Niekontrolowany natomiast prowadzi do dysfunkcji, obniżenia morale oraz długofalowych szkód psychicznych. Mimo to większość organizacji wciąż nie dysponuje systemowym podejściem do zarządzania stresem na poziomie zespołów.

Wbrew obawom, że technologia może odebrać człowiekowi rolę lidera, badania pokazują coś zupełnie odwrotnego: AI ma potencjał, by sprawić, że przywództwo będzie bardziej ludzkie, autentyczne i skuteczne. Dzięki synergii inteligencji maszynowej i unikalnych cech człowieka – świadomości, mądrości i zdolności do współczucia – liderzy mogą dziś kształtować środowiska pracy odpowiadające wyzwaniom przyszłości. Jesteśmy partnerami w Potential Project, globalnej firmie zajmującej się badaniami i rozwojem przywództwa, a naszym celem jest wykreowanie bardziej ludzkiego świata pracy. Z myślą o książce [More Human: How the Power of AI Can Transform the Way You Lead] przeprowadziliśmy pogłębione wywiady z ponad setką dyrektorów zarządzających, dyrektorów ds. zasobów ludzkich, dyrektorów ds. uczenia się i innych wyższych rangą kierowników w takich firmach jak Accenture, Cisco, Starbucks, Citiback, Eli Lilly, IKEA, Visa i innych.

Algorytmy liczą i analizują szybciej niż ludzie, ale to wciąż lider wyznacza cel i wskazuje kierunek. W świecie przeciążenia informacyjnego oraz wszechobecnej sztucznej inteligencji wygrają ci, których AI naprawdę wzmocni, a nie zastąpi. Poznaj cztery praktyczne kroki, dzięki którym osiągniesz lepsze wyniki i stworzysz bardziej ludzką organizację. W obliczu bezprecedensowych zmian technologicznych i społecznych rola lidera staje się coraz bardziej złożona, a zarazem coraz bardziej ludzka. Nowoczesny przywódca działa w nieprzewidywalnym środowisku: cyfrowa transformacja przyspiesza, zespoły są przeciążone poznawczo, a algorytmy zaczynają pełnić funkcje wspierające (lub wypierające) ludzi.

Pomimo zawirowań geopolitycznych, zagrażających globalnemu wzrostowi, firmy nadal dostrzegają szanse biznesowe poza granicami swoich krajów. W obliczu wojen, sporów handlowych, pandemii i zmian klimatycznych liderzy muszą strategicznie planować, gdzie najlepiej ulokować działalność – i właśnie tutaj pomocny może okazać się międzynarodowy zespół zarządzający.
Nasze dziewięcioletnie badanie firm z listy Fortune Global 500 wykazało, że większością z nich zarządza głównie kadra wyższego szczebla pochodząca z kraju macierzystego. Jednak przedsiębiorstwa, których najwyższe kierownictwo przeważnie składało się z osób spoza kraju pochodzenia firmy, osiągały lepsze wyniki niż konkurenci z branży, nawet jeśli większość ich przychodów nie pochodziła z rynków zagranicznych.

Obliczenie subiektywnej wartości czasu pozwala precyzyjnie wskazać, w jakich obszarach nawet niewielkie zmiany w tygodniowym harmonogramie mogą zwiększyć poziom zadowolenia z życia oraz poczucie satysfakcji i spełnienia.

Godzina po godzinie – sposób, w jaki spędzamy czas, kształtuje jakość naszego życia. Dla wielu z nas jednak bilans ten okazuje się rozczarowujący. Dominujące w kulturze przekonania, utrwalone w maksymach w rodzaju „czas to pieniądz”, skłaniają nas do nieustannego zwiększania efektywności oraz poszukiwania sposobów na skracanie i łączenie zadań, by zrealizować ich jak najwięcej w jak najkrótszym czasie. Ale które aktywności naprawdę warto postawić na pierwszym miejscu, jeśli zależy nam na prowadzeniu satysfakcjonującego życia – zarówno zawodowego, jak i prywatnego? Brakuje nam narzędzi, które pozwalałyby oceniać wykorzystanie czasu z perspektywy subiektywnych korzyści, jakie nam przynosi. Tymczasem dopiero taka miara umożliwia racjonalną alokację czasu i budowanie życia, które naprawdę daje poczucie spełnienia.

