W świecie biznesu w lusterku wstecznym zawsze widać wyraźniej, niż przez przednią szybę – powiedział przed laty Warren Buffett, CEO Berkshire Hathaway. Ta ponadczasowa myśl wybitnego inwestora, cytowana od co najmniej 1994 roku, nabiera szczególnego znaczenia dzisiaj, gdy przednią szybę zasnuła mgła wojny, a firmy nie mają żadnych narzędzi, by rozwiać wszechobecne opary.

To fakt, przewidywanie przyszłości jest praktycznie niemożliwe, zwłaszcza w obecnych turbulentnych czasach, choć istnieją rozwiązania, które pomagają przedsiębiorcom przygotować się na nieprzewidywalne. I właśnie tematyce zarządzania kryzysowego poświęcamy wydanie specjalne naszego magazynu. Zaczynamy od autorskiego raportu z badania, w którym prezentujemy reakcje polskich firm na rosyjską napaść na Ukrainę i analizujemy, czy i jakie lekcje wyniesione z pandemii pomagają firmom w obecnym kryzysie. Niestety, w kryzysowych sytuacjach firmy często skłaniają się ku myśleniu krótkoterminowemu. Przestrzega przed tym profesor Marek Ratajczak, który w artykule Po wojnie w Ukrainie świat już nie będzie taki sam podpowiada, jak przygotować się do działania w świecie, który wyłoni się po wojnie u naszych granic. Jednym z najistotniejszych warunków przetrwania w nieznanym środowisku jest dobre przygotowanie, o czym pisze generał Stanisław Koziej w artykule Zanim wytoczysz działa, dobrze zbadaj teren. Ale sam zwiad nie wystarczy, potrzebny jest też pancerz. Zwracają na to uwagę eksperci McKinsey & Company w artykule Imperatyw odporności: Sukces w niepewnych czasach. Co jednak zrobić, gdy firma znajdzie się w samym centrum wojennej zawieruchy? Na to pytanie odpowiada Oleksii Tsymbal, menedżer ukraińskiej firmy MobiDev, w wywiadzie zatytułowanym Zarządzanie pod ostrzałem rakietowym.

Polecam też Państwu pozostałe artykuły i w czasach zawieruchy życzę spokoju, a przede wszystkim pokoju, bo tego przede wszystkim potrzebują nasi Sąsiedzi.

Przedstawiane w mediach działania Anonymous trafiają do wyobraźni i  stają się pretekstem do budowania w cyberprzestrzeni kolejnych zabezpieczeń zasobów organizacji. A co grozi firmom? Co grozi nam wszystkim? Najnowszy raport CERT Orange Polska opisuje rodzaje ataków i  sposoby obrony oraz przedstawia trendy na najbliższą przyszłość. O  rodzajach przestępstw w cyberświecie mówi Przemysław Dęba, dyrektor Cyberbezpieczeństwa Orange Polska.

PARTNEREM MATERIAŁU JEST ORANGE

Przedstawiamy wyniki badań prowadzonych przez największe ośrodki akademickie na świecie, m.in. Northwestern University, London Business School, Harvard Business School i Stanford Graduate School of Business.

Zatrzymaj obiecujących liderów i pomóż im rozwijać skrzydła

HARVARD BUSINESS SCHOOL

(Harvard University)

Boston, St. Zjednoczone

HISE GIBSON jest starszym wykładowcą w Zakładzie Technologii i Zarządzania Operacjami w Harvard Business School. SHAWNETTE ROCHELLE jest trenerką kadry kierowniczej i prezesem firmy Excellence Unbounded.

Zdaniem Hise Gibsona i Shawnette Rochelle, kierownicy średniego szczebla mają dziś możliwości rozwoju, jakich nie mieli nigdy wcześniej, lecz firmy, które nie dostrzegą ich potencjału, stracą ich na rzecz konkurencji. By temu zapobiec, autorzy artykułu proponują model MSK (mindset, skills, knowledge).

U podstaw modelu leży założenie, że nastawienie (mindset) traktowane jako świadomość własnych poglądów, które warunkują nasze decyzje i działania, ma kluczowe znaczenie dla tego, jak radzimy sobie jako liderzy. Drugą składową MSK są umiejętności (skills) i odpowiedź na pytanie: jakim liderem jestem?. Ostatni element modelu odnosi się do wiedzy (knowledge) – zarówno tej związanej z wykonywanymi zadaniami, jak i dotyczącej zarządzania ludźmi. Nie jest on mniej ważny od pozostałych, ale bez nich nie będzie skuteczny.

Jak MSK można wykorzystać w praktyce? Wykształcenie wrażliwości na własne przekonania (mindset) można rozwinąć, pytając innych ludzi o ich punkt widzenia i zadając pytania „jak?” oraz „co?” (pytania „dlaczego?” mogą wywołać niepożądany odruch bronienia się). Podnoszeniu umiejętności (skills) służy skupienie się na maksymalnie dwóch obszarach i przydzielenie liderom takich zadań, które pozwolą im się rozwijać. Działania dotyczące wiedzy (knowledge) są kumulacją poprzednich dwóch etapów oraz wiedzy merytorycznej.

Lawina emocji, jaką wojna w Ukrainie wywołała wśród pracowników i menedżerów, ruszyła z całym impetem. O tym, jak liderzy powinni się zająć emocjami własnymi i w zespole, opowiada Małgorzata Czernecka, psycholożka, doradczyni strategiczna ds. wellbeing, założycielka Human Power. Rozmawia Joanna Koprowska.

Z badania SW Research opublikowanego w marcu tego roku wynika, że aż 86% Polaków poczuło lęk, niepokój i strach w związku z wojną w Ukrainie. Emocje te towarzyszyły nam nie tylko po pracy, ale i w pracy. Jak ocenia pani kondycję psychiczną polskich pracowników?

Międzynarodowe badania pokazują ciekawą tendencję, że generalnie w okresie pandemii COVID‑19 wzrosła nasza odporność psychiczna. Powinniśmy zatem być dość dobrze przygotowani na to, co teraz dzieje się w Ukrainie. Ze względu na bliskość naszego kraju z granicą ukraińską sytuacja wygląda inaczej. To sąsiedztwo sprawia, że konflikt wojenny dotyka nas bardziej niż mieszkańców Wielkiej Brytanii, Francji czy Stanów Zjednoczonych.

Psycholodzy zauważyli, że to, co działo się w pandemii, było raptem preludium tego, co przeżywaliśmy, gdy wybuchła wojna w Ukrainie. Intensywność emocji, które odczuwamy, jest dzisiaj o wiele większa w porównaniu z tymi z czasu kryzysu zdrowotnego. Warto też zaznaczyć, że borykalibyśmy się z zupełnie inną sytuacją, gdyby konfliktu w Ukrainie nie poprzedziła pandemia.

Małgorzata Czernecka
Psycholożka, doradczyni strategiczna ds. wellbeing, założycielka Human Power

W wyniku działań wojennych prowadzonych w Ukrainie oraz rosnącej liczby uchodźców na polskim rynku rodacy zaczęli obawiać się o swoją przyszłość. O współczesnym rynku pracy oraz o tym, w jaki sposób się do niego zaadaptować, opowiada Agnieszka Ciećwierz, współzałożycielka firmy Sigmund Polska i ekspertka w dziedzinie HR. Rozmawia Paulina Kostro.

Przez rynek pracy przeszło tornado zmian wywołane najpierw pandemią, a obecnie dużą liczbą uchodźców z Ukrainy. Proszę powiedzieć, jak wygląda nasz rodzimy rynek pracy obecnie oraz czy i jak wpłynie nań fakt pojawienia się wielu osób, z których część na pewno będzie szukać pracy?

Pandemia wymusiła wiele zmian, które były zaplanowane dopiero za kilka lat, czyli między innymi przejście na pracę zdalną oraz możliwość zatrudniania pracowników z odległych geograficznie miejsc, ponieważ pracując w cyfrowym świecie, nie jesteśmy ograniczeni lokalizacją. Polski pracodawca może na przykład skorzystać z usług programisty, który na co dzień mieszka w Portugalii. To jest największa różnica między współczesnym rynkiem pracy a tym, z którym mieliśmy do czynienia jeszcze dwa lata temu. Potwierdzeniem tego, że praca zdalna pozostanie z nami na dłużej, niech będzie fakt, że niedawno została ona wprowadzona również w administracji publicznej, co jeszcze przed pandemią było praktycznie nie do pomyślenia. Podczas rekrutacji, które również sama przeprowadzam, zauważam, że wielu kandydatów podkreśla, że poszukują pracy w 100% lub chociażby w 80% zdalnej. Zdecydowanie przyzwyczaili się już do takiego trybu funkcjonowania.

Napływ uchodźców z Ukrainy to przede wszystkim szansa na wypełnienie bardzo dużej luki kadrowej, która pojawiła się w takich obszarach jak logistyka, e‑commerce, handel. Kobiety z Ukrainy mogą znaleźć zatrudnienie przede wszystkim w centrach logistycznych lub w firmach spożywczych, gdzie przez dłuższy czas obserwowaliśmy problem ze znalezieniem osób, które mogłyby obsługiwać kasę czy wspomagać obsługę klientów. Warto też wspomnieć o firmach stricte produkcyjnych – w których produkuje się odzież, środki higieny czy artykuły spożywcze – które obserwują zwiększony popyt właśnie w wyniku napływu uchodźców z Ukrainy i co za tym idzie – potrzebują rąk do pracy, by za tym popytem nadążyć.

Nie można jednak zapomnieć o problemach, z jakimi mierzą się głównie branża budowlana oraz wspomniana wcześniej branża logistyczna. Mam tu na myśli przede wszystkim duży odpływ kierowców. Spora cześć Ukraińców zdecydowała się na powrót do kraju. Przyznam, że sama jestem bardzo ciekawa, jak rozwinie się ta sytuacja – czy w tych sektorach rąk do pracy faktycznie zabraknie, czy uda się te wakaty zapełnić.

\ Wielu pracodawców mówi wprost: brakuje nam rąk do pracy – zarówno pracowników fizycznych, jak i specjalistów. Dlaczego pracodawcom tak trudno jest znaleźć odpowiednich ludzi i czy pojawienie się uchodźców z Ukrainy na polskim rynku coś zmieni?