W świetle rosnącej liczby badań potwierdzających, że dobrostan i poczucie sensu w życiu bezpośrednio przekładają się na wyższą efektywność oraz zaangażowanie zawodowe, pytanie o to, jak wykorzystujemy swój czas, nabiera szczególnego znaczenia – zwłaszcza dla liderów i ich zespołów. Aby jednak podejść do tego zagadnienia rzetelnie i wprowadzać realne zmiany w codziennym funkcjonowaniu, potrzebujemy lepszego wglądu w subiektywną wartość naszego czasu, czyli w to, jak rzeczywiście przeżywamy podejmowane aktywności, a nie tylko – jak bardzo są one produktywne.

BASF i Henkel, giganci sektora chemicznego, musieli zacząć współpracować, by zrealizować zobowiązanie osiągnięcia zerowej emisji netto. Strategie, które wypracowali, mogą przydać się innym firmom podczas zielonej transformacji.

Niezależnie od tego, czy kierują nimi przepisy, czy sumienie, wiele dużych organizacji zobowiązało się do ograniczenia emisji gazów cieplarnianych w ramach ogólnoświatowych wysiłków na rzecz walki z globalnym ociepleniem. Jest to szczególnie trudne dla firm przemysłowych, mających energochłonne procesy produkcyjne lub sprzedających produkty, które zużywają dużo energii podczas eksploatacji. Programy i dyrektywy Unii Europejskiej jednoznacznie stawiają na identyfikację, monitorowanie i ograniczanie emisji dwutlenku węgla. Regulacje unijne zmuszają europejskie organizacje do szybszego odchodzenia od paliw kopalnych, niż ma to miejsce w Ameryce Północnej, co przekłada się na realne postępy w działaniach transformacyjnych.

Przeprowadziliśmy badanie obejmujące dwie największe europejskie firmy chemiczne – BASF i Henkel. Nawet w wyjątkowo trudnym sektorze przemysłowym osiągnęły one znaczne postępy w redukcji emisji gazów cieplarnianych. W tym artykule przedstawimy, w jaki sposób ambitne cele wyznaczone przez zarządy przekładają się na konkretne działania wdrażane w poszczególnych działach. Szczególnie ważną rolę odgrywa współpraca z partnerami na wszystkich etapach łańcucha wartości.

Anna Lewandowska nie chciała być kolejną WAG, czyli żoną znanego piłkarza żyjącą wygodnie w cieniu jego sukcesów. Wybrała własną drogę: od maty do karate, przez budowanie społeczności w internecie, po stworzenie wielowymiarowego ekosystemu marek By Ann obejmującego żywność, aplikacje, kosmetyki, catering, suplementy i fitness. Dziś jej nazwisko jest jedną z najcenniejszych marek osobistych w Polsce, a jej historia to modelowy przykład strategicznego podejścia do brandingu: konsekwentnego trzymania się wartości, umiejętnej dywersyfikacji i zarządzania wizerunkiem w mediach społecznościowych.

Kilkanaście lat temu Anna Lewandowska była jedną z czołowych zawodniczek karate tradycyjnego w Europie – sportu wymagającego absolutnej dyscypliny, ale niemającego potencjału medialnego porównywalnego z piłką nożną czy tenisem. Dziś nazwisko Anny znajduje się w ścisłej czołówce rankingu najcenniejszych kobiecych marek osobistych w Polsce, a wartość rynkowa ekosystemu By Ann liczona jest w setkach milionów złotych.

Historia Anny Lewandowskiej to studium w pełni świadomego, strategicznego budowania marki osobistej – od zdefiniowania tożsamości i wartości, przez przełożenie sportowej etyki pracy na język biznesu, po konsekwentną dywersyfikację działalności i zbudowanie spójnego systemu. W czasach gdy wiele personalnych marek powstaje i gaśnie w rytmie algorytmów mediów społecznościowych, Lewandowska stworzyła konstrukcję odporną na chwilowe mody: opartą na autentyczności, wzmocnioną dyscypliną i zaplanowaną z myślą o długofalowym rozwoju.

W Orange Polska zrealizowano unikalny projekt polegający na sprzedażowym wykorzystaniu metaverse’u, nie jako efektownego gadżetu, lecz jako narzędzia wspierającego handlowców w rozmowach z klientami. Klienci, zamiast oglądać slajdy, trafiali do wirtualnych makiet fabryk i miast, w których mogli zobaczyć, jak działają rozwiązania Orange, np. 5G czy Smart City. Kluczem do sukcesu okazały się: zgoda na eksperymentowanie, aktywne zaangażowanie użytkowników końcowych i iteracyjne podejście. Dzięki VR skrócono cykl sprzedażowy, wzmocniono zrozumienie oferty i stworzono przestrzeń do prawdziwego dialogu z klientem. Projekt udowodnił, że innowacja nie potrzebuje idealnych planów, tylko odwagi i zaufania.