Wiele firm poszukuje teraz osób do prac fizycznych, w branżach produkcyjnych. W tym przypadku osoby z większymi kwalifikacjami nie otrzymają propozycji zatrudnienia, ponieważ pracodawcy wychodzą z założenia, że specjalista nie będzie zainteresowany podjęciem pracy poniżej swoich kompetencji. Inna rzecz, że od dłuższego czasu w Polsce doświadczamy niżu demograficznego, co również powoduje brak rąk do pracy. A ograniczenie możliwość przyjazdu do kraju obcokrajowców tylko pogłębia ten niedobór. I być może dlatego polski rynek pracy w końcu powoli zaczyna się otwierać na pracowników z pokoleń baby boomers i silver generation. Zaczęły funkcjonować portale z ogłoszeniami o pracę dla osób powyżej 50. roku życia.

Tragedia w Ukrainie wyzwoliła olbrzymie zaangażowanie i chęć pomocy nie tylko osób prywatnych, ale również przedsiębiorców.

Aż 84% polskich przedsiębiorstw zaangażowało się w pomoc Ukraińcom, a 11% planuje podjąć takie działania – wynika z badania przeprowadzonego przez redakcję „ICAN Management Review” oraz ICAN Research w marcu 2022 roku na próbie 300 menedżerów firm. Pomoc jest różnorodna, polega nie tylko na wsparciu finansowym, ale też na przekazywaniu towarów, udostępnianiu lokali mieszkalnych czy przewozie osób z Ukrainy. Firmy oferowały przede wszystkim wsparcie finansowe dla organizacji zajmujących się profesjonalnie pomocą dla Ukraińców.

Pieniądze popłynęły od wielu polskich organizacji. Warta przeznaczyła 10 mln zł na pomoc dotkniętym wojną w Ukrainie i 1 mln na inicjatywy pracownicze wspierające uchodźców. Z kolei firma odzieżowa LPP wraz z Fundacją LPP przekazała 20 mln zł na rzecz osób dotkniętych konfliktem zbrojnym, zaś Fundacja Ikea ogłosiła przekazanie darowizny w wysokości 20 mln euro na pomoc humanitarną. Lista darczyńców jest długa. Prawie dwie trzecie badanych przedsiębiorstw podjęło decyzje o zakupie najbardziej potrzebnych produktów. Tarczyński, firma z branży mięsnej, zakupił na rzecz ukraińskiego wojska sprzęt oraz żywność. W dostawie znalazły się m.in. drony, termowizory, GPS, kamizelki taktyczne czy plecaki snajperskie. Sieci handlowe Lidl i Kaufland zadeklarowały, że przekażą żywność, tekstylia domowe, artykuły higieniczne oraz inne niezbędne produkty o wartości 10 mln euro. Grupa Jerónimo Martins postanowiła wyasygnować około 24 milionów złotych na pomoc humanitarną dla Ukrainy. Z kolei pomocą w kwestii przewozu osób z Ukrainy zajęło się 19% respondentów. Tysiąc samochodów udostępniła kierowcom wolontariuszom, przewożącym Ukraińców, firma Panek Carsharing.

Admirał Mike Rogers przez 37 lat służył w marynarce wojennej Stanów Zjednoczonych. W ostatnich latach kariery wojskowej był dowódcą Dowództwa Cybernetycznego USA i dyrektorem Agencji Bezpieczeństwa Narodowego oraz ściśle współpracował z kierownictwem rządu, Departamentem Obrony i wywiadem USA. W 43. dniu rosyjskiej inwazji na Ukrainę zapytaliśmy go o cyberbezpieczeństwo firm i prywatnych użytkowników internetu.

Konflikt w Ukrainie trwa już ponad miesiąc. W działania na froncie cybernetycznym zaangażowali się hakerzy, na czele z kolektywem Anonymous. Czy ta wojna spowodowała jakieś głębokie zmiany w środowisku cyberaktywistów i cyberprzestępców?

Tak, uważam, że konflikt w Ukrainie okaże się przełomowy dla cyberbezpieczeństwa. Łączy on w sobie wiele rzeczy, których nigdy wcześniej nie widzieliśmy. Obie strony, Rosja i Ukraina, doszły do wniosku, że nie mają wystarczających zdolności cybernetycznych i zarówno w kwestiach obrony, jak i ataku zwracają się o pomoc do sektora prywatnego – liczą na tzw. patriotycznych hakerów. Najbardziej widoczne są niezależne grupy, takie jak Anonymous, które stwierdziły, że wykorzystają swoje umiejętności w dziedzinie cyberbezpieczeństwa, by spróbować wpłynąć na to, co się dzieje, mimo że nie są bezpośrednio zaangażowane w konflikt. I Rosja, i Ukraina stworzyły coś na kształt idei crowdsourcingu, zwracając się do niezależnych aktorów z prośbą o pomoc. Z tą różnicą, że Rosjanie zwrócili się do grup przestępczych.

Moim zdaniem, reguły gry zmieni też sposób, w jaki zachodnie firmy zajmujące się bezpieczeństwem cybernetycznym, niekoniecznie bezpośrednio w Ukrainie, zaczęły pomagać władzom tego kraju. Nie tylko duże firmy, takie jak Microsoft czy CrowdStrike, ale też inne, mniejsze, starają się pomóc w kwestii bezpieczeństwa cybernetycznego. Nie przypominam sobie innego tak dużego konfliktu, w którym zjednoczyłoby się tak wielu różnych graczy cybernetycznych. Martwię się jednak trochę o to, jakie będą tego długofalowe skutki – wszystkie te niezależne podmioty działają w imieniu rządu lub przynajmniej wykonują serię działań, które ich zdaniem wpisują się w jego politykę, ale nie sądzę, aby władze Ukrainy czy Rosji bezpośrednio kontrolowały działania wszystkich zaangażowanych podmiotów.

Mike Rogers
Admirał marynarki wojennej Stanów Zjednoczonych. W ostatnich latach kariery wojskowej był szefem Dowództwa Cybernetycznego USA i dyrektorem Agencji Bezpieczeństwa Narodowego. Ściśle współpracował z kierownictwem rządu, Departamentem Obrony i wywiadem USA.

Zmienne i nieprzewidywalne otoczenie stawia przed liderami firm coraz trudniejsze wyzwania, które wymagają nie tylko twardych kompetencji zarządczych. Potrzebne są również umiejętności miękkie, takie jak empatia, współczucie i uważność, o czym mówi Aneta Podyma, prezes zarządu Unum. Rozmawia Paweł Kubisiak.

Wydawałoby się, że pandemia koronawirusa uodporniła nas na sytuacje kryzysowe. A jednak wybuch wojny w Ukrainie zaskoczył wszystkich, może poza rosyjskimi agresorami. Jak wojna u naszych granic wpłynęła na pracowników Unum?

W marcu zazwyczaj odbywam z zarządem kwartalne spotkanie z pracownikami. W tym roku mieliśmy celebrować z całą firmą nasze ubiegłoroczne sukcesy. A zamiast tego skupiliśmy się w pierwszej kolejności na rozmowie o tej tragicznej sytuacji w Ukrainie. Niczym nieuzasadniona napaść na wolny kraj oraz katastrofa humanitarna mieszkańców Ukrainy dotknęły nas wszystkich i zepchnęły inne sprawy na dalszy plan.

Z mojej perspektywy szczera rozmowa z pracownikami na tematy trudne jest kluczowym elementem przywództwa. Właśnie tego nauczył nas COVID‑19, żeby rozmawiać otwarcie z zespołem o rzeczach ważnych i trudnych, pielęgnując przy tym empatię i umiejętność nazwania wprost przeżywanych emocji. Osobiście uważam, że nie jesteśmy w stanie w żaden sposób przygotować się na takie wydarzenia. Nauczyliśmy się postępować w sytuacjach nieprzewidywalnych, ale nie można być gotowym na tragedię wojny.

**

Tym bardziej że Rosja zaatakowała Ukrainę w momencie, gdy jeszcze tkwiliśmy w tzw. nowej normalności ukształtowanej przez koronawirusa. Czy doświadczenia zebrane podczas pandemii pomogły pani przeprowadzić firmę przez kolejny, jeszcze bardziej traumatyczny, kryzys?

Przeżyliśmy dwa naprawdę trudne lata i wszyscy jesteśmy tym zmęczeni. Wiele rodzin straciło swoich bliskich, ale nawet ci, którzy uniknęli tych najcięższych doświadczeń, do dziś zmagają się z traumą wynikającą z bezsilności, którą odczuwaliśmy, siedząc w domach, nie mogąc realizować swoich życiowych planów. Wówczas zobaczyliśmy, jak ważne i potrzebne jest towarzystwo innych ludzi oraz przynależność do większej wspólnoty, jaką może być firma i miejsce pracy. Siedząc w zamknięciu, byliśmy bardzo spragnieni bycia razem, a to unaoczniło nam, jak istotna jest uważność skierowana na drugiego człowieka. Wydaje mi się, że ta potrzeba bliskości teraz procentuje nie tylko olbrzymią chęcią powrotu do miejsca pracy, ale widać to również w poczuciu solidarności z uchodźcami i zaangażowaniu w niesienie pomocy.

Mierniki makroekonomiczne, na które zerkają zarządzający organizacjami, pokazują pewne trendy w gospodarce szarpanej różnymi konfliktami. Rozrzedzają nieco mgłę, w jakiej działa dziś biznes, i ułatwiają planowanie.

Ekonomiczne implikacje rosyjskiej agresji stanowią dla globalnej gospodarki szok o charakterze stagflacyjnym, silnie proinflacyjny i z umiarkowanie negatywnym wpływem na wzrost gospodarczy. Impuls inflacyjny będzie przy tym odczuwalny z podobną siłą w USA i strefie euro, natomiast osłabienie wzrostu gospodarczego będzie dużo bardziej wyraźne po naszej stronie Atlantyku. W takiej sytuacji System Rezerwy Federalnej USA (Fed) nabiera przekonania, że potrzebne są zdecydowane i szybkie podwyżki stóp procentowych, natomiast Europejski Bank Centralny (EBC) pozostaje ostrożny. Federalny Komitet ds. Otwartego Rynku, organ odpowiedzialny za kształtowanie polityki pieniężnej, nadzór nad operacjami otwartego rynku w Stanach Zjednoczonych oraz ustalający docelowe poziomy podaży pieniądza (FOMC), wskazuje, że do końca tego roku główna stopa wzrośnie do około 2%. EBC zaś zadeklarował, że w trzecim kwartale 2022 roku skończy luzowanie polityki pieniężnej, luzowanie ilościowe [QE – red.] i nie przekreśla możliwości, że już w tym roku rozpocznie podwyżki stóp. W krótkim terminie ryzyko dla ścieżki stóp w USA jest odchylone w górę, bo FOMC może reagować na symptomy nasilenia fundamentalnej presji inflacyjnej poprzez zwiększenie skali podwyżek [po 50 punktów bazowych (pb.)] na najbliższych posiedzeniach. Później dążenie Fed do zaostrzania polityki pieniężnej może nieco osłabnąć, jeśli pogorszą się wyceny aktywów finansowych, a gospodarka zacznie spowalniać. Ostatecznie skala podwyżek stóp Fed może być nieco mniejsza względem ostatnich zapowiedzi. Pierwsza podwyżka stóp w strefie euro (zwłaszcza stopy refinansowej) może nastąpić dopiero w roku 2023. W przypadku strefy euro presja płacowa i popytowa są słabe, a ryzyko negatywnego wpływu wojny na koniunkturę dużo wyższe, co zwiększa prawdopodobieństwo scenariusza stagflacyjnego i zmniejsza przewidywalność przyszłych decyzji EBC. Szczepionką na stagnację może się okazać bardziej aktywna polityka fiskalna UE, zwłaszcza w obszarze inwestycji publicznych (m.in. nakłady na obronność i infrastrukturę energetyczną). Jednak pojawiające się na nowo w Chinach ogniska zakażeń koronawirusem mogą nasilić zaburzenia w globalnych łańcuchach dostaw i osłabić niemiecką gospodarkę dotkniętą relatywnie mocno skutkami wojny w Ukrainie.

Ostrożne prognozy dla krajowej gospodarki

Biorąc pod uwagę negatywny wpływ wojny, możemy oczekiwać, że krajowa gospodarka spowolni w tym roku do 3–4%, ale jest to bardzo konserwatywne podejście.

Duży „efekt przeniesienia” generuje około 3% wzrostu PKB, co oznacza, że bez przełamania silnie pozytywnych trendów w gospodarce z przełomu 2021/2022 możliwy jest znacznie lepszy wynik (nawet powyżej 4%).

Wojna w Ukrainie wpływa niekorzystnie na gospodarkę, głównie poprzez nasilenie negatywnego szoku podażowego (wyższe koszty/ceny i zaburzenia dostaw), wzrost niepewności oraz spowolnienie gospodarcze za granicą. Z drugiej strony wsparciem dla wzrostu PKB w najbliższych kwartałach będzie wzrost konsumpcji związany z napływem uchodźców, poprzez wzrost spożycia publicznego (pomoc państwa dla uchodźców) oraz spożycia indywidualnego (pomoc indywidualna dla uchodźców i ich wydatki). W dłuższym okresie mogą się również ujawnić inne pozytywne czynniki…

Grudzień 2019 roku oraz cały 2020 i 2021 rok zdominowała pandemia. Gospodarka dostała zadyszki, a ceny rosły. W końcówce ubiegłego roku błyskawicznie rosnąca inflacja już nas przerażała. Jakby było mało nieszczęść, w lutym tego roku Rosja najechała na Ukrainę. Efektem wojny stał się kolejny silny impuls inflacyjny, spowodowany skokowym wzrostem cen gazu i ropy oraz sankcjami nałożonymi na agresora i pomagającą mu Białoruś. Handel z tymi krajami prawie zamarł. Co się wydarzy jeszcze? W otoczeniu jakich zagrożeń będzie działać nasza gospodarka?

Wojna wywołana rosyjską inwazją na Ukrainę zamyka pewien rozdział historii, który zaczął się wraz z upadkiem muru berlińskiego, a skończył razem z pierwszą bombą spadającą na Kijów. Ten rozdział historii nie trwał długo. Był czasem optymizmu i wiary w to, że postęp gospodarczy uczy ludzi mądrości, a wszystkie siły gospodarcze i intelektualne powinniśmy skierować przeciwko wspólnym wyzwaniom – zmianom klimatu, głodowi w wielu regionach świata, nierównościom w dostępie do wiedzy, dobremu wykorzystaniu i zapanowaniu nad burzliwie rozwijającą się technologią, która niemal z dnia na dzień zmieniała nasze życie. Był okresem, w którym wszyscy uważaliśmy, że wojny są już tylko reliktem przeszłości, że współczesne narody wiedzą, iż znacznie więcej zyskuje się na pokoju i współpracy niż na wyniszczającej walce. Okresem, w którym głównym zainteresowaniem ludzi nie były czołgi i bomby, ale smartfon, internet i sieci społecznościowe.

W roku 1999 amerykański dziennikarz Thomas Friedman napisał błyskotliwe zdanie, które stało się mottem dla tamtego czasu: „Żadne dwa kraje, które mają restauracje McDonald’s, nie toczyły ze sobą nigdy wojny”. Było ono wyrazem wiary, że wspólny interes, poczucie korzyści ze współpracy, możliwości wzrostu poziomu życia będą teraz dla ludzi ważniejsze niż kłótnie i spory. Dzisiaj, kiedy rosyjskie bomby niszczą restauracje McDonald’s na Ukrainie, a sieć zamyka swoich 850 lokali w Rosji, ta wiara należy do przeszłości. Jak wojna w Ukrainie zmieni świat, w którym żyjemy?

Świat współpracy czy świat konfliktu?

Najbliższe dziesięciolecia będą okresem ciągłej konfrontacji – ale nie między Zachodem a Rosją. Żyjemy i będziemy żyć w świecie konfliktu między USA a Chinami, w którym Rosja jest raczej pionkiem, a nie ważną figurą (supermocarstwowa pozycja Rosji jest dziś mrzonką Władimira Putina i jego rodaków, a nie realistyczną oceną…

Cybernetyczny świat, w którym hakerzy i rządy potajemnie handlują lukami zero‑day i zbroją się przed wojną, przez długie dekady pozostawał w ukryciu. Nicole Perlroth, dziennikarka pracująca dla „New York Timesa”, dociera do tego świata i przedstawia czytelnikowi niesamowite fakty dotyczące trwającego w cyberprzestrzeni wyścigu zbrojeń.

Dekadę po tym, gdy John P. Watters, amerykański przedsiębiorca i inwestor, sprzedał w 2005 r. swoją pierwszą spółkę iDefense firmie Verisign, zdecydował się na kupno firmy iSight zaangażowanej w wykrywanie i zapobieganie poważnym cyberzagrożeniom. W ciągu tego dziesięciolecia krajobraz zagrożeń uległ radykalnej przemianie. Firmy nie walczyły już tylko z cyberprzestępcami i hakerami amatorami; teraz musiały stawić czoła całym państwom uzbrojonym w nieskończone i jednocześnie zaawansowane zasoby. Dlatego Watters postawił sobie za zadanie zmobilizowanie największych prywatnych firm kontrwywiadowczych na świecie. Firma iSight zatrudniała 243 wyspecjalizowanych badaczy zagrożeń, z których wielu to dawni analitycy wywiadu, biegle władający rosyjskim, mandaryńskim, portugalskim i dwudziestoma innymi językami. Zdaniem Wattersa, gdyby iSight była rządową agencją kontrwywiadowczą, należałaby do dziesięciu największych tego typu instytucji na świecie. Naturalnie ze względu na tajny charakter prowadzonej przez nią działalności teza ta była niemożliwa do zweryfikowania.

Intrygujący mail

Kiedy późnym latem 2015 roku odwiedziłam iSight, Watters nosił koszule Tommy Bahama, kowbojki z krokodylej skóry i sypał wojskowymi analogiami. „Kiedy wkroczyliśmy do Iraku, to nie snajperzy byli odpowiedzialni za największe straty w ludziach – wyjaśniał. – Największym zabójcą były ukryte ładunki wybuchowe. Nie udało nam się wyprzedzić zagrożenia, dopóki sami nie zaczęliśmy pytać: »Kto produkuje bomby? Skąd biorą surowce? W jaki sposób detonują? Jak możemy znaleźć się wewnątrz tego obiegu, zanim jeszcze bomby zostaną tam umieszczone?«. Nasza działalność polega na śledzeniu handlarzy bronią i konstruktorów bomb, dzięki czemu możemy być o krok przed wybuchem i uniknąć uderzenia”.

Tego lata w biurach iSight spotkałam kilka znajomych twarzy. Endler i James już dawno odeszli, ale Greg McManus, stary znajomy, Nowozelandczyk, wciąż rozmontowywał kody w czarnym pokoju. Zauważyłam także kilka nowych osób. John Hultquist, potężny rezerwista z Tennessee, który służył w Afganistanie po 11 września, kierował teraz działem cyberszpiegostwa iSight. Hultquist bacznie obserwował Energetic Bear do chwili, kiedy rok wcześniej hakerzy nagle rozpłynęli się w cyberprzestrzeni. W dalszym ciągu jednak usiłował rozszyfrować ich motywacje. Tymczasem od kolegi z biura iSight w Kijowie otrzymał intrygujący mail.

Mail zawierał niewinnie wyglądający załącznik do programu Microsoft PowerPoint, który rzekomo zawierał listę sympatyków Kremla w Ukrainie. Autorzy maila zagrali na najgłębszych lękach Ukraińców. Od miesięcy na terenie Donbasu we wschodniej Ukrainie zaczęli pojawiać się rosyjscy żołnierze, którzy udawali turystów. Putin udawał głupiego, a tymczasem rosyjscy żołnierze zostali sfilmowani, jak transportują artylerię, systemy obrony powietrznej i uzbrojenie do swoich sympatyków we wschodniej Ukrainie. Teraz nadeszła wiadomość, która miała zawierać listę zamieszanych w sprawę osób. Sprytna przynęta.

W miarę narastania kryzysu humanitarnego rozsądne firmy podejmują działania, które mają pomóc pracownikom, m.in. zmieniając organizację pracy.

Owszem, dyrektor generalny uczył się o zimnej wojnie, dyplomacji, zbrojnych potyczkach i stosunkach międzynarodowych, ale… 30 lat temu, na dodatek w szkole biznesu. Teraz na własne oczy może się przekonać, czym jest kryzys geopolityczny.

W ciągu ostatnich 30 lat w wielu częściach świata toczyły się walki. Jednak w większości przypadków nie miały one wpływu na globalną gospodarkę, w tym handel, a liderzy nie musieli się martwić o wpływ politycznych machinacji na ich firmy.