Ferra to firma z tradycjami, która przez dekady budowała swoją pozycję na solidnych, niezmiennych fundamentach. W obliczu rewolucji technologicznej jednak nawet najmocniejsze opoki muszą się zmierzyć z nową rzeczywistością. Prezes Marek, czując rosnącą presję rynku, zdaje sobie sprawę, że musi zainwestować w sztuczną inteligencję, aby nie zostać w tyle. Inicjatywa ta, zamiast stać się kołem zamachowym rozwoju, grzęźnie w martwym punkcie. Z jednej strony zarząd obawia się oficjalnego wdrożenia AI, z drugiej – pracownicy i tak po cichu korzystają z darmowych narzędzi, co stwarza ogromne ryzyko dla firmy.

Moje doświadczenie jako ekonomisty i trenera biznesu w zakresie crowdsourcingu przy złożonych problemach sprowadza się do stwierdzenia, że jest on efektywny tylko wtedy, kiedy pracownikom zostaną przedstawione klarowne instrukcje wraz z wyjaśnieniem szerszego kontekstu – strategicznego, rynkowego, kulturowego i operacyjnego. Bez tego poruszają się oni w próżni informacyjnej, a ich kreatywność może rozwinąć się w nieproduktywnym kierunku. Ma tu zastosowanie odwrócona strategia „3x po co”, czyli zadawanie pytań nie tylko o cel działania, lecz także o jego uzasadnienie, wartość i potencjalne konsekwencje z punktu widzenia różnych interesariuszy.
Dobrze też mieć w zespole kilka osób, które nie znają ograniczeń organizacyjnych, podziałów na działy, procedur, ustalonych struktur czy wewnętrznych hierarchii. Ich sposób myślenia siłą rzeczy odbiega od utartego schematu i jest wolny od ciężaru przyjętych założeń oraz ograniczeń wynikających z wewnętrznych norm. Dzięki takiej świeżości spojrzenia możliwe staje się generowanie rozwiązań, które wykraczają poza znane ramy i pozwalają przekroczyć granice myślenia ukształtowanego przez wieloletnią praktykę. Osoby te, choć czasem myślą inaczej niż reszta zespołu, potrafią wnosić nowe perspektywy i otwierać przestrzeń dla pomysłów o przełomowym charakterze.

Pozorna spójność zespołów zarządzających może dawać komfort decyzyjny, ale często odbywa się to kosztem głębi analizy i odporności organizacyjnej. To właśnie zderzenie odmiennych doświadczeń, punktów widzenia i kontekstów kulturowych – także tych wynikających z różnic geograficznych – zwiększa zdolność organizacji do adekwatnego reagowania na złożone wyzwania. Różnorodność w radach nadzorczych i wykonawczych nie jest źródłem chaosu, lecz warunkiem dojrzałego przywództwa i gwarantem lepszych decyzji.
Z moich obserwacji popartych logicznym myśleniem od dawna wynika, że bardziej zróżnicowane zespoły na szczytach władzy korporacyjnej lepiej radzą sobie z zarządzaniem i nadzorowaniem działalności spółek. O ile osobiste obserwacje wskazywały po prostu na korelację tych dwóch czynników, o tyle logika podpowiadała już pewien związek przyczynowo-skutkowy – zwłaszcza w odniesieniu do rady nadzorczej, gdzie wszelkie decyzje podejmowane są in gremio, a zatem każda z osób wchodzących w skład rady może wnieść swoją perspektywę do procesu decyzyjnego.

W świecie, w którym technologia zmienia się szybciej niż kiedykolwiek, firmy muszą nie tylko mówić o innowacjach, lecz przede wszystkim umożliwiać ich realne doświadczanie. Orange Polska zdecydował się na odważny krok: zamiast prezentować rozwiązania w formie slajdów, pozwala klientom zanurzyć się w nich dzięki aplikacjom Orange Business Metaverse i Mixed Reality Showroom. Co więcej, w oparciu o wypracowane kompetencje Grupa Orange Polska zaprasza firmy do wdrażania własnych rozwiązań immersyjnych.