To się zmieniło, gdy Rosja wysłała wojska do Ukrainy. Ci sami liderzy, wyczerpani dwuletnimi zmaganiami z pandemią, teraz muszą stawić czoła nowemu kryzysowi, nad którym nie mają absolutnie żadnej kontroli. To sytuacja, z jaką dyrektorzy generalni nie mieli nigdy wcześniej do czynienia – mówi emerytowany gen. William Mayville Jr, konsultant Korn Ferry, będący niegdyś zastępcą dowódcy United States Cyber Command. Mimo że wielu liderów nigdy nie miało okazji pełnić funkcji kierowniczych w czasach tego typu kryzysu, to – jak twierdzą eksperci – przydatne mogą się okazać lekcje wyniesione z zarządzania pandemią COVID‑19: szybkie działanie, ochrona zdrowia pracowników i precyzyjne komunikaty. Korn Ferry zapytał ekspertów z całego świata o ich punkt widzenia na te i inne działania, które mogą podjąć liderzy.

1. Upewnij się, że twoim pracownikom nic się nie stało

Jak twierdzą eksperci, bezpieczeństwo ma oczywiste pierwszeństwo przed wszystkim innym. Niektóre firmy wyczarterowały loty, aby zabrać pracowników i ich rodziny z regionu zagrożonego działaniami wojennymi. Inne przeniosły ludzi do bezpiecznych biur. Liderzy podejmują też inne działania, aby pomóc tym osobom, które nie mogą wydostać się z niebezpiecznego regionu, na przykład dostarczają im żywność i środki medyczne. Niektóre firmy kupiły telefony satelitarne dla pracowników przebywających w tych miejscach, w których jest problem z dostawami energii, a co za tym idzie – internetu komórkowego. Kilka firm poszło krok dalej, poza kwestie zapewnienia bezpieczeństwa, pomagając pracownikom w możliwości przesiedlenia się. Dlatego drukują i przechowują pracownicze dokumenty, takie jak umowy o pracę, dokumenty tożsamości czy dokumenty dotyczące nieruchomości, dzięki czemu objęci konfliktem ludzie mają z głowy przynajmniej te problemy.

2. Bądź na bieżąco z geopolityką

Prezesom i członkom zarządów płaci się za zarządzanie ryzykiem, ale poza firmami potrzebującymi niektórych surowców większość liderów w ostatnich latach dysponowała jedynie podstawową wiedzą na temat ryzyka geopolitycznego, przy okazji pochodzącą jeszcze rodem z zimnej wojny. Eksperci twierdzą, że ten okres już minął. Rozpoczęła się nowa era, która – o ile nie zapadną szybko jakieś decyzje – może trwać miesiące, a nawet lata. Podobnie jak w przypadku pandemii, tak i teraz liderzy też będą musieli zasięgać opinii ekspertów zewnętrznych, tym razem zapraszając do współpracy analityków specjalizujących się w ekonomii i stosunkach międzynarodowych, a nie w zdrowiu i bezpieczeństwie publicznym.

Wzmacnianie odporności instytucjonalnej jeszcze nigdy nie było tak ważne.

Rok 2020 był dla biznesu wyraźnym sygnałem ostrzegawczym. By dobrze prosperować w nadchodzącym dziesięcioleciu, firmy muszą rozwinąć odporność – zdolność stawiania czoła nieprzewidywalnym zagrożeniom lub zmianom, pozwalającą wyjść z nich jeszcze silniejszymi.

Poniższy artykuł przedstawia nasz punkt widzenia na zagadnienie odporności. Łatwo powiedzieć „buduj odporność”, lecz trudno ją zdefiniować, a jeszcze trudniej jest podjąć właściwe działania. W tej publikacji uzasadniamy potrzebę wypracowania odporności, definiujemy jej elementy składowe i przedstawiamy sposoby, jakie firmy mogą stosować, by stać się bardziej odpornymi.

Imperatyw odporności

Świat podlega coraz szybszym, nieprzewidywalnym i bezprecedensowym zmianom. Niezależnie od branży większość firm uparcie koncentrowała się na zyskach w krótkim i średnim okresie, zakładając przy tym, że warunki prowadzenia działalności gospodarczej pozostaną niezakłócone. Pandemia COVID‑19 udowodniła konieczność przyjęcia nowego podejścia.

Katastrofy różnego typu będą zdarzały się coraz częściej, przy czym staną się również mniej przewidywalne. Będą się pojawiać bardziej niespodziewanie i zapewne będą też inne od tego, czego możemy się spodziewać. Rewolucja cyfrowa i technologiczna, zmiany klimatyczne i niepewność geopolityczna będą odgrywać znaczącą rolę (zobacz ramkę Kryzysy stają się coraz częstsze i bardziej dokuczliwe).

Rewolucja cyfrowa zwiększyła dostępność danych, intensywność różnych powiązań, szybkość podejmowania decyzji. Stanowi to obietnicę przemian, lecz wiąże się również z możliwością wystąpienia awarii na dużą skalę, a także wzrostem liczby…

„Nie lękajcie się” – powiedział Joe Biden, prezydent Stanów Zjednoczonych, podczas wizyty w Warszawie 26 marca 2022 roku. Nawiązując do słów Jana Pawła II, Biden chciał podkreślić trwałość sojuszu polsko‑amerykańskiego. Niezależnie od tego, czy groźba ataku na Polskę jest realna, lęk pozostaje obecny.

Strachem podszyte są także relacje biznesowe. Firmy zastanawiają się, czy wybrać zyski czy honor, czy wycofać się z Rosji, czy narazić się na protesty konsumentów. Producenci żywności spoglądają na największy spichlerz Europy, Ukrainę, która, choć nie upadła, mocno krwawi. To samo dotyczy przemysłu metalurgicznego. Sankcje, które objęły Rosję i Białoruś, wpływają na import surowców, nie tylko takich jak gaz czy ropa. Drastycznie wzrosły ceny drewna i stali. Ubyło natomiast pracowników – spora część pracujących w Polsce Ukraińców wróciła do kraju, a gros z nich pracowało w sektorze budowlanym i transportowym.

Geopolityka odciska piętno na biznesie. Podwyższone ryzyko geopolityczne zwiększa skalę wyzwań, takich jak odpływ inwestycji i zabezpieczenie finansowania przedsiębiorstw, zmienność kursowa wpływająca na handel zagraniczny. Zdaniem wielu ekspertów, już miesiąc wojny może powodować zakłócenia dla biznesu mocniejsze niż cała dwuletnia pandemia. Według badania CEO Outlook Survey 2022, przeprowadzonego w Polsce i na świecie przez firmę doradczą EY w lutym tego roku, prezesi w Polsce częściej niż średnia światowa uznają napięcia geopolityczne za ryzyko dla biznesu (odpowiednio 23 i 18%). To właśnie zawirowania są największym wyzwaniem dla polskiego biznesu (większym niż kryzys klimatyczny czy potencjalne kolejne fale pandemii).

Rosyjska inwazja i ukraiński exodus

Po ponad miesiącu rosyjskiej inwazji (w momencie pisania tego tekstu) widać, że Rosja nie jest w stanie wygrać tej wojny.

W obliczu przerażających wiadomości o wojnie i zniszczeniu, które napływają z Ukrainy, trudno uwierzyć, że ukraińskie firmy nadal prowadzą interesy. Jednak, jak wyjaśnia Oleksii Tsymbal, Chief Innovation Officer w MobiDev, jego firma zabezpieczyła biznes i cały czas pracuje, także na rzecz wsparcia Ukraińców i ich kraju.

Nie jesteśmy w stanie wyrazić, jak bardzo dziękujemy, że zgodził się pan podzielić z nami swoją historią. Zacznijmy od tego, jak wygląda teraz każdy dzień?

Pierwszą rzeczą z samego rana jest sprawdzenie wiadomości z nadzieją, że przeczytam o traktacie pokojowym, mniejszej liczbie ofiar i sukcesie naszych wojsk oraz polityków. Następnie kontaktuję się z rodziną i przyjaciółmi, zwłaszcza tymi, którzy wciąż znajdują się w pobliżu strefy walki. Tak zaczyna się poranek wielu Ukraińców.

Oleksii Tsymbal 
Chief Innovation Officer w MobiDev. Prowadzimy firmę zajmującą się inżynierią oprogramowania z biurami w USA, Ukrainie i Polsce.

Zarówno na wojnie, jak i w biznesie to, czy odniesiemy sukces, zależy w dużym stopniu od tego, czy dobrze się przygotujemy. Na polu walki trudno działać bez przemyślanej wcześniej strategii, ale też bez zaplecza w postaci wykwalifikowanych żołnierzy. W biznesie nie sposób osiągnąć sukcesu bez zdefiniowanych celów i zasobów potrzebnych do ich realizacji. Oto czego wojna w Ukrainie może nauczyć menedżerów.

Sun Tzu w Sztuce wojny pisał: „Kto często działa z zaskoczenia, często wygrywa”. Nic więc dziwnego, że gdy 24 lutego 2022 roku Rosja rozpoczęła pełnowymiarową inwazję na Ukrainę, świat wstrzymał oddech. Wielu obserwatorów z przerażeniem patrzyło na te działania, obawiając się o przyszłość niepodległego kraju, który miał nie mieć szans z rosyjską armią. Potem wiele osób przecierało oczy ze zdumienia. Otóż pozimnowojenna strategia rosyjska zderzyła się z niespodziewaną reakcją strony ukraińskiej. Napastnik zakładał, że nikt nie będzie bronić terytoriów ukraińskich, tymczasem w zaatakowanym narodzie obudził się duch walki. Niezależnie od tego, jak potoczą się losy tej wojny, jej początki mogą inspirować liderów i stanowić dla nich ważną lekcję na przyszłość.

STANISŁAW KOZIEJ Generał brygady Wojska Polskiego, nauczyciel akademicki i urzędnik państwowy profesor nauk wojskowych. W latach 2005–2006 wiceminister obrony narodowej, w latach 2010–2015 szef Biura Bezpieczeństwa Narodowego.

Kiedy pojawiają się przełomowe wydarzenia polityczne lub kryzysy, firmy często skłaniają się ku myśleniu bardzo krótkoterminowemu. Jeśli przez brak myślenia długoterminowego i nieprzygotowanie dokonają błędnego rachunku strategicznego dotyczącego tego, jak powinny działać, mogą ponosić konsekwencje latami. Dlatego warto już dziś się przygotować do działania w świecie, który po wojnie wyłoni się w nowych konfiguracjach politycznych i ekonomicznych.

Niels Bohr, duński fizyk i noblista, zażartował, że „prognozowanie jest trudne, zwłaszcza gdy dotyczy przyszłości”. Od siebie dodam, że robi się jeszcze trudniejsze, kiedy pytania o przyszłość padają w samym środku toczącego się konfliktu zbrojnego, którego potencjalny dalszy przebieg, rezultaty, a także to, co najtrudniejsze, czyli sposób zakończenia i związane z tym konsekwencje, pozostają wielką niewiadomą. Prognoza, którą przedstawiam, powinna więc być traktowana jako pewna wizja, a prawdopodobieństwo jej ziszczenia się trudno określić, bo w świecie wokół nas jest bardzo dużo niepewności.

Wojna ma korzenie w przeszłości

Na obwolucie dwunastu esejów, wznowionej w 2010 roku przez Harvard Business Press książki Toward the Next Economics and Other Essays Petera F. Druckera, czytamy: „Menedżer dzisiaj musi funkcjonować w centrum burzy zachodzących istotnych zmian społecznych, które w dramatyczny sposób zmieniają relacje między gospodarką, biznesem, polityką i konsumentami. Zrozumienie tych wszystkich zmian i zarządzanie w ich trakcie wymaga perspektywy, która wychodzi poza to, co tu i teraz i pozwala odpowiedzieć na pytania, jak się tu znaleźliśmy i dokąd zmierzamy”. Owa „burza zachodzących zmian”, która w 2010 roku wydawała się słabnąć wraz ze słabnięciem przejawów kryzysu finansowego, rozszalała się na nowo. Najpierw razem z pandemią COVID‑19, a gdy znowu wydawało się, że najgorsze już za nami, agresja Rosji na Ukrainę pokazała, że burza przycichła tylko na chwilę.

W przytoczonym cytacie jest jeszcze coś bardzo istotnego. Chodzi o to, że myśląc o przyszłości, powinniśmy także spojrzeć w przeszłość, bo historia nie jest zbiorem kolejnych, definitywnie zamkniętych „rozdziałów”. To, co było, w znacznej mierze wpływa na to, co jest i to, co będzie. Obecna sytuacja jest następstwem tego, co działo się w całym okresie po upadku muru berlińskiego oraz upadku i rozpadzie ZSRR.

W początkach okresu traktowanego jako czas kończący zimną wojnę wydawało się, że zwłaszcza doświadczona zbrojnymi konfliktami Europa, poza jej bezpośrednimi uczestnikami wojny na Bałkanach, ma szansę na urzeczywistnienie idei jedności od Atlantyku do Uralu. Nie w sensie geograficznym, ale w rozumieniu kontynentu, który byłby dla innych przykładem harmonijnej współpracy i współistnienia różnych państw i narodów, niezależnie od dzielących je różnic.

Brutalna napaść Rosji na Ukrainę to nie tylko cierpienia broniącego się narodu i przetasowania o naturze geopolitycznej. To również pogłębienie gospodarczych skutków pandemii i dramatyczne zakłócenia na rynkach paliw, transportu i żywności. Jak w tych kryzysowych realiach odnajdują się polskie przedsiębiorstwa?

Jeszcze nie wyszliśmy na dobre z pandemii, a już dotknął nas kolejny potężny kryzys. Niby można go było przewidzieć, gdyż imperialne ambicje Rosji i nienawiść wobec Ukrainy znane są nie od dziś, a jednak po aneksji Krymu mało kto wierzył w agresję i zbrodnie aż na taką skalę. Zbrodnie popełnione na cywilach w Buczy, Borodziance i Irpieniu poruszyły cały cywilizowany świat i zapewne wiele osób zadaje sobie pytanie, dlaczego ludzkość nie potrafi się uczyć na błędach i znowu doszło do tragedii, o której kilkadziesiąt lat temu mówiono: „Nigdy więcej!”.

W tle zbrodni popełnianych przez Rosję problemy gospodarcze mogą się wydać mało istotne. Ale to gospodarka jest najsilniejszym orężem wolnego świata i siła ekonomiczna Zachodu pozwala na osłabianie potencjału militarnego Rosji i dostawy broni do Ukrainy. Dlatego tak istotna stała się dla zachodnich, w tym i polskich, przedsiębiorstw umiejętność przetrwania tego okrutnego dla Ukraińców kryzysu. I tu umiejętność wyciągania lekcji z kryzysu może okazać się bezcenna.

Efekt domina

Sankcje nałożone na agresora przez Zachód spowodowały, że firmy praktycznie na całym świecie muszą przygotować się na jeszcze wyższą inflację, wzrost cen surowców, zakłócenia w swoich łańcuchach dostaw oraz skoki na rynkach finansowych i towarowych. Z perspektywy biznesu wojna w Ukrainie już ma charakter globalny, choć jej skutki nie są jeszcze w pełni odczuwalne. Na razie skaczą ceny ropy, gazu i innych surowców kopalnych, ale to dopiero początek rajdu cenowego. Różnego rodzaju efekty domina obejmą coraz większe obszary rynku i uderzą w różne sektory na różne sposoby. Wzrosty cen energii przełożą się na koszty transportu, a to rozniesie się na cały rynek.

Problem w tym, że gaz to niejedyny obszar rynku, który zostanie zakłócony i przyniesie daleko idące konsekwencje dla polskich firm i konsumentów. Rosja wytwarza dwie trzecie światowej produkcji nawozów na bazie azotanu amonu i nie ulega wątpliwości, że kolejne miesiące przyniosą nie tylko dalszy wzrost cen nawozów, ale i ich mniejszą podaż. Ceny nawozów przeniosą się na ceny żywności, a te już biją rekordy. Pojawi się zatem problem m.in. z paszą dla zwierząt hodowlanych. Na dodatek Ukraina i Rosja są czołowymi producentami zbóż, w tym pszenicy oraz kukurydzy, i nie wiadomo, jak przebiegną zasiewy na wiosnę.

Transport produktów spożywczych odbywał się w dużym stopniu przez Morze Czarne, czyli szlak, który jest dziś zamknięty. Z punktu widzenia światowego bezpieczeństwa żywnościowego jest to bardzo poważny problem, ponieważ pszenica, obok ryżu, jest najważniejszym produktem żywnościowym. Braki pojawią się też wśród produktów przetworzonych, takich jak choćby oleje roślinne, głównie słonecznikowy, którego z kolei Ukraina jest największym producentem na świecie. Podrożeją nawet napoje gazowane w wyniku wzrostu cen CO2 i aluminium używanego w puszkach. Kolejne zagrożone obszary można wymieniać bardzo długo, a lista zapewne nigdy nie będzie kompletna, bo wystarczy przypadkowe pchnięcie jednej kostki domina, by położyć pokotem całą precyzyjną gospodarczą układankę.

Zagrożenia w surowcach

Świat stawia przed przedsiębiorcami wyzwania, z jakimi wcześniej nie musieli się mierzyć. Doskonale to wiedzą polskie firmy, które mocno odczuły skutki pandemii. Jednak biznes szybko się zaadaptował do nowych warunków i 2021 rok przyniósł mocne odrobienie poniesionych wcześniej strat, a niektóre sektory nawet notowały rekordowo wysokie wyniki. Według badań ICAN Research, co piąte przedsiębiorstwo oceniało swoją sytuację pod koniec 2021 roku jako bardzo dobrą i spodziewało się dalszego wzrostu. Niestety, świętowanie sukcesu nie trwało długo. Wojna w Ukrainie przyniosła kolejny kryzys. Aby ocenić, jak polskie firmy odczuły kryzys wywołany przez najazd Rosji na Ukrainę, redakcja „ICAN Management Review” oraz ICAN Research przeprowadziły w marcu br. badanie wśród polskich przedsiębiorstw (zobacz ramkę O badaniu). Spodziewaliśmy się, że olbrzymia większość respondentów skupi się na zagrożeniu. I rzeczywiście – łącznie aż 92% z nich uznaje ten straszny kryzys za zagrożenie dla swojego biznesu, ale… dla 48% respondentów wojna za naszymi granicami jest zarówno zagrożeniem, jak i szansą. Natomiast 8% respondentów dopatruje się szansy na rozwój.

Gdzie zatem firmy widzą dzisiaj największe zagrożenia? Respondenci najbardziej obawiają się wzrostu cen surowców. Dynamika cen na rynkach towarowych stoi dziś pod dużym znakiem zapytania, co wywołuje obawy wśród przedstawicieli budownictwa i wielu gałęzi przemysłu. Trudno jest bowiem przewidzieć, kiedy i w jakim stopniu wyhamuje rynek w związku z rosnącymi kosztami i cenami towarów i usług. W tej sytuacji połowa badanych firm obawia się spadku lokalnego popytu.

Szczególnie obawy wywołują turbulencje związane z łańcuchem dostaw. Połowa firm obawia się również konsekwencji zamknięcia sprzedaży na rynku ukraińskim i rosyjskim oraz osłabienia dynamiki popytu na innych rynkach wschodnich. Niestety, model polskiego eksportu opierał się przez wiele lat na skalowaniu modeli biznesowych przedsiębiorców właśnie w tym kierunku, co było skuteczne ze względu na bliskość kulturową i transformacyjne modele gospodarek (zobacz ramkę Wymiana handlowa Polski z Ukrainą i Rosją).

Złożoność świata, w którym funkcjonują organizacje, sprawia, że zmiana staje się stałym elementem ich funkcjonowania. Naukowe podejście pozwala sprostać wyzwaniom, które niesie ta sytuacja.

Doszliśmy do punktu, w którym zmienia się nasze rozumienie zmian. Obecnie można mówić o czymś, co najlepiej nazwać wschodzącą nauką o zmianie — zwłaszcza o złożonej, transformacyjnej zmianie, która musi zachodzić częściej, w szybszym tempie, a nawet w warunkach większej niepewności.

Ta nowa dziedzina mówi nam wiele o tym, dlaczego ludzie mają trudności ze zmianami, dlaczego tylko nielicznym udaje się przez nie przejść i co w związku z tym robią inaczej, a także jak możemy wykorzystać tę wiedzę w naszych własnych organizacjach. Ta wyłaniająca się nauka — wraz z zestawem koncepcji, zasad i taktyk — wywodzi się z trzech głównych źródeł. Pierwsze obejmuje badanie jednostek: a konkretnie naszej „natury ludzkiej” oraz oporu wobec zmian lub zdolności do ich wprowadzania. Opiera się na badaniach przeprowadzanych od wieków, które ostatnio zostały znacznie wzbogacone o nowe materiały z dziedziny nauk o mózgu.