Wypalenie liderów uruchamia efekt domina i wpływa na zaangażowanie całego zespołu. Dlatego organizacje powinny nie tylko oferować narzędzia wellbeingowe, lecz także kształtować kulturę, w której troska o zdrowie psychiczne i fizyczne staje się codziennym standardem.

Zarządzanie stresem w zespole w dużej mierze spoczywa na barkach liderów. To ogromna odpowiedzialność, a jednocześnie jeden z czynników, które sprawiają, że to właśnie oni są szczególnie narażeni na wypalenie zawodowe. I niestety działa tu efekt domina – jeśli lider traci energię i równowagę, zespół szybko to odczuwa. Spada zaangażowanie, rośnie liczba absencji, zwiększa się rotacja, a także zachodzi zjawisko tzw. prezenteizmu – sytuacja, gdy pracownicy pojawiają się w biurze lub logują się zdalnie, ale myślami są zupełnie gdzie indziej. Dla organizacji jest to szczególnie niepokojące zachowanie, bo choć trudno je precyzyjnie zmierzyć, ukryte koszty prezenteizmu mogą być zaskakująco wysokie.

W Benefit Systems stworzyliśmy Multi.Life – narzędzie wellbeingowe, które pomaga liderom budować odporne i silne organizacje poprzez wsparcie zdrowia fizycznego i psychicznego oraz rozwoju pracowników, niezależnie od stanowiska czy etapu kariery. Reagujemy na rzeczywiste i zróżnicowane potrzeby pracowników, a jednocześnie wspieramy działy HR i liderów w tworzeniu kultury organizacyjnej, w której dbanie o dobrostan jest czymś naturalnym.

Zarządzanie stresem nie oznacza jego całkowitej eliminacji. Sytuacje stresogenne są nieodłącznym elementem naszej codzienności. Rolą lidera jest między innymi stworzenie warunków, w których zespół potrafi stres nazwać, zrozumieć i przekształcić w energię do działania Gdy lider rozumie indywidualne różnice w reakcji na stres, umie słuchać bez oceniania i wspiera proces przyjmowania innej perspektywy wobec sytuacji stresogennej, buduje odporny i skuteczny zespół. A to właśnie takie miejsca pracy przyciągają talenty, zatrzymują ludzi i wygrywają na konkurencyjnych rynkach.

Fundamentami odporności zespołu są zaufanie i bezpieczeństwo psychologiczne. Lider, który to rozumie, tworzy środowisko, w którym pracownicy chcą się angażować.

W przypadku firmy Ferra mamy do czynienia z sytuacją, która – choć pozornie dotyczy technologii – w rzeczywistości jest głęboko zakorzeniona w kulturze organizacyjnej, strukturze decyzyjnej i sposobie myślenia o zmianie. To nie brak narzędzi czy funduszy stanowi główną przeszkodę we wdrażaniu sztucznej inteligencji, lecz lęk: przed utratą kontroli, przed nieznanym, przed koniecznością zmiany nawyków, które przez lata były fundamentem działania firmy. I choć jest on zrozumiały, może mieć katastrofalne konsekwencje.

Implementacja sztucznej inteligencji w organizacji jest zadaniem niezwykle złożonym, ponieważ dotyka praktycznie wszystkich kluczowych obszarów, takich jak kultura organizacyjna, technologia i kompetencje pracowników. Wprowadzanie tak szeroko zakrojonej zmiany powinno być realizowane stopniowo, zgodnie z zasadą „jak zjeść słonia – po kawałku”. Moja propozycja opiera się na trzech grupach inicjatyw odpowiadających trzem horyzontom czasowym.

Decyzja o wdrożeniu sztucznej inteligencji nie sprowadza się do wyboru odpowiedniego systemu, ale jest decyzją o wejściu w proces transformacji kulturowej wymagający nowego stylu przywództwa. I to właśnie ten aspekt stanowi największe wyzwanie dla prezesa Marka. Opór dyrektorów ds. IT i finansów nie wynika z braku wiedzy o technologii, lecz z braku poczucia kontroli i bezpieczeństwa. Z kolei „partyzantka AI” na najniższym szczeblu świadczy o tym, że pracownicy potrzebują zmian, ale nie czują się na tyle bezpiecznie, by rozmawiać o tym otwarcie. W efekcie firma znajduje się na rozdrożu, a strach, chaos i brak odpowiedzialności wypierają wspólne działanie. W takiej sytuacji warto postępować dwutorowo: z jednej strony rozpocząć rozmowy o uruchomieniu projektu, a z drugiej – na bieżąco rozwiewać konkretne obawy zespołów zarządzających.