Drugie źródło obejmuje badania nad nowoczesną organizacją, które nabrały rozpędu w latach trzydziestych i czterdziestych ubiegłego wieku. Książka The Concept of the Corporation autorstwa Petera Duckera była pierwszym wyraźnym przykładem tych prac. Niektóre bardzo pouczające projekty w tym obszarze pojawiły się w ostatniej dekadzie. Trzecie źródło to obecne badania nowoczesnych organizacji i ludzi, którzy w nich działają i próbują wprowadzać zmiany, wraz z komentarzami na temat wyników i spekulacjami na temat przyczynowości. Pierwsze przykłady takich opracowań można znaleźć już w latach pięćdziesiątych ubiegłego wieku, ale większość informacji z tego zakresu jest znacznie nowsza. Wzmożona praca nad zmianą wewnętrzną i przywództwem w dużym stopniu pokrywa się ze wzrostem tempa zmian kontekstowych skupionych wokół organizacji.

„Okablowanie” człowieka – wbudowany system przetrwania i rozwoju

Chociaż od wieków mówimy o ludzkiej naturze, dopiero od niedawna jesteśmy w stanie połączyć intensywne badania obserwacyjne z metodami, które są w stanie odwzorować mapę połączeń nerwowych w mózgu. Implikacje tego nurtu badawczego mogą być ogromne, co pokażemy w naszej dyskusji na temat strategii, transformacji cyfrowej, restrukturyzacji, zmian kulturowych, fuzji i przejęć, skalowalnej zwinności oraz szeroko zakrojonych inicjatyw społecznych.

Skupiając się na prosperowaniu w coraz szybciej zmieniającym się i złożonym świecie, możemy zauważyć, że najbardziej użytecznym obrazem, który wyłania się z tych badań, wcale nie jest sposób, w jaki większość osób myśli o ludzkiej naturze. Zdecydowana większość ludzi ma bowiem tendencję do poważnego niedoceniania siły naszego wbudowanego instynktu przetrwania i tego, jak może on nieumyślnie stłumić naszą zdolność do szybkiego dostrzegania możliwości, wprowadzania innowacji, adaptacji, przewodzenia i zmiany na lepsze. Ludzie mają w sobie coś, co nazywamy kanałem przetrwania. Jest to biologiczny odpowiednik systemu radarowego, który nieustannie wypatruje zagrożeń. Na początku, bardzo dawno temu, były to prawdopodobnie głównie zagrożenia fizyczne. Dzisiaj ten sam podstawowy „sprzęt” jest zaprogramowany przez społeczeństwo i osobiste doświadczenia, aby być wyczulonym na zagrożenia zawodowe, ekonomiczne, psychologiczne i inne, które uważamy za szkodliwe dla naszego dobrobytu.

John P. Kotter, emerytowany profesor Harvard Business School, jeden z największych autorytetów w dziedzinie zarządzania zmianą, przekonuje, że dzięki rozproszonemu przywództwu i zwinnym metodologiom współczesne organizacje mogą i powinny dostosowywać się do stale zmieniającego się otoczenia. O tym, jak robić to w praktyce, mówią nam Gaurav Gupta i Vanessa Akhtar, współautorzy jego najnowszej książki Change – How Organizations achieve Hard‑to‑Imagine Results in Uncertain and Volatile Times. ICAN Institute właśnie wydaje jej polską edycję

Paweł Górecki: Rośnie przepaść pomiędzy rozmiarem i złożonością zmian zachodzących na zewnątrz organizacji a zdolnością dopasowania się do tych zmian w samych organizacjach – piszecie państwo już w jednym z pierwszych rozdziałów książki. Jakie czynniki sprawiają, że przepaść ta się powiększa i w jakim stopniu przyczyniają się do tego ostatnie wyzwania związane z pandemią czy wojną w Ukrainie?

Gaurav Gupta: Kluczową rolę w powiększaniu się tej przepaści odgrywają trzy czynniki. Pierwszym jest technologia, rozumiana zarówno jako narzędzia ułatwiające komunikację i rozpowszechnianie informacji na cały świat (internet, media społecznościowe), ale także jako osiągnięcia techniczne, które zmieniają sposób wykonywania pracy, a więc na przykład automatyzacja. Myślę, że nie widzieliśmy takiej skali zmian sposobów wykonywania pracy od czasów rewolucji przemysłowej. Drugim czynnikiem wpływającym na poszerzanie się wspomnianej przepaści jest globalizacja, której tempo w ciągu ostatnich dekad przyspieszyło. Skutki tego zjawiska widać choćby w kontekście wspomnianej przez pana wojny w Ukrainie. Świat jest tak połączony, że skutki konfliktu zbrojnego w jednym regionie praktycznie odczuwalne są we wszystkich krajach. Trzecim czynnikiem są zmieniające się oczekiwania klientów i pracowników. I tu też warto powołać się na przykład wojny w Ukrainie. Błyskawiczne wyjście z rynku rosyjskiego było dla firm koniecznością, bo presja ze strony klientów i pracowników była ogromna. Myślę, że 20 lat temu reakcja firm nie byłaby tak natychmiastowa. Choć jednak te zmiany w świecie zewnętrznym zachodzą szybko, wiele firm wciąż działa po staremu, gdyż nie jest w stanie dostosować się do zmieniającego się świata. Vanessa Akhtar: Dodałabym jeszcze, że ponieważ nowe technologie i globalizacja przyspieszają zmiany, tworzenie planów na lata czy nawet miesiące do przodu przestaje mieć sens. Niestety, wiele organizacji wciąż nie przyjmuje tego do wiadomości, tworzy dalekosiężne plany i próbuje je realizować, przez co wspomniana przepaść jeszcze bardziej się powiększa

.

Potęgę pluralizmu doskonale widać w sferze gospodarczej. Idea gospodarki rynkowej opiera się na tym, że uczestnicy rynku mogą postępować w sposób, który ich zdaniem najlepiej służy ich interesom.

U zarania ery informacyjnej dominującą rolę odgrywało amerykańskie Wschodnie Wybrzeże. Telefoniczny gigant AT&T miał swoją siedzibę w New Jersey. Elektroniczna potęga GE rozrastała się z Connecticut. Komputerowy potentat IBM podbijał świat z Nowego Jorku, podobnie zresztą jak to czyniły Kodak w dziedzinie fotografii i Xerox na rynku kserokopiarek. Wzdłuż bostońskiej Route 128 roiło się od firm. W 1959 roku pracowało tam trzy razy więcej fachowców od technologii niż w Dolinie Krzemowej, która jednak do 1990 roku zdołała przejąć status głównego technologicznego zagłębia. I to właśnie tam powstawało trzykrotnie więcej nowych miejsc pracy. Jak do tego doszło?

Stało się tak dlatego, że technologiczni giganci ze Wschodniego Wybrzeża trzymali się schematów zarządzania typowych dla instytucji rządowych. To były mocno scentralizowane monolity. Światem korporacji rządzili wówczas panowie w szarych garniturach. Firmy z Route 128 – a wśród nich dawno już zapomniane Digital Equipment Corp., Apollo Computer oraz Wang Labs – funkcjonowały jako mocno sformalizowane i zhierarchizowane organizacje, w których proces decyzyjny odbywa się na górnych szczeblach struktury, a informacje są raczej chronione niż udostępniane poza firmę. Rynek pracy nie sprzyjał częstym zmianom miejsca zatrudnienia. Brak mobilności skutkował większym naciskiem na trwanie przy dotychczasowych rozwiązaniach wypracowanych przez firmę i ograniczał kontakt z pomysłami z zewnątrz. Jak podkreśla teoretyczka biznesu AnnaLee Saxenian w swojej ważnej książce Regional Advantage, w tych organizacjach ceniono stabilizację, nie nowinki.

Dolina Krzemowa stała się tymczasem domem całego zbioru niewielkich i bardzo elastycznych firm, które konkurowały ze sobą i aktywnie poszukiwały nowych pomysłów. Nie było tu dominujących graczy, początkujące firmy działały w rozproszeniu, powszechnie ceniono gotowość do podejmowania ryzyka. Rywalizacja konkurencyjna sprowadzała się do prowadzenia kolejnych drobnych eksperymentów, na których wszyscy się uczyli. Pracownicy z różnych firm spotykali się po pracy i wymieniali pomysłami, a rynek zachęcał do częstej zmiany miejsca zatrudnienia – dzięki czemu firmy miały dostęp do szerszego wachlarza specjalistów. Skutek był taki, że pod względem innowacyjności i wydajności pracy rozdrobniona Dolina Krzemowa biła na głowę konformistyczne Wschodnie Wybrzeże.

Jak twierdzą historyk gospodarki Joel Mokyr i antropolog Jared Diamond, proces ten można by porównywać do rywalizacji gospodarczej między Chinami a Europą na przestrzeni ostatnich mniej więcej dwóch tysięcy lat. Przez większość historii Azja dominowała nad zaściankową i prymitywną Europą pod względem postępu naukowego i gospodarczego. Aby w pełni docenić znaczenie pluralizmu ram myślowych w historii społeczeństw, warto jednak cofnąć się do roku 221 p.n.e.

Piotr Krawczyk, dyrektor sprzedaży firmy APSystemy, z niedowierzaniem spojrzał na ekran telefonu 
– To już przechodzi wszelkie pojęcie – powiedział podenerwowanym głosem do siedzącej za kierownicą samochodu Marzeny Pileckiej, zarządzającej działem marketingu. – Jak mam utrzymać plany sprzedażowe, jeśli pozbawiają nas naszej najsilniejszej broni? Gdzie mamy pozyskiwać klientów, jak nie na targach? – Ale co się stało? Odwołali kolejną imprezę? – spytała Marzena. – Tak – odpowiedział Piotr, patrząc na ekran komórki. – I to nie jakąś kolejną, a targi w Monachium, na których mieliśmy zaprezentować nasze nowe sterowniki programowalne (PLC) i panele operatorskie (HMI).