Sytuacja, z którą mierzy się prezes Marek, to klasyczny przykład paraliżu decyzyjnego. Firma Ferra, mająca silne tradycje i utrwaloną kulturę organizacyjną, stanęła na progu wdrożenia sztucznej inteligencji, lecz inicjatywa utknęła w martwym punkcie. Problem nie leży jednak w samej technologii, ale w lęku przed zmianą, oraz w braku strategicznej wizji i jasnych ram działania. Marek ma więc przed sobą wyzwanie nie tyle technologicznie, ile zarządcze. Jak zatem przełamać ten impas?

W obliczu rosnących wyzwań klimatycznych i transformacji energetycznej Henkel i BASF pokazują, że innowacje technologiczne oraz współpraca branżowa mogą realnie obniżać emisje i wspierać gospodarkę w drodze ku neutralności klimatycznej.

Zmiany klimatyczne to jedno z największych wyzwań współczesności. Skuteczne przeciwdziałanie ich negatywnym skutkom wymaga zaangażowania zarówno biznesu, jak i konsumentów. Polska stoi w tym kontekście przed szczególnym zadaniem: nasza energetyka opiera się w dużej mierze na starzejących się blokach węglowych. Rosnące ceny paliw kopalnych oraz konieczność przejścia na odnawialne źródła energii sprawiają, że musimy zbudować zdywersyfikowany miks energetyczny. Ważnym elementem tej transformacji jest biomasa, która – przy odpowiednim wsparciu technologicznym, regulacyjnym i finansowym – wspiera redukcję emisji, zwiększa niezależność energetyczną kraju oraz umożliwia powstawanie bardziej zrównoważonych produktów przemysłowych.

Nie chodzi o to, żeby robić więcej. Chodzi o to, żeby robić to, co naprawdę się liczy. I nie robić tego w pojedynkę. Prawdziwy dobrostan nie powstaje w izolacji ani w Excelu. Rodzi się w relacjach, w codziennych wyborach, które dają radość oraz poczucie sensu i spełnienia. Jak sięgam pamięcią, zawsze lubiłam dobrze wykorzystywać czas. Najchętniej realizowałam kilka celów jednocześnie. Przykładowo, oglądając film dokumentalny z rodziną, realizowałam trzy cele naraz: osiąganie stymulacji intelektualnej do wspólnej dyskusji, budowanie relacji rodzinnych oraz psychiczne i fizyczne odprężenie – także dzięki zmianie pozycji z siedzącej przy komputerze na półleżącą na kanapie. Muszę przyznać, że – zgodnie z koncepcją „subiektywnej wartości czasu” – ta sama aktywność w samotności miała dla mnie mniejsze znaczenie i nie dawała takiej samej radości. Znacznie więcej czerpałam z niej wtedy, gdy mogłam równolegle spędzać wartościowy czas z synami. I to nawet wtedy, gdy teoretycznie dałoby się dany materiał przedyskutować później, w sposób asynchroniczny, po indywidualnym obejrzeniu przez każdego z nas.

W biznesie od lat powtarzamy, że kobiety świetnie sprawdzają się w roli liderek. Potwierdzają to badania: w ocenach 360° kobiety osiągają wyższe wyniki niż mężczyźni w 17 z 19 kluczowych kompetencji przywódczych, a jednak aspiracje do awansu spadają już w pierwszych latach kariery. Problem leży nie w potencjale, lecz w tym, jak definiujemy i nagradzamy przywództwo.

Każdy odgrywa w życiu wiele ról. Kobiety częściej są socjalizowane do roli opiekuńczej i wspierającej. To nie wada, to zasób, który można świadomie przetransformować w styl wspierającego przywództwa (servant leadership): liderka jest dla zespołu, wzmacnia go, dba o dobre warunki do pracy i o klarowność celów. Gdy organizacja premiuje takie przywództwo, więcej kobiet widzi się w tej roli.

Sektor cementowy należy do najbardziej emisyjnych gałęzi przemysłu i znajduje się w centrum globalnych wyzwań klimatycznych. W tym wymagającym otoczeniu Holcim Polska konsekwentnie realizuje strategię dekarbonizacji, traktując redukcję emisji jako filar długofalowego rozwoju operacyjnego. Maciej Sypek, prezes spółki, podkreśla rolę przywództwa, które wyprzedza regulacje, integruje innowacje z odwagą decyzyjną i konsekwentnie realizuje długoterminową strategię zgodną z celami klimatycznymi.