– A wszystko mieliśmy dopięte na ostatni guzik… Tyle pracy na marne… I kasy na stoisko, i prezentacje… Obydwoje wracali właśnie ze spotkania z przedstawicielami Działu Innowacji i Rozwoju, który miał siedzibę pod Wrocławiem. Podczas spotkania szef tego ośrodka, Hugo Fischer, zaprezentował im imponującą funkcjonalność nowych urządzeń przeznaczonych do automatyzacji i obsługi obiektów przemysłowych i budynków mieszkalnych. Nowoczesne sterowniki nie tylko wyróżniały się na tle dotychczas stosowanych, ale też gwarantowały elastyczność programowania, co miało zapewnić firmie wykonanie dużego kroku w tak popularnych kierunkach jak smart home i smart city. Firma, specjalizująca się dotychczas w produkcji i serwisowaniu zaawansowanych rozwiązań służących monitorowaniu, sterowaniu i zarządzaniu pracą szerokiej gamy maszyn i linii produkcyjnych, wkraczała na nowe i obiecujące rynki. Niestety, odwołane targi mocno te plany skomplikowały.

– Co możemy zrobić w tej sytuacji? Jest bardzo prawdopodobne, że kolejne imprezy spotka podobny los – powiedziała Marzena, przerywając przedłużającą się ciszę. – Nie mamy wyjścia. Musimy udrożnić inne kanały dotarcia do klientów

– Ale to jest absurd. – Piotr wyraźnie nie mógł dojść do siebie po lekturze maila. – Przecież większość z nas jest zaszczepiona. Wystarczy wprowadzić obowiązek okazania paszportów covidowych i ryzyko pandemiczne drastycznie spadnie. Po co od razu odwoływać całe targi?
– Nic na to nie poradzisz. Niemcy są konsekwentni i w tym akurat obszarze bezkompromisowi.
– No tak, można się było tego spodziewać, jak przestali wpuszczać kibiców na stadiony. To przykry widok, patrzeć na grę przy pustych trybunach.
 – Przykra to będzie mina prezesa, jak mu czegoś nie zaproponujemy – odpowiedziała Marzena.

Po tym podsumowaniu obydwoje zaczęli szukać w nowych rozwiązań. Niestety, do końca podróży nic ciekawego im do głowy nie przyszło.

Szewc bez butów

Prezes Daniel Kownacki faktycznie miał nietęgą minę, gdy dowiedział się o odwołaniu targów w Monachium. Wiązał z nimi sporo nadziei i sam osobiście zaangażował się w organizację wyjazdu. Teraz musiał odwoływać szereg spotkań umówionych z dotychczasowymi partnerami. Niestety, przepadły też debaty, w których miał wziąć udział jako sponsor i partner merytoryczny. Szkoda była tym większa, że w jednej z debat mieli uczestniczyć przedstawiciele urzędów miejskich, a wejście w działania związane ze smart city dawało nadzieję na przyspieszenie wzrostu APSystemów.

Wszyscy jesteśmy dotknięci emocjonalnymi i fizycznymi konsekwencjami pandemii oraz wybuchu wojny w Ukrainie. I choć firmy coraz częściej troszczą się o zdrowie swoich ludzi, ich inicjatywy nie zawsze trafiają na podatny grunt. Jak sprawić, by pracownicy korzystali z oferowanej im pomocy?

JUŻ ROK 2019 CHARAKTERYZOWAŁ SIĘ wysokim tempem pracy ze względu na problemy z dostępnością pracowników i dużą konkurencję. Kolejne dwa lata były naznaczone pandemią, która wycieńczyła nas i psychicznie, i fizycznie. Wymęczeni, z nadzieją na chwilę oddechu i powrót normalności, wkroczyliśmy w 2022 rok, w którym najpierw borykaliśmy się ze zmianami podatkowymi wprowadzanymi w ramach Polskiego Ładu, a potem spadły na nas katastrofalne wiadomości o wojnie w Ukrainie. Wszystkie te zakłócenia wpłynęły na, i tak już nie najlepsze, psychiczne samopoczucie wielu osób i będą mieć zapewne dalekosiężne konsekwencje dla nas na wielu płaszczyznach.

A prognozy dotyczące zdrowia psychicznego już przed pandemią nie były optymistyczne. Według WHO, do roku 2030 depresja stanie się najpowszechniejszą chorobą na świecie. Na polskim podwórku nie wygląda to lepiej. Jak wynika z raportu Zdrowie psychiczne w środowisku pracy, zrealizowanego w ramach kampanii „Zrozum, Poczuj, Działaj” Pracodawców Rzeczypospolitej Polskiej i Grupy Artemis, skarżymy się na wypalenie zawodowe (85%), depresję i inne zaburzenia nastroju (78%), zaburzenia nerwicowe/ lękowe (59%) oraz zaburzenia adaptacyjne związane ze stresem (41%).

– Każdy kryzys to inne wyzwania. COVID oznaczał epidemię samotności, Polski Ład – niepokój dotyczący osobistych finansów. Wojna spowodowała lęk o bezpieczeństwo własne i najbliższych. W badaniach IBRIS przeprowadzonych w ostatnich dniach lutego 80% Polaków deklarowało, że boi się wojny i jej skutków. Liczba zgłoszeń, jakie trafiły do ICAS EAP, związanych z lękiem, przyjętych w 2022 roku już przekroczyła liczbę zgłoszeń w tej kategorii z całego roku 2021 – mówi Janusz Prendota, prezes firmy ICAS Poland, będącej dostawcą programów wsparcia pracowników (EAP) w Polsce.

Nowa oferta wartości dla pracowników

Ostatnie zakłócenia skłoniły pracodawców do zrewidowania sposobu, w jaki dbają o zdrowie pracowników. Z badania Kapitał Zdrowia (wspólnej inicjatywy Polskiego Stowarzyszenia HR oraz Związku Przedsiębiorców i Pracodawców) wynika, że czterech na pięciu przedstawicieli kadry zarządzającej zwiększyło wydatki na inwestycje w zdrowie zespołu w czasie pandemii. Wspieranie dobrostanu zyskało na znaczeniu, a wiele organizacji zasiliło swoje budżety przeznaczone na ten cel, wprowadziło nowe inicjatywy i nawiązywało współpracę z dostawcami. Sama pandemia znacząco wpłynęły na sytuację ludzi, ich tryb pracy i oczekiwania wobec pracodawców. Wielu z nas zaczęło jeszcze bardziej…

Social selling to podejście, w którym komunikujemy się z rynkiem przez naszych ludzi i ich ekspercki wizerunek. To on sprawia, że klienci wracają do naszych handlowców, ponieważ wiedzą, że to najlepsi specjaliści w swojej dziedzinie.

Kampanię sprzedażową dobrze jest zacząć od przyjrzenia się profilom handlowców i zaprojektowania ich tak, żeby pokazywały, że są ekspertami. Warto również zmodyfikować nagłówki w ten sposób, by nie pokazywały intencji sprzedażowej ich właściciela, bo użytkownicy nie są skorzy do przyjmowania zaproszeń od takich osób.

Handlowiec powinien zaczynać dzień nie od kawy, ale od publikacji na LinedInie, skomentowania postów swoich klientów, wysłania paru zaproszeń. To nie wymaga wielkiego poświęcania, a jest po prostu konieczne. Kiedy machina się rozpędzi, to poświęcony takim działaniom czas zwróci się np. w formie zaproszenia do napisania artykułu, zaproszenia na targi lub zapytania od klientów.

Aktywność na LinkedInie rekomendowałbym nie tylko osobom zdobywającym nowych klientów, ale też tym, które obsługują już pozyskanych klientów. Jeżeli uda nam się zbudować relację na tyle silną, że zamiast Pana Marka klient będzie dla nas po prostu Markiem, to zyskamy skrócenie cyklu sprzedażowego.

Jak nie zostać social spamerem

W przypadku firmy APSystemy sprawy zaszły za daleko. Doszło do falstartu połączonego ze zbyt agresywnymi działaniami. Marketingowcy zamienili się w social spamerów. Zabrakło początkowego ogrzania relacji, randkowania. Założono, że skoro odzywamy się do klienta, to on zechce rozmawiać o naszym produkcie. A co, jeśli nie chce, a my go agresywnie atakujemy? Nie oznacza to, że nie ma żadnej nadziei na kontrakt. Może być, ale np. dopiero za półtora miesiąca.

Dzisiaj musimy działać w modelu always on, czyli nigdy nie przestawaj nadawać. Chodzi o to, żeby doprowadzić do takiej sytuacji, że klient o nas będzie zawsze pamiętać, np. o tym, że pan X z firmy APSystemy zjadł zęby na obrabiarkach CNC. Można np. wysłać przykład firmy, która skorzystała z naszych usług automatyzacji produkcji, dzięki czemu zaoszczędziła na wdrożeniu oferowanego przez nas systemu automatyki przemysłowej i nic od klienta nie chcieć. Zacząć więc od dania czegoś wartościowego. I nawet jeśli taka osoba w żaden sposób nie zareaguje, to zapamięta, że istnieje firma, która się tym zajmuje.

Po wielu miesiącach przerwy stopniowo wracają targi i stacjonarne konferencje. Ale wypracowane przez czas pandemii rozwiązania zastępujące bezpośredni kontakt z klientem sprawdzą się także w postpandemicznej rzeczywistości. Ich wdrożenie może uodpornić firmę na inne turbulencje.

Odcięcie od targów spotkało się z próbą załatania tej dziury za pomocą cold callingu i masowegowysyłania ofert do potencjalnych klientów. Z jednej strony jest to bardzo racjonalnym działaniem opartym na przekonaniu, że być może część klientów właśnie w tej chwili potrzebuje naszego rozwiązania. Z drugiej strony problem polega na tym, że wszyscy chcieliby działać w ten sposób i oszczędzić na marketingu. Klient lub firma w momencie podejmowania decyzji zakupowej jest więc zarzucany dziesiątkami, może nawet setkami ofert. Jak ma spośród nich wybrać? Jedną ze strategii jest kierowanie się najbardziej konkurencyjną ceną, ale ona nie zawsze jest najważniejsza. Jeśli firma szuka bardzo specyficznego towaru lub rozwiązania, to może być w stanie sporo za nie zapłacić, nie oglądając się zbytnio na cenę.

Buduj konkurencyjność na zaufaniu

Walka w marketingu tak naprawdę toczy się o zaufanie. Żeby zrozumieć, w jaki sposób je zbudować, trzeba na proces sprzedaży spojrzeć z perspektywy kupującego. W przypadku automatyki przemysłowej nie jest przecież tak, że decyzja o zakupie zapada nagle. Zazwyczaj do takiej konkluzji prowadzi cała ścieżka zakupowa, na początku której klient definiuje swój problem lub potrzebę związaną np. z rentownością produkcji czy energochłonnością. Wówczas myśli, co może dalej zrobić: może np. zmienić dostawcę energii na tańszego, zmienić taryfę i produkować tylko w nocy albo zainwestować we własne źródło energii odnawialnej. Możliwości jest mnóstwo, a zakup konkretnego produktu jest tylko jednym z wielu rozwiązań danego problemu biznesowego. Większość tej ścieżki zakupowej kupujący przechodzą samodzielnie, edukując się przy użyciu dostępnych materiałów, zazwyczaj w powiązaniu z doradcą, który jest w stanie ich nawigować.

Załóżmy taką sytuację, że chcemy złożyć ofertę firmie, która przeszła tę ścieżkę edukacji, rozważyła wszystkie możliwości, uznała, że potrzeba jej automatyzacji linii produkcyjnej. Jednak nie przeszła jej z nami i teraz, kiedy otrzymuje naszą ofertę, patrzy na nią jak na jedną z wielu. Być może porówna ją z ofertami firm, z którymi miała już do czynienia, dzięki którym dowiedziała się czegoś o systemach produkcji i w tym czasie zbudowała do niej zaufanie. W takiej sytuacji klienci będą prawdopodobnie woleli podjąć współpracę z tymi, którzy w ich odczuciu są lepszymi ekspertami, a konkurencyjność cenowa może okazać się drugorzędna.

W złożonym, nieprzewidywalnym świecie utrzymanie równowagi i zdolności działania osób i zespołów staje się coraz większym wyzwaniem – Program Wsparcia Pracowników ICAS EAP pomaga pracownikom i zarządzającym skutecznie odpowiadać zarówno na problemy indywidualne, jak i kryzysy na masową skalę.

PARTNEREM MATERIAŁU JEST ICAS POLAND

Pracownicy borykają się z coraz większą liczbą problemów psychicznych, dlatego pracodawcy poszukują nowoczesnych sposobów na wspieranie ich na drodze do dobrostanu. Z pomocą przychodzą rozwiązania cyfrowe, takie jak aplikacja i platforma online Helping Hand.

GDY ZAPYTANO POLSKICH pracodawców i pracowników o to, jakie problemy natury psychicznej najczęściej dotykają osoby aktywne zawodowo, wśród odpowiedzi pojawiły się najczęściej: wypalenie zawodowe (85%), depresja i inne zaburzenia nastroju (78%), zaburzenia nerwicowe/lękowe (59%) oraz zaburzenia adaptacyjne związane ze stresem (41%). To wyniki badań nt. zdrowia psychicznego w środowisku pracy zrealizowanego w ramach kampanii „Zrozum. Poczuj. Działaj!” (kwiecień 2021).

PARTNEREM MATERIAŁU JEST HELPING HAND

Ostatnie dwa lata udowodniły, jak wielkie znaczenie dla dobrostanu pracowników mają świadome działania biznesu, które adresują nowe wyzwania i bieżące problemy społeczne. Większa aktywność fizyczna, skuteczniejsze radzenie sobie ze stresem, mniejszy negatywny wpływ lockdownów i pracy zdalnej na samopoczucie i kondycję fizyczną to tylko niektóre z korzyści, jakie odczuwają pracownicy firm zapewniających swoim zespołom dostęp do kart MultiSport.

W 2021 ROKU aż 72% mieszkańców Polski przyznawało, że zdrowie jest dla nich największą wartością, a ponad połowa zaznaczała, że w okresie pandemii dodatkowo zyskało ono na znaczeniu (wg sondażu Ipsos Covid 365+). Jednocześnie, jak wynika z badania MultiSport Index, aż 60% aktywnych zawodowo mieszkańców kraju oczekiwało od firm większego zaangażowania w zakresie wsparcia zdrowia i dostępu do różnorodnych form aktywności fizycznej. Wynik ten nie jest zaskakujący – według pracowników już samo wykonywanie obowiązków służbowych w nieodpowiednim środowisku pracy przyczynia się do powstawania negatywnych dla kondycji psychicznej i efektywności skutków, takich jak gorszy nastrój (50%), mniejsza motywacja (49%) i problemy z koncentracją (44%).

– Pandemia sprawiła, że zarówno pracodawcy, jak i pracownicy musieli mierzyć się z zupełnie nowymi wyzwaniami, odciskającymi piętno na życiu zawodowym i prywatnym. Liczne badania pokazują, jak bardzo negatywnie czas ten wpłynął między innymi na nasze zdrowie. Mamy wiele do zrobienia w tym zakresie, dlatego tak ważne jest obecnie wspieranie zdrowia psychofizycznego pracowników, pomoc w redukcji stresu oraz wielu innych symptomów charakterystycznych dla wypalenia zawodowego. Bez zdrowych, zmotywowanych i efektywnych pracowników nadrobienie strat pandemicznych i wzmocnienie kondycji firm będzie trwać znacznie dłużej – tłumaczy Bartosz Józefiak, członek Zarządu Benefit Systems.

Zdrowy tryb życia pracowników priorytetem pracodawców

Jak wynika z badania Kapitał Zdrowia, aż czterech na pięciu przedstawicieli kadry zarządzającej zwiększyło wydatki na inwestycje w zdrowie zespołu w czasie pandemii. Dla 41% decydentów ważna była promocja aktywności fizycznej. Dodatkowo implementacja prozdrowotnych benefitów odpowiada zarazem na oczekiwania zespołu i przekłada się na korzyści dla organizacji, upatrywane m.in. w większej efektywności i satysfakcji pracowników.

Ostatnie dwa lata znacząco wpłynęły także na produktywność zespołów – według Global Wellbeing Survey 2021, 42% pracowników doświadczyło pogorszenia stanu zdrowia psychicznego, 28% ma problemy z koncentracją w pracy, 20% potrzebuje więcej czasu na realizację obowiązków zawodowych, a 15% doświadcza problemów z rozumowaniem i podejmowaniem decyzji. – Dane te są wyjątkowo niepokojące i pokazują, jak wielkiego znaczenia nabiera dbanie o dobrostan pracowników, na który składa się dobra kondycja fizyczna i psychiczna. O tę pierwszą od dwóch dekad pomaga dbać Program MultiSport. W firmach oferujących karty MultiSport odsetek zatrudnionych, którzy ćwiczą 3–4 razy w tygodniu, był wyższy aż o 31 p.p. w porównaniu z całą populacją. Aż 80% użytkowników karty odczuwa jednocześnie pozytywny wpływ aktywności na samopoczucie, a 75% – na redukcję poziomu stresu. Z kolei, by odpowiednio zadbać o psychiczny dobrostan, w 2021 roku rozpoczęliśmy prace nad Programem MultiLife, wprowadzając takie usługi, jak: konsultacje z psychologami, warsztaty mindfulness oraz redukujące stres, narzędzia do rozwoju osobistego i zawodowego czy zdrowego odżywiania – wyjaśnia Bartosz Józefiak.

Wsparcie aktywności fizycznej korzystne dla gospodarki

Według Centre for Economics and Business Research, koszty pośrednie chorób wynikających z braku aktywności fizycznej, niezwiązane z opieką medyczną, a np. z poziomem absencji chorobowej, już w 2012 r. obciążyły polską gospodarkę na poziomie 1,3 mld euro. Obliczono również, że zmniejszenie liczby nieaktywnych fizycznie Polaków o jedną piątą pozwoliłoby zaoszczędzić 259 mln euro rocznie, a redukcja populacji nieaktywnych osób o 5% mogłaby obniżyć koszty pośrednie braku aktywności o około 65 mln euro w skali rokuIndeks górny 1¹. Z kolei Instytut Badań Strukturalnych szacuje, że wzrost odsetka Polaków wykonujących zalecenia WHO w zakresie aktywności fizycznej zaledwie o 10 punktów procentowych w całej populacji może przełożyć się na poprawę wskaźników zatrudnienia i około 2‑procentowy spadek liczby absencji pracowniczych. W efekcie może przynieść oszczędności dla gospodarki rzędu 1 mld złIndeks górny 2².

W czasie pandemii dług zdrowotny Polaków znacznie się powiększył, a poziomy absencji chorobowej biły niechlubne rekordy. W 2021 roku zaburzenia psychiczne i zachowania były powodem ponad 25 milionów dni absencji. – Zdrowie publiczne to obszar, w którym biznes od wielu lat odgrywał znaczącą rolę, zwłaszcza w zakresie profilaktyki zdrowotnej pracowników. Pandemia sprawiła, że ten wpływ, ta odpowiedzialność pracodawców jest jeszcze większa. Właśnie dlatego w czasie ostatnich dwóch lat wielu przedsiębiorców zainicjowało lub rozszerzyło działania wspierające dobrostan psychofizyczny pracowników i zamierza je kontynuować – mówi Bartosz Józefiak. To z kolei wpisuje się w oczekiwania pracowników – według globalnego raportu Edelman Trust Barometer 2021, ponad 60% badanych oczekuje od biznesu podjęcia działań skupionych na rozwiązywaniu problemów społecznych. Szczególną uwagę zwracają na nie przedstawiciele młodego pokolenia. Oczekują oni od organizacji działań na rzecz zmiany otoczenia, tworzenia innowacyjnych rozwiązań, produktów i usług, ale także zapewnieniem możliwości rozwoju oraz dbaniem o dobrostan pracowników. – Dla przedstawicieli wielu organizacji to ostatni dzwonek, by wdrożyć projekty ukierunkowane na dobrostan pracowników. Pandemia i jej konsekwencje udowadniają, że koszt zaniechania w tym obszarze – z punktu widzenia kondycji organizacji, jej pracowników oraz ogółu społeczeństwa – może już w niedalekiej przyszłości okazać się zbyt trudny do udźwignięcia. Na szczęście świadomość tego wyzwania stale wzrasta – podsumowuje Bartosz Józefiak, członek Zarządu Benefit Systems.

8 kwietnia 2022 roku w warszawskiej hali Koszyki powróciliśmy z wykreowanego przez pandemię świata wirtualnego do świata realnego. Pretekstem do organizacji stacjonarnego spotkania z naszymi prenumeratorami była premiera 14. numeru „ICAN Management Review”. W trakcie spotkania omówiliśmy dobre praktyki zarządzania w nieprzewidywalnym otoczeniu i przedstawiliśmy wyniki najnowszych badań nad wpływem wojny na polski biznes. W tych trudnych warunkach wiele firm pokazało, że wartość to dla nich nie tylko wycena rynkowa, a COVID‑19 to nie tylko pandemia, ale też cenne lekcje zarządzania kryzysowego, które pomogły osobom zarządzającym odnaleźć się w wojennych realiach